Morten Bay: Homo conexus – netværksmennesket

Homo conexus er en sludrende og selviscenesættende krønike, der beskriver uden at analysere, hylder uden at reflektere og er så ensidig, at den næsten bliver ligegyldig – og det er faktisk rigtig ærgerligt, for den kunne have udgjort en hjørnesten i forståelsen af netværkssamfundets mennesker…

!Se i øvrigt Morten Bays egen skarpe og interessante kommentar til denne anmeldelse under kommentar!

Jagten på det ny!
”På de kommende sider vil du læse påstande om, at mennesket har taget et kvantespring i sin udvikling, der ikke er set siden renæssancen. At vores måde at opfatte os selv og vores verden omkring os er totalt forandret. At der findes en ny type menneske, der snart vil overtage arbejdspladserne, blive de nye kunder i butikkerne og stille helt nye sociale krav til hinanden.
Dette nye menneske er homo conexus. Netværksmennesket.
Udviklingen fra homo sapiens – det tænkende menneske – til homo conexus – det forbundne menneske – er en af de største revolutioner i nyere tid. Homo sapiens var defineret af evnen til at være bevidst om sig selv og tænke. Homo conexus er defineret af evnen til at ”netværke”.”

Således lyder det på første side af Bays bog Homo conexus – netværksmennesket. Kursiveringerne er mine, for præcis disse ord gør, at jeg fra at glæde mig til at læse bogen træder direkte ind i et rødt alertness-felt. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange filosofer, kunstnere, samfundsteoretikere mv. gennem de sidste 150 års modernitet er kommet med samme radikale påstande. Men det er mange. Og det er en del af modernitetens logik – eller tvang, om man vil – som ikke kun præger tænkningen, men gennemsyrer vores kulturelle, samfundsmæssig, økonomiske og politiske orden … det er ”jagten på det ny”. Uanset om det er et stykke nyt tøj, en ny mode, en ny teknologi, en ny tanke. Og i historiens ubarmhjertelige retrospektive lys er ufatteligt lidt ”nyt” – som i ”kvantespring”, ”totalt forandret”, ”de største revolutioner”. Det meste er ”nyt” som i ”nyt i dag, glemt i morgen”.

Så når Bay indleder som han gør, sætter han forventningerne på spidsen. Og Bay ved det godt, han skriver det direkte – bogen er dybt selvbevist – og det sætter ekstra fokus på, om forventningerne bliver indløst.

En ’krønikør’ går i gang
Morten Bay har valgt en hyggelig, let sludrende stil til at fortælle om homo conexus. Han skriver lidt om renæssancemennesket, Johan Gutenbergs opfindelse af bogtrykkerkunsten, lidt om Descartes, lidt mere om industrimennesket – fordi det er industrimennesket, der er ved at blive afløst af netværksmennesket – og leverer en masser af personlige historier… om hans barndomsven Flemming, om hans møde med tekst-tv, hans møde med Paul Baran (”Han fremstod, som jeg havde forestillet mig det – bare uden briller”), hans møde med Leonard Kleinrock (”en hyggelig splejs af en ældre herre, der ikke har mistet sin tykke, New York-jødiske accent”), hans møde med forskeren Ala Trusina (”en af den slags ultaheldige mennesker, der ikke bare har en vindende personlighed og ser godt ud, men også har en intelligenskvotient, de færreste kan følge med på”)… og, nå, ja, et utal af andre mere eller mindre berømte teknologier og personligheder.

Der er ingen tvivl om, at Bay er vidende og velskrivende. Han styrer sit stof med overblik, parallelhistorierne fletter sig ind i hinanden, de små anekdoter blander sig med de revolutionerende resultater – og det kunne være fint. Det matcher blot ikke min forventningshorisont. Jeg læser bogen, fordi jeg er interesseret i netværksmennesket og netværkssamfundet – og jeg er ærligt talt fuldstændigt ligeglad med Morten Bays forhold til tekst-tv og hvem han har mødt og ikke mødt og hvordan han har oplevet dem. Og jo – jeg er (i denne sammenhæng) også ligeglad med, hvordan mobiltelefonen gik fra at være en biltelefon til at blive en mobiltelefon, ligesom jeg synes, at det er overflødigt med de lange beskrivelser af, hvordan internettet fungerer. Og så er jeg allergisk over for paralleliseringen mellem kulturelle forhold og forhold vedrørende naturen, in casu: at netværkssamfundet har en biologisk ækvivalent i menneskets natur. Der er tale om netværk som fungerer på så vidt forskellige præmisser, at en sammenligning bliver kunstig, ligegyldig og misledende.

