JAN LUNDQUIST
- skrivninger og læsningerMorten Bay: Homo conexus – netværksmennesket
Homo conexus er en sludrende og selviscenesættende krønike, der beskriver uden at analysere, hylder uden at reflektere og er så ensidig, at den næsten bliver ligegyldig – og det er faktisk rigtig ærgerligt, for den kunne have udgjort en hjørnesten i forståelsen af netværkssamfundets mennesker…
Jagten på det ny!
”På de kommende sider vil du læse påstande om, at mennesket har taget et kvantespring i sin udvikling, der ikke er set siden renæssancen. At vores måde at opfatte os selv og vores verden omkring os er totalt forandret. At der findes en ny type menneske, der snart vil overtage arbejdspladserne, blive de nye kunder i butikkerne og stille helt nye sociale krav til hinanden.
Dette nye menneske er homo conexus. Netværksmennesket.
Udviklingen fra homo sapiens – det tænkende menneske – til homo conexus – det forbundne menneske – er en af de største revolutioner i nyere tid. Homo sapiens var defineret af evnen til at være bevidst om sig selv og tænke. Homo conexus er defineret af evnen til at ”netværke”.”
Således lyder det på første side af Bays bog Homo conexus – netværksmennesket. Kursiveringerne er mine, for præcis disse ord gør, at jeg fra at glæde mig til at læse bogen træder direkte ind i et rødt alertness-felt. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange filosofer, kunstnere, samfundsteoretikere mv. gennem de sidste 150 års modernitet er kommet med samme radikale påstande. Men det er mange. Og det er en del af modernitetens logik – eller tvang, om man vil – som ikke kun præger tænkningen, men gennemsyrer vores kulturelle, samfundsmæssig, økonomiske og politiske orden … det er ”jagten på det ny”. Uanset om det er et stykke nyt tøj, en ny mode, en ny teknologi, en ny tanke. Og i historiens ubarmhjertelige retrospektive lys er ufatteligt lidt ”nyt” – som i ”kvantespring”, ”totalt forandret”, ”de største revolutioner”. Det meste er ”nyt” som i ”nyt i dag, glemt i morgen”.
Så når Bay indleder som han gør, sætter han forventningerne på spidsen. Og Bay ved det godt, han skriver det direkte – bogen er dybt selvbevist – og det sætter ekstra fokus på, om forventningerne bliver indløst.
En ’krønikør’ går i gang
Morten Bay har valgt en hyggelig, let sludrende stil til at fortælle om homo conexus. Han skriver lidt om renæssancemennesket, Johan Gutenbergs opfindelse af bogtrykkerkunsten, lidt om Descartes, lidt mere om industrimennesket – fordi det er industrimennesket, der er ved at blive afløst af netværksmennesket – og leverer en masser af personlige historier… om hans barndomsven Flemming, om hans møde med tekst-tv, hans møde med Paul Baran (”Han fremstod, som jeg havde forestillet mig det – bare uden briller”), hans møde med Leonard Kleinrock (”en hyggelig splejs af en ældre herre, der ikke har mistet sin tykke, New York-jødiske accent”), hans møde med forskeren Ala Trusina (”en af den slags ultaheldige mennesker, der ikke bare har en vindende personlighed og ser godt ud, men også har en intelligenskvotient, de færreste kan følge med på”)… og, nå, ja, et utal af andre mere eller mindre berømte teknologier og personligheder.
Der er ingen tvivl om, at Bay er vidende og velskrivende. Han styrer sit stof med overblik, parallelhistorierne fletter sig ind i hinanden, de små anekdoter blander sig med de revolutionerende resultater – og det kunne være fint. Det matcher blot ikke min forventningshorisont. Jeg læser bogen, fordi jeg er interesseret i netværksmennesket og netværkssamfundet – og jeg er ærligt talt fuldstændigt ligeglad med Morten Bays forhold til tekst-tv og hvem han har mødt og ikke mødt og hvordan han har oplevet dem. Og jo – jeg er (i denne sammenhæng) også ligeglad med, hvordan mobiltelefonen gik fra at være en biltelefon til at blive en mobiltelefon, ligesom jeg synes, at det er overflødigt med de lange beskrivelser af, hvordan internettet fungerer. Og så er jeg allergisk over for paralleliseringen mellem kulturelle forhold og forhold vedrørende naturen, in casu: at netværkssamfundet har en biologisk ækvivalent i menneskets natur. Der er tale om netværk som fungerer på så vidt forskellige præmisser, at en sammenligning bliver kunstig, ligegyldig og misledende.
Det som på sin vis skal legitimere denne krønike fra renæssancen til i dag er, at Bay skriver, at homo conexus-kvantespringet har været længe undervejs – faktisk siden starten af 1900-tallet og det er et sammenfald af ”flere teknologier, forskningsresultater, kulturelle fænomener og hændelser […] populariseringen af mobiltelefonen[…] internettet […] udbredelsen af satellit-tv, prisfaldet på og udviklingen af hjemmecomputere og andre private teknologier, Berlin-murens fald og hele den følgende globalisering”.
Her knækker min film. Bay lægger hårdt ud med, at vi er vidne til en revolution, der ikke er set siden renæssancen. Som argumentation kører han frem med en løs vifte af eksempler på det han selv meget tåget omtaler som ”flere teknologier, forskningsresultater, kulturelle fænomener og hændelser” – alt sammen sovset ind i en personlig, anekdotisk krønike, en sludrende deskriptiv stil uden analyser og uden overbevisning. Og det er ikke godt nok, hvis man selvbevidst kører læserens forventninger i højeste gear.
Identitet: At være en god hub
Bay går ind i et forsvar for netværksgenerationen, fordi den er blevet beskyldt for at være den mest egoistisk, selvcentrerede, narcissistiske generation nogensinde. Det kan jeg godt lide. Og Bay leverer bl.a. følgende argumenter:
• Homo conexus har et kæmpeudbud af informationskilder til rådighed; derfor skal han/hun selv tage stilling til hvad der er sandt eller falsk, og det kan homo conexus, fordi der er både ansvar og kritisk sans tilstede
• Homo conexus har evnen til at absorbere og bearbejde store mængder af information lynhurtigt, herunder også evnen til at kunne multitaske når som helst og hvor som helst
• Homo conexus indgår en naturlig dialog i netværker for – bl.a. – at kunne forholde sig til al informationen
• Homo conexus danner sin viden og sin identitet uden for autoriterne, de gør det i en decentral verden
• Homo conexus lever i en decentral verden og derfor er overlevelsen alene forbundet med at kunne ”linke” til andre
Jeg er helt generelt ikke uenig med Bays beskrivelse, men jeg savner så absolut, at han går i refleksiv dialog med sit eget emne.
I den banale ende: nej, homo conexus – hvis det skal dække alle fra 30 og ned – er ikke ansvarsbevidste og fyldt med kritisk sans. Der er ingen tvivl om, at autoriteten er dalet i betydning, og at det betyder, at unge i højere grad skal internalisere ansvarligheden hos sig selv, men det betyder faktisk ikke, at de nødvendigvis gør det. Og Bay hjælper dem ikke på vej i sin beskrivelse af, hvad unge opfatter som ”At gøre noget for andre”. For i Bays udlægning har det ikke noget at gøre med social bevidsthed, engagement i etiske, miljømæssige mv. forhold. Nej, at være noget for andre handler alene om at ”være en god hub”; altså et centralt område i netværket, hvor der går mange links ind og mange links ud. Man gør altså noget for andre, fordi de kan blive en del af ens netværk – og det er fedt for dem, hvis man er en god hub, og i øvrigt fedt for én selv, fordi man høster anerkendelse ved at være en god hub.
I den mindre banale ende: hvorfor er der ingen udfoldede refleksioner hos Bay om bagsiden ved netværksformen – om alle dem, som faktisk ikke har kompetencerne til at håndtere netværket. Det er ikke Bays ærinde at fortælle om ensomhed, selvmord, selvbeskadigelser, misbrug osv., men det havde klædt bogen at udvise en bevidsthed om alle dem, der falder gennem nettets masker og støder hårdt mod virkeligheden uden netværk.
Endelig tilføjer Bay, at for homo conexus er det vigtigste netværket – solidaritet findes kun som ”pragmatisk” eller ”kynisk” solidaritet, følelsen af forpligtelse og ansvar over for tid, sted og aftaler har kun momentan værdi, fordi aftaler kan annulleres, hvis der dukker andre, nye og spændende muligheder dukker op, homo conexus er antiautoritære (over for forældre, lærer, pædagoger mv.) og de er mere interesseret i at være en del af et netværk end de er interesseret i deres job (med mindre det forøger netværket), og de prioriterer netværket over deres familie og deres kæreste.
