Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

med emneordet , , , , , ,

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

med emneordet , , , , , , , ,

Findes der uforanderlige love for markedsføring?

I The 22 Immutable laws of Marketing hævder Ries & Trout, at der findes 22 uforanderlige love for markedsføring. Bogen er fra 1993, og efter 22 år er det værd at kigge på, om deres påstand faktisk holder.

Der er to helt centrale påstande hos Ries & Trout – sammenfattet i de to love: “The Law of the Mind” og “The Law of Perception” – og de har i deres kerne intet med markedsføring at gøre, men har naturligvis betydning for markedsføring.

Den første påstand er, at virkeligheden kun eksisterer i hovedet på hvert enkelt menneske. Der er ikke en objektiv sandhed, men kun den enkeltes oplevelse af verden, og derfor er sandheden som den enkelte nu engang oplever sandheden. Dette til trods for, at de fleste opfatter omverdenen – de film, de ser, bøger, de læser, de klubber, organisationer og institutioner, de er medlem af – som den virkelige verden, altså at virkeligheden er uden for dem, og de selv blot er en deltager i en stor opsætning. Men sådan er det ikke, hævder Ries & Trout – oplevelsen er virkeligheden og alt andet er en illusion.

Den anden påstand er, at hvert enkelt menneske mener, at den måde de ser og oplever verdenen på, er den sande måde at se og opleve verdenen på. Det vil sige at de, ifølge Ries & Trout, er ekstremt modvillige i forhold til at ændre opfattelse. Mennesker mener, at deres opfattelse er bedre end naboens, vennens osv., og selv facts kan sjældent få dem til at ændre holdning… for det er jo ikke sådan, at de ser tingene. Til gengæld er de åbne over for nyt – nye ting, nye produkter mv.

Det er to markante påstande – og det bliver ikke andet end påstande, for Ries & Trout bruger ikke tid på at underbygge det de siger, selvom der findes masser af videnskabsteoretisk og subjektfilosofisk materiale at trække på. Men hvordan påvirker det markedsføring?

Det handler ikke om produktet
En af de klare konsekvenser af denne forståelse af mennesket er, skriver Ries & Trout, at markedsføring kommer til at handle om en manipulation af folks opfattelse af det produkt, du markedsfører. Og de understreger – det er kun opfattelsen af produktet, det gælder. Det er fuldstændigt ligegyldigt, om dit produkt er det bedste eller værste produkt på markedet. Hvis du kan markedsføre produktet, så folk opfatter det som det bedste produkt, så vil du vinde på markedet. Altså: Om Google er den bedste søgemaskine, om Coca-Cola er den bedste cola, om Volvo er den sikreste bil osv. – det er fuldstændigt ligegyldigt. Det eneste der betyder noget er, at folk opfatter det på den måde.

Ries & Trouts første lov – “The Law of leadership” – siger, at det gælder om at være først på markedet, fordi det sikrer en overvejende sandsynlighed for, at du vil blive markedsførende; men de modificerer denne lov kort efter og siger, at det gælder om, at folk opfatter dit produkt som først og markedsledende. Faktuelt ‘først’ er kun en fordel, hvis det indebærer, at du også er først i folks bevidsthed… ellers er det ligegyldigt.

Fokus, fokus, fokus
På denne baggrund er det ikke overraskende, at en væsentlig del af Ries & Trouts 22 love handler om fokus. “The Law of Focus”, “The law of Exclusivity”, “The Law of Perspective”, “The Law of Line Extention”, “The Law of Sacrifice” og “The Law of Attributes” handler alle om det samme: Når du har et produkt, skal du holde dit fokus på dette produkt og skabe dit brand, dit navn, dit slogan omkring dette produkt på en måde, så du ejer denne position – som Coca-Cola ejer “the real thing”, Volvo ejer “sikkerhed”, Nike ejer “Just do it” – og du skal ofre for at gøre det. Og med ofre mener Ries & Trout bl.a. line extension… Harley Davidson skal ikke sælge parfumer, Heinz skal ikke sælge babymad osv. Hvis du skal lykkes som brand, lyder påstanden, så skal dit brand være fokuseret, et-produkt-orienteret og eje en særlig position i folks bevidsthed. Og du ødelægger altså denne position, hvis du udvider dit brand til andre produkter.

At opfinde sit eget ståsted
Ries & Trouts opfattelse af menneskets psykiske habitus, altså opfattelsen af at mennesker er fastlåste i deres opfattelse af tingene og kun meget modvilligt ændrer den, betyder, at du som marketingsmand fra begyndelsen af bør opgive at markedsføre fx en ny bil som verdens mest sikre bil. Alle vil tænke, at det er et marketingsstunt, for alle ved, at det er Volvo, der er verdens sikreste bil. Så hvis du skal markedsføre en ny bil – eller hvad som helst andet – så skal du opfinde din egen kategori, fx er Coca-Cola “the real thing” for alle, mens Pepsi er til “the new generation”… så hvis du er ung og frisk, så drikker du Pepsi (eller – det gjorde du i 1993).

Tanken er – som nævnt – at selvom mennesker ikke vil ændre opfattelse, så er de åbne over for nyt. Derfor er problemet ikke at sælge 14 nærmest ens læskedrikke, så længe de bliver opfattet som 14 vidt forskellige læskedrikke – og virksomhed Coca-Cola kan sagtens producere fx både Coca-Cola, Sprite og Fanta, bare de ikke brander alle produkterne under Coca-Cola brandet.

Det handler om positionering
Reelt set er dette Ries & Trouts bud på en positioneringsstrategi – og de illustrerer den med ‘en stige’ – du skal hele tiden forholde dig til den eller de virksomheder, der står over din egen virksomhed på stigen, for du skal finde en position, som de ikke indtager, så du kan indtage denne position og blive markedsledende i den. Er du ikke den første pizzakæde på markedet, kan du blive den første pizzakæde på markedet, der bringer pizzaer ud. Er du ikke den første mand i rummet, kan du blive den første danske mand i rummet.

Det er også det, Ries & Trout afhandler som ‘at finde sin egen kategori’, som du kan være markedsledende i – for det er kun det at være markedsledende, der for alvor tæller. Det betyder, at der inden for en kategori – læskedrikker, biler, flyrejser mv. – kommer et hav af underkategorier, fx kan læskedrikke opdeles i forskellige smagsvarianter, de kan underopdeles i økologisk kontra ikke-økologisk osv. osv. og i hver af disse kategorier, kan du blive markedsledende. Ries & Trout sammenfatter disse tanker i de fire love: “The Law of Category”, “The Law of the Ladder”, “The Law of the Opposite” og “The Law of Division”.

Og de resterende 9 love…
Der er en god sammenhæng mellem tretten af de love, som Ries & Trout opstiller. Sammen med dem har de så ni andre, hvor pointerne er som følger:

  • “The Law of Duality”, dvs. markedet ender altid med at have to hovedkonkurrenter – Hertz og Avis, Fuji og Kodak, MacDonals og Burger King mv.;
  • “The Law of Candor”, dvs. indrøm noget negativt og vind på det;
  • “The Law of Singularity”, dvs. et stort marketingsstunt virker bedre end en masse små;
  • “The Law of Unpredictability”, dvs. uanset hvad kan du ikke forudsige fremtiden, herunder hvad dine konkurrenter gør, så læg en kort- og langsigtet strategi;
  • “The law of Success”, dvs. får du for meget succes og bliver selvfed, så går det galt;
  • “The Law of Failure”, dvs. du skal acceptere fejl, for fejler du ikke, så prøver du ikke hårdt nok;
  • “The Law of Hype”, dvs. hvis en virksomhed er hypet i medierne, så er det tegn på, at virksomheden har det skidt;
  • “The Law of Acceleration”, dvs. succesfulde marketingsprogrammer bygger på trends og ikke modeluner;
  • “The Law of Resources”, dvs. det koster mange penge at lave markedsføring.

Let, løst, paradoksalt
At læse Ries & Trout er let. Bogen er skrevet i et ligefremt og let tilgængeligt sprog, og det er faktisk en fornøjelse. Og de kaster deres 22 love af sted i højt tempo – og det er både sjovt, tankevækkende, iderigt og inspirerende. Og måske skal bogen helst læses sådan, hurtigt og med indtag af den inspiration, som den giver.

For dykker man lidt ned, opleves bogen som lidt løst i leddene – i den forstand, at den er fyldt med eksempler og ideer som reelt set minder om postulater… Jeg savner i hvert fald langt mere substantielle eksempler på de 22 love end bogen kommer op med, og jeg savner et længere historisk view. For med 3-4 eksempler til at påvise deres lovs sandhed, ja, så er det faktisk muligt at finde lige så mange eksempler, der påviser, at loven ikke holder.

Fx forbliver det for mig et postulat, at Coca-Cola er et godt eksempel på en virksomhed, der har holdt fokus på sit brand og derfor kan fastholde sin markedsledende position på markedet. For ikke blot havde Coca-Cola et andet brand i begyndelsen – det blev solgt som medicin og ikke en læskedrik – og sidenhen har Coca-Cola i den grad lavet line extension – Cola Light, Cherry, Zero, Diet, Caffeine-free med masser af yderligere smagsvarianter. Jeg gætter på, at disse line extensions er lavet på baggrund af “The Law of Acceleration”, specifikt: trenden omkring sundhed, men det bryder stadig med den substantielle del af Ries & Trouts påstande.

Samtidig oplever jeg, at deres love ikke nødvendigvis hænger sammen. “The Law of Singularity”, altså ideen om at kun det markante marketingsstunt virker, bliver modsagt af “The Law of Perspective”, hvor det netop er de mange, små marketingsindsatser, der virker. Eller hele tanken om, at der kun vil være to konkurrerende virksomheder på markedet i samspil med tanken om, at alle kategorier underopdeler sig og at der indenfor enhver underkategori er en markedsleder. Hvortil i øvrigt kommer, at tanken om, at markedet bevæger sig mod to konkurrerende virksomheder ikke virker overbevisende i en globaliseret verden – det amerikanske bilmarkeds store mastodonter er i den grad udfordret af fx den japanske bilindustri – og i et marked, hvor antallet af virksomheder, der opstår og forgår, er voldsomt stort.

Og så er der – som et sidste eksempel – love som bare ikke ligner lovmæssigheder. Fx med “The law of the Hype” og ”The Law of succes” synes Ries & Trout blot at sige, at hovmod står for fald. Men i mit perspektiv er Apple nok et af de bedste eksempler på et succesfuldt og hypede brand, men det ligner ikke en virksomhed, der står for fald. Eller “The law of Candor”, indrøm noget negativt og vind på det. Jo, Thiese vandt sympati på at måtte tilbagekalde forurenet mælk, men der findes ikke en eneste “Tour de France”-vinder, der har vundet på at indrømme brugen af præstationsfremmende stoffer.

Og hvordan så 22 år efter
Ser man så med et 22-årigt perspektiv på de 22 love, er de så fortsat gældende?

Nu har jeg allerede skudt på en del af lovene, som jeg ikke ser holder – eller nogensinde har holdt – men for mig at se er der ingen tvivl om, at Ries & Trout har fat i noget rigtig, når de taler om fokus og positionering. Det handler for enhver virksomhed om at skabe en brandidentifikation i kundens bevidsthed, men denne må ikke ende som skyklapper – og det kan den let, hvis man følger Ries & Trout for tæt, fordi de mangler den historiske og kontekstuelle refleksion. Der er jo virksomheder, som har holdt fokus – og hvor det er gået galt, fx Kodak, der blev kørt over af digitaliseringen, eller Blockbuster, der tabte til streaming. Altså fokus og positionering skal ses i en konstant refleksion med den omgivende markedsudvikling.

Og så er der de love, som i hvert fald i dag kan synes banale, men som er rigtige – fremtiden kan ikke forudses og det er nødvendigt at acceptere fejl. Succesfulde virksomheder som Facebook og Google har hver deres kæmpe digitale kirkegård af fejl, en del sikkert fordi fremtiden ikke kan forudsiges, men det er med til at sikre dem en markedsledende position.

Desuden har nogle af de andre love har slet og ret fået andre betingelser. Fx “The Law of Resources”, at markedsføring koster penge. Jo, det koster penge, men hele SoMe-verdenen har åbnet for en anden måde at markedsføre sig på, som ikke nødvendigvis koster (så mange) penge. “Ice bucket challenge” er blandt de bedste eksempler på markedsføring med en fantastisk ROI. Og Googles søgemaskine er blevet nr. 1 – uden at være den første på markedet eller bruge penge på markedsføring.

Endelig skal det tilføjes, at bogen helt oplagt mangler tre af de “love”, man i dag utvivlsomt ville anføre.

Den første lov ville handle om “kunden i centrum” – Ries & Trout nævner stort set ikke kunden. Men i dag handler marketing i vid udstrækning om netop dette – i form af CRM, CEM, omnichannel, personalisering, remarketing, content marketing osv. osv. Eller med andre ord: Marketingsteoretisk – set i et kommunkationsperspektiv – ligner Ries & Trout stadig fortalere for “kanyle”-teorien, hvor et brand bare kan smide budskaber i hovedet på kunderne, som de så accepterer. Meget langt fra den receptionsteoretiske tilgang, hvor kundernes behov er i fokus, som dominerer marketing i dag.

Den anden lov ville – i sammenhæng med den første – handle om data. Marketing er i dag datadrevet og nøglen til succes ligger for virksomhederne i at nedbryde datasiloer, integrere data, skabe real time data osv. med det klare formål at blive bedre til at finde de rigtige prospects, skabe den rette leadnurturing, erobre kunder, fastholde og udvikle dem og genvinde dem, hvis de skulle forsvinde, gennem at kunne levere de rigtige budskaber til de rigtige personer i de rigtige kanaler på de rigtige tidspunkter.

Og den tredje lov ville gælde tilstedeværelsen i det digitale landskab: web, mobile, e-mail, SoMe osv. – selvfølgelig også i tæt sammenhæng med de to første love.

I det perspektiv virker Ries & Trout forældet. De er inspirerende at læse, men de har ikke overbevist mig om, at der findes uforanderlige love inden for marketing. Verden er for foranderlig og udviklinger sig alt for uforudsigeligt til, at det er muligt at definere uforanderlige love. Både i 1993 og nu 22 år efter.

med emneordet , , , ,

Digitale trends 2015

Crawler man nettet for forudsigelser om de væsentligste digitale trends i 2015, er det helt tydeligt, at forventningerne mere går på evolutioner end revolutioner i 2015. Det gælder udviklingen inden for de trends, der har sat dagsordenen i de seneste år, og som jeg ser det, er der 7 gennemgående trends, nemlig kunden, big data, omnichannel, CRM/CEM, digital markedsføring, bærbare enheder og nedbrydning af siloer.

Kunden
I alle digitale strategier og indsatser kommer – hvis forudsigelserne holder stik – kunden til at udgøre det essentielle omdrejningspunkt. Det skyldes dialektikken mellem den digitale teknologis udvikling og kunden: jo større muligheden er for at afdække kunden digitalt fra alle vinkler, jo vigtigere bliver det at forstå kunden – og jo mere forventer kunden at blive mødt som unikt individ. Uden den grundlæggende forståelse af kundens behov og dermed dét som skaber relevans, engagement og (konverterings)motivation hos kunden, altså skaber værdi for kunden, bliver de digitale indsatser endimensionelle og reflektoriske frem for flerdimensionelle og reflekterede.