Det som på sin vis skal legitimere denne krønike fra renæssancen til i dag er, at Bay skriver, at homo conexus-kvantespringet har været længe undervejs – faktisk siden starten af 1900-tallet og det er et sammenfald af ”flere teknologier, forskningsresultater, kulturelle fænomener og hændelser […] populariseringen af mobiltelefonen[…] internettet […] udbredelsen af satellit-tv, prisfaldet på og udviklingen af hjemmecomputere og andre private teknologier, Berlin-murens fald og hele den følgende globalisering”.

Her knækker min film. Bay lægger hårdt ud med, at vi er vidne til en revolution, der ikke er set siden renæssancen. Som argumentation kører han frem med en løs vifte af eksempler på det han selv meget tåget omtaler som ”flere teknologier, forskningsresultater, kulturelle fænomener og hændelser” – alt sammen sovset ind i en personlig, anekdotisk krønike, en sludrende deskriptiv stil uden analyser og uden overbevisning. Og det er ikke godt nok, hvis man selvbevidst kører læserens forventninger i højeste gear.

Identitet: At være en god hub
Bay går ind i et forsvar for netværksgenerationen, fordi den er blevet beskyldt for at være den mest egoistisk, selvcentrerede, narcissistiske generation nogensinde. Det kan jeg godt lide. Og Bay leverer bl.a. følgende argumenter:

• Homo conexus har et kæmpeudbud af informationskilder til rådighed; derfor skal han/hun selv tage stilling til hvad der er sandt eller falsk, og det kan homo conexus, fordi der er både ansvar og kritisk sans tilstede
• Homo conexus har evnen til at absorbere og bearbejde store mængder af information lynhurtigt, herunder også evnen til at kunne multitaske når som helst og hvor som helst
• Homo conexus indgår en naturlig dialog i netværker for – bl.a. – at kunne forholde sig til al informationen
• Homo conexus danner sin viden og sin identitet uden for autoriterne, de gør det i en decentral verden
• Homo conexus lever i en decentral verden og derfor er overlevelsen alene forbundet med at kunne ”linke” til andre

Jeg er helt generelt ikke uenig med Bays beskrivelse, men jeg savner så absolut, at han går i refleksiv dialog med sit eget emne.

I den banale ende: nej, homo conexus – hvis det skal dække alle fra 30 og ned – er ikke ansvarsbevidste og fyldt med kritisk sans. Der er ingen tvivl om, at autoriteten er dalet i betydning, og at det betyder, at unge i højere grad skal internalisere ansvarligheden hos sig selv, men det betyder faktisk ikke, at de nødvendigvis gør det. Og Bay hjælper dem ikke på vej i sin beskrivelse af, hvad unge opfatter som ”At gøre noget for andre”. For i Bays udlægning har det ikke noget at gøre med social bevidsthed, engagement i etiske, miljømæssige mv. forhold. Nej, at være noget for andre handler alene om at ”være en god hub”; altså et centralt område i netværket, hvor der går mange links ind og mange links ud. Man gør altså noget for andre, fordi de kan blive en del af ens netværk – og det er fedt for dem, hvis man er en god hub, og i øvrigt fedt for én selv, fordi man høster anerkendelse ved at være en god hub.

I den mindre banale ende: hvorfor er der ingen udfoldede refleksioner hos Bay om bagsiden ved netværksformen – om alle dem, som faktisk ikke har kompetencerne til at håndtere netværket. Det er ikke Bays ærinde at fortælle om ensomhed, selvmord, selvbeskadigelser, misbrug osv., men det havde klædt bogen at udvise en bevidsthed om alle dem, der falder gennem nettets masker og støder hårdt mod virkeligheden uden netværk.