Indrømmet, jeg tilhører nok sidste led i industrimenneskegenerationen, men i min optik er to ting slående i Bays forsvar for netværksgenerationen: For det første lyder det helt generelt som en beskrivelse af en ungdomsgeneration – og det gælder også i netværksgenerationens definition af arbejdsværdier: jo, udvikling er godt, det er vigtigt, men når ejerlejligheden, børneinstitutionerne og pensionsordningen skal finansieres, ja, så bliver kompromisets nødvendighed mere påtrængende. Og for det andet så lyder det ikke rigtigt som et forsvar – hvis generationen ikke er interesseret i andet end sin egen placering i netværket, herunder er ligeglad med familie, kæreste, aftaler mv., så er der da en rimelig portion egoisme og narcissisme til stede. Uanset om man så vælger at vurdere det positivt eller negativt.
Decentralisering og convenience
Bay bruger omtrent den sidste halvdel af bogen til at sætte fokus på lidt udviklingstendenser inden for især samfundet, medierne og netværksøkonomien – og inden for alle tre områder er der især to begreber, der er helt centrale: decentralisering og convenience.
”Netværkssamfundet er i stigende grad et decentralt samfund”, skriver Bay, og han kommer med en lang række eksempler lige fra wikipedia (”et decentralt leksikon”) over at der kommer flere arbejdspladser uden for end i byerne til film- og softwarebranchen. Jeg holder mig her til Bays kardinaleksempel: musikindustrien. Her skete en centralisering fra 1970’erne frem til årtusindeskiftet, så der kun var fire altdominerende pladeselskaber tilbage i USA. Men nu er decentraliseringen sat ind og de uafhængige selskaber har ”overtaget store dele af markedet”, hævder Bay og påpeger videre hvordan fx MySpace har åbnet op for, at musikere kan slå igennem helt uden om pladeselskaberne. Desværre går der uorden i Bays tal. Han skriver, at en lang række uafhængige pladeselskaber har slået sig sammen i en fælles organisation (centralisering eller netværk?) og den står for 8 % af markedet. Det får næppe de fire giganter til at ryste i bukserne. Men Bay tilføjer, at de 8 % ikke tæller store uafhængige selskaber som fx LiveNation. Bay leverer bare ikke tal for deres betydning på markedet – og når han så konkluderer, at ”Musikbranchen i den grad er blevet decentraliseret”, virker det mildt sagt udokumenteret og dårligt analyseret.
Et andet aspekt ved decentraliseringen, Bay interesserer sig for, er hubs. De dukker op på mange måder i bogen, men bl.a. skriver Bay et sted: ”Ud af 203 millioner websites blev ca. 90 % linket til at ti eller færre websites. Mens kun tre websites blev linket til af mere end en million.” For Bay er dette et eksempel på hubs. For mig minder hubs om centralisering.
Og det er slående, at Bay forholder sig nærmest ensidigt tavs om alle centraliseringstendenser. Naturligvis bliver Microsoft, Google og Adobe, Wal-Mart, Exxon og Toyota udfordret af Bays decentraliseringstendenser, men de arbejder altså ikke for en decentralisering – Microsoft og Google breder sig over flere og flere områder i stærk indbyrdes konkurrence, mest med hinanden, ligesom Adobe køber op i betragtelig grad, senest fx Omniture. Og Wal-Mart, Exxon og Toyota er på top 10 over verdens største virksomheder. Så kan Bay godt foretrække den lokale grønthandler, men Wal-Mart bliver ikke lukningstruet af den grund.
Men Bay vil ligesom kun se den en side. Det gælder også, når han fremfører en ellers fin pointe, nemlig om hvordan ikke blot arbejdet invaderer fritiden, men også hvordan fritiden invaderer arbejdet. I Bays fremstilling bliver det bare positivt, og han forholder sig ikke til, at evnen til at multitaske og netværke måske når en grænse, hvor den ikke kan følge med, hvor ens arbejdseffektivitet faktisk nedsættes, og at det er derfor, at virksomheder ser sig nødsaget til at indfører politikker omkring brugen af sociale medier. For ikke at nævne den tendens, der ser ud til at brede sig i USA, hvor firmaerne direkte lukker adgangen til sociale netværk fra virksomhedens netværk og nedlægger forbud mod brugen af mobiltelefonen på arbejdet.
Desværre går det ikke meget bedre i Bays beskrivelse af det andet centrale begreb: convenience. Igen – Bay har fat i noget rigtigt, og han beskriver meget præcist, hvordan convenience, ærlighed og social currency er helt centrale faktorer i den nuværende ’netværksøkonomi’: det skal være let og nemt, troværdigt og autentisk, og det skal give værdi at dele, hvor ’værdi’ forstås som anerkendelse i at blive set og hørt. Det er centrale pointer, som Bay dækker fint.
Men så går det pludseligt galt, fordi Bay har besluttet sig for, at penge ikke spiller nogen rolle for homo conexus. Homo conexus vil kun have convenience. Fx har folk de sidste fem år købt fladskærms-tv alene, fordi det er mere convenient, da det fylder meget mindre (hvis 40 % af befolkningen har købt et fladskærms-tv, som Bay skriver, må det også tælle et par industrimennesker). Folk er vilde med gratistjenester, ikke fordi de er gratis, men fordi de er convenient. Folk piratdownloader stadig musik, selvom de får det gratis med et TDC abonnement – hvorfor? Fordi det er convenient. Penge spiller ingen rolle. Netværksgenerationen er også ligeglad med arbejdslønnen. Penge spiller ingen rolle. Det skal bare være convenient og give social currency i netværket.
Suk.
Det skjulte gode
Efter endt læsning sidder jeg med en meget ambivalent oplevelse af Morten Bays Homo conexus.
For jeg mener reelt set, at han har ret i en lang række pointer: der er sket et skred i vores forhold til arbejdet, vores forhold til autoriteter, vores forhold til hinanden; der er sket nogle ændringer i vores måde at kommunikere, holde kontakte, shoppe mv.; og, jo, der er i dag en række områder, hvor der kan spores en decentralisering, især inden for den digitale udvikling. Og Bay får også fremskrevet disse tendenser med mange fine eksempler og pointer.
Men det er alt sammen pakket ind i en sludrende, til tider nærmest jovial stil, dækket til med et hav af ligegyldigheder, personlige kommentarer osv. Samtidig er det som om, at Bay har besluttet sig for at skrive en entydigt positiv bog om netværksgenerationen, men det bliver ensidigt i en udstrækning, hvor det bliver utroværdigt – og det bliver uendeligt kedeligt at læse. Det kommer til at ligne et glansbillede af netværksgenerationen, og jeg mister helt muligheden for at kunne genkende virkelige mennesker bag beskrivelserne.
Bay er bedst, når han kommer lidt ud af busken, som i hans diskussion af Chris Andersons Free-begreb – og når han afslutter bogen i an afbalanceret tone og taler om, hvordan det er vigtigt at holde øje med ”de langsomme forandringer”. Det havde været et bedre udgangspunkt for bogen selv, hvis den havde holdt et afbalanceret syn med plads til analyse og refleksion omkring sit emne – i stedet for at råbe højt om kvantespring, totale forandringer, de største revolutioner.
Morten Bay: Homo conexus – netværksmennesket, 2009, Gyldendal Business, København
Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job.
Hvad gør du i de først 100 dage, hvor du er nyudnævnt leder? Lars Bo Hansen har skrevet en god bog om emnet – og den kan også sætte tanker i gang, selvom de første 100 dage er overstået
Udgangspunktet er, at du som nyansat leder befinder dig i en række nærmest umulige dilemmaer. Du er i en tilstand af inkompetence, og du skal udvise handlekraft og lede. Du skal vise, at du vil noget, og du skal have organisationen med dig. Du skal gribe forandringens momentum og respektere det bestående. Og en af de væsentligste faktorer for, at du kan være en god leder, være kompetent, handlekraftigt, få organisationen med dig, vide hvad der skal forandres og hvad der skal fortsætte osv., er, at du skal have en grundig forståelse af virksomheden – dens organisation, medarbejdere, bestyrelse, kunder, konkurrenter mv. Og den forståelse har du ikke. Og den kræver tid, hvilket du heller ikke har.
Så udgangspunktet er ikke helt let. Og heller ikke selvom du fx har et par måneder til at forberede dig i, således som det er typisk for topchefposter. Der er meget som du ikke kan læse dig til, meget som kræver, at du skal være i organisationen og lære den at kende. Lars Bo Hansen nævner i denne sammenhæng, at et sted mellem 30 og 40 % ikke lykkes i løbet af de første 100 dage som leder, netop pga. vanskelighederne ved at navigere i de nævnte dilemmaer. Det er mange – og det vidner om hvor svært det er.