Big data
Big data-eksplosionen kommer til at fortsætte i form af endnu flere kilder til strukturerede og især ustrukturerede data, fx forventes en radikal udvikling inden for IoT, ”the Internet of Things”. Det som ifølge forudsigelserne adskiller 2015 fra 2014 (og før) er imidlertid, at virksomhederne bliver langt bedre til at udnytte big data, dvs. ikke blot at indsamle og lagre data, men også ud fra en forretningsstrategisk og -analytisk indsats at kunne skelne mellem relevante og irrelevante data. Dette er forudsætningen for at kunne anvende big data som nøglen til at udnytte mulighederne inden for den databaserede kundeforståelse i hele registreret fra at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde kunder og dermed lykkes med fx prædiktiv markedsføring, effektive loyalitetsprogrammer og en dybere forståelse den nye kunderejse, som alle udgør fokusområder i 2015.

Omnichannel
Onmichannel har sneget sig ind og fortrængt multichannel som buzzword, og selvom der findes forsøg på at udpege forskellene mellem begreberne, handler de grundlæggende set om det samme, nemlig at skabe konsistente kunderelationer og -oplevelser ikke blot på tværs af alle kanaler – web, SoMe, e-mail, mobil, kundeservice, breve mv. – med udnyttelsen af hver kanals forcer, men også gennem alle faser af købsprocessen, typisk marketing, salg, distribution, produktoplevelsen og opfølgning på forløbet. Omnichannel indebærer således en tæt integration mellem marketing, salg, distribution og kundeservice, og forudsigelserne går på, at virksomhederne vil blive bedre i 2015 til at sikre konsistente kunderelationer og -oplevelser.

CRM/CEM
Der er en tydelig tendens til, at flere og flere taler om CEM frem for CRM. Grundlæggende ser jeg CRM som forudsætningen for CEM, men uanset om man vægter det ene eller det andet har de et fællesskab i, at de hviler på en forretningsbaseret kundedefinition og kundestrategi og stræber efter at etablere et 360-graders kundesyn, altså en så komplet profil af kunden som overhovedet mulig på baggrund af tilstedeværende kundedata. Målet er at kunne kommunikere det rette budskab i den rette kanal på det rette tidspunkt til den rette person. Og dette er, ifølge forudsigelserne for 2015, altafgørende. For massepersonalisering, fx at flette et fornavn ind i et nyhedsbrev, vil i stigende grad blive erstattet af en ’real time’-baseret komplet individualisering. Dette ses i det fokus, der er på fx 1:1 kundedialog via marketing automation, geolokationsbaserede apps, interaktive videoer, e-mails med indhold som forandrer sig i real time, personaliserede websites, live streaming, chat mv. Det handler om at skabe en individualiseret interaktion med kunden for at give den bedste kundeoplevelse og skabe den bedste kunderelation på baggrund af et 360-graders kundesyn.

Digital markedsføring
Forudsigelserne – og dette kræver ikke nogen krystalkugle – peger entydigt på, at budgetterne fortsat vil vokse inden for den digitale markedsføring. De områder, som der er størst forventninger til, er SoMe, især social selling, SEO, SEM og ikke mindst annoncering på mobilen og Youtube, remarketing i alle afskygninger, content marketing, permissionmarketing samt konverteringsoptimering. Desuden peger flere på en ændring i selve måden at bedrive digital markedsføring – en bevægelse fra at marketing er noget, du gør over for kunderne, til noget du gør sammen med kunderne, og sammenhængende hermed at digital markedsføring ikke er kampagner men dialoger, så livscirklen forandrer sig fra at være lineær eller episodisk til at blive et fortsat loop af engagement i multible kanaler.

Bærbare enheder
Der er store forventninger til udviklingen inden for bærbare, digitale enheder – Google Glasses og Apple Watch er blot de første tegn. Men i forhold til 2015 er det fortsat mobiltelefonen som bærbar enhed, de fleste forudsigelser handler om. Det gælder selvfølgelig m-commerce i forhold til en stigning af både annoncering og direkte konverteringer på mobilen, det gælder indtænkningen af mobilen som kanal (med krav om mobiloptimering) og som platform (fx brugen af beacon-teknologien), og det gælder ikke mindst udviklingen af RIFD-teknologien, fx i form af NFC, som blandt andet gør det muligt at bruge mobilen i stedet for betalingskort. Google har længe haft Google Wallet, Apple lancerede Apple Pay i 2014, og i Danmark forventes MobilePay og Swipp at udvikle lignende løsninger.

Nedbrydning af siloer
Mange virksomheder kæmper med komplekse it-miljøer og siloopdelte datacentre, som afspejler virksomhedens organisering, fx i en marketingsafdeling, en salgsafdeling og et kundeservicecenter. Dette hindrer ikke blot den skalerbarhed og agilitet, der er brug for i dag, fx i forhold til big data, men også det CRM/CEM-baserede 360-graders syn på kunden, da opsamlingen og lagringen af data sker på en uensartet måde og i uintegrerede databaser. Derfor er en af forudsigelserne for 2015 også, at det for mange virksomheder vil handle om ’sunsetting’ – altså afviklingen af gamle systemer til fordel for nye – og lige nu peger tendensen på, at cloudbaserede løsninger vil blive det foretrukne valg. Netop fordi de cloudbaserede løsninger rummer skalerbarhed, agilitet og muligheden for at nedbryde de datasiloer, der står i vejen for at realisere de væsentligste digitale udviklinger i 2015.

Så vidt forudsigelserne for digitale trends 2015, således som jeg har spottet dem. Er du enig? Er der trends, jeg har overset? Så smid gerne en kommentar. Tak fordi du læste med.

med emneordet , , , , , , ,

CRM – en intro til grundtankerne bag

“Do not look for a customer in every individual – look for an individual in every customer”
– Jan Carlzon

”Virksomheder, der segmenterer og allokerer ressourcer forskelligt i forhold til målgrupperne, har seks gange højere succesrate med salget, end virksomheder, der ikke gør det”, siger en af Danmarks førende eksperter inden for CRM, Per Jacobsen, ekstern lektor ved CBS, til Huset Markedsføring.

Det handler om det berømte mantra – kunden i centrum – som udgør kernekonceptet i CRM. Men der er langt fra at proklamere ”vi har altid kunden i centrum” til faktisk at have implementeret en CRM-strategi i virksomheden. For CRM er i sin udfoldede form en krævende opgave for enhver virksomhed, især i implementeringen, men også i den løbende eksekvering og optimering.

Det følgende indlæg er et forsøg på at give et første indblik i den opgave, som CRM indebærer, og det sker gennem en relativt kort præsentation af CRM som strategi og koncept og de nøgleprocesser og nøgleaktiviteter, der er en del af den taktiske og operationelle basis for CRM. Der er tale om en introduktion til grundtankerne, og derfor ligger vægten på teorien frem for praksis, på de overordnede retningslinjer frem for de konkrete eksempler. Jeg håber senere at kunne følge dette indlæg op med dets pendant – et indlæg med fokus på praksis og eksempler.

HVAD ER CRM?
CRM er først og fremmest strategi – en af de konkurrencestrategier, som virksomheden kan vælge for at positionere sig på markedet, og som har afgørende betydning ikke blot for virksomhedens værdier, strukturer og processer, men også for virksomhedens mulighed for at skabe værdi på bundlinjen.

Blandt de andre strategier peger Treacy & Wiersema i deres klassiske artikel ”Customer Intimacy and Other Value Disciplines” (1993) på både ’product-leadership’, der handler om, at virksomheden går efter at skabe ’state of art’-produkter – Apple er det oplagte eksempel – og ’operationel excellance’, der handler om at fintune virksomhedens interne processer – her er Toyota med lean-filosofien standardeksemplet.

Således er det et aktivt, strategisk valg for virksomheden, hvorledes den ønsker at positionere sig på markedet, og det har mange implikationer. For det sætter sit tydelige aftryk bl.a. på virksomhedens organisatoriske niveau, fx den interne organisering af forretningsenhederne, deres samarbejde og målsætninger i virksomhedens værdikæde, på målene for virksomhedens performance, på relationerne til leverandører og samarbejdspartnere, på måden indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data sættes op, på KPI’er og forretningsmæssige fokusområder, på kommunikation og kunderelationer, på evnen til at skabe økonomisk overskud samt på den it-teknologi og it-arkitektur, der skal understøtte forretningen.

Der er naturligvis virksomheder, som ikke har CRM som strategi, men fortsat arbejder med CRM-aspekter. Man taler fx om ’funktionel CRM’, hvor virksomheden alene benytter CRM-tankegangen i forhold til salg eller marketing, eller om den ’kundevendte CRM’ hos frontpersonalet i serviceafdelingen. Og CRM forbindes også tit med et rent IT-projekt. Men som det fremgår af en nyligt udgiven rapport fra CBS – Virksomhedernes kunderelationer 2013. En status på CRM i danske virksomheder – så giver det beskedne effekter, eller direkte fejlslagne projekter, når CRM ikke foldes ud som strategisk projekt med implikationer for hele virksomhedens organisering, værdier, strukturer og processer. Så CRM er først og fremmest strategi, og denne strategi er bundet op på et helt specifikt koncept.

CRM-KONCEPTET
Når CRM-konceptet skal forklares hentes analogien til den – nu stort set hedengangne – lokale købmand ofte frem. Den lokale købmand kendte sine kunder individuelt. Han kendte deres vaner. Når kunden kom ind i butikken, kunne han nærmest tage de varer ned fra hylden, som kunden kom for at købe. Han kendte til deres adfærd – om de hastigt skulle videre eller gerne ville sludre lidt. Han kendte navnene på deres børn og hvornår de store begivenheder i deres liv lå – fødselsdage, giftemål, forestående fødsler, om børnene skulle begynde i vuggestue eller tage deres afgangseksamen. Kunden var ikke bare en kunde. Kunden var et individ. Eller med andre ord: kundeforholdet var ikke en transaktionsbaseret interaktion, men en individbaseret relation.

I en helt kort formulering handler CRM-konceptet grundlæggende om at skabe denne individbaserede relation til kunderne på dagens marked, det er dét ”kunden i centrum” betyder, og tanken er, at hvis du som virksomhed netop har denne forståelse af kundernes individuelle behov og præferencer, så er det muligt at håndtere forholdet til kunderne på en måde, som skaber værdi for dem. Og kan du skabe værdi for dine kunder, så kommer der flere kunder, de bliver tilfredse kunder, og de bliver længere og køber mere hos din virksomhed. Så at skabe værdi for kunderne, er samtidig at skabe værdi for virksomheden. Og CRM-konceptet handler i bund og grund om dette – den gensidige værdiskabelse for kunderne og virksomheden.

Der er en lang række forudsætninger for, at dette kan lykkes, men der er to, som er særligt vigtige at fremhæve.

Den ene af disse forudsætninger er, at virksomheden strategisk har defineret ”hvem er kunden?” Spørgsmålet er ikke enkelt, men de succesrige virksomheder kan give et svar. Hos Disneyland er svaret, at kunden er en ”gæst”, hos Ryanair er kunden ”prosument”, hos Procter & Gamble er kunden ”chef” – og svaret rummer en lang række strategiske, taktiske og operationelle implikationer. For hvis du fx ser din kunde som en ”gæst”, er dit primære formål ikke at hive så mange penge som muligt ud af ”gæsten”, men at levere en fantastisk, dejlig og behagelig oplevelse, der gør, at ”gæsten” tænker ”Her må jeg komme igen”, dvs. ”gæsten” har fået (oplevelses)værdi ud af det – og så får virksomheden det også. Det strategisk afgørende er, at den givne definition af kunden er fælles for hele virksomheden, fordi kundedefinitionen bestemmer kundestrategien, og dermed hvem virksomhedens nuværende og fremtidige kunder er og hvilken oplevelse de skal have, når de er i kontakt med virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Kunden skal i alle touch points på tværs af alle kanaler opleve en ensartet, sammenhængende og individualiseret kommunikation fra virksomheden.

Derfor er den anden vigtige forudsætning, at virksomheden skal opbygge en 360-graders profil af dens kunder. Den hedengangne købmand kunne gøre det via sin face-to-face kontakt med kunderne, hvor han lærte deres behov, præferencer, vaner, sociale relationer mv. at kende, men den mulighed eksisterer ikke i dag. I dag handler det om data. Som Buttle skriver et sted: ”Evnen til at skaffe, berige, lagre, fordele og anvende kunderelaterede data er afgørende for en CRM-performance”, for det er alene gennem de kunderelaterede data, at kundernes 360-graders profil kan etableres. Med den eksplosive vækst i de digitale, mobile og sociale medier følger en tilsvarende vækst i data, det er hele ”big data”- og ”little data”-området (jf. Sørensen & Bentholm hhv. Høgh Nissen), og det giver exceptionelt gode muligheder for at aftegne kundeprofiler, der kan bruges i kommunikationen med kunderne. Det er dette som giver de datadrevne virksomheder en fordel på markedet. Omvendt skal man selvfølgelig også være opmærksom på, at dette samtidig sætter en forventning hos kunderne om at blive gen- og anerkendt, når virksomheden kontakter dem eller når de kontakter virksomheden. Derfor noterer Jacobsen & Ulka også, at ”ikke mindst væksten i de digitale og mobile medier vil gøre behovet for CRM-konceptet endnu større”.

I sin kerne centrerer CRM-konceptet således om en kundedefinition og kundeforståelse, hvor kunden er defineret som virksomhedens vigtigste, værdibærende aktiv – og vel at mærke ikke alene som køber (det transaktionsbaserede kundeperspektiv), men som et individ med egne præferencer og behov (den individbaserede kunderelation).

HVORFOR CRM NU?
Der er mange faktorer, der har ændret sig i markedssituationen siden den lokale købmand havde kronede dage – både kulturelle, sociologiske, teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige – og man kan sige, at den nutidige CRM i sin fødsel i slutningen af 1980’erne både er nødvendiggjort og muliggjort af disse ændringer.

En af de helt markante ændringer er, at den lokale købmand er erstattet af supermarkedskæden, og samme bevægelse genfindes inden for stort set alle andre områder, hvor nationale og globale virksomheder og organisationer dominerer markedet. Således er det ikke længere en person, købmand Klaus, som kunden handler med, men en virksomhed eller et brand – COOP, Elgiganten, Apple, Nike eller SAS. Hertil kommer, at udbuddet af butikker, virksomheder og organisationer er stort, og en lang række tilbyder reelt set de samme produkter – du kan købe din mælk hos SuperBrugsen, Fakta, Netto, Føtex mv. – samtidig med, at rækken af fysiske butikker er suppleret af en omfattende mængde webbutikker – nu kan du også få nemlig.com til at levere din mælk.

Denne markedssituation har to helt afgørende konsekvenser.