Endelig tilføjer Bay, at for homo conexus er det vigtigste netværket – solidaritet findes kun som ”pragmatisk” eller ”kynisk” solidaritet, følelsen af forpligtelse og ansvar over for tid, sted og aftaler har kun momentan værdi, fordi aftaler kan annulleres, hvis der dukker andre, nye og spændende muligheder dukker op, homo conexus er antiautoritære (over for forældre, lærer, pædagoger mv.) og de er mere interesseret i at være en del af et netværk end de er interesseret i deres job (med mindre det forøger netværket), og de prioriterer netværket over deres familie og deres kæreste.

Indrømmet, jeg tilhører nok sidste led i industrimenneskegenerationen, men i min optik er to ting slående i Bays forsvar for netværksgenerationen: For det første lyder det helt generelt som en beskrivelse af en ungdomsgeneration – og det gælder også i netværksgenerationens definition af arbejdsværdier: jo, udvikling er godt, det er vigtigt, men når ejerlejligheden, børneinstitutionerne og pensionsordningen skal finansieres, ja, så bliver kompromisets nødvendighed mere påtrængende. Og for det andet så lyder det ikke rigtigt som et forsvar – hvis generationen ikke er interesseret i andet end sin egen placering i netværket, herunder er ligeglad med familie, kæreste, aftaler mv., så er der da en rimelig portion egoisme og narcissisme til stede. Uanset om man så vælger at vurdere det positivt eller negativt.

Decentralisering og convenience
Bay bruger omtrent den sidste halvdel af bogen til at sætte fokus på lidt udviklingstendenser inden for især samfundet, medierne og netværksøkonomien – og inden for alle tre områder er der især to begreber, der er helt centrale: decentralisering og convenience.

”Netværkssamfundet er i stigende grad et decentralt samfund”, skriver Bay, og han kommer med en lang række eksempler lige fra wikipedia (”et decentralt leksikon”) over at der kommer flere arbejdspladser uden for end i byerne til film- og softwarebranchen. Jeg holder mig her til Bays kardinaleksempel: musikindustrien. Her skete en centralisering fra 1970’erne frem til årtusindeskiftet, så der kun var fire altdominerende pladeselskaber tilbage i USA. Men nu er decentraliseringen sat ind og de uafhængige selskaber har ”overtaget store dele af markedet”, hævder Bay og påpeger videre hvordan fx MySpace har åbnet op for, at musikere kan slå igennem helt uden om pladeselskaberne. Desværre går der uorden i Bays tal. Han skriver, at en lang række uafhængige pladeselskaber har slået sig sammen i en fælles organisation (centralisering eller netværk?) og den står for 8 % af markedet. Det får næppe de fire giganter til at ryste i bukserne. Men Bay tilføjer, at de 8 % ikke tæller store uafhængige selskaber som fx LiveNation. Bay leverer bare ikke tal for deres betydning på markedet – og når han så konkluderer, at ”Musikbranchen i den grad er blevet decentraliseret”, virker det mildt sagt udokumenteret og dårligt analyseret.

Et andet aspekt ved decentraliseringen, Bay interesserer sig for, er hubs. De dukker op på mange måder i bogen, men bl.a. skriver Bay et sted: ”Ud af 203 millioner websites blev ca. 90 % linket til at ti eller færre websites. Mens kun tre websites blev linket til af mere end en million.” For Bay er dette et eksempel på hubs. For mig minder hubs om centralisering.

Og det er slående, at Bay forholder sig nærmest ensidigt tavs om alle centraliseringstendenser. Naturligvis bliver Microsoft, Google og Adobe, Wal-Mart, Exxon og Toyota udfordret af Bays decentraliseringstendenser, men de arbejder altså ikke for en decentralisering – Microsoft og Google breder sig over flere og flere områder i stærk indbyrdes konkurrence, mest med hinanden, ligesom Adobe køber op i betragtelig grad, senest fx Omniture. Og Wal-Mart, Exxon og Toyota er på top 10 over verdens største virksomheder. Så kan Bay godt foretrække den lokale grønthandler, men Wal-Mart bliver ikke lukningstruet af den grund.