Til den nyudnævnte leder – næsten…
Lars Bo Hansens ambition er at skrive en bog, som kan være en form for guide eller støtte for den nyudnævnte leder, og indledningsvist gør han en del ud af at pointere, at målgruppen er den nyudnævnte leder på alle niveauer i organisationen. Det er ikke korrekt. Bl.a. bruger Hansen et helt kapitel på råd og vejledning, baggrunde og refleksioner i forbindelse med, at lederen skal sætte ”sit hold”. Men der er ikke mange mellemledere – under hvilke betegnelser de end forekommer – der får lov til at begynde med at sætte sit eget hold. Og der er helt klart også stor forskel på mængden af såvel nødvendig som mulig kommunikation alt efter hvor i chefhierarkiet, du befinder dig. Det havde klædt bogen at fremskrive denne bevidsthed – for den er der, uden tvivl – i stedet for at lade som om, at alt i bogen kan bruges af ledere på alle niveauer.
Fem dogmer
Fokus i bogen – og der hvor den er rigtig god – er de fem dogmer. Du skal kommunikere. Du skal have en god plan for de 100 dage. Du skal sætte dit ledelseshold. Du skal melde strategiske temaer ud. Du skal skabe resultater i overgangsperiode Og det hele skal du faktisk helst gøre med sigte på de 1000 dage, der følger efter.
Lars Bo Hansen bruger et kapitel på hvert af de fem dogmer. Og jeg synes, at der er nogle skarpe og præcise formuleringer undervejs – fx at ”Du skal kommunikere – men det betyder ikke, at det er dig, der skal tale”, altså kommunikation handler om at få andre til at tale, fortælle, informere, og din rolle er at lytte og spørge og dykke ned i den viden, du får. Det formulerer Hansen præcist. Ligesom han sætter fokus på vigtigheden af selvvurdering og selvrefleksion, fordi du som leder er dit eget vigtigste redskab – og i skandinavisk sammenhæng skal denne viden kombineres med ærlighed, troværdighed, autenticitet og åbenhed. Og han giver nogle gode kommentarer til det centrale i at gå ind og kigge på ens medarbejdere – også selvom man ikke får lov til at sætte sit team. For det er afgørende at vurdere de enkelte spillere på ens team: deres styrker, svagheder, deres viden, deres evner, deres personlige og sociale kompetencer mv.
Merværdien ved de fem dogmer
Ud over de skarpe pointer – og flere kunne fremhæves – så ser jeg faktisk bogens allerstørste styrke i dens helt konkrete rådgivning. Den kan have et næsten lavpraktisk anstrøg over sig, ind imellem, men set fra min vinkel skal det forstås som en stor ros. Det er befriende, at Lars Bo Hansen faktisk kommer med gode, præcise nøgler til at håndtere de dilemmaer, den nyudnævnte leder står i; men han gør det uden på nogen måde at hævde, at der kun er en (altså hans) vej til at løse dilemmaerne på og uden at hævde, at det på nogen måde er nemt. Igen: det handler i sidste ende om dig og om din organisation – og begge dele er unikke. Lars Bo Hansen har selv opsamlet de bedste råd, det du skal gøre og det du absolut ikke skal gøre i en kort oversigtsartikel: ”Hvordan overlever du de første 100 dage som chef?”
Godt…
Der er mange, mange gode tanker at hente i bogen, og den er meget velredigeret, velstruktureret og velgennemtænkt. Og jeg vil helt klart anbefale alle, som skal have deres første lederjob, at læse den. Også – og allermest – fordi den igen og igen gentager, at det bedste og vigtigste, du kan og skal gøre er at få indblik i, hvordan den virksomhed, du begynder i, fungerer – organisatorisk, medarbejdsmæssigt osv.
Samtidig er det naturligvis en meget smal bog. Dens målgruppe er nyudnævnte ledere, og skal man have rigtig meget valuta for pengene, skal man være niveauet over mellemleder. Men selvom man ikke er hverken topleder eller nyudnævnt, synes jeg, at der er dele af bogen, som giver stof til eftertanke. Fx mener jeg, at nogle af de spørgsmål, som rejses i forbindelse med efficient læring – bl.a. Hvilke fem ting er det, du helst ser jeg gør? Hvad er de tre største forandring, som du gerne så? Hvad er vigtigt, at jeg ved? – jo ikke spørgsmål, man bør glemme efter de første 100 dage, men spørgsmål, man bør have med til enhver medarbejdersamtale.
Endelig er det en fin balance, bogen har, mellem det mere teoretiske, overordnede overvejelser, de konkrete, nærmest redskabsagtige råd og de ”cases”, bogen præsentere via alle de interviews, Lars Bo Hansen har lavet med mere (og lidt mindre) kendte topledere i Skandinavien.
… og skidt
For mig at se er der ikke meget dårligt at sige om Lars Bo Hansens De første 100 dage. Succes som leder i et nyt job. Jeg har nævnt, at dele af bogen er mest for topledere – også selvom jeg mener, at det kan tages som anledning til refleksion; bogen burde dog have vejledt på dette område. Ligeledes har jeg nævnt, at den er smal – størst udbytte får man i en situation, hvor man faktisk skal begynde på et nyt lederjob.
Der hvor jeg ser bogens største svaghed er i dens præcise, men alt, alt for korte og alt, alt for få indgange til det, Lars Bo Hansen kalder for ”symbolske beslutninger”. Det kan fx være beslutningen om, hvor man vælger at lokalisere det første frokostmøde. Skal det være internt med maden hentet fra kantinen? Skal maden leveres udefra? Skal man gå ud og spise? Og hvis man går ud og spiser, er det så på byens bedste restaurant eller tager vi en pølse ved pølsevognen på hjørnet?
Der er reelt set et utal af symbolske beslutninger, man som leder skal gøre nærmest hver dag – eller hver anden dag – og jeg ville gerne have haft emnet uddybet. Både omkring alle de mangeartede typer af symbolske beslutninger og omkring betydningslaget i dem. Men måske kræver det en hel bog… det er bare dybt, dybt interessant. Også selvom det nødvendigvis vil variere fra forretning til forretning…
Så skal der være en konklusion er den, at bogen er allerbedste at læse for dem, der står i begreb med at skifte lederstilling – de kan faktisk undgå en del fodfejl; den er god til de nyudnævnte ledere, som på forunderlig måde skulle have tid til at læse en hel bog midt i en periode, hvor de går ind i en ny stilling; og der er inspiration at hente, hvis du allerede er leder (… men her vil du trods alt få mere udbytte ud af andre bøger, der er rettet mod den situation).
Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job, 2008, Gyldendal Business.
Nethe Plenge: Mød konflikten. Om konflikter på arbejdspladsen
Plenges Mød konflikten er fyldt med mange fine indsigter, præcise iagttagelser og et godt redskab til at forstå konfliktens dynamik – og dens mulige løsning
Konflikt – en krise mellem mennesker
Nethe Plenges afsæt er en overbevisende – og overbevisende enkel – fremstilling af, hvordan konflikter typisk forløber i et optrapningsforløb. Fra den første uoverensstemmelse som udvikler sig til, at der kommer skår i tilliden mellem de involverede parter. Dernæst opgiver konfliktparterne at tale sammen og begynder efterfølgende at danne fjendebilleder af hinanden. Til sidst har de mistet respekten for hinanden og er helt polariseret. Og således er en mindre uoverensstemmelse gået så meget i hårdknude, at dens parter ikke kan mødes.
Hele denne konfliktoptrapningen afspejler sig ofte i en bestemt sprogbrug – fra beskyldninger over generaliseringer (fx den og den person er ALTID sådan) til sladder og fordømmelse. Og Plenge får meget fint vist hele dette aspekt med den sproglige afspejling. Hvor den vigtige pointe er, at hvis man husker at lytte efter, kan man måske nå at stoppe konflikten i tide – for hvert trin på konfliktoptrapningsstigen har sin egen ”stopknap”. Og det det er uligt meget lettere at stoppe en konflikt på første eller andet trin end at stoppe den på næstsidste eller sidste trin. Her er der god inspiration at hente hos Plenge.
Følelserne er konfliktens alarmklokke
Et af de temaer, som fylder meget i bogen, er Plenges beskrivelser af, hvor meget følelser betyder i konfliktsituationen, ikke mindst hvor svært det bliver for de involverede at forholde sig til sagen, fordi de ser sagen gennem følelser over for sagen og ikke mindst over for de involverede personer (i øvrigt er det en gennemgående pointe i bogen, at en konflikt altid har to dimensioner (mindst) en sags- og en persondimension).