Den første konsekvens er, at der på dette marked indlejres en mærkbar distance mellem virksomheden og kunderne, som erstatter de individbaserede relationer med transaktionsbaserede interaktioner. Det nedsætter kundernes loyalitet radikalt – eller direkte ophæver den – og i stedet bliver det kundens behov, der bestemmer relationen. Kunden handler i Aldi eller Irma alt efter om kunden den dag har brug for basale dagligvarer eller udvalgte specialiteter, eller kunden handler i Kvickly eller Føtex alt efter hvad der ligger praktisk på ruten fra arbejdspladsen over afhentningen af børn, indkøb, fritidsaktiviteter og hjem.

Den anden konsekvens er, at butikker, virksomheder og organisationer oplever en knaphed på kunder, og det skaber en markant intensiveret kamp om kundernes opmærksomhed. Virksomhederne investerer milliardbeløb for at tiltrække kunder gennem markedsføring og opbygger det Jacobsen & Ulka kalder ”en støjmur af reklamer”. Udfordringen er, at en væsentlig del af denne markedsføring hviler på en traditionel kampagnetilgang, hvor tanken er, at bare reklamen er udformet kreativt nok og vises tilstrækkeligt mange gang, så vil kunden ende med at købe produktet. Men som bl.a. Sepstrup & Fruensgaard Øe bemærker, så er det ikke rigtigt. Kunden er ikke styret af reklamer, men af sine egne behov – har du ikke blebørn, køber du ikke bleer uanset hvor mange gange du ser kreativt udformede reklamer for bleer. Og derfor er kundernes reaktion over for virksomhedernes ’støjmur af reklamer’ logisk nok, at de sætter ”Nej tak til reklamer” på postkassen, melder sig til Robinsonlisten, udvikler den berømte bannerblindhed mv. – de gider ikke have deres postkasse, mailboks og mobil proppet med tryksager, nyhedsbreve, smser og pushbeskeder, der indeholder irrelevant information om produkter og ydelser.

En anden helt markant ændring, der ikke direkte har noget med markedssituationen at gøre, men har stor betydning for den – og dermed for en nutidig CRM-indsats – er det, som man inden for sociologien afhandler som livsverdenens uddifferentiering. De traderede livsmønstre, der sikrede at skomageren blev ved sin læst, er opløst, og blandt de tallige konsekvenser af dette er, at dagens kunde er et multiindivid. Det vil sige at kunden er forælder, sportsudøver, avislæser, karrieremenneske, i gang med at spare op til en ferie eller en ny bolig mv. – og alt efter den konkrete kontekst har kunden forskellige behov og agerer forskelligt. Derfor er det også helt logisk, at der er en voksende tendens til, at kunden selv opsøger de produkter, kunden har behov for, når og hvor kunden ønsker det. Dette ændrer hele købsprocessen, da kunden træffer en væsentlig del af sin købsbeslutning allerede før selve købet på baggrund af viden hentet fra websites, sociale medier mv. I dag siger man, at websites, Word of Mouth (personlige anbefalinger) og Word of Mouse (digitale anbefalinger) af kunden betragtes som de mest troværdige “reklamersøjler”. Dette har store implikationer for markedssituationen og virksomhedernes måde at være til stede på markedet, bl.a. det velkendte opmærksomhedsskift fra push-kommunikation til pull-kommunikation.

Ud over disse markante ændringer i markedssituationen og livsverdenssituationen, der kan siges at nødvendiggøre en CRM-indsats, er den nutidige CRM-indsats helt fundamentalt muliggjort af den teknologiske udvikling. ”Uden IT-understøttelse ingen CRM”, som det kort og koncist lyder hos Krabbe, Lund & Nielsen. Dette gælder både de it-systemer og den it-arkitektur, som internt i virksomheden skal anvendes for at indsamle, lagre, berige og analysere al den kunderelevante data, som CRM er bygget på, og de digitale kommunikationskanaler, som efterhånden dominerer markedet og rummer mulighed for langt større automatisering, segmentering og individualisering til en fornuftig ROI end de traditionelle tryksager.

Det er således ikke mindst disse udviklinger på markedet, i livsverdenen og i it, som gør, at en nutidig CRM-indsats kommer på virksomhedernes læber. For tanken med CRM er jo netop at tage afsæt i en 360-graders profil af kunden og dennes præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund skabe en målrettet, relevant kommunikation, der gør, at kunden ikke oplever kommunikationen som en del af den vanlige støjmur af reklamer, men i stedet oplever den som relevant, værdiskabende indhold i postkassen, mailboksen og på mobilen. Den kommunikative udnyttelse af 360-graders profilen er altså en vej til at genskabe den individbaserede relation til kunden – det er muligheden for med Jan Carlzons ord ”at se individet i kunden” – og dette skaber en loyalitet over for virksomheden. Helt enkelt formuleret: Når du kender dine kunder godt, kan du behandle dem godt, og når du behandler dem godt, bliver de glade og tilfredse kunder, og det forøger chancerne markant for, at de fortsætte med at handle med din virksomhed.

CRM I: DE TRE DIMENSIONER
I en konkret udfoldelse af CRM-indsatsen består den reelt set af fem forskellige aktiviteter – at finde, at vinde, at udvikle, at fastholde og at genvinde (profitable) kunder. Men på tværs af de fem aktiviteter løber tre dimensioner, som er essentielle for hver af aktiviteterne – både med sin egen logik i forhold til den givne aktivitet og som en historik hen over aktiviteterne, og det både på et overordnet niveau og et individuelt kundeniveau.

De tre dimensioner er vidensdimensionen, segmenteringsdimensionen og kommunikationsdimensionen, og de tre dimensioner hænger tæt sammen.

viden, segmentering og kommunikation

Vidensdimensionen handler kort sagt om opsamling, lagring og berigelse af data og en analyse af disse data, som skal danne grundlag for strategisk viden. Den indeholder tre niveauer:

  • Opsamling, lagring og berigelse af data fra utallige kilder – det kan være standarddata (fx navn, adresse, køn, alder mv.), det kan være ad hoc data (fx viden fra spørgeskemaer eller interviews), det kan være berigelse via de klassiske modeller så som Conzoom, Kompas, Minerva, livsfasemodellen mv., det kan være potentialescore, persona mv., det kan være økonomisk data fra kampagneresultater, det kan være klik på bannerannoncer, åbning af nyhedsbreve osv. osv.
  • Analytisk viden, som er en analyse disse data, fx kan det være analysen af effekten af en kampagne eller et specifikt kommunikationsflow, det kan være analyser, som bidrager til en værdi- eller behovssegmentering af kunder, det kan være prædiktive analyser af hvilke målgrupper, der skal modtage hvilke budskaber osv. osv.
  • Strategisk viden og beslutninger, altså den forretningsmæssige anvendelsen af de analytiske resultater til at skabe nye indsatser, fx nye kampagner, kundesegmenteringer osv. osv.

Segmenteringsdimensionen hviler på vidensdimensionen – både de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger – og er en operationalisering af vidensdimensionen. Segmenteringen rummer blandt andet en beslutning om, hvilke målgrupper virksomheden går efter på markedet, hvordan man segmenterer de nye leads og kunder, som bliver knyttet til virksomheden, er det fx en nye kunde med et stort potentiale for at købe mange af virksomhedens produkter eller er kunden en potentiel udgift mv. Segmenteringsdimensionen omsætter således de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger til konkrete, operationelle segmenter.

Kommunikationsdimensionen har både videns- og segmenteringsdimensionen som forudsætning og er en konkretisering af disse dimensioner. Helt enkelt kan man fx sige, at ud fra identifikationen af et bestemt operationelt segment, der har potentiale for at købe et bestemt produkt, iværksættes en kommunikativ indsats, der er målrettet mod at få dette segment til netop at købe det specifikke produkt. Denne kommunikative indsats er reelt set planlagt ikke blot ud fra hvilken målgruppe, der skal modtage hvilket budskab – det operationelle segment – men også i hvilken kanal (brev, telefon, sms, mail, SoMe mv.) og på hvilket tidspunkt (måned, uge, dag, morgen, middag, aften), og det helt essentielle er, at resultaterne af de kommunikative indsatser danner ny data, som flyder tilbage og bearbejdes i vidensdimensionen og enten bekræfter de eksisterende segmenteringer eller danner grundlag for nye.

Pointen er – som nævnt – ikke alene at de tre dimensioner er interdependente, men også at de rummer en egen logik i forhold til de fem forskellige CRM-aktiviteter og en egen historik på tværs af aktiviteterne. Således er segmenteringskriterierne anderledes i forhold til at finde og vinde leads og kunder end i forhold til at udvikle og fastholde kunder, og det baserer sig på forskellige analytiske indsigter og strategiske beslutninger, der også giver forskellige kommunikationer. Men samtidig med at der er en egen logik, er der også en historik på tværs af aktiviteterne, fx på et overordnet niveau: hvilken kampagne gav hvor mange kunder med hvilket potentiale og hvilken afgang, eller på individniveau: fra hvor og hvorfor kunden blev kunde til løbende registreringer og analyser af kundens adfærd, fx om kunden pludselig begynder at købe hundemad og dermed flytter til ”hundeejer”-segmentet.

Dette kan i en forsimplet udgave illustreres på denne måde, hvor P’erne står for de analytiske, strategiske og segmenteringsmæssige processer og K’erne for de differentierede, forskellige kommunikationsaktiviteter:

diagram over kundeflows

Det kan her være på sin plads lige at pege på to centrale implikationer af dette. Vejledende for alle dimensionerne – og alle aktiviteterne – er naturligvis CRM-strategiens fokus på 360-graders kendskabet til kunden, og målet er, at denne viden afspejler sig i alt fra det ”kundebillede”, som kundeservice får frem, når de slår en kunde op i kundedatabasen, til indholdet i det nyhedsbrev, kunden modtager. Det gælder et ensartet, sammenhængende kundesyn på tværs af alle de mulige kommunikationskanaler, og derfor er en nutidig CRM-indsats – som den ene implikation – også uløseligt forbundet med multikanal strategier. Den anden implikation er, at en nutidig CRM-indsats har en it-understøttelse, der sikrer automation i flest mulige led, fx sales-force, service og marketing automation. Automation handler i al korthed om, at alle kunderelaterede data automatisk indsamles, lagres, beriges og anvendes efter foruddefinerede regler til at styre kommunikationen. Det er fx på denne baggrund, at Matas kan sende 20.000 forskellige nyhedsbreve til deres 1.5 million nyhedsbrevsmodtagere. Uden automation ville dette være umuligt.

Der er langt flere implikationer af videns-, segmenterings- og kommunikationsdimensionen, men der hvor de væsentligste implikationer viser sig, er naturligvis i de fem centrale CRM-discipliner.

CRM II: DE FEM DISCIPLINER
De fem centrale CRM-discipliner – eller CRM-aktiviteter – er som nævnt at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde (profitable) kunder.

At finde og vinde kunder
Enhver virksomhed har brug for kunder, og det kræver i afsætte, at virksomheden kan finde og vinde kunder. At finde kunder vil sige at identificere mulige kundeemner i markedet, ofte kaldt suspects og prospects, og at vinde dem vil sige, at de faktisk bliver kunder eller i det mindste leads, der siden kan konverteres til kunder. Så de to aktiviteter hænger tæt sammen: Din evne til at identificere mulige kundeemner afspejler sig direkte i din evne til at tiltrække og vinde kunder. Dette er en meget målrettet indsats, og i et bredere CRM-perspektiv er det naturligvis også nødvendigt at inddrage andre aspekter, fx virksomhedens brand, virksomhedens produkter og ydelser, virksomheden som arbejdsplads og virksomhedens relationer til samarbejdspartnere, leverandører og investorer, fordi alle disse aspekter har betydning for evnen til at finde og vinde kunder.

Her ligger fokus primært på den målrettede indsats, og det betyder et fokus på, hvor og hvordan virksomheden bør agerer på markedet, altså hvilke kundeemner eller bredere målgrupper virksomheden skal nå gennem hvilken kanaler med hvilke budskaber på hvilke tidspunkter for at sikre, at den mest kosteffektivt tiltrækker de mest lønsomme leads og kunder, altså for den lavest mulige pris får fat på de mest værdifulde leads og kunder.

Dette kræver reelt set to typer indsatser.

Den ene indsats gælder en grundlæggende markedsindsigt. Hvilken udvikling er der på markedet, hvilke trends dominerer, hvilke ændringer sker der i kundeadfærden, hvorledes agerer konkurrenterne osv. Hos Johnson, Scholes & Whittington leveres denne model til at gå til analysen af markedet:

markedsindsigt og -analyse

makro-niveauet er Johnson, Sholes & Whittintons anbefaling at bruge det udvidede PESTEL analyseværktøj til at kigge på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige udviklinger, som direkte påvirker virksomhedens mulighed for at agere på markedet. På branche-niveauet anbefaler de Porters ”five forces”-model, hvor virksomhedens placering på markedet ses i relation til leverandører, kunder, mulige erstatninger og nye virksomheder, der leverer samme produkter eller services. Og på konkurrent-niveauet handler det om at analysere konkurrenternes positionering i markedet – både de konkurrenter, der er helt tæt på, og de konkurrenter, der befinder sig lidt mere i periferien – samt de kundesegmenter, konkurrenterne går efter.

Den anden indsats handler om en grundlæggende indsigt i virksomhedens eksisterende kunder, og denne indsigt skal helst bygge på så meget data som overhovedet muligt: Viden om hvilken kanal, hvilket budskab og hvilket tidspunkt, som lå til grund for at kunderne blev kunder i virksomheden, over hele fastholdelses- og udviklingsfasen til den endelige afgang – og i alle disse led naturligvis en viden om, hvordan kunderne er blevet segmenteret og re-segmenteret, og hvilke kommunikative budskaber, de har modtaget. For herved bliver det muligt at blotlægge virksomhedens kernekunder og dermed også kunne finde de rigtige målgrupper, som endnu ikke er blevet kunder, samt en indsigt i hvilken kommunikation, der fungerer bedst. Denne viden bliver typisk omsat i tvillingeanalyser, prædiktiv markedsføring mv., således at virksomheden med størst mulig sandsynlighed kan ramme den rigtige målgruppe med det rigtige budskab.

I dag knytter sig en vis udfordring til dette, fordi indsigten i virksomhedens eksisterende kunder bygger på en længere historik, mens markedet bevæger sig i dag forholdsvist hurtigt. Oplagt kan man pege på den konstante forandring og udvikling inden for de digitale medier, hvor de lukrative satsninger skifter med høj hastighed – og derfor er den bedste tilgang er at forsøge at skabe så meget realtime i relationen mellem analyser og kommunikationsaktiviteter som muligt. Dette er den eneste mulighed for at sikre virksomhedens agilitet på markedet, men analyserne kan få indlejret begrænsninger, fx omkring kundeafgang.