Men Bay vil ligesom kun se den en side. Det gælder også, når han fremfører en ellers fin pointe, nemlig om hvordan ikke blot arbejdet invaderer fritiden, men også hvordan fritiden invaderer arbejdet. I Bays fremstilling bliver det bare positivt, og han forholder sig ikke til, at evnen til at multitaske og netværke måske når en grænse, hvor den ikke kan følge med, hvor ens arbejdseffektivitet faktisk nedsættes, og at det er derfor, at virksomheder ser sig nødsaget til at indfører politikker omkring brugen af sociale medier. For ikke at nævne den tendens, der ser ud til at brede sig i USA, hvor firmaerne direkte lukker adgangen til sociale netværk fra virksomhedens netværk og nedlægger forbud mod brugen af mobiltelefonen på arbejdet.

Desværre går det ikke meget bedre i Bays beskrivelse af det andet centrale begreb: convenience. Igen – Bay har fat i noget rigtigt, og han beskriver meget præcist, hvordan convenience, ærlighed og social currency er helt centrale faktorer i den nuværende ’netværksøkonomi’: det skal være let og nemt, troværdigt og autentisk, og det skal give værdi at dele, hvor ’værdi’ forstås som anerkendelse i at blive set og hørt. Det er centrale pointer, som Bay dækker fint.

Men så går det pludseligt galt, fordi Bay har besluttet sig for, at penge ikke spiller nogen rolle for homo conexus. Homo conexus vil kun have convenience. Fx har folk de sidste fem år købt fladskærms-tv alene, fordi det er mere convenient, da det fylder meget mindre (hvis 40 % af befolkningen har købt et fladskærms-tv, som Bay skriver, må det også tælle et par industrimennesker). Folk er vilde med gratistjenester, ikke fordi de er gratis, men fordi de er convenient. Folk piratdownloader stadig musik, selvom de får det gratis med et TDC abonnement – hvorfor? Fordi det er convenient. Penge spiller ingen rolle. Netværksgenerationen er også ligeglad med arbejdslønnen. Penge spiller ingen rolle. Det skal bare være convenient og give social currency i netværket.

Suk.

Det skjulte gode
Efter endt læsning sidder jeg med en meget ambivalent oplevelse af Morten Bays Homo conexus.

For jeg mener reelt set, at han har ret i en lang række pointer: der er sket et skred i vores forhold til arbejdet, vores forhold til autoriteter, vores forhold til hinanden; der er sket nogle ændringer i vores måde at kommunikere, holde kontakte, shoppe mv.; og, jo, der er i dag en række områder, hvor der kan spores en decentralisering, især inden for den digitale udvikling. Og Bay får også fremskrevet disse tendenser med mange fine eksempler og pointer.

Men det er alt sammen pakket ind i en sludrende, til tider nærmest jovial stil, dækket til med et hav af ligegyldigheder, personlige kommentarer osv. Samtidig er det som om, at Bay har besluttet sig for at skrive en entydigt positiv bog om netværksgenerationen, men det bliver ensidigt i en udstrækning, hvor det bliver utroværdigt – og det bliver uendeligt kedeligt at læse. Det kommer til at ligne et glansbillede af netværksgenerationen, og jeg mister helt muligheden for at kunne genkende virkelige mennesker bag beskrivelserne.

Bay er bedst, når han kommer lidt ud af busken, som i hans diskussion af Chris Andersons Free-begreb – og når han afslutter bogen i an afbalanceret tone og taler om, hvordan det er vigtigt at holde øje med ”de langsomme forandringer”. Det havde været et bedre udgangspunkt for bogen selv, hvis den havde holdt et afbalanceret syn med plads til analyse og refleksion omkring sit emne – i stedet for at råbe højt om kvantespring, totale forandringer, de største revolutioner.

Morten Bay: Homo conexus – netværksmennesket, 2009, Gyldendal Business, København

Arkiveret under:Web & kommunikation, Jan LUndquist anmelder: Morten Bay: Homo conexus – netværksmennesket, Jan Lundquist anmelder: Morten Bay: Homo Connexus - netværksmennesket, Morten Bay: Homo conexus – netværksmennesket: anmeldelse af Jan Lundquist

Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job.