Jeg synes, at Plenge her får ramt sømmets hoved helt præcist: følelsernes betydning er essentielle i en forståelse af en given konflikt – og misforstår du følelserne, herunder hvilke behov, fortolkninger og vurderinger, der er på spil, så kommer du aldrig til at løse en konflikt ordentligt.
Derfor bliver det også en central pointe hos Plenge – så central, at hun berettiget gentager den igen og igen – at en konflikthjælper, også som førstehjælper eller som mægler, i allerførste omgang skal skabe en samtale, der sigter mod at få konfliktpersonen til at blive klar over hvad der er på færde i personen selv, hvilke følelser, der er på spil, for ellers bliver det en nærmest umulig opgave at løse konflikten.
Konfliktopløsningens redskaber
Plenge peger på, at de bedste redskaber til at løse konflikter i en samtale er: spejling (en vis gentagelse af hvad den anden siger), opsummering (sæt overskrifter på), tjek om du har forstået den anden rigtigt, spørgsmål (igangsættende, undersøgende og afklarende, ansporing til uddybning), for at blive klar på sagens kerne. Og at denne sproglige fremfærd skal kombineres med en forståelse (sympati og empati; det er ikke lig med enighed); et nærvær og en evne til at rumme affekten uden at bidrage til den.
Desuden påpeger Plenge, at der findes gode redskaber til at analysere konfliktsituationen. Hun anbefaler især, at man begynder med at se, hvilket ”felt” konflikten befinder sig i – er det enten det praktiske, det ressourcemæssige, det værdimæssige eller det subjektive felt. Denne analyse gør konflikten mere overskuelig – og alt efter konfliktens karakter, er angrebsvinklen også lidt forskellig. Det praktisk kalder på en problemløsning, det ressourcemæssige på en forhandling, det værdimæssige og det subjektive kalder på en egentlig dialog.
Konfliktforebyggelse
Mød konflikten rummer også fire fine kapitler, der handler om at forebygge konflikter. Det første handler om at skabe en feedbackkultur, hvor alle søger at adskille sag og person og arbejder med fire trin: den ”værdifri” iagttagelse/beskrivelse af en situation, en fremlægning af oplevelsen af situationen, altså hvad den gjorde ved mig, samt en fortolkning og vurdering af situationen. Det er vigtigt – og en central pointe overalt i bogen – at det hele holdes på ”egen banehalvdel”, altså jeg ser, jeg oplever, jeg tænker og jeg føler – så det ikke kan misforstås.
Det andet kapitel handler om beslutningsprocesser, især om hvordan medarbejdere kan inddrages og om hvor vigtigt det er, at fortælle medarbejdere om, hvortil deres indflydelse går og hvor den ikke går. Altså: husk at informer. Det tredje kapitel handler om mødeledelse og det sidste om sammenlægninger. Det er udmærkede kapitler, men jeg hentede ikke så meget ny inspiration i dem – og så er det en lidt sjovt begrænsning, Plenge indfører i fokuseringen på sammenlægninger … hvorfor ikke bare skrive et mere overordnet kapitel om forandringer, som sammenlægningerne er en del af, men som også indeholder mange andre potentielle konflikter – især fordi Plenge hele tiden læner sig op af at skrive kapitel sådan – og så alligevel ikke…
Man er ikke, hvad man gør
Det er en altafgørende pointe for Nethe Plenge gennem hele Mød konflikten, at der kan skelnes skarpt mellem sagen og personen, mellem hvad personen gør og hvem personen er. Det er personens handlinger adskilt fra personens selv.
Og det er faktisk en ret interessant pointe – som jeg ud fra et konflikthåndteringsperspektiv ser som et rigtig godt redskab, men som jeg i praksis og i mere filosofisk forstand er mere i tvivl om. Da jeg læste pointen første gang hos Plenge, tænkte jeg på de gamle eksistentialister – Sartre, Camus m.fl. – hvis hovedpointe er, at mennesket er, hvad det gør.
Da jeg i sin tid arbejdede i en kiosk og kom for sent betød det, at min kollega skulle blive der i længere tid. Hans arbejdsdag blev forlænget med præcist det antal minutter som jeg kom for sent med. Havde jeg kommet for sent hver gang, havde det skabt en konflikt, og i Plenges perspektiv ville det være vigtigt, at holde fokus på, at problemet/konflikten var ”kommer ikke til tiden” frem for ”han er ligeglad med andre og kommer derfor når det passer ham”. Altså – sagen er ”kommer for sent” og det har ikke noget med personen at gøre. Plenge kalder det personliggørelse af konflikten.
For mig at se er der to perspektiver i det.
For det første: hvis jeg altid kommer for sent (uden grund), så ER jeg en person, som altid kommer for sent og dermed ikke tager hensyn til mine kolleger. Det betyder ikke, at jeg i alle kollegiale forhold er hensynsløst. Måske tager jeg kage med til alle kollegers fødselsdag, måske inviterer jeg til fester, biografturer osv. osv.; men lige i det perspektiv, som gælder at komme til tiden, der er jeg hensynsløs over for mine kolleger og udviser ikke den rette respekt. Plenge har ret i sin konfliktoptrapningsmodel: at gå fra enkelttilfældet (jeg er kommet for sent en gang) til generaliseringen (han kommer altid for sent og er ligeglad med os andre) skaber en uretfærdig konflikt, men kommer jeg altid for sent, så er jeg hensynsløs eller ligeglad med mine kolleger. Kort: Jeg er det, jeg gør – men Plenge har ret i, at enkelttilfældet ikke skal generaliseres.
For det andet: det perspektiv som hverken eksistentialisterne eller Plenge får godt nok frem er, at det i mange tilfælde faktisk drejer sig om forskellige værditillæggelser og fortolkninger af verden. Plenge er inde på et eksempel med hvordan maden bliver serveret for en ældre borger. En ”hælder bare maden op på tallerkenen” og en anden synes, at det er rodet og uappetitligt at servere maden på den måde. Her – som så mange andre steder – drejer konflikten sig om forskellige menneskers forskellige måder at se verden på. Ham der smider maden på tallerkenen ser det ikke som rodet og uappetitligt, for ham er det bare måde at spise ad på; mens den anden har en anden værdi. Og for mig at se handler dette ikke om, at den ene eller den anden gør eller er på en bestemt måde. Jo, den ene oplever servering på en måde og ”er” sådan; den anden oplever det på en anden måde og ”er” sådan. De har bare forskellige værdier – og her er konfliktløsningen ikke på personplanet: hvem har ret i hvordan mad skal serveres? – her er konfliktløsningen på ledelsesniveau: Ledelsen forventer, at mad skal serveres på den og den måde. Og når en ledelse ikke naturligt er involveret, så er målet i en sådan konflikt at skabe forståelse for, at der ikke er en rigtig måde at gøre tingene på, fordi mennesker ER forskellige med forskellige værditillæggelser og fortolkninger af verden, og det bør respekteres frem for at være konfliktstof.
Men dette er ikke nogen helt simpel diskussion – for jeg ser Plenges pointe i konfliktløsningssammenhæng, men mener dog stadig, at den filosofisk set er uholdbar. Men det er en meget, meget interessant diskussion, og jeg ser en af styrkerne hos Plenge, at hun rejser diskussionen og selv tager klart stilling i den.
Få kritikpunker
Bogen har også nogle svagheder. Den stritter lidt, fordi den er fyldt med små mini-eksempler, bokse med særligt fremhævede pointer, Til overvejelse (små konstruerede situation, man skal tage stilling til), illustrationer, Kort og godt (opsamlinger på hvert kapitel), øvelser, refleksion, supplerende litteratur – alt sammen i hvert eneste kapitel. Det giver en lidt underlig læserytme, som i hvert fald ikke passer mit temperament så godt. Det betyder ikke, at jeg ikke synes, at der er fine pointer og overvejelser i det – men jeg ville have arbejdet med præsentationsformen.
Når det er sagt kan jeg dog alt i alt kun anbefale bogen. Den har gode, inspirerende pointer, og jeg er slet ikke i tvivl om, at den kan bidrage til et bedre konfliktløsningsklima på en arbejdsplads. Så læs den og bliv klogere.
Nethe Plenge: Mød konflikten. Om konflikter på arbejdspladsen, 2008, Gyldendals Bogklubber, København.
Michael White: Narrativ praksis
Efter læsningen af Whites Kort over narrative landskaber, som er helt eminent, blev jeg nødt til lige at læse hans bog Narrativ praksis. Og det var tiden værd… især fordi den udfoldede nogle teoretiske og kritiske potentialer, og fordi White i bogen er en dybt reflekteret terapeut, som indbyder til stor respekt
Narrativ praksis vs Kort over narrative landskaber
I Narrativ praksis skriver White i vid udstrækning om en række af de samme emner, som han også beskriver i Kort over narrative landskaber. Set fra den vinkel er der ikke meget nyt at hente i bogen – det er reelt set kun Whites tanker omkring sorgarbejdet og de terapeutiske dokumenter, som rummer nyheder i forhold til Kort over narrative landskaber. Så det er kun den meget interesserede, der vil få merværdi ud af at læse om eksternalisering, definerende ceremonier mv. pga. de nye, gode eksempler, White kommer med.