Samtidig er vigtigt her at fastholde, at billedet – i forhold til viden, segmentering og kommunikation – ikke ændrer sig med opmærksomhedsskiftet fra push- til pull-kommunikation. Her bør det lige tilføjes, at push-kommunikation oftest afhandles som massemarkedsføring, hvor sammen budskab skubbes ud til alle modtagere; mens pull-kommunikation ses som det at skabe relevant, individualiseret og værdiskabende indhold til differentierede, segmenterede målgrupper – også når og hvor pull-kommunikationen benytter sig af push-medier som nyhedsbreve, sms’er, Facebook-posts mv. Men – og det er pointen her – selvom man som virksomhed arbejder intensivt med pull-kommunikation i form af fx content marketing, re-targeting i alle dens afskygninger, opfordringer til anmeldelser på Trustpilot, likes på Facebook og andre virale tiltag, så ændrer det ikke på det forhold, at der skal analyseres på, hvilket content, der har skabt flest klik, højeste åbningsrater mv. og i sidste ende flest konverteringer. Pull-kommunikation mindsker ikke, måske snarere tværtimod, behovet for den stærke integration mellem viden, segmentering og kommunikation, fordi den grundlæggende tanke bag pull-kommunikationen er at skabe værdi for modtagerne, for at skabe værdi for virksomheden. Hermed er det også sagt, at denne type indsatser oplagt ligger langt tættere på grundkonceptet i en nutidig CRM-indsats end de traditionelle push-markedsføringsstrategier.

Som en særlig aktivitet inden for området med at finde og vinde kunder er arbejdet med leads. Leads er potentielle kundeemner, som endnu ikke har købt et produkt eller en service hos virksomheden, men udvist interesse for virksomhedens produkter eller services, fx ved at tilmelde sig virksomhedens nyhedsbrev. Arbejdet med leads, kaldt leadnurturing, indeholder mange af de samme processer og tiltag som ligger i de andre faser af CRM-indsatserne, nemlig opbygning af 360-graders profiler, så det bliver muligt at identificere deres præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund segmentere dem og tilbyde dem en relevant, målrettet og individualiseret kommunikation med det formål at gøre dem modne til at tage skridtet fra at være leads til at blive kunder. For med dette skridt går de fra at være en udgift til at blive en indtægt for virksomheden.

Hermed er det også antydet, at i et strategisk CRM-perspektiv handler det i sidste ende om et grundlæggende økonomisk aspekt, når det gælde om at finde og vinde kunder: hvad er prisen på de leads/kunder markedsaktiviteten generer, hvad er prisen for efterfølgende at konvertere leads til kunder, hvilken værdi – typisk LTV, LivsTidsVærdi – har de som kunder, dvs. hvor længe er de kunder (fastholdelse) og kan der laves op- og/eller krydssalg til dem (dvs. hvor stort er deres potentiale) mv. For det er tænkeligt, at man kommunikativt kan lykkes med en markedsaktivitet, der i forhold til målgruppe, kanal, budskab og timing genererer mange leads/kunder, men reelt set er det økonomisk urentable leads/kunder, fordi de fx forlader virksomheden kort efter.

Set fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område altså om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at kundedatabasen skal tilføjes 20.000 nye kunder hvert år (for at sikre, at mængde af kunder er voksende eller konstant set i relation til kundeafgangen), og til dette forretningsstrategiske mål arbejder man typisk med disse KPIer:

  • Hvilken ROI har kommunikationsaktiviteten?
  • Hvilket antal leads/kunder kommer der ind på kommunikationsaktiviteten?
  • Hvad er prisen pr. lead/kunde – vurderet i forholdet mellem udgiften til kommunikationsaktiviteten og antallet af leads/kunder, kommunikationsaktiviteten genererer?
  • Hvilket antal leads konverteres til kunder?
  • Hvad er prisen for at konvertere et lead til kunde?
  • Hvad er værdien af hver erhvervet kunde – vurderet i forholdet mellem prisen pr. kunde og indtægten på kunden i den tid kundeforholdet består, altså kundens LTV?

At fastholde og udvikle kunder
Efter at have fundet og vundet et givent antal kunder, er næste skridt at få segmenteret disse kunder i en række relevante segmenter for at fastholde og udvikle disse kundeemner.

Der indgår potentielt set rigtig mange kriterier i disse segmenteringer – lige fra hvilken kommunikationsaktivitet (målgruppe, budskab, kanal, timing), der genererede disse kunder, til mulighederne for at berige disse kunder med stamdata, ad hoc data, socio/økonomiske/kulturelle profiler, potentialescore, tidligere kundehistorik mv. Ligesom der findes flere måder at segmentere kunder på: behovsbaseret, værdisegmenteret, segmenter, der er klar til at modtage op- og krydssalg, kommunikationsbaserede, afgangsbaserede, risikobaserede mv.

Ideelt set er målet at skabe en multidimensionel segmentering af de forskellige kunder således, at det det på en og samme gang fx er muligt at segmentere kunden efter dennes behov (dvs. hvad der skaber værdi for kunden) og efter virksomhedens behov (dvs. hvad der skaber værdi for virksomheden i form af kundens LTV). Denne multidimensionelle segmentering skal munde ud i de bedst mulige og mest veldefinerede operationelle segmenter for at sikre, at virksomheden kan behandle hvert segment på den mest hensigtsmæssige måde – set ud fra det CRM-strategiske perspektiv, som altså skal give værdi både til kunderne og virksomheden. I den ene ende af skalaen kan det betyde, at der er kundesegmenter, som enten ’parkeres’ eller direkte ekskluderes, fordi de ikke rummer et potentiale for virksomheden, fx kan det være de såkaldte ”tilbudsryttere”, det kan være dårlige betalere, det kan være kunder, der skaber en høj grad af belastning for kundeservice mv., alt sammen faktorer, der forringer deres værdi for virksomheden. I den anden ende af skalaen kan det betyde, at hvert segment får den rette, relevante og målrettede kommunikation, som er baseret på de forskellige kunders individuelle behov, ønsker, værdier og adfærd.

Når dette er så afgørende skyldes det, at denne segmentering danner afsættet for hele kunderelationsfasen, dvs. den fase hvor kunden og virksomheden indgår en egentlig relation, og det for virksomheden gælder om at fastholde og udvikle kunderne. Denne fase er helt afgørende for virksomheden, fordi det er i denne fase, at virksomheden tjener penge på kunden – at finde og vinde leads og kunder og at pleje leads så de bliver kunder er slet og ret nødvendige udgifter, men at skabe en kunderelation giver gevinst på indtægtssiden. Typisk i form af at det er økonomisk mindre omkostningsfuldt at fastholde en kunde end at få en ny kunde, at der er færre administrative udgifter, fx i forbindelse med færre kundehenvendelser mv., at kunden typisk bliver mindre prisfølsom, at kunden er mere tilbøjelig til at købe mere, dvs. det er muligt at øge op- og krydssalg, og at kunden er med til at brande virksomheden gennem positive fortællinger.

Udfordringen i hele kunderelationsfasen er, at der typisk sker rigtig mange ændringer af hvilket segment og dermed hvilken kommunikation, som kunden befinder sig i og skal modtage. Det kan skyldes, at den første segmentering ikke ramte helt rigtigt, men det kan også skyldes, at denne fase ofte indebærer en tidshorisont på flere år, og i løbet af denne periode vil kunden oftest ændre segment, bl.a. ved at ændre adfærd, fx på baggrund af ændringer i privatlivet så som at stifte familie, blive enlig, få nyt job med en bedre økonomi osv.

Derfor er det i kunderelationsrelationsfasen – som i de andre faser – et helt overordnede mål at berige kunden med så meget data som muligt, for at kunne skabe en 360-graders profil af kunden, men samtidig kontinuerligt opdatere denne kundeprofil, således at det er muligt at fange holdnings- og adfærdsmæssige ændringer hos kunden og agerer på denne viden i forhold til fastholdelses- og udviklingsindsatsen. Man kan her tale om, at det er nødvendigt med en agil segmentering, en kontinuerlig re-segmentering, baseret på en fortløbende dataindsamling af kundens adfærd, for det er alene på baggrund af denne konstant opdatering og differentiering af kundens 360-graders profil, at det bliver muligt at placere og omplacere kunden i det rette segment og derudfra skabe den mest optimale kommunikation, dvs. den kommunikation, som er mest relevant og værdigivende for kunden.

Det er i denne fase, at CRM-begreber som fastholdelse, CEM, loyalitet, tilfredshed, op- og krydssalg og LTV bliver helt centrale. Der er imidlertid tale om ret forskellige discipliner, også selvom de gensidigt supplerer hinanden og til tider direkte forudsætter hinanden.

Fastholdelse handler om til enhver tid at skabe værdi for kunden. Så længe kunden oplever, at det giver værdi, vil kunden forblive kunde. Man taler i denne forbindelse om CEM, Customer Experience Management, som er en hjørnesten i enhver CRM-indsats, fordi den sætter fokus på selve kundeoplevelsen. Buttle beskriver kundeoplevelsen således: ”Kundeoplevelse er de kognitive og affektive virkninger af kundens møde med eller interaktion med en virksomhedsansatte, processer, teknologier, produkter, services og andre output”, hvor ’andre output’ fx er reklamer, Facebook, brug af virksomhedens hjemmeside mv., som alle påvirker kundens oplevelse af virksomhedens kvalitet og værdier. Derfor arbejder man i forbindelse med kundeoplevelse med tre kernekoncepter: touch points, moment of truth og engagement, hvor touch points betyder alle kontaktpunkter, kunden har med virksomheden (website, kundecenter, begivenheder, seminarer, DM, TM, mail mv.), og ethvert touch point er et moment of truth, fordi det danner et indtryk af virksomheden, en kundeoplevelse, som påvirker – positivt eller negativt – kundens rationelle og emotionelle respons på virksomheden, der direkte afspejles i kundens engagement i forhold til virksomheden. Derfor er, som Buttle pointerer, en ”central udfordring for mange […] at sikre, at kundens oplevelse er konsistent på tværs af alle kontaktpunkter”, hvis man vil fastholde kunderne.

Fastholdelse handler med et andet ord om loyalitet, at skabe loyale kunder, hvor loyalitet handler om, hvor tæt kunden er knyttet til virksomheden. Man taler meget om loyalitetsfaser, og både fastholdelse og loyalitet knyttes til begrebet om kundetilfredshed. Men der er oplagt nogle ret komplicerede relationer mellem disse begreber. En kunde kan være tilfreds, uden at være loyal, fx kan man være meget tilfreds med en oplevelse på en restaurant i Australien uden at blive en loyal, tilbagevende kunde af den grund (hvis nu man bor i Danmark), eller man kan være loyal uden at være tilfreds, fx kan virksomheden have et monopol på et produkt, som kunden har brug for, men kunden synes at virksomheden er dårlig på alle parametre og forbliver kun kunde, fordi der ikke er alternativer. Der er altså ikke et enkelt svar på, hvad man kan gøre for at fastholde loyaliteten, men ønsker virksomheden tilfredse og loyale kunder er en rettesnor i hvert fald at sikre, at kunden oplever en værdi i alle virksomhedens touch points.

Omvendt handler udvikling om, at kunderne bringer mere værdi til virksomheden, fordi de responderer på op- og/eller krydssalgsaktiviteter, og dette betyder, at kunden bliver af højere værdi, fordi kunden lægger flere penge i virksomheden. Igen er det helt afgørende, at 360-graders profilen af kunden er så komplet som mulig, således at kunden kun tilbydes de relevante op- og/eller og krydssalgsmuligheder.

Tilsammen udgør fastholdelse og udvikling de to hjørnesten i beregningen af kundens LTV – jo længere kunden er kunde, og jo mere kunden køber hos virksomheden, jo større LTV har kunden potentielt for virksomheden, og ved at kunne identificere de kunder, der har den største LTV, kan virksomheden også planlægge hvilke kunder, som den ønsker at finde og vinde i første omgang.

Hele denne fase rummer en række centrale forretningsstrategiske mål, fx at fastholdelsesraten på kunder skal være gennemsnitlig 10 år, og at værdien af hver kunde gennemsnitligt skal forøges med 115 kr. pr. år. Således er de typiske KPIer i denne fase:

  • Hvad er kundens LTV?
  • Hvad er fastholdesesraten?
  • Hvor stor er kundetilfredsheden?
  • Hvad er opsalgsraten?
  • Hvad er krydssalgsraten?

Disse KPI’er kunne udvides betragteligt, fordi der findes en lang række andre områder, man kan måle på og som også har betydning, fx kan der under fastholdelsesraten også ligge indikationer af, om en kunde er ved at forlade virksomheden, som kræver særlige handlinger, i forbindelse med kundetilfredsheden kan man også se på hvor mange kunder, der anbefaler virksomheden (WOM – personligt eller digitalt), ligesom kundens LTV også er påvirket af, hvor stor en administrativ belastning kunden er for kundeservice.

At genvinde kunden
Det sidste CRM-aktivitet handler om at genvinde de kunder, der forlader virksomheden. Her er alle de forudgående processer også centrale, fordi de giver en forståelse for kunden, og de kan også give en markering af, om det overhovedet giver mening at prøve at genvinde kunden, fx giver det ikke mening at gå efter at genvinde en dårlig kunde eller forsøge at genvinde en kunde, der er død.

Men udover den forudgående viden om kunden, er det helt centralt i processen med at genvinde kunden at vide, hvorfor kunden er stoppet med at være kunde – derfor hænger afgang og genvindelse tæt sammen.

Afgangen af kunder kan have forskellig karakter – og afhænger også af hvilken virksomhed, der er tale om, og hvilket marked, virksomheden befinder sig på. Nogle kunder går i vrede, andre kunder går fordi de synes, at det er for dyrt, nogle kunder har fået et bedre tilbud, andre forlader virksomheden, fordi de flytter eller dør osv.

Det helt centrale er, at kommunikationen i genvindelsesaktiviteten skal adressere denne grund, fx hvis kunden har forladt virksomheden pga. for høje priser på produktet, skal kunden tilbydes et andet, substituerende (eller evt. det samme) produkt til en lavere pris. Et interessant aspekt ved genvindelsesaktiviteterne – ligesom ved de aktiviteter, der angår at finde og vinde kunder – er, at den kan give anledning til, at virksomheden overvejer, om den har de rette produkter og services at tilbyde eller om sortimentet skal udvikles for at imødekomme kundernes behov.

Selve genvindelsesaktiviteten er understøttet af samme datamæssige og økonomiske analyser som alle de andre kommunikationer, således at det bliver muligt at følge hvilken kommunikation (målgruppen, budskab, kanal og timing), der giver de bedste resultater.

Fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at afgangsraten skal nedbringes til 2% eller genvindelsesprocenten skal ligger på 10%, og dette giver følgende centrale KPI’er:

  • Hvor mange kunder forlader virksomheden (afgangsrate)?
  • Hvilke årsager er der til, at kunden forlader virksomheden?
  • Hvor mange kunder genvinder virksomheden?

AFSLUTTENDE BEMÆRKNING
Dette indlæg rummer kun den overordnede introduktion til CRM – som strategi, koncept og operationel indsats. Der er mange områder, som kun er blevet berørt perifert, men som har stor betydning – multikanal strategi, automation, leadnurturing, CEM mv. – og derfor har jeg neden for listet den række af bøger, som har inspireret indlægget, og her kan man finde en masse uddybende viden og eksempler både om CRM og de områder, der knytter sig til CRM.