Hvad gør du i de først 100 dage, hvor du er nyudnævnt leder? Lars Bo Hansen har skrevet en god bog om emnet – og den kan også sætte tanker i gang, selvom de første 100 dage er overstået

Udgangspunktet er, at du som nyansat leder befinder dig i en række nærmest umulige dilemmaer. Du er i en tilstand af inkompetence, og du skal udvise handlekraft og lede. Du skal vise, at du vil noget, og du skal have organisationen med dig. Du skal gribe forandringens momentum og respektere det bestående. Og en af de væsentligste faktorer for, at du kan være en god leder, være kompetent, handlekraftigt, få organisationen med dig, vide hvad der skal forandres og hvad der skal fortsætte osv., er, at du skal have en grundig forståelse af virksomheden – dens organisation, medarbejdere, bestyrelse, kunder, konkurrenter mv. Og den forståelse har du ikke. Og den kræver tid, hvilket du heller ikke har.

Så udgangspunktet er ikke helt let. Og heller ikke selvom du fx har et par måneder til at forberede dig i, således som det er typisk for topchefposter. Der er meget som du ikke kan læse dig til, meget som kræver, at du skal være i organisationen og lære den at kende. Lars Bo Hansen nævner i denne sammenhæng, at et sted mellem 30 og 40 % ikke lykkes i løbet af de første 100 dage som leder, netop pga. vanskelighederne ved at navigere i de nævnte dilemmaer. Det er mange – og det vidner om hvor svært det er.

Til den nyudnævnte leder – næsten…
Lars Bo Hansens ambition er at skrive en bog, som kan være en form for guide eller støtte for den nyudnævnte leder, og indledningsvist gør han en del ud af at pointere, at målgruppen er den nyudnævnte leder på alle niveauer i organisationen. Det er ikke korrekt. Bl.a. bruger Hansen et helt kapitel på råd og vejledning, baggrunde og refleksioner i forbindelse med, at lederen skal sætte ”sit hold”. Men der er ikke mange mellemledere – under hvilke betegnelser de end forekommer – der får lov til at begynde med at sætte sit eget hold. Og der er helt klart også stor forskel på mængden af såvel nødvendig som mulig kommunikation alt efter hvor i chefhierarkiet, du befinder dig. Det havde klædt bogen at fremskrive denne bevidsthed – for den er der, uden tvivl – i stedet for at lade som om, at alt i bogen kan bruges af ledere på alle niveauer.

Fem dogmer
Fokus i bogen – og der hvor den er rigtig god – er de fem dogmer. Du skal kommunikere. Du skal have en god plan for de 100 dage. Du skal sætte dit ledelseshold. Du skal melde strategiske temaer ud. Du skal skabe resultater i overgangsperiode Og det hele skal du faktisk helst gøre med sigte på de 1000 dage, der følger efter.

Lars Bo Hansen bruger et kapitel på hvert af de fem dogmer. Og jeg synes, at der er nogle skarpe og præcise formuleringer undervejs – fx at ”Du skal kommunikere – men det betyder ikke, at det er dig, der skal tale”, altså kommunikation handler om at få andre til at tale, fortælle, informere, og din rolle er at lytte og spørge og dykke ned i den viden, du får. Det formulerer Hansen præcist. Ligesom han sætter fokus på vigtigheden af selvvurdering og selvrefleksion, fordi du som leder er dit eget vigtigste redskab – og i skandinavisk sammenhæng skal denne viden kombineres med ærlighed, troværdighed, autenticitet og åbenhed. Og han giver nogle gode kommentarer til det centrale i at gå ind og kigge på ens medarbejdere – også selvom man ikke får lov til at sætte sit team. For det er afgørende at vurdere de enkelte spillere på ens team: deres styrker, svagheder, deres viden, deres evner, deres personlige og sociale kompetencer mv.