Men alle, der interesserer sig for sorgarbejde, bør som minimum læse Whites tanker om det – for i modsætning til en del terapi og ikke mindst ”dagligdagens psykologi”, der anbefaler, at ”man kommer over et dødsfald hurtigst muligt”, at ”man kommer videre” osv., så anbefaler White, at man ”hilser på”, at man forholder sig til det menneske, man har mistet, at man anerkender den plads, det menneske har haft og har i ens liv: forholdet til den døde er en levende relation, ikke en relation, man skal fjerne sig fra, fordi man derved fjerner sig fra sig selv.
For mig er bogens største værdi – når den bliver læst sammen med Kort over narrative landskaber – at den har en mere omfattende beskrivelse af den teori, White forholder sig til, og det vil især sige Foucault og poststrukturalismen, og en mere udfoldet fremstilling af hvordan White ser hans narrative terapi som en del af kritik af det senmoderne samfund.
Teoretiske perspektiver
Fx giver White en længere redegørelse for det moderne bliks konstituering af subjektet som objekt for dets egen overvågning, det gælder Jeremy Benthams ide om panopticon. Og han diskuterer strukturalismen over for poststrukturalismen.
Her kan jeg dog ikke undlade at indvende, at White fortegner billedet af strukturalismen en smule, fordi han kobler den med traditionel humanisme og lader den være definerede for de sidste 400 års kulturhistorie. Det er altså ikke præcist; strukturalismen er på væsentlige punkter et opgør med humanismen, ikke mindst omkring subjektopfattelsen, der er så vigtig for White.
Så det mest interessante er her, hvordan det faktisk lykkes White at lokalisere sin egen narrative praksis som en poststrukturalistisk praksis i dens adskillelse af ”selv’et” og identiteten og de muligheder, det åbner – for det gør han fint. Og fordi han i den grad eksplicit reflekterer sit eget teoretiske og kulturpolitiske standpunkt, gør det ham særligt interessant at læse.
Kritikken af den moderne kultur
Selvom kritikken af det senmoderne samfund, det objektgørelse eller tingsliggørelse af det moderne menneske, og hele naturaliseringen af menneskets identitet, altså netop dette, at mennesket bliver opfattet som havende et selv, en kerne, en essens, som er naturlig for mennesket og konstituerer dets identitet, selvom disse aspekter også var klart tilstede og klart formuleret i Kort over narrative landskaber, så får denne kritik ekstra meget fylde i Narrativ praksis.
Bl.a. er der et langt interview med White – lavet af Ken Stewart – om psykiatriens patologiserende diskurser og deres reproduktion af vores kulturs subjekt/objekt-dualisme, vores beherskelsesstrategier, ekspertvælde mv., der bl.a. betyder, at psykiatriske patienters oplevelsesunivers ses som afvigelser frem for effekt af vores samfundsstruktur og dermed ikke anerkendes, ligesom oplevelsesuniversets konsekvenser og effekter for patienten ikke anerkendes. Dermed mener White, at behandlingen i udgangspunktet kommer til at spænde ben for sig selv. White går ikke anti-psykiatriens ærinde, han deler visse fodslag med den, men ikke alle, og han underkender ikke, at medicinering kan være nødvendigt mv., men han forholder sig dybt kritisk til psykiatriens diagnosticeringspraksis.
Ligeledes har White en lang diskussion af naturaliseringen af identiteten set i forhold til både kulturen og selve den narrative praksis og hvordan den kan ”udpakke”, som White kalder det, identitetskonklusionerne. Altså frem for at lade identiteten snævre ind til et område: ”Sådan ER du”, som i langt højere grad begrænser menneskets handlemuligheder og de veje, det kan gå, for at ændre sin livsbane, så bliver identitets rigdom pakket ud – den overvældende rigdom af forskelligartede historier, fortællinger, mennesker, oplevelser, erfaringer, læringer som udgør vores identitet og giver os en masse muligheder for at handle, handle anderledes og gå nye veje.
Som White også nævner et par gange, så er mennesket, som vi forstår det i den moderne kultur med det indre jeg, der skal rummer både emotioner og rationaler, en primært vestlig tanke med en meget kortvarig historie bag sig.
En konklusion?
For mig at se udgør Whites narrative teori og praksis et meget spændende bud på en terapeutisk tilgang til mennesket, der grundlæggende bygger på en berigende og anerkendende tilgang og forståelse af det menneske, der er i terapi. Hos White reflekteres hans egen tilgang meget spændende i forhold til kulturhistorien og kulturpolitikken; men hele hans måde at gå til mennesket på rummer også potentialer til ændre sin måde at gå til andre mennesker på.
Derfor er det ikke overraskende, at en række af de tanker, der findes hos White, har fundet vej ind i nyere ledelsesteori – systemisk ledelsesteori, væsentlige dele af anerkendende ledelsesteori, LØFT mv. bygger på samme tankegods som White præsenterer. Hans teori er interessant ud over en rent terapeutisk kontekst – og jeg kan kun anbefale alle at stifte bekendtskab med den.
Michael White: Narrativ praksis, 2007, Gyldendals Bogklubber, København.
Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation
De personlige kommunikationskanaler er de vigtigste for medarbejderne. Vigtigst er den nærmeste chef, efterfulgt af kollegaerne. Derfor skal chefen, oftest i form af mellemlederen, betragtes som en art selvstændig kommunikationskanal – og kommunikations- eller HRafdelingen skal være rådgiver. Således lyder grundpointen i Anne Katrine Lunds Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation i al korthed, men bogen skal nydes i sin helhed!
Kvalitetssikring af lederens kommunikation
Anne Katrine Lund argumenterer gennem hele bogen for, at kommunikationsafdelingens opgave skal bevæge sig fra ansvarlig for ”trygsager” til at være ansvarlig for virksomhedens kommunikationskultur og den enkelte leders kommunikation.
Det handler bl.a. om en erkendelse af, at virksomhedens ”eksterne” brand i lige så høj grad grundlægges af virksomhedens kommunikation via breve, e-mails, telefonservice som af fx pressekommunikationen.
Og det handler om en erkendelse af, at virksomhedens ”interne” brand, virksomhedens selvopfattelse og denne forankring hos medarbejderne, i høj grad grundlægges af ledernes kommunikation – og en god lederkommunikation har direkte betydning for virksomhedens bundlinje og hastigheden af medarbejdergennemstrømningen i virksomheden.
Udfordringen er, at lederne primært klædes på til at kommunikere med fx pressen, sælge, forhandlingsteknikker og klare MUS og svære samtaler – men det gør dem ikke til gode kommunikationskanaler i dagligdagen; her har de brug for at blive kontrolleret, evalueret og udviklet, altså – der er brug for at kvalitetssikre deres kommunikation.
Og først som sidst i bogen understreger Anna Katrine Lund, at denne opgave er stor, at den er udfordrende – og at der er mange virksomheder, som nok har erkendt den, men endnu ikke er i nærheden af at tage fat på den. Anne Katrine Lunds bog er i sin helhed en opfordring til at tage fat på denne udfordring, og ud over de to indrammende kapitler om vigtigheden af det, så tager hun i bogens resterende kapitler fat om lederens kommunikative udfordring set fra medarbejdernes side, set fra ledernes egen side samt hvilke værktøjer, som kan sættes i spil for at imødekomme disse udfordringer.
Lederens udfordringer – set med medarbejdernes øjne
”Kære ledere: skab mening!” hedder Anne Katrine Lunds kapitel om, hvordan medarbejderne oplever ledernes kommunikation, og efter min opfattelse er der dømt pligtlæsning for enhver leder. Der bliver stillet helt skarpt på de behov og ønsker som medarbejderne har til lederen, hvis lederen ønsker at være troværdig, tillidsvækkende og engagerende.
Gennem interviews og undersøgelser har Anne Katrine Lund afdækket 8 centrale områder, hvor lederens kommunikative rolle er i fokus:
Lederen skal være imødekommende og opsøgende; det er ikke nok bare at have døren åben ind til kontoret, lederen skal også ud af døren og uopfordret opsøge medarbejderne.
Lederen skal være engageret og nærværende og det skal kunne mærkes i kommunikationens og ved eksemplets magt.