Det område som imidlertid savner allermest fokus er det organisatoriske. CRM lykkes kun, hvis det bliver et virksomhedsstrategisk valg med implikationer for måden organisationen tænker og arbejder på – det er både Jacobsen & Ulka, Lykke Nielsen, Jensen m.fl. enige om, og det opsummeres præcist af Philip Kotler: ”At tilføre en ny teknologi til en gammel virksomhed, gør blot virksomheden til en udgiftstung, gammel virksomhed. Virksomheder bør ikke investere i CRM, før de beslutter sig for at være kundefokuserede virksomheder. Først da vil de og deres ansatte indse hvorledes CRM anvendes rigtigt”.

Afslutningsvist vil jeg gerne opfordre alle læsere af denne introduktion til at komme med kommentarer, kritiske indspark, spørgsmål, uddybninger – og meget gerne også med eksempler på danske virksomheder, der er lykkes med en gennemført CRM-strategi, organisering og videns-, segmenteringsmæssig og kommunikativ praksis.

Tak fordi du læste med.

BØGER & ARTIKKLER
Buttle, Francis: Customer Relationship Mangement. Concepts and Technologies, Routledge 2012.
Jacobsen, Per Østergaard & Ulka, Peter: From share of wallet to share of life. CRM 2.0 Håndbogen. Strategi, implementering & systemvalg, Efficiens & HerbertNathan 2012.
Jensen, Martin: Få succes med CRM – fra ide over strategi og handling til virkelighed, Polyteknisk Forlag 2014.
Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard: Exploring Coporate Strategy, Prentice Hall 2008.
Krabbe, Anders, Lund, Klaus & Nielsen, Michael: CRM. Implementering af kundeorienteret ledelse, Børsens Forlag 2000.
Laursen, Gert: Business Analytics for Sales and Marketing Managers. How to Compete in the Information Age, Wiley 2011.
Laursen, Gert & Thorlund, Jesper: Business intelligens, Børsens Forlag 2008.
Nielsen, Tomas Lykke: Tag ansvar for kunden, Gyldendal Business 2012.
Nissen, Andreas Høeg: Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv, Gyldendal Business 2013.
Sørensen, Mikkel Holm & Bentholm, Simon: Data. Virksomhedens nye grundstof, Gyldendal Business 2013.
Treacy & Wiersema, “Customer Intimacy and Other Value Disciplines“.

med emneordet , , , , , , ,

Big data – vejen til værdiskabelse

I Data – virksomhedens nye grundstof insisterer forfatterne Mikkel Holm Sørensen og Simon Bentholm konsekvent på, at data bliver et grundstof i alle virksomhedens processer og produkter, og ar dette giver virksomheden mulighed for langt større værdiskabelse. Men lige så konsekvent insisterer forfatterne på, at det er naivt at tro, at data kan matche virkelighedens kompleksitet og levere sande indsigter og entydige forudsigelser. Data skal bruges med omtanke, er en af bogens grundpointer, og den er værd at holde fast i.

Filosofiske forudsætninger
Sørensen & Bentholm tager afsæt i to filosofiske forudsætninger.

Den ene er, at verden grundlæggende er så kompleks, at mennesket ikke har – og måske aldrig får – en reel indsigt i, hvordan verdens uhyrlige mængder af faktorer spiller sammen, påvirker hinanden mv. og derigennem skaber de uendeligt mange små og store forandringer, der sætter scenen for alt fra den enkelte unikke situation til større globale ændringer.

Den anden er, at mennesket er et mønsterskabende og narrativt væsen, der ønsker at skabe sammenhæng og mening i verden – det som den tyske filosof Immanuel Kant med et af mine yndlingsbegreber omtalte som menneskets ‘metafysiske behov’. Det betyder, at mennesket forsøger at beherske, forstå og forenkle verden gennem begreber som kausalitet, tid, rum mv., hvilket bl.a. skal tjene til forudsigelser om, hvad der kommer til at ske – uanset om det er reaktioner på en ny reklame eller et økonomisk opsving.

For Sørensen & Bentholm er det imidlertid en helt centrale pointe – og de bruger en del plads i bogens første del på at vise det – at mennesket gang på gang kommer til kort i forsøgene på at forstå og ikke mindst forudsige, hvad der kommer til at ske, og Sørensen & Bentholm hiver en del forskning i menneskets adfærd, undersøgelser af politiske og økonomiske forudsigelser mv. ind for at underbygge denne pointe.

Formålet med hele denne mere filosofiske diskussion er at placere et stort, rødt advarselsskilt i forhold til anvendelsen af data: Data kan give en tiltro til, at verdens egentlige mønstre er afdækket, og at det er muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, men advarer Sørensen & Bentholm: “data, der peger på et udfald, er giftige sammen med vores kognitive trang til at danne mønstre”. Datas autoritet gør os blinde for virkelighedens egentlige kompleksitet, og uanset hvor mange historiske data, vi har samlet ind, kan vi ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Gang på gang citerer Sørensen & Bentholm den kierkegaardske sentens – livet leves forlæns og forstås baglæns. Selvom vi ved, hvad der historisk er sket, kan vi ikke derudaf konkludere, hvad der vil ske – dertil er verden alt for kompleks. Og dette gælder også uanset hvor meget data, vi samler sammen.

Big data som værdiskabende
Men selvom Sørensen & Bentholm konsekvent løfter advarselsskiltet i forbindelse med brugen af data, er de slet ikke i tvivl om datas fantastiske muligheder.

Deres fokus ligger på big data, både i dens strukturerede form, altså den type data, der let kan systematiseres i en database, fx kundetransaktioner, fraværsstatistikker mv., og ustrukturerede data, altså data, der ikke passer godt ind i en database, fx Facebook-kommentarer, indhold af e-mails, Youtube-videoer mv. – som udgør 85% af al big data -, og de gentager den generelle beskrivelse af big data med de tre V’er: Volume, Variety og Velocity, dvs. de kæmpe mængder af data i stadig nye former, som skabes i et stadig højere tempo. Og så tilføjer de – inspireret af McKinsey – det fjerde V, Value, som er altafgørende, fordi big data reelt set kun er betydningsfuld i en forretningssammenhæng, hvis den bidrager med værdiskabelse for virksomheden.

McKinsey har udkrystalliseret det fjerde V til værdiskabelse inden for seks områder: big data skaber operationel viden, forbedrer produktiviteten, øger kundeindsigten, styrker beslutningenskraften, skaber innovation og øger adaptiviteten, hvis virksomheden forstår at udnytte alle de muligheder, der ligger i indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data, dvs. det som Sørensen & Bentholm beskriver som data i form af rå data, indsamlet og lagret, information, dvs. data sat i sammenhæng med andre data, så de skaber en mening, og viden, dvs. når informationen sættes i relation til virksomhedens strategi og omsættes til værdiskabende beslutninger og handlinger.

Den miderste tredjedel af bogen bruger Sørensen & Bentholm så på at vise, hvorledes data brugt rigtigt kan bliver værdiskabende for virksomheden. De gør det ud fra to vinkler – det, de kalder en vertikal og horisontal gennemgang af virksomheden.

Den vertikale del gælder et indblik i, hvordan data kan skabe værdi i forretningens forskellige funktioner, fx ledelse, HR, kundeindsigt, markedsføring, salg, service, logistik og forsyningskæden, og den horisontale del gælder, hvilken effekt data kan have for forretningen inden for produktivitet, innovation og forretningsmodeller.

Denne del af bogen er fyldt med forskellige gode ideer og en lang række konkrete eksempler hentet fra bl.a. Bank of America, Target, Harrah’s Casino, American Airlines og Obamas valgkampagne. Men trods de gode ideer og de konkrete eksempler er oplevelsen som læser, at der skøjtes lidt for meget på overfladen og skabes for lidt dybde, at det der skrives er rigtigt, men forbliver lidt forenkelt. Så skal man for alvor have greb om, hvordan fx big data og kundeindsigt spiller sammen, skal man have fat i bøger af mindre introducerende karakter.

Praksis og perspektiver
I bogen sidste to dele går Sørensen & Bentholm ind i en diskussion af, hvordan man i praksis i en virksomhed kan begynde at arbejde med big data og hvilke perspektiver og udfordringer, der ligger i big data mere generelt set.

Disse to dele har også en temmelig generel og derved lidt overfladisk karakter, men et af de perspektiver, som jeg synes, at Sørensen & Bentholm kommer bedre omkring, er de kulturelle, organisatoriske udfordringer, der ligger i at udvikle den datadrevne virksomhed.

Der er flere typer af udfordringer, fx kan det være virksomhedens funktionelle strukturer, der hindre deling af data på tværs af alle afdelinger og forretningsenheder eller direkte en manglende forståelse for hvorfor data overhovedet skal deles på tværs af alle virksomhedens enheder. Men det kan også være en manglende forståelse for den rolle, som data i det hele taget spiller for virksomheden og dens værdiskabelse, hvilket er et særligt – og særligt stort – problem, hvis det er hos virksomhedsledelsen, at den manglende forståelse findes.

Men en helt anden type udfordring er, at den datadrevne – eller brugerdatadrevne – virksomhed i høj grad også skal omstille sin måde at arbejde på. Det vil ikke længere være således, at man fx lancerer sin hjemmeside og lader den kører uændret de næste 5 år. Eller lancerer et hvilket som helst andet produkt. Markedssituationen har ændret sig og kræver en helt anden form for omstillingsevne hos virksomheden, hvis den skal kunne overleve. Virksomheden skal være adaptiv og agil, og derfor er nogle af de nye trends fx Googles “always in beta” og rapid prototyping. Google er berømt for at holde deres nye produkter i beta. Hele tiden tester de funktioner, farver osv., og de gør det på baggrund af data. Fx beder Google ikke deres grafiker om at finde “den rigtige blå farve”, men om at finde 100 varianter af blå farve, som testes over for brugerne, og data afgør hvilken blå farve, der er den rigtige, nemlig den som skaber den største værdi. Rapid prototyping handler også om på relativt kort tid at få ideen til et nyt produkt og lancerer det i en form for testversion (en betaversion) og hele tiden sikre, at der kommer data ind, der kan afgøre, om produktet skal udvikles eller fjernes. Også her er Google interessant – virksomheden har et ocean af fejlede produkter bag sig, men har også en række produkter, der har vist stor overlevelseskraft og værdiskabelse for virksomheden.

Data og dømmekraft
Hen mod slutningen af bogen skriver Sørensen & Bentholm: “De bedste datastrategier vil være en dialektik mellem data og dømmekraft.” Data ser Sørensen & Bentholm som virksomhedens udvidede sanseapparat, som har mulighed for at samle langt mere struktureret og ustruktureret datainformation sammen om virksomheden end nok så mange medarbejdere i fællesskab ville kunne gøre. Men – påpeger Sørensen & Bentholm – det er et faktum, “at data sjældent giver entydige svar, men snarere sandsynligheder for forskellige udfald”, og derfor er der brug for den menneskelige dømmekraft til at beslutte den handling, som skal udføres, men det er netop en beslutning på baggrund af data og ikke intuition eller mavefornemmelse. Det er data brugt med omtanke.

Der kunne skrives meget mere om Data – virksomhedens nye grundstof, for bogen indeholder mange flere spændende ideer og indsigter, emner der er værd at tage op og diskutere, men jeg vil hellere blot anbefale enhver med interesse for, hvordan data kan blive værdiskabende for virksomheden at læse bogen. For nok har den sine svage sider, fordi den vil have for meget med og derfor ender i en for overfladisk, for generel beskrivelse af flere emner, hvilket er uinteressant, men som introduktion til emnet kommer den godt rundt om mange perspektiver, og jeg er grundlæggende begejstret for den afbalancerede tilgang til big data, som løber som en rød tråd gennem hele bogen: Big data er kun et fantastisk, fascinerede redskab, hvis det ikke autoritativt dikterer beslutninger, men bruges som grundlag for beslutninger – med en bevidsthed om den komplekse virkelighed.

Data – virksomhedens nye grundstof. Mikkel Holm Sørensen & Simon Bentholm. Gyldendal Business 2013

med emneordet

Det målbare selv

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv af Anders Høeg Nissen handler først og fremmest om selvmåleri og selvmålerikulturen med enkelte afstikkere til bredere perspektiver om “Den smarte by” og “Det datadrevne sundhedsvæsen”. Bogen minder mig mest af alt om en hyggelig rodebutik. Der er rart at være, og man finder et par sjove ting hist og her, men den savner sammenhængskraft og et større perspektiv.

Et ønske om beherskelse
Menneskets ønske om at beherske naturen, herunder sin egen natur, gennem en videnskabelig kortlægning med observationer, målinger, registreringer, analyser og eksperimenter, er på ingen måde et nyt fænomen. Dette ønske har eksisteret i mange århundreder, og hvis vi sætter parentes om “videnskabelig”, så er menneskets ønske om at beherske den ydre og indre natur et grundtræk i kulturhistoriens oprindelse.

På den måde er det nye ved den trend til selvmåleri, som Høeg Nissen beskriver, ikke i sig selv ønsket om kontrol og beherskelse. Det nye er udviklingen af en teknologisk understøttelse, der demokratiserer en digital teknik til kontrol og beherskelse og udbreder den til især den vestlige verdens middelklasse, så hver enkelt menneske nu forholdsvist let kan registrere og lagre data om sig selv, bruge disse data til at holde kontrol med deres vægt, kondition, humør mv. og dermed få et endnu et redskab til selvbeherskelse og selvdisciplinering i hånden. Høeg Nissen beskriver ikke den kulturelle, samfundsmæssige dimension i dette, men er primært interesseret i den mere “nørd”-mæssige dimension, altså dem, der dyrker selvmåleriet ud over det sædvanlige.

Det målbare selv
Høeg Nissen sætter fokus på den globale bevægelse Quantified Self, Det Målbare Selv, navngivet i San Francisco-området omkring 2007, som er en løst organiseret “gruppe af grupper”, der alle er fascineret af at indsamle data om sig selv – om deres kost, motion, søvn, stress, humør, hjerterytme, puls, seksuelle præstationer osv. Det man måler er man selv giver et fint indblik i denne “gruppe af grupper”, og Høeg Nissen beskriver selve denne selvmålerikultur og flere konkrete møder i selvmåleri regi, hvor lysten til at eksperimentere, udvikle nye programmer, ny hardeware og især lysten til at dele viden og erfaringer med hinanden udgør de helt centrale grundtræk. Undervejs kommer Høeg Nissen med en lang række konkrete eksempler, bl.a. beskriver han kropsfokuserede selvmålere som Tim Ferriss og Dave Asprey, ultraløberen Casper Wakefield og matematikeren Stephen Wolfram.

Grundlaget for bevægelsen – både nørd-kernen og den bredere trend – er den nye teknologi, der er kommet frem i de senere år, og væsentlige dele af Det man måler er man selv består af beskrivelser af “dimser”, fx skridttællere, netopkoblede badevægte, pulsmålere, gps-ure og en masse andet gear og gadgets, samt korte introduktioner til apps som Endomondo, Mappiness, MyFitnessPal, Mealsnap, Expereal og mange flere, der alle kan bruges til at registrere og lagre mange forskellige typer data – fra hvor mange skridt, du går om dagen, over hvor mange kalorier, du indtager om dagen, til hvordan du har sovet. Høeg Nissen deler beredvilligt ud af sine egne erfaringer og tanker over det besværlige i at skulle lave alle disse registreringer, det irriterende i at data ikke er knyttet sammen i en app, som kunne gøre det lettere at se sammenhænge fx mellem humør, stress, madindtag, motion og søvn samt – og ikke mindst – hans fascination af alle selvmåleriprojekterne.