Merværdien ved de fem dogmer
Ud over de skarpe pointer – og flere kunne fremhæves – så ser jeg faktisk bogens allerstørste styrke i dens helt konkrete rådgivning. Den kan have et næsten lavpraktisk anstrøg over sig, ind imellem, men set fra min vinkel skal det forstås som en stor ros. Det er befriende, at Lars Bo Hansen faktisk kommer med gode, præcise nøgler til at håndtere de dilemmaer, den nyudnævnte leder står i; men han gør det uden på nogen måde at hævde, at der kun er en (altså hans) vej til at løse dilemmaerne på og uden at hævde, at det på nogen måde er nemt. Igen: det handler i sidste ende om dig og om din organisation – og begge dele er unikke. Lars Bo Hansen har selv opsamlet de bedste råd, det du skal gøre og det du absolut ikke skal gøre i en kort oversigtsartikel: ”Hvordan overlever du de første 100 dage som chef?”

Godt…
Der er mange, mange gode tanker at hente i bogen, og den er meget velredigeret, velstruktureret og velgennemtænkt. Og jeg vil helt klart anbefale alle, som skal have deres første lederjob, at læse den. Også – og allermest – fordi den igen og igen gentager, at det bedste og vigtigste, du kan og skal gøre er at få indblik i, hvordan den virksomhed, du begynder i, fungerer – organisatorisk, medarbejdsmæssigt osv.

Samtidig er det naturligvis en meget smal bog. Dens målgruppe er nyudnævnte ledere, og skal man have rigtig meget valuta for pengene, skal man være niveauet over mellemleder. Men selvom man ikke er hverken topleder eller nyudnævnt, synes jeg, at der er dele af bogen, som giver stof til eftertanke. Fx mener jeg, at nogle af de spørgsmål, som rejses i forbindelse med efficient læring – bl.a. Hvilke fem ting er det, du helst ser jeg gør? Hvad er de tre største forandring, som du gerne så? Hvad er vigtigt, at jeg ved? – jo ikke spørgsmål, man bør glemme efter de første 100 dage, men spørgsmål, man bør have med til enhver medarbejdersamtale.

Endelig er det en fin balance, bogen har, mellem det mere teoretiske, overordnede overvejelser, de konkrete, nærmest redskabsagtige råd og de ”cases”, bogen præsentere via alle de interviews, Lars Bo Hansen har lavet med mere (og lidt mindre) kendte topledere i Skandinavien.

… og skidt
For mig at se er der ikke meget dårligt at sige om Lars Bo Hansens De første 100 dage. Succes som leder i et nyt job. Jeg har nævnt, at dele af bogen er mest for topledere – også selvom jeg mener, at det kan tages som anledning til refleksion; bogen burde dog have vejledt på dette område. Ligeledes har jeg nævnt, at den er smal – størst udbytte får man i en situation, hvor man faktisk skal begynde på et nyt lederjob.

Der hvor jeg ser bogens største svaghed er i dens præcise, men alt, alt for korte og alt, alt for få indgange til det, Lars Bo Hansen kalder for ”symbolske beslutninger”. Det kan fx være beslutningen om, hvor man vælger at lokalisere det første frokostmøde. Skal det være internt med maden hentet fra kantinen? Skal maden leveres udefra? Skal man gå ud og spise? Og hvis man går ud og spiser, er det så på byens bedste restaurant eller tager vi en pølse ved pølsevognen på hjørnet?

Der er reelt set et utal af symbolske beslutninger, man som leder skal gøre nærmest hver dag – eller hver anden dag – og jeg ville gerne have haft emnet uddybet. Både omkring alle de mangeartede typer af symbolske beslutninger og omkring betydningslaget i dem. Men måske kræver det en hel bog… det er bare dybt, dybt interessant. Også selvom det nødvendigvis vil variere fra forretning til forretning…

Så skal der være en konklusion er den, at bogen er allerbedste at læse for dem, der står i begreb med at skifte lederstilling – de kan faktisk undgå en del fodfejl; den er god til de nyudnævnte ledere, som på forunderlig måde skulle have tid til at læse en hel bog midt i en periode, hvor de går ind i en ny stilling; og der er inspiration at hente, hvis du allerede er leder (… men her vil du trods alt få mere udbytte ud af andre bøger, der er rettet mod den situation).

Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job, 2008, Gyldendal Business.

Arkiveret under:Ledelse & psykologi, Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job - af Jan Lundquist