Lederen skal være klar og overbevisende i sin kommunikation, det gælder både at sætte klare mål for det overordnede perspektiv (afdelingens mål og deres relation til virksomhedens mål), klare mål for de enkelte opgaver, klar feedback og evaluering af afsluttede opgaver samt en klar formulering af sammenhængen mellem de forskellige indsatser.
Og er lederen klar og overbevisende i sin kommunikation på disse områder, kan lederen også skabe det nødvendige overblik, så medarbejderne ved hvor hvorfor virksomheden bevæger sig i en bestemt retning.
Lederens kommunikation skal desuden være konsistent, altså der skal være sammenhæng mellem det lederen siger og gør – og lederens kommunikation skal være konsistent i forholdet til andre ledere, afdelingen og medarbejderne, altså sige det sammen, undlade at favorisere særlige individer eller grupper, fordi alt dette skaber tegn på illoyalitet, som er dybt nedbrydende.
Lederen skal motivere, engagere og udvikle – lederen er afgørende for motivationen og især betyder nærvær og feedback og anerkendelse rigtig meget (og alle tre områder savnes ofte; en leder, der anerkender ved at holde sig væk og ikke blande sig, opleves ikke som en motiverende, anerkendende leder), ligesom den stemning, lederen skaber, i afdelingen gennem sit engagement, blikket for den enkelte medarbejders behov for udvikling samt begrundelser for hvorfor noget skal gøres også er tre vigtige områder for at sikre motivationen.
Lederen skal desuden være ambassadør for afdelingen over for topledelsen, og lederen skal være rollemodel, for den måde lederen vælger at kommunikere i sin dagligdag, i e-mails, i rapporter, memoer mv., sætter den standard, der kommunikeres efter.
Anne Katrine Lunds beskrivelser af medarbejdernes behov i forhold til lederens kommunikation er simpelthen helt perfekte, og jeg genkender samtlige af dem i min hverdag som mellemleder både hos mine medarbejdere og mig selv, og både dem, der bliver taget hånd om og dem der ikke gør.
Lederens udfordringer – set med ledernes øjne
Men Anne Katrine Lund lader ikke medarbejdernes behov stå uimodsagt – hun såvel som medarbejderne ved, at også medarbejderne har en egne opgave i at opsøge den kommunikation, de ønsker. Og så er der samtidig ledernes egne udfordringer – og dem er der også mange af.
Anne Katrine Lund har samlet 13 udsagn, som sammenfatter ledernes oplevelser – men en række af de 13 udsagn dækker over hinanden, så det kan sammenfattes lidt kortere:
Det er umuligt at tilfredsstille medarbejderne kommunikationsbehov og behov for, at lederen faktisk er fysisk tilstede, så de kan tale med lederen og få tryghed – og omvendt oplever lederne, at medarbejderne faktisk ikke altid læser den information, de får;
Der er ikke tid til at kommunikere, fordi driftsopgaver og lignende stjæler tiden, og dette går især ud over de dygtige, selvkørende medarbejdere;
Lederne er selv placeret i en udfordrende situation: de oplever ikke selv at have den nødvendige viden eller at få den for sent; de oplever ikke, at de er ledere, de er ”administratorer” af en afdeling og skal bare få den til at fungere efter topledelsens ønsker; og de oplever, at de er gidsler i et politisk, magtmæssigt spil mellem afdelinger og opadtil i organisationen; alle faktorer, som kan være passiviserende, demotiverende og ikke mindst gøre det meget vanskeligt at kunne kommunikere godt og klart;
Endelig er kommunikation svært; og det er især svært på distancen, når medarbejderne er placeret på forskellige lokaliteter.
Analysen af ledernes oplevelse af egne udfordringer er lidt mindre skarp end analysen af medarbejdernes behov; men det lykkes for Anne Katrine Lund at få sat fokus på de væsentligste problemer, nemlig at få gennemtænkt virksomhedens kommunikationskultur: hvilken information skal medarbejderne have; hvilken rolle skal lederen indtage i denne kommunikation, altså hvilken information får lederen selv, hvordan prioriteres opgaven ind tidsmæssigt og hvordan klædes lederen på til at kunne varetage rollen.
Værktøjer
Anne Katrine Lund argumenterer efterfølgende for, at virksomheden skal gå ind og netop tage stilling til disse områder og analysere sine egne præmisser: Hvad er ledernes kommunikative ansvar? Hvordan støtter virksomheden op omkring det fx gennem kursustilbud? Hvordan kan der laves interne måling, fx klimamålinger, til at finde det rette fokus?
Og hun argumenterer for, at ledernes kommunikative kompetence kan analyseres og videreudvikles ved at bruge, det redskab hun selv har opfundet – kommunikationsspejlet – som er en bruger den traditionelle 360 graders-måling på kommunikationen. Beskrivelse af dette værktøj bliver lidt løs, fordi der kommer lidt for mange ord og lidt for lidt konkret.
Her går det bedre med beskrivelsen af redskaberne til forandringskommunikation, hvor den forandringsplan, Anne Katrine Lund beskriver i en vis udstrækning faktisk lader sig generalisere til et værktøj for enhver indsats, ethvert projekt.
Mens beskrivelsen af værktøjerne til hverdagen bliver meget løse. Anne Katrine Lund har gennem hele bogen en række konkrete cases og interviews – og det er godt hele vejen, men bliver faktisk helt afgørende i diskussionen af hverdagens værktøjer, for her overtager de forskellige cases hovedrollen og leverer inspirationen. Især synes jeg, at TDC-casen er meget interessant.
Lad gå videre
For mig at se er Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation en rigtig god bog, fordi den gennem analyser og cases får overbevist læseren om, hvor nødvendigt det er, at virksomheden har fokus på kommunikationskulturen og dens kanaler. Og der hvor Anne Katrine Lund er skarpest, er i hendes meget klare pointering af ledernes betydning i hverdagens kommunikation: lederne har en afgørende rolle i at skabe den sammenhængskraft, den inspiration, motivation og engagement, som er med til at skabe bundlinje og glade medarbejdere.
Så selvom bogen har nogle mindre skønhedsfejl – et par af de cases, der præsenteres bliver nærmest lidt reklameagtige uden for meget indhold, nogle af de foreslåede værktøjer er lidt løst beskrevet og der gå ren citationsmekanik i det sidste kapitel – så kan jeg kun anbefale bogen til alle ledere og topledere og lade det budskab gå videre.
Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation, 2008, Gyldendal Business, København.
Michael White: Kort over narrative landskaber
“Vores identitet er ikke andet end skrøbelige narrativer der kan eroderes, men også omformes og styrkes”. Således skriver Allan Holmgreen i sin fine indledning til Michael Whites Kort over narrative landskaber, og i sin essens er bogen et teoretisk, praktisk og reflekterende bud på, hvordan narrativer kan omformes og styrkes for at give mennesker et bedre liv
Grundlæggende for den narrative terapi – dens teori og praksis – er en forståelse af menneskets identitet som bestående af fortællinger: Vores identitet er sammensat af de historier, vi fortæller om os selv, vores liv, vores forhold til andre mennesker og vores forhold til os selv. Det centrale er, at disse historier altid gennemtrukket af bestemte temaer – af tabet, af fiaskoen, af inkompetence, af håbløshed, af mangel på mening, af magtesløshed eller omvendt af nærvær og kærlighed, af succesen, af kompetence, af håb og mening. Disse temaer angiver hvordan vi har det med os selv og andre – og forandringen af hvordan vi har det, handler om hvordan vi omgås med vores historier.
Narrativ terapi
I terapeutisk sammenhæng har opfattelsen af menneskets identitet omfattende implikationer for, hvordan terapien foregår. Og narrativ terapi vender sig direkte mod den opfattelse af menneskets identitet, som har været – og stadig er – dominerende ikke blot i mere traditionel terapi, men i den vestlige kultur. En opfattelse, hvor mennesket bliver delt i en væren og en kunnen, en indre kerne og en overflade, et indre og et ydre.
Den narrative terapi ser i stedet mennesket som en “livsforening”, som White et sted formulerer det. Altså en forening af historier om vores liv, en forening af de skikkelser og personer fra ens fortid, nutid og fremtid, hvis stemmer har betydning for menneskets identitet. White taler om, at mennesket har en “flerstemmig identitet” – en identitet af flere stemmer eller flere historier, hvor menneskets intentionelle forståelse, forståelse af værdier i livet, erkendelse, læring og viden i relation til andre mennesker konstituerer identiteten.
For den terapeutiske praksis implicerer det, at frem for – som traditionel terapi gør – at søge ind efter det indre, kernen, at finde mennesket i mennesket, for at arbejde med mennesket der, søger den narrative terapi at bearbejde de historier mennesket fortæller om sig selv.