Ud over den helt basale fascination af data, dimser og måleri, så ligger der, ifølge Høeg Nissen, helt overordnet en drøm bag Quantify Self-bevægelsen og selvmåleritrenden. Drømmen handler i første omgang om at få et bedre og sundere liv både fysisk og mentalt – og den er knyttet til en tro på, at man ved selv at tage ansvar i form af selvkontrol og selvdisciplinering gennem kontinueligt selvmåleri kan komme et skridt tættere på drømmen. I anden omgang handler drømmen ikke kun om det enkelte menneske, men om samfundet – at indsamlingen, registreringen og analysen af alle de individuelle data kan bruges til at forbedre folkesundheden, opdage sygdomsmønstre osv. Little data omsat til big data understøttet af de mange teknologiske udviklinger. Slet ikke en dårlig vision.

Kritiske refleksioner
Selvom Høeg Nissen absolut er positivt optaget af hele selvmåleriet og selvmålerikulturen, er han ikke blind for, at den også kan have sine slagsider, og derfor kommer han undervejs i Det man måler er man selv ind på forskellige kritiske aspekter af selvmåleriet og al den dataregistrering, der er forbundet med det.

Høeg Nissen tager – som så mange andre – blandt andet fat i spørgsmålet om ejerskabet til og brugen af alle de data, vi registrerer om os selv. Det har været påpeget, hvordan vores adfærd fx på de sociale medier kan have indflydelse på vores job eller mulighed for at få en forsikringspræmie udbetalt (jf. diskussionen i min anmeldelse af Fake it); men det er småting i forhold til hvilken betydning det kan få, hvis alle vores data om vores mentale og fysiske sundhedstilstand – fra humør til sygdomsdispositioner i vores DNA – bliver tilgængelig data. For Høeg Nissen ligger svaret i, at vi alle skal være i stand til at kontrollere, hvem der kan se, anvende og måske endda ændre i vores data, at der skal være fuldstændig gennemsigtighed i hvordan myndigheder og virksomheder bruger vores data og hvornår, og at der skal være mulighed for at tilbagekalde den tilladelse, vi har givet til at bruge vores data. Det lyder jo rigtigt, men det er ikke så enkelt at realisere, og Høeg Nissen er også inde på, at der er potentiale for en helt ny industri: virksomheder, der tilbyder den service at holde rede på alle vores data, vores tilladelser mv. og kan give den enkelte mulighed for et overblik.

Desuden påpeger Høeg Nissen, at der er en udfordring med den videnskabelighed, som ligger i al selvmåling. Det er nogle trods alt ganske begrænsede områder, som det pt. er muligt at måle på og registrere, og de konklusioner, man kan trække ud af det både på det individuelle og det generelle niveau er i bedste fald vage og i værste fald direkte forkerte. Kompleksiteten – altså den mængde af faktorer, der påvirker menneskets mentale og fysiske helbred – er så stor, at den ikke lige kan rummes i en række selvmålingsgadgets og apps.

Et andet sted skriver Høeg Nissen endvidere: “Det er ikke altid sundt at være selvmåler, hverken fysisk eller psysisk”, fx kan man komme til at træne uhensigtsmæssigt, eller man kan blive deprimeret over, at tallene ikke går den rigtige vej uanset om det er vægten, der skal ned, konditionen, der skal op, eller humøret, der skal blive bedre. Den konstante selvovervågning kan ende i en narcissistisk selvoptagethed, som ikke peger frem mod realiseringen af et bedre mentalt og fysisk liv, men i stedet lukker den enkelte inde selvmålingsdata, der ikke i sig selv kan realisere nogle drømme.

I sammenhæng med dette citerer Høeg Nissen også sociologen Deborah Lupton, der bl.a. ser selvmåleriet som et forsøg på at få kontrol i en truende og risikofyldt verden, “et forsøg på at kæmpe imod skæbnen”, “en psykologisk balsam imod frygten for kroppens nedbrydning”. Lupton påpeger også, at hele Quantified Self-bevægelsens vægt på selvansvar er problematisk al den stund, at mange af de faktorer, der afgør, om vi er sunde og raske, ligger uden for vores egen kontrol.

På denne baggrund opfordrer Høeg Nissen til en pragmatisk, balanceret tilgang til hele selvmåleriet, og hans konklusion lyder et sted: “Personligt tror jeg dog på, at man godt kan undersøge sig selv og sine vaner og ændre på dem på en rationel facon, så længe man har i baghovedet, at der kan være mange flere faktorer på spil end dem, man lige tracker eller forsøger at påvirke” – og han mener ikke, at man skal undervurdere den gode følelse af empowerment som selvkontrol kan give.

En hyggelig rodebutik
Det man måler er man selv ligner som bog lidt en rodebutik. Høeg Nissen tager en lang række emner op – også langt flere end jeg har nævnt her, bl.a. kommer han også ind på gamification, nudging, walled gardens, den smarte by, den menneskelige cyborg osv. – og det sker i en lettere ustruktureret, essayiske form, hvor hvert kapitel eller til tider afsnit kunne være selvstændige, små artikler, og hvor man som læser ikke oplever en kontinuitet eller en gennemført argumentation gennem bogen. Der er sjove beskrivelser, interessante oplysninger om ny udvikling og en masse andet, men ingen rigtig oplevelse af sammenhæng. Det er hyggeligt, det er velskrevet, men personligt savner jeg, at Høeg Nissen havde sat selvmåleri-trenden ind i en lidt større refleksionsramme, som også kunne have sat lidt mere struktur på bogen.

Jeg ville i hvert fald have værdsat, hvis bogen havde gået ind i en refleksion og diskussion omkring fx det samfundskulturelle perspektiv, hvor tænkere som Max Weber, Freud, Adorno & Horkheimer, Foucault m.fl tilbyder højrelevante refleksionspunkter over den samfundskulturelle udviklings betydning for den internaliserede disciplinering af kroppen, som selvmåleriet umiddelbart er klart udtryk for – uanset om det er som en kulturens byrde, oplysningens dialektik eller seksualitetens historie. Eller Høeg Nissen kunne have taget en etisk diskussion af, hvad det gode liv er? Hvad betyder et bedre, sundere liv mentalt og fysisk? Hvordan kan man måle det? Kan man måle det? Quantify Self er det kvantificerbare selv, men kvantitet er ikke det samme som kvalitet. Så er vejen til et godt liv at følge tallene på sin Endomondo-app eller et dejligt måltid? en intens diskussion med vennerne? en biograftur? en ferie? en ny arbejdsopgave?

Der er så mange bredere og så mange spændende aspekter, som selvmåleriet forbinder sig med, fordi det i den grad er udtryk for en lang samfundsmæssig og kulturel udvikling, at det ville have givet bogen en helt anden tyngde, hvis de havde været med. Og – efter min opfattelse – i den grad have gjort den langt mere interessant.

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv. Anders Høeg Nissen. Gyldendal Business 2013.

med emneordet ,

Kundeoplevelsen som forretningsstrategi

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er en bog om forandringsledelse med afsæt i kundens oplevelse af mødet med virksomheden. Og bogen forsøger ikke blot at svare på, hvorfor man som virksomhed skal have fokus på kundeoplevelsen, men også hvordan dette fokus kan implementeres i praksis. Og den gør det godt.

“Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster penge på virksomhedens bundlinje”, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen indledningsvis, og han viser gennem bogen, at den gode kundeoplevelse, der ikke mindst kommer gennem god kundeservice, giver positive effekter. Det gælder i forhold til kunderne ved, at de blive mere tilfredse og dermed mere loyale, i forhold til medarbejderne gennem fx større arbejdsglæde og færre sygedage, og i forhold til virksomhedens finansielle resultater, bl.a. højere kundefastholdelse, bedre markedsandele og omkostningsreduktion. Så pointen er, at myten om, at kundeservice er en variable udgift, der helst skal minimeres, netop er en myte, for en intelligent investering i kundeservice giver på alle centrale parametre et positivt resultat.

En praktisk guide
Bogen er i al væsentlighed en praktisk guide til at sætte god kundeservice på virksomhedens – og ikke mindst ledelsens – dagsorden, og den gør det gennem en fin balance mellem fokus på en række af de nøgleproblemstillinger, der forbinder sig med kundeoplevelsen, mange konkrete eksempler, især hentet fra TDC, som udgør bogens gennemgribende case story, og nogle opsamlende spørgeskemaer, der gør det muligt at foretage en hurtig og enkel evaluering af din virksomheds niveau og indsats i forhold til kundeoplevelsen. Alt sammen reflekteret i forhold til at gennemføre en forandring af virksomhedens eksisterende indsats.

Hvor står du nu?
I bogens første kapitel stiller Tomas Lykke Nielsen således skarpt på metoder til at afdække virksomhedens eksisterende niveau for kundeoplevelsen, og han fremhæver her en række helt centrale nøgleproblemstillinger.

Hvor godt har virksomheden tjek på kundernes tilfredshedsniveau? Et område som bør have højeste opmærksomhed, da utilfredshed kan være en early indication på, at kunden er ved at forlade virksomheden. Hvor godt har virksomheden tjek på, hvorfor kunderne forlader virksomheden? Også et område som bør have den højeste opmærksomhed, fordi dette kan afsløre, hvor virksomheden skal sætte ind for at fastholde kunderne. Hvor godt har virksomheden tjek på udgifterne til kundeservice – ikke bare på et mere overordnet niveau, men ned i detaljer som hvorledes serviceomkostningerne fordeler sig pr. produkt, pr. kunde og pr. serviceområde? Hvor godt har virksomheden styr på kundens end-to-end-oplevelse, altså forløbet fra kunden vælger at købe et produkt til kunden står med det ønskede produkt og en eventuel opfølgning på købet? Hvordan er virksomhedens generelle kundekultur? Hvilken rolle spiller kunden i virksomhedens bevidsthed. Som Tomas Lykke Nielsen skriver: “Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikator på virksomhedens kundekultur” – og i dette tilfælde viser den, at det står skidt til.

Der er flere interesse diskussioner i dette kapitel, og i slutningen samler Tomas Lykke Nielsen dem sammen til 15 spørgsmål, der udgør en test på, hvorvidt din virksomhed bør forbedre kundeoplevelsen. Det er godt, konkret og relevant, og lidt kækt kan man sige, at hvis du kan besvare alle spørgsmål positivt, behøver du reelt set ikke læse resten af bogen. Men det vil nok være de færreste, som ikke har brug for at bladre videre.

Forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen
De næste tre kapitler handler om at planlægge, implementere og forankre kundeoplevelsen som et forretningsstrategisk indsatsområde i virksomheden. Bag denne beskrivelse genkender man forandringsledelsens grand old man, John P. Kotter, og hans berømte otte-trins-model for implementering af succesfuld forandring i en virksomhed: 1) etabler en brændende platform, 2) etabler en stærk koalition, 3) udvikl en vision og strategi, 4) kommunikation af visionen, 5) skab grundlag for massiv handling, 6) udvikling og realisering af kortsigtede gevinster, 7) konsolidering af resultater og skabelse af flere forandringer, og 8) forankring af de nye tilgange i kulturen.

I sig selv er Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! værd at læse alene, fordi den viser hvorledes en udfoldelse af disse otte trin i en forandringsproces kan tage sig ud i en konkret virkelighed, nemlig TCDs implementering af deres TAK-program (Tag Ansvar for Kunden-program).

Tomas Lykke Nielsen viser bl.a., hvorledes man med afsæt i det han kalder en “faktapakke”, som indeholder en grundig afdækning af alle kontaktpunkter med kunderne, kundernes tilfredshed i forhold til de forskellige kontaktpunkter, analyser af hvad der giver tilfredshed hhv. utilfredshed baseret på kundernes ønsker og behov, analyser af virksomhedens processer i forhold til håndtering af kundehenvendelser, kundeklager mv. samt en business case som viser de økonomiske konsekvenser af kundernes utilfredshed (forøget kundeflugt), kan skabe en basis for at etablere både en brændende platform (virksomhedens eksistens er truet, fordi kunder forsvinder) og en vision for, hvad der skal til for at forandre situationen – hos TDC formuleret i mantraet “rigtigt første gang”, altså at kunden får løst sit problem med sit produkt første gang kunden henvender sig.

Desuden pointerer Tomas Lykke Nielsen helt relevant nødvendigheden af at skabe en stærk koalition med basis i ledelsen – CEO’en, underdirektører, linjeledere og et stærkt projektteam – for uden ledelsesmæssig opbakning kommer forandringen ikke til at ske, og han giver eksempler på, hvordan TDC arbejder med rapid prototyping for at skabe quick wins, hvordan ledelsen kan kommunikere internt og til medarbejderne gennem ugemails, ‘ølkassetaler’, billeder mv., hvor det ikke mindst handler om at skabe ‘den gode historie’, der fx viser forandringens positive virkninger eller fremhæver en medarbejder, der har gjort en særlig indsats i forandringens ånd (TDC havde/har bl.a. en “Månedens TAK” – et team eller en medarbejder, der blev fremhævet for at have gjort en ekstraordinær indsats for kundeoplevelsen).

Der er rigtig mange interessante refleksioner og eksempler på, hvordan forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen kan tage sig ud, og gode, brugbare eksempler på, hvordan man kan handle i praksis for at forbedre kundens oplevelse, fx gennem anvendelsen af Closed Feedback Loop, hvor kunder får en opfølgnings-sms efter deres henvendelse, hvor de skal vurdere den service, de har fået, og hvor der kan reageres med det samme, hvis vurderingen er dårlig, og gennem brug af et højt Clockspeed, hvor der hurtigt – helst realtime – følges op på de resultater et team eller en medarbejder skaber, for hele tiden at kunne justere og forbedre – til fordel for kundeoplevelsen.

CEM – uden CRM
I Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! ligger fokus på kundeoplevelsen, i den engelsksprogede litteratur kaldt CEM – Costumer Experience Management. Her er de helt centrale begreber kontaktpunkter, ‘sandhedens øjeblik’ og engagement, hvor tanken er, at ethvert kontaktpunkt, kunden har med virksomheden, reelt set er et ‘sandhedens øjeblik’, fordi i det møde danner kunden sig en opfattelse af virksomheden, som kan udmønte sig i tilfredshed eller endog engagement – eller det modsatte. Engagement er altså kundens emotionelle og rationelle respons på kundeoplevelsen, og begrebet dækker over mere end blot kundetilfredshed, fx – med det eneste eksempel jeg umiddelbart kunne finde i Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! – at kunden efterfølgende anbefaler virksomheden til andre.

Tomas Lykke Nielsen kommer godt rundt om især kontaktpunkter og kundetilfredshed, men det havde været interessant, hvis han også havde reflekteret det i et lidt bredere CRM-perspektiv, altså et perspektiv omkring Costumer Relationship Management. Der er ingen modsætninger mellem CEM og CRM, men CRM har et tyngdepunkt i forståelsen af kunden ikke blot i relation til kundens kontaktpunkter med virksomheden, men med afsæt i indsamling, lagring, berigelse og analyse af alle data om kunden – fra før kunden bliver kunde (men er et prospect) over hvor og hvordan kunden vindes som kunde og hvilken kundetype, kunden bliver, til hvilke potentialer for opsalg, krydssalg og fastholdelse, kunden har, samt mulighederne for at genvinde kunden, hvis kunden forlader virksomheden, og herunder desuden en registrering af alle interaktioner, kunden har med virksomheden (købshistorik, kundekontakt mv.). Det handler kort sagt om at skabe et 360 graders billede af kunden, og netop på den baggrund give kunden de bedste oplevelser med virksomheden – om det er håndtering af en klage eller det relevante tilbud på et nyt produkt.

Det kunne også have været interessant, hvis Tomas Lykke Nielsen havde lagt lidt refleksioner ind over selve begrebet kundetilfredshed. Fx anbefaler Jacobsen & Ulka (i CRM 2.0-håndbogen), at virksomheder ikke bruger kundetilfredsundersøgelser, men i stedet analyserer på kundernes faktuelle interaktion med virksomheden og lader disse analyser været styrende for behandlingen af kunderne – om det gælder service, salg, churn, genvindelse eller en anden sammenhæng.

Men selvom Tomas Lykke Nielsen kunne have trukket disse og flere perspektiver ind, så er bogen grundlæggende set anbefalelsesværdig for enhver som enten har lyst og interesse for at reflektere over, hvordan man kan arbejde med kundeoplevelser og forbedre dem, eller står i en situation, hvor man skal i gang med forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen.

TDC – kundeservice som forretning
Uden direkte relation til Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er det ret interessant lige at runde af med at kigge helt kort på TDC. For som kunde – jeg er selv kunde hos TDC – er det helt tydeligt, at der er sket en forandring med TDCs kundeservice. TDC styrer oplagt deres kundeservice som et forretningsområde og udvikler det som en forretning. Det er blot ikke altid til fordel for kunden.

Blot tre eksempler. Hvis man vil i kontakt med TDC, kan man ringe eller maile til kundeservice, men TDC er helt klart interesseret i, at man ringer – det er mest kosteffektivt – så man skal, ifølge dem selv, vente 8-10 dage på svar, hvis man mailer. Selvom det som kunde kan være langt lettere at sende en mail om aftenen end at prøve at få fat på kundeservice i løbet af ens arbejdsdag. Og hvis man ringer til kundeservice og ikke har lyst til at stå i en lang kø og vente til det bliver ens tur, kan man købe et tillægsprodukt – det er mersalg – der gør, at man springer køen over og hurtigere får kontakt til kundeservice. Endelig kan man kun opsige sit abonnement hos TDC ved at ringe til dem. Det er ikke service, men TDCs mulighed for at prøve at fastholde deres kunder. Og i forlængelse af dette kan jeg ikke lade være med at fortælle, at jeg selv for nylig ringede til TDC for at opsige mit abonnement. Jeg ventede i kø i over 30 minutter, og da jeg valgte at få et andet abonnement, spurgte sælgeren mig, om ikke jeg ville have det tillægsprodukt, som gør det muligt at springe køen til kundeservice over. Jeg spurgte, om det også gjaldt køen, når man ville opsige sit abonnement, og jeg kunne næsten høre sælgerens skæve smil, da han svarede “nej”.

Kundeservice som forretning – men til fordel for hvem? Måske TDC skulle genlæse Tomas Lykke Nielsens glimrende bog.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! Tomas Lykke Nielsen, Gyldendal Business 2012.

med emneordet

BIG DATA IS BIG BROTHER

I den kommercielle del af den digitale verden er ”persondata er blevet den nye olie”, skriver Tranberg & Heuer og pointerer, at hver gang du tilbydes et gratis produkt – om det er en profil på et socialt netværk eller et nyhedsbrev fra en virksomhed – betaler du med dine persondata. Den massive indsamling af data går under navnet Big Data, og Tranberg & Heuers bog Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den handler om omkostningerne ved denne transaktion.

Big Data is the Big Dream
Der bliver indsamlet milliarder af data, når vi interagerer i den digitale verden. En række af de mest kendte dataindsamlere er Google, Apple, Facebook, Amazon og eBay, men der er mange andre og mindre kendte datagiganter på markedet i dag, bl.a. Epsilon, Datalogix, Datasift og Acxiom, hvor fx Acxiom, ifølge Tranberg & Heuer, har 500 millioner mennesker registeret med 1500 kendetegne på hver fra alder, køn, race og vægt til politisk holdning, indkøbsvaner og feriedrømme.

Hovedparten af denne viden afgiver vi frivilligt: vi lægger vores cv online, vi fortæller vidt og bredt om vores liv og vores interesser på sociale medier, vi laver lister over den musik, de videoer og film mv., vi kan lide, vi uploader vores løberuter, tid og form, vi lader lokationstjenester følge vores daglige færden og tjekker oven i købet frivilligt ind på særlige steder, og vi giver et hav af apps i vores mobiltelefon adgang til nogle af vores mest private oplysninger, fx adresse- og telefonlister på vores venner og familie. Og det vi ikke selv direkte oplyser, kan analyser blotlægge, fx kan man via vores likes på Facebook med mere end 85 % sikkerhed afgøre vores politiske overbevisning, vores hudfarve (sort eller hvid) og vores seksuelle orientering (homo- eller heteroseksuel).

Denne Big Data-viden er mange penge værd i den kommercielle verden, fordi (mer)salg handler om at sende de rette budskaber til de rette mennesker på det rette tidspunkt. I online verden kommer budskaberne i form af adwords, bannerreklamer mv., og målgruppen og tidspunktet handler om targeting, bl.a. behavoiral targeting, re-targeting, kontext targeting og search targeting og de seneste to skud på stammen CRM re-targeting, hvor man aktiverer sin CRM-database online for at kunne ramme sine kunder og leads, når de logger ind på forskellige onlinesider, fx Facebook, og det man kunne kalde CRM+ re-targeting, hvor kundernes køb i de butikker, hvor de har et loyalitets-, klub- eller kundekort, bliver brugt til at ramme dem med salgsbudskaber igen, når de logger på onlinesider.

Disse – og lignende – muligheder skaber selvfølgelig store forhåbninger i markedsføringsbranchen: ”Big Data er en ny tsunami, som vil betyde et paradigmeskift og dermed et opgør med mange af de klassiske reklame- og mediediscipliner. Nøgleordet er 1:1 Mass – dvs. individuelle budskaber til masserne – eller en slags avanceret CRM på massemedier baseret på sales prediction – alt sammen i real time”, siger Mikkel Hagedorn. Inden for markedsføringsbranchen er der naturligvis ikke entydig enighed om Big Datas lyksaligheder, fx ser Sune Bang klare begrænsninger i Big Data: ”Den kommunikative indsigt udspringer ikke af milliarder af digitale fodaftryk, uanset hvor godt vi sorterer dem. Det er mennesker med fantasi, der skaber den mest effektive kommunikation”, og han ser omgangen med Big Data som en ”moderne menneskehandel”: køb 2 millioner kvinder i det rette segment og forøg din bannerklikrate med 0,2%.

Big Data is Big Brother
Tranberg & Heuer går ikke ind i diskussionen om Big Data og dens betydning for effektiv markedsføring. Men de betvivler ikke dens effektivitet. Det er derfor, at de ser persondata som dagens valuta i den digitale verden. Deres interesse i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er imidlertid rettet mod omkostningerne ved denne transaktion set ud fra det enkelte individ, især dette individs privatliv og identitet.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den består af 13 kapitler. Det første argumenterer for betydningen af privatliv, det andet illustrerer den økonomiske værdi af persondata (for de nye identitetsbanker); mens det trettende er en værktøjskasse med redskaber til at passe på din online identitet. Resten af kapitlerne handler om emner som online cv, social profiling, GPS, mobilapps, omdømmepleje, identitetstyveri, cookies, digital underholdning, kroppens digitale lifelogging, forældreansvar, retten til at være anonym og døden og det digitale eftermæle.

Gennem alle kapitlerne dokumenteres det, hvorledes vi alle i den digitale verden er udsat for en minutiøs overvågning og registrering, et konstant, hemmeligt digitalt dyneløfteri, som kan have mangfoldige konsekvenser – fra at man ikke bliver indkaldt til jobsamtaler eller omvendt at man bliver fyret fra jobbet pga. updates på sociale medier over forsikringsselskaber, der ikke vil udbetale forsikringspræmier, eller banker, der ikke vil yde dig lån, til markedsføringsverden, som indkøber og bruger alle disse Big Data til at målrette salgsbudskaber.

Kort sagt: Tranberg & Heuer fremstiller Big Data som den nye version af Big Brother. Og de gør det nærmest mere dystopisk og klaustrofobisk end Orwell, der i romanen 1984 navngav Big Brother, for i den digitale verden er Big Brother gemt bag en underholdende facade af hyggelig interaktion med vennerne på de sociale medier, upload og deling af videoer og billeder, online spil og chat mv.; mens Big Brother hos Orwell har synlig, fysisk form af et totalitært overvågningssamfund.

Selvom jeg ikke er enig i den enstrengede digitale paranoia, bogen udtrykker, så er det alligevel præcis her, at den har sin berettigelse: Som et klart opråb om, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad du som forbruger giver tilladelse til, når du bevæger dig i den digitale verden. Man behøver ikke være enig i bogens anbefalinger om at skjule sin identitet bag VPNer, blokeringsværktøjer eller fake profiler, men det er vigtigt at være opmærksom på, at når du accepterer cookies eller giver den nye app adgang til din telefons id, så giver du andre lov til at følge dine digitale fodspor.

Hvorfor ”privatliv” er vigtigt
Således lyder overskriften på første kapitel i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den, og det er bogens vigtigste kapitel, fordi det rummer bogens raison d’être: I Tranberg & Heuers optik bliver vores privatliv og identitet massivt invaderet gennem den minutiøse registrering af vores digitale adfærd, og bogen er skrevet for at give os som enkeltindivider indsigten og værktøjerne til at yde modstand mod denne invasion og lave et digitalt selvforsvar i den kommercielle kampzone. Det handler om, at vi skal værne om vores privatliv og tage kontrollen over vores egen identitet og personlige data.

Bogen begynder med en udmærket bevidsthed om, at forståelsen af ”privatliv” har forandret sig flere gange i løbet af historien, og derfor vælger Tranberg & Heuer at definere ”privatliv” som ”din mulighed for at bestemme, hvem der ved hvad om dig, hvornår og i hvilken sammenhæng”. Og det er et godt afsæt med en mere retslig, formel definition. Lidt efter pointerer Tranberg & Heuer videre, at i ”den digitale verden hænger begrebet identitet tæt sammen med privatliv”, og de beskriver vores identitet som ”summen af de ting, der beskriver os – vores karaktertræk, hvad vi kan lide og ikke lide, vores dna-profil, ansigtstræk, irisscanning, stemmemønster, netsurfinghistorie og selve måden, vi går på”. Det er meget fristende at gøre sig morsom på bekostning af den definition af identitet, for den giver ikke mening, og det er også meget svært at se koblingen mellem denne identitetsdefinition og så den formal-retslige definition af privatliv. Det bliver ikke lettere, når Tranberg & Heuer fortsætter med at skrive, at det ”vi i dag kan gøre for at beskytte vores privatliv, er at insistere på at have kontrollen over vores identitet”, for ”overgreb mod vores privatliv kan være meget skadelige for os og udløse nervøsitet, usikkerhed, skam og angst. Vi risikerer at miste vores selvværd.” For her er privatliv ikke længere end retslig definition.

Det bliver noget rod, fordi Tranberg & Heuer ikke er skarpe i deres begrebsbrug og forståelse af hvad privatliv og identitet er, og det forringer bogens argumentation.

De kunne i stedet have valgt en pragmatisk tilgang i deres bestemmelse af privatliv og identitet i overensstemmelse med en traditionel, hverdagslig forståelse af begreberne, for det er reelt set den, de abonnerer på, når de folder deres krigsmetaforik ud og advarer mod de kommercielle, grådige datagiganter.

Eller de kunne have valgt en seriøs diskussion af forholdet mellem det offentlige og det private, mellem den offentlige sfære og privat- eller intimsfæren og hvilken betydning den digitale udvikling har i det forhold. Det havde været interessant, om end lidt uden for bogens rammer.

Samtidig er det lidt svært at undlade at bemærke, at selvom Tranberg & Heuer naturligvis har ret i, at vi bliver fulgt tæt i den digitale verden, så betyder det ikke, at vi i ro og fred kan dyrke vores privatliv og identitet (hvad end det så er) i den fysiske verden. Også her bliver vi bombarderet (for at fortsætte metaforbrugen) med reklamer, Direct Mails osv., ligesom vi bliver hældt ind i diverse forskellige demografiske modeller (minerva, kompas m.fl.), hvor vores adfærd også bliver registreret og analyseret og brugt og solgt og solgt igen. Det vil faktisk være mere præcist at se den digitale registrering som en naturlig forlængelse af vores hidtidige praksis med flere muligheder, og de seneste udviklingstendenser inden for Big Data bygger jo også den digitale og den ”analoge” viden sammen.

Snyd algoritmerne
Der er i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den rigtig mange bud på, hvordan man kan lave et digitalt selvforsvar, så man undgår en belejring af ens identitet, men en af de helt centrale – og efter min opfattelse: overraskende – er: fake it. Opret falske profiler og snyd de algoritmer, der samler data ind til identitetsbankerne. Og selvom Tranberg & Heuer gang på gang pointerer, at deres bog ikke er en manual i snyd, hvilket også forekommer helt rimeligt, så vil falske profiler også sikre, at din arbejdsgiver ikke kan opdage din facebook update om, at du er i Berlin, mens du har sygemeldt dig, eller dit forsikringsselskab opdager det (efter indbrudstyvene har opdaget det) og derfor ikke vil betaleforsikringspræmien.

Når det er en overraskende udmelding, skyldes det efter min mening, at Tranberg & Heuer gentagne gange taler om, at det handler om at tage kontrol over sin identitet; men på mig virker det slet og ret paradoksalt, at måden, vi tager kontrol over vores identitet, er ved at skjule den bag en maske. Er det kontrol? Og er hackere så i kontrol over deres identitet? Spammere? Virusdistributører og andre hemmelige bidrag til den digitale verden?

Denne anbefaling har da også skabt en hel del debat, bl.a. har Trine-Maria Kristensen på sin blog argumenteret for, at man skal være sit sande jeg, men man skal være sit sande jeg på en i en så reflekteret og bevidst form, at enhver af ens tweets, kommentarer eller billeder skal kunne tåle at komme på forsiden af avisen. Altså en opfordring til at være bevidst om, at når du er i det digitale landskab, så er du i offentligt rum – og ud fra den bevidsthed kan du så selv sætte grænsen for hvor privat, du vil være eller ikke være.

Det er svært at være uenig i det – og Tranberg & Heuer har også denne anbefaling med. Men ét er, at man berettiget kan diskutere ”fake it”-strategien, noget andet er, at det jo ikke ændrer ved Tranberg & Heuers pointe om, at vi bliver digitalt registreret. Vi læser ikke privatlivsindstillingerne på diverse sociale medier, apps mv., men accepterer dem i det store hele ukritisk og uvidende om, hvad de indebærer.