Narrative metoder
White præsenterer i sin bog en række af de metoder, han har udviklet gennem et langt liv som terapeut – i en dialog mellem mennesker, han har givet terapi, og teoretiske inspirationskilder. Det er disse metoder, White kalder kort, og der er i alt 6 kort: Eksternalisering, genforfatterende samtaler, genmedlemsgørende samtaler, definerende ceremonier, samtaler der fokuserer på unikke hændelser og stiladserende samtaler.
Alle kort har til formål, at det menneske, der er i terapi, som allerførste skridt lærer, at det problem, det har – vrede, sorg, meningsløshed – ikke er en del af dets indre, ikke er en del af dets essens som menneske. For når vi kan adskille vores problem fra os selv, kan vi forholde os intentionelt, handlingsrettet til problemet – som fx med eksternalisering, hvor vrede gives et navn og diskuteres som et “fænomen”, som betyder, at forholdet til mennesker bliver ødelagt, at man bliver trist inde i osv.
For når problemer ikke er en del af mennesket, kan vi forholde os til det – og pludselig kan vi måske begynde at se problemet på en anden måde, måske kan vi pludselig begynde at få øje på handlinger og hændelser, hvor vi ikke handlede, som vi plejer, fx ikke lod vrede bestemme og løbe af med os … pludselig kan vi begynde at omforme vores historier og styrke historier, hvor vi overvinder problemet. Vi kan begynde at skabe nye temaer i vores liv.
Narrative landskaber
Der kan helt sikkert være nogle som betvivler, at mennesket i den grad er i stand til at ændre deres liv og livssyn bare ved at fortælle en anden historie om sig selv. Og White siger heller ikke, at sagen er klaret på fem minutter – flere mennesker skal gennem længerevarende terapiforløb og ikke alle lidelser kan helbredes.
Omvendt er det værd at sætte sig ned og tænke over i hvor høj grad ens egen fortælling er med til at skabe billedet af en – både for andres og ens eget blik: Hvordan kan et mennesket, der siger “Jeg er jo bare en lille grå mus” kunne blive andet for andres og eget blik – med mindre mennesket ændrer fortællingen om sig selv.
Og det glade budskab er: du kan ændrer din fortælling om dig selv – det kan du ikke, hvis du tror, at du essentielt set er på en bestemt måde.
Kulturpolitik og positive visioner
I Kort over narrativer landskaber ligger der et kulturpolitisk budskab – en kritisk af den kultur, den praksis, der støtter op omkring den “enstemmige” identitetsopfattelse, altså den identitetsopfattelse, som bygger på at mennesket skal have et autentisk, autonomt selv, en indre kerne, hvilket oftest bygger på normer omkring selvbeherskelse, selvgyldighed, selvrealisering og selvmotivation. For White er denne opfattelse med til at skabe alle de problemer, der sender folk til terapeuter. Blot for at få holdningen bekræftet hos terapeuterne.
Personligt har jeg svært ved ikke bare at anbefale denne bog, enstemmigt og entydigt. Jeg ser dens kulturpolitiske ærinde, jeg ser dens forståelses af menneskets identitet, jeg ser dens metoder til at arbejde, bearbejde, omforme og styrke nye fortællinger hos mennesker – jeg ser alle visionerne i denne bog som et fantastisk åbnning af menneskets muligheder, dets potentialer, dets befrielse.
Samtidig er bogen skrevet let (i hvert fald så let som emnets tyngde tillader) og den har en fin vekselvirkning mellem teori, refleksioner og praksiseksempler. Jeg bliver naturligvis irriteret over, at den med nøglebegreber ikke har valgt en konsistent fremstilling – fx “livsforeninger” og “flerstemmig identitet”, der begge gælder sammen forhold – men vil du vide noget om narrativ terapi – i teori og praksis – er bogen fremragende — og jo, jeg er helt på parallelkurs med grundopfattelse af mennesket i den narrative terapi.
Læs Kort over narrative landskaber og bliv klogere.
Michael White: Kort over narrative landskaber, 2008, Hans Reitzels Forlag, København
Geir Thompson: Situasjonsbestemt ledelse
Situationsbestemt ledelse er for mig et nøglebegreb i den daglige ledelse, og derfor glædede jeg mig meget til at læse en længere bog om emnet
Thompson lægger ud med at beskrive hvad situationsbestemt ledelse er og viser derefter hvorledes situationsbestemt ledelse kan anvendes i forhold til teamudvikling, som konflikthåndtering-, medarbejdersamtale- og lederudviklingsværktøj. Og uanset hvilket område, Thompson beskriver, er hans hovedbudskab, at en leder bør være fleksibel i samspil med andre mennesker, og at lederen skal tage udgangspunkt i den situation, lederen til enhver tid står overfor. Dette skyldes, at denne fleksibilitet og evne til at diagnosticere (forstå medarbejderen, gruppen, situationen) giver det bedste udgangspunkt for ledelse – altså at opnå resultater gennem andre mennesker.
Situationsbestemt ledelse
Situationsbestemt ledelse handler grundlæggende om at kunne diagnosticere en medarbejders motivation og kompetence – eller en gruppes – og der gives typisk fire kombinationer: høj motivation, lav kompetence; lav motivation, lav kompetence; lav motivation; høj kompetence; og høj motivation, høj kompetence. Alt efter kombinationen skal lederen være styrende og/eller støttende samt vurdere medarbejderens indflydelse; Thompson taler om instruerende, sælgende/overtalende, deltagende og delegerende lederstil som modsvarer de fire kombinationer.
Et gennemgående ved Thompsons fremstilling er desuden, at han understreger, at lederen skal fastsætte mål, skal holde sig a jour med udviklingen i arbejdsudførslen, evaluere resultatet, giver tilbagemeldinger til medarbejderen samt at lederen skal være fleksibel og en dygtig diagnostiker, som kan vurdere medarbejderens motivation og kompetence.
For så vidt kan man ikke sætte en finger på Thompsons fremstilling. Den er fin, den er klar, og den er logisk i sin opbygning. Samtidig er sproget befriende let og ligefremt. Men der er intet nyt – det er en komplet standardfremstilling.
Situationsbestemt ledelse – udvidet
Thompson præsenterer også situationsbestemt ledelse i forhold til teams og som konflikthåndtering-,
medarbejdersamtale- og lederudviklingsværktøj. Og de tre første områder viser nogle svagheder ved teorien – i hvert fald i Thompsons fremstilling.
Det lykkedes ikke for Thompson at vise, at situationsbestemt ledelse er det bedste værktøj i forhold til at diagnosticere grupper og sikre deres udvikling – Thompson synes også selv lidt på halvkritisk halvdistance af teorien på dette område – og i forbindelse med konflikthåndtering er der kun fleksibiliteten og den diagnostiske evne tilbage (men det er altså ikke nok til at adskille situationsbestemt ledelse fra andre teorier), mens der i medarbejdersamtalen primært er diskussionen af mål og kompetencer tilbage ( -igen ikke noget, der adskiller situationsbestemt ledelse fra andre teorier).
Lidt mere interessant bliver situationsbestemt ledelse, når det vendes og bruges til at spejle lederen: hvilke typiske adfærdsmåder har du som leder? Er du altid meget instruerende, overtalende/sælgende, deltagende eller delegerende – for alt efter din lederadfærd kan du have lettere ved at håndtere bestemte typer medarbejdere og være bedre eller dårligere til at se, hvilken medarbejder, der kan løse en opgave bedste, og hvordan medarbejderne kan udvikles.
For lidt situationsbestemt ledelse
Der hvor bogen taber i værdi for mig er, at den aldrig eksemplificere og næmerst aldrig diskuterer og
problematisere teorien. Og når det sker hos Thompson prøver han ofte at lappe på teorien ved at tale om grader af at være støttende og styrende. Men det er ikke tilstrækkeligt.
Dels fordi der i høj grad er vidt forskellige motivationsstrukturer – det der motiverer den ene, tænder den anden fuldstændig af – ligesom kompetenceudvikling ikke lader sig sætte på en formel, den kan fx skulle foregå i vidt forskellige tempi.
Dels fordi en medarbejders motivation og ønsker om kompetenceudvikling er dybt påvirket af medarbejderens arbejdsmæssige personlige, sociale og faglige situation, altså et højkomplekst felt af personrelationer, traditioner, værdier osv. osv., såvel som medarbejderens private situation, familiært, evt. sygdom, psykiske habitus, drømme om fremtiden osv.osv.
Desuden kommer Thompson kun til allersidst med et par cases som oplæg til en gruppediskussion, hvor der antydes nogle konkrete problemstillinger – og dette sætter hele bogens manglende konkrete refleksionsniveau i relief.