Det bliver interessant at følge udviklingen efterhånden som modstanden mod denne registrering vil vokse, ligesom vi i den fysiske verden skriver os på Robinsonlisten, får “Nej tak” til reklamer på postkassen mv., og det er muligt at vi kommer til at se virksomheder begynder at brande sig på, at de overholder et etisk sæt digitale regler og passer på dine oplysninger.

Digitalt sortsyn
En anden kritik, der har været rettet mod Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er bogens markante mangel på at kunne se fordele i den digitale verden. Tranberg & Heuer kommer indledningsvist med en bemærkning om, at internettet, mobilen og de sociale medier er for underholdende til at blive fravalgt, og sporadisk henviser de til en fordel ved det digitale. Men det er meget spæde pip i et ellers kafkask univers, hvor Big Data-bureaukratiet har forvandlet ethvert spor af mennesket til endimensionelle datasubjekter, bestående af et utal af records og datafields.

Det er bl.a. Søren Storm Hansen, som sin blog har påpeget Tranberg & Heuers manglende evne til at se fordelene ved den digitale registrering. Fx fordelen ved at Amazon præsenterer dig for bøger, som faktisk ligger inden for dit interesseområde, at de reklamer, du ser, faktisk ikke handler om bleer og sutter, når dine børn er blevet teenager, at dine søgeresultater matcher din typiske adfærd, at dine apps kan fortælle dig om den hurtigste rute hjem osv. osv.

Og skulle man endelig gå ind i en diskussion af dette, så er den vinkel Natasha Saxberg har påpeget i sin seneste bog Homo Digitalis mere interessant, nemlig at faren ved, at vi kun præsenteres for reklamer, produkter og personer, som matcher vores præferencer, er, at vi bliver lukket inde i en selvrefererende, selvbekræftende boble, at den digitale verden genskaber os i vores eget selvbillede, der narcissistisk bekræfter os, men hindrer os i at se andet – hindrer os i at se andre ting, andre mennesker, andre horisonter.

Det går heller ikke helt godt, selv når Tranberg & Heuers digitale sortsyn rammer interessante perspektiver, som fx når de påpeger: ”Det er ironisk, at internettet egentlig skulle fungere som et sted, der udligner forskelle mellem mennesker. Virksomheder bruger det i stedet i stigende grad som et redskab til at finde ud af, hvad du er villig til at betale for et givent produkt”. Her ligger en spændende diskussion omkring internettet som utopi – altså hele tradition fra the cluetrain manifesto – kontra den gennemkapitalisering, som Tranberg & Heuer beskriver. Ikke diskuteret som modsætninger. Langt hellere diskuteret som dialektiske ambivalenser, der kalder på en bevidst refleksion. Men Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den går ikke ind i denne type diskussioner og perspektiver. Bogen holder sig til at tegne et skræmmebillede.

Og konklusionen?
Man kan sige meget kritisk om bogen, men jeg vil klart anbefale, at man læser den. For jeg mener, at det er en nødvendig bog. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens digitale adfærd ikke forsvinder, når man lukker computeren. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens mobiltelefon stadig er aktiv, når den bare ligger på hylden. Man behøver ikke blive paranoid over det, som Tranberg & Heuer tangerer mod, men det er vigtigt at være bevidst om.

Hertil kommer, at bogen er velskrevet og letlæst, den har nogle spændende eksempler og den er skrevet med et stort engagement, som gør at forfatternes holdning brænder igennem og man oplever, at de vil noget. Og det er en stor kvalitet.

NOTE
Muligheden for at analysere aspekter omkring politik, race og seksuel orientering er bl.a. beskrevet i Politiken og i en længere artikel på k-forum. Udtalelsen af Mikkel Hagedorn fra Data Intelligence og Sune Bang fra Kommunikationsbureauet København er citeret fra ”Markedsføring, nr. 3” (12.03.2013). Targeting-mulighederne er beskrevet mange steder, men de senest muligheder kan du læse om her: Facebook og CRM-integration findes hos AdAge og Facebook selv, og AdAge beskriver også Facebook & loyalitetskort. Trine-Maria Kristensens blog indlæg findes på hendes blog – hovedpaabloggen.dk – og Søren Storm Hansens indlæg findes på hans blog – dseneste.dk.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den. Pernille Tranberg & Steffan Heuer, Berlingske & People’s Press 2012.

med emneordet

Det menneskelige og det digitale

Homo Digitalis er en ambitiøs bog. Den handler om hvordan den digitale udvikling spiller ind i individets måde at udfolde sig på, socialitetens konstituering, virksomheders organisering og samfundets historiske forandringer – og den rummer en række gode, velreflekterede pointer. Så selvom det ikke helt lykkes for bogen at finde sin form, er den absolut værd at læse.

I Homo Digitalis fokuserer Natascha Friis Saxberg på det digitale og det menneskelige og hvad der sker i mødet mellem de to områder. Saxberg er selv ekspert inden for det digitale område, og for at afdække det menneskelige område har hun interviewet seks forskellige personer med specialer inden for social neurologi, sociologi, filosofi og psykologi – John Cacioppos, Linda J. Waite, Deborah Prentice, Stephanie Ortigue, Michael Hardt og Allan Holmgren. Bogen rummer således en række forskellige faglige stemmer, og det er med til at gøre den interessant.

Men selvom triaden af det menneskelige, det digitale og påvirkningen mellem dem er omdrejningspunktet for Homo Digitalis, så forskydes tyngdepunktet i bogens tre dele. I den første del tager Saxberg afsæt i en præsentation af det digitale område og ser det menneskelige i relation til det. I den anden del tager hun afsæt i det menneskelige og ser det digitale i relation til det, mens tredje del af bogen vægter virksomhederne og hvordan de påvirkes af den digitale udvikling.

”det fantastiske world wide web”
I den første del af Homo Digitalis laver Saxberg et tværsnit gennem det digitale landskab anno 2013.
Det involverer beskrivelser af alt fra mobilapps, QR-koder, lokationstjenester og Augmentet Reality til sociale netværk, crowdsourcing, APIer og cloud computing. Saxberg kommer vidt omkring i det digitale landskab, og hun er vidende og velskrivende. Jeg savner dog lidt en bedre afgrænsning, for til trods for at Saxberg nævner, at hun kun vil gennemgå de mest anvendte digitale områder, er det som om at lidt for meget alligevel får lov til at snige sig med og efterlader et lidt uskarpt billede.

Det bedste i denne del af Homo Digitalis er dog heller ikke beskrivelserne af de konkrete digitale områder, men Saxbergs refleksioner undervejs om deres betydning for det menneskelige område. Saxberg er uden tvivl entusiastisk og optimistisk på vegne af den digitale, teknologiske udvikling, men hun er ikke naiv – og især to pointer bør fremhæves.

Den ene er – som Saxberg påpeger flere gange –, at alle brugere betaler med deres persondata, når de anvender gratis tjenester som Google, Facebook, Twitter mv., altså det som også prægnant formuleres i et af nutidens bon mot: ’når du ikke betaler for produktet, så er du produktet’ (pointen er ikke ny, men den kan ikke gentages for ofte).

Den anden er, at selvom de sociale netværk endnu ikke er knivskrappe i deres forslag til, hvem vi kender eller deler interesse med, så skaber disse prædiktionsmodeller lukkede universer – ”vi får mere af det, der ligner os selv, og derved mister vi muligheden for øget mangfoldighed, et nyt perspektiv og nye mønstre […]. Kan det modsatte skabes, så vores udgangspunkt kobles med relevante modsætninger, vil det give os en reel mulighed for at opdage andre vinkler på viden og nyheder og derved kunne udfordre vores virkelighedsopfattelse”, skriver Saxberg. Det er en interessant tanke, og world wide web kunne være stedet, hvor den blev realiseret. Men det er en oplagt akademisk tilgang, og den matcher ikke særligt godt med vores mere prosaiske ønsker om at blive bekræftet i vores holdninger, adfærd og behov.

”vi er stadig styret af vores basale adfærd”
I den anden del af Homo Digitalis tager Saxberg afsæt i det menneskelige, og det menneskelige er her forstået som menneskets behov og adfærd, dvs. menneskets behov for at skabe sin historie (det selviske, identiteten, renommeet) og skabe sociale relationer, dets behov for bekræftelse og anerkendelse, og dets behov for nære relationer og kærlighed. Saxberg ser både på hvordan behovene opfyldes gennem vores adfærd – og hvad der sker, når de ikke opfyldes, altså når ensomheden eller tabet af kærligheden melder sig. Saxberg diskuterer disse behov op mod deres digitale iscenesættelse, men hun diskuterer dem først og fremmest med den række af forskere, hun har interviewet, og giver fyldige beskrivelser af deres indsigter.

Så bogen kommer også vidt omkring i denne del. Den handler om hvordan du skaber din online historie om dig selv og plejer dit renomme, men måske ikke altid husker, at modtagergruppen både er vennerne, familien, chefen og eks-kollegerne. Den handler om, hvordan de sociale netværk kan forøge dine kontaktflader, hvis du også i den fysiske verden er velfungerende socialt, mens de omvendt kan forøge oplevelsen af ensomhed, hvis du i den fysiske verden er ensom. Den handler om muligheden for autenticitet og muligheden for at skabe nære relationer – og om umuligheden af det, fordi de sociale mediernes nuværende deltagelsesdesign kun lige tillader en hurtig kommentar, et like og en share inden det sagte drukner i strømmen af andre posts og tweets. Og så handler den om hvordan internettet får os til at huske dårligere, om internetafhængighed og en hel del mere.

Der kommer ingen facitlister eller endelige konklusioner, men den pointe, jeg synes er den vigtigste, formulerer Saxberg ganske kort: ”Der er en tendens til, at vi taler om digital adfærd som ny adfærd, fordi vi befinder os i en ny kontekst, men vi er stadig styret af vores basale adfærd” – og således gælder det jo både offline og online, at vi pynter på vores selvfremstilling, at vi higer efter anerkendelse, og at vi søger efter kærligheden. Det som jeg får ud af denne pointe er, at vi skal arbejde os ud over denne konstante skelnen mellem den fysiske og den digitale verden, for selvom de er forskellige, så er de også en konkret del af vores daglige virkelighed og den måde vi deltager i den.

Saxberg slår afslutningsvist også et kort smut ind over de digitale mediers betydning for samfundsudviklingen – med Obamas valg til USA’s præsident og Det Arabiske Forår som hovedeksempler. Pointen er, at det ikke er de digitale medier, der skaber revolutionerne – der er helt andre sociale, historiske, økonomiske, politiske faktorer på spil – men de faciliterer den hurtige spredning af information. Men her – som med de menneskelige relationer – så er de digitale medier kendetegnet ved flygtigheden… engagementet i Det Arabiske Forår, en sultkatastrofe eller et politisk valg varer det øjeblik, som det tager at klikke på et like og herefter lade post’en drukne i strømmen.

Virksomhederne og det digitale
I den sidste del af Homo Digitalis vender Saxberg sig mod virksomhederne og ser på hvordan de digitale medier påvirker virksomheden. Igen kommer der mange emner i spil, men Saxberg kommer især rundt om tre områder.

Det første område gælder hvordan virksomheden som virksomhed skal forhold til de digitale medier, her især de sociale netværk: skal virksomheden deltage på de sociale netværk med fx kundeservice, branding, rekruttering eller skal den hellere nøjes med at lytte og kun blande sig, når det giver mening? Til hele dette område hører også diskussionen af forbrugernes magt, altså hvordan der kan skabes en viral spredning af et godt eller dårligt image af virksomheden i løbet af ingen tid. Det havde passet ind i Saxbergs tilgang at have nævnt, at virksomheder også før de sociale netværk og lignende digitale spredningskanaler kunne ende op med et dårligt image, men at det selvfølgelig går hurtigere via de digitale kanaler.

Det andet område gælder forholdet til medarbejderne: skal der åbnes op for sociale medier på arbejdspladsen, skal medarbejderne have lov til at gå på de sociale medier i arbejdstiden, hvordan er deres optræden på de sociale medier forenelig med virksomhedens brand osv.

Det tredje område er virksomhedens organisering, hvor det især er siloopdelingen, Saxberg er ude efter: hvis man skal lykkes med en god virksomhedskommunikation, kan virksomheden ikke være delt op i siloer, for det hindrer dén gode interne kommunikation og dét gode interne samarbejde, der er forudsætningen for, at der kan komme en god ekstern kommunikation.

Pointerne er fine, de fleste velkendte fra anden litteratur på området, og formen bliver lidt konsulentens syn på virksomheden. Personligt kan jeg bedst lide pointen: ”Selv om de digitale virksomheder på den ene side er langt mere åbne i forhold til deres marked end traditionelle virksomheder, så er de samtidig ekstremt lukkede, når det kommer til at bevare deres forretningshemmeligheder”. Og jeg kan godt lide den, fordi den igen viser Saxbergs mere afbalancerede og nuancerede syn på den digitale udvikling end man møder så mange andre steder, hvor der typisk kun bliver lagt vægt på, at de bedste social-digitale virksomheder i dag er transparente virksomheder. Men virksomheder er ikke mere transparente end de ønsker at være.

Det menneskelige i det digitale
Saxberg slutter Homo Digitalis med at komme med ni bud på de væsentligste tendenser inden for den digitale udvikling i den nære – og måske knap så nære fremtid. De strækker sig fra tanker om deling til menneskets udødelighed.

De skaber stof til eftertanke som resten af bogen, men inden jeg helt slutter, vil jeg påpege, at det som ærgrer mig ved bogen er, at jeg ikke synes, at dens tre forskellige dele befrugter hinanden. Første dels omfattende beskrivelse af diverse digitale platforme lever ikke videre i de andre dele, som nærmest udelukkende fokuserer på de sociale netværk og deres betydning for individet henholdsvis virksomheden. Og anden dels afdækning af menneskelige behov og deres forhold til de digitale medier bliver ikke taget med ind i refleksionen over, hvorfor og hvordan virksomheder skal deltage i sociale netværk. Ligeledes har første del karakter af debatterende præsentation, anden del bliver præget af en akademisk refleksion, mens sidste del ender i en konsulentagtig rådgivning. Og måske kan man godt lave debat, refleksion og salg i samme bog, men for mig betyder den manglende sammenhæng mellem bogens dele og deres forskellige tilgang, at den aldrig finder sin form og dermed ikke bliver en rigtig helstøbt, vellykket bog.

Denne kritik skal dog ikke få lov til at stå som afslutningen. Saxberg skal have det sidste ord med endnu en af de pointer, som viser, at hun trods sin entusiasme og optimisme på den digitale udviklings vegne ikke glemmer det menneskelige:

”Det digitale univers er blot en tom skal. Det er op til os som brugere at fylde det op med ting, der giver os viden, værdi og mening.”

Homo Digitalis. Mennesker og organisationer – fra forskning til digital praksis. Natasha Friis Saxberg, Dansk Psykologisk forlag 2013.

Links
Læs Astrid Haugs anmeldelse på hendes blog eller k-forum.

Hør Natasha Friis Saxberg i Elektronista på Radio24syv (m. Christiane Vejlø)

Se Natasscha Friis Saxberg i DR2 Dealine

Se mere om bogen

med emneordet ,