Pointen er ikke, at det er en dårlig bog; den kunne bare have været meget mere interessant – og jeg er stadigvæk ligeså overbevist om, at situationsbestemt ledelse er et vigtigt ledelsesmæssigt værktøj som før jeg læste bogen; men jeg ville meget gerne have været blevet meget klogere end før… og det er jeg desværre ikke.
Geir Thompson: Situasjonsbestemt ledelse, 2007, Gyldendal Norsk Forlag, Olso
Jon Smith: I seng med Google
I seng med Google. Bliv bedre til søgeoptimering er en bog som nok skal sælge, fordi alle gerne vil blive bedre til SEO, så ens website kan komme op i toppen af søgeresultatet på Google – men I seng med Google. Bliv bedre til søgeoptimering ligger ikke i toppen
God ideer til at komme i toppen
Da jeg bladrede I seng med google. Bliv bedre til søgeoptimering igennem efter endt læsning og kiggede på mine understregninger og post-it, kunne jeg konstatere, at der er gode ideer i bogen.
Smith får gentagne gange understreget vigtigheden af at arbejde med nøgleord (det er der intet nyt i), og det han gør særligt godt er henvisninger til sites, hvor man kan tjekke op på nøgleordskvaliteten. Desværre er nogle af de henvisninger, fx www.wordtracker.com og ww.nichebot.com ikke længere gratis, som bogen hævder (det er ikke bogens skyld); men et websted som www.marketleap.com fungerer stadig – og er interessant, fordi det giver et umiddelbart indblik i link popularitet og verificering af nøgleord. Og som Smith påpeger: husk også at tjekke dine konkurrenters placering.
Smith får også argumenteret godt for sallit-websteder, hvor urlen er tilpasset nøgleordene, og for at lave “kopier” af sin egen butik, gøre sig selv til sin egen konkurrent.
Der er også et par ekstra ting, som jeg ikke vidste, fx opdateringen i WHOIS og registrering på dmoz.org – begge dele fordelagtige SEO-aktiviteter, der ikke kræver det store.
Og så kan jeg godt lide Smiths utilslørede antydning af, at det nok ikke er dårligt for ens pagerank, hvis man involverer sig med Google – fx Google Analytics, Google Adwords og Google Adsense.
Bogen indeholder naturligvis også alt, der pt. er standard for god SEO: vigtigheden af titel-tagget, metadata, alt-tekster, god kode (dvs. logisk og uden sløret indhold), husk registrering i alle søgemaskiner og ikke kun Google, vigtigheden af indgående links fra websider med høj pagerank og samme interesse som dit sted, teksterne med h-tags og gentagelse af nøgleordet, webstatistikkens betydning, sitemap samt unikt indhold og konstant nyt indhold, fx via fora mv.
I seng med Google er ikke i toppen
Da jeg bladrede I seng med google. Bliv bedre til søgeoptimering igennem efter endt læsning og kiggede på mine understregninger og post-it, kunne jeg konstatere, at der er gode ideer i bogen. Men ikke rigtig nok ideer til, at jeg kunne blive rigtig imponeret. Eller gode nok ideer.
Hertil kommer to områder, som gør, at jeg ikke rigtig kan anbefale bogen.
Det ene område er formidlingsniveauet. Der er kækt reklamesprog over hele linjen, ikke mindst afsnitsoverskrifterne, der minder som slagsslogans og oneliners, og for mig giver det et vist knæk på seriøsiteten. Særligt fordi bogen er opbygget af 52 små afsnit som springer rundt i de forskellige emner på en måde som gør, at jeg aldrig føler, at jeg kommer i dybden med nogen af emnerne – overhovedet. Altså – formidlingsniveauet bliver for overfladisk.
Det andet område er “indpakningen” – som i høj grad også påvirker formidlingen. Bogen er fyldt med billeder. Reklameagtige billeder. De er som oftest forbundet med tekstens indhold – i et afsnit med titlen “Afslappede surfere” er et billede af en ung, flot mand, der står på et surfboard i en bølge. Men som dette eksempel skal illustrere: billederne beriger ikke teksten bedste fald er de ligegyldigt fyld, i værste fald underminerer de bogens seriøsitet, fx er afsnittet “Yahoo! og branchespecifikke indeks – Promiskuøsitet belønnes” illustreret med et billede af en kvinde – uden ansigt – med fremskudte bryster, bar mave, kort nederdel, lange støvler ved siden af en åben bil… det er til dumpekarakter, også for Gyldendal Business, der har udgivet bogen.
Så I seng med google. Bliv bedre til søgeoptimering er nu læst og vil ikke blive læst igen.
Jon Smith: I seng med Google. Bliv bedre til søgeoptimering, 2009, Gyldendal Business, København
Ben Furman: Børn kan
Børn kan er en interessant bog. Jeg læste den, fordi Furman er anerkendt inden for den løsningsorienterede psykologi – et område jeg er optaget af rent ledelsesmæssigt – og fordi jeg er far. Ikke til et problembarn, men til en barn med de problemer, børn nu har
Børn kan har undertitlen Jeg kan-metoden til kreativ løsning af børns problemer, og bogen er som helhed en forklaring af denne metode. Den er ikke direkte henvendt til forældre, nærmest mere fagprofessionelle – lærer, pædagoger, børnepsykologer mv. – selvom forældre også med lethed kan læse den, for bogen er skrevet i et enkelt, ligefremt sprog og tankerne er belyst gennem et utal af eksempler. Og forældre kan også blive beriget i deres tilgang til deres børns problemer – store som små. Jeg følte mig i hvert fald beriget.
Hvad er Jeg kan-metoden?
Grundlæggende bygger jeg kan-metoden på “den opfattelse, at børn egentlig ikke har problemer, blot færdigheder, de endnu ikke har lært sig” – og som det vigtigste, synes jeg, – med jeg kan-metoden bevæger vi “os væk fra opfattelsen af, at noget er et problem, og i stedet bliver [vi] bevidste om den færdighed, der kræves, for at det kan overvindes”.
Pointen som Furman fremhæver igen og igen – helt berettiget – er, at det er mere opbyggende for både barnet og alle i dets omgivelser (venner, skolekammerater, lærer, pædagoger, forældre) at tale om, at barnet skal lære noget nyt, fx at sidde stille, i stedet for at barnet har et problem, fx at det larmer og skal holde op med det. Det er den opbyggelige læringsproces frem for den nedbrydende kritik som er fokus. Det er godt!
Og resten af metoden er bygget op omkring at få god støtte til denne – jo, til tider svære – læringsproces: der skal skabes motivation, navngives, udpeges hjælpere og superhjælpere, der skal skabes selvtillid og der skal planlægges fest, for når det lykkes, skal det fejres. Og så er det godt at involvere andre, at træne og ikke mindst få mulighed for at lære færdigheden videre. Der er mange gode betragtninger undervejs, ideer og inspiration – uanset om det er måltidet eller raserianfald, der eksemplificeres med.
Hvad kan jeg ikke?
Betragtet som løsningsorienterede psykologi er Børn kan en gennemarbejdet og overbevisende bog. Men den lider under samme skavank, som al andet løsningsorienteret psykologi og fx også LØFT i ledelsesmæssig sammenhæng. Der er problemer, som ikke kan løses ved at “se bort fra problemet” og alene “fokusere på løsningen”.
Furman kommer redeligt nok selv med et eksempel: en dreng, der har et ‘problem’ med, at han spiser tråde fra sine trøjer, og han holder ikke op trods Jeg kan-metoden, fordi hans problem er jernmangel og ikke en mangel på at lære en færdighed. Der findes sociale, psykologisk og fysiologiske problemstillinger, som ikke vil kunne løses alene ved jeg kan-metoden.
Samtidig er der store krav til omgivelserne. Barnets indlæring af nye færdigheder, især når der er tale om en vanskelig færdighed, fx et DAMP-barn, der skal lære at sidde stille, kræver stor opbakning fra alle voksne omkring barnet – og også gerne nogle velfungerende børn omkring barnet. Dette adskiller ikke jeg kan-metoden fra andre metoder, men i jeg kan-metoden åbenbares de sociale relationers og tilhørsforholds betydning sig markant: Uden at have et socialt fællesskab omkring sig, har barnet svært ved at lære de færdigheder, det har brug for.
Kan – kan ikke
Jeg kan absolut anbefale Børn kan - til forældre såvel som fagprofessionelle og andre der beskæftiger sig med børn – for den er inspirerende og opbyggelig, og den eneste anke, jeg har på bogen, er, at der går lidt tomgang i de mange eksempler: de bliver for ens, hvor de i stedet med fordel kunne have vist endnu flere eksempler på hvordan man omformulerer et problem som en færdighed. For det er metodens udfordring og dens absolutte styrke.
Ben Furman: Børn kan, 2005, Gyldendals Bogklubber, København
