Krav til ledelse

Ledelse ifølge Hildebrandt handler om krav til ledelse. Krav i form af, at ledelse skal matche dagens udfordringer, og krav i form af, at ledelse rummer en række normer og værdier, man bør leve op til – eller tage konsekvensen af, hvis man ikke gør. Det sidste er der sjældent nogen, der gør, og det er faktisk med til at give bogen en interessant polemisk kant.

Da jeg begyndte at læse Ledelse ifølge Hildebrandt, havde jeg en forestilling om, at bogen ville handle om nogle af de mere vanlige ledelsesmæssige temaer – ledelse i praksis, ledelsesteori, strategi og ledelse eller ledelse i biografiens form. Men selvom der dukker begreber op om ledelsespraktiske, -teoretiske og -strategiske emner, fx selvledende medarbejdere, lean mv., så har bogen nærmest ikke et eneste praktisk eller teoretisk råd, man kan følge som leder, ligesom den ikke berører nogle af standardemnerne om medarbejdersamtaler, teamwork, forandringsledelse eller risikostyring.

Bogens ærinde er et helt andet. Den befinder sig i en vis forstand på et metaniveau, hvor den reflektere over ledelse og hvilken rolle ledelse spiller eller bør spille – i en virksomhed, i en bestyrelse, i et samfund, i en global verden, i en foranderlig verden. Og når Hildebrandt reflekterer over ledelse, sker det ud fra en markant normativ vinkel.  På denne måde er Ledelse ifølge Hildebrandt en ganske atypisk bog om ledelse.

Brydningstid
Ledelse ifølge Hildebrandt kommer rundt om en lang række forskellige emner, som godt kan have tendens til at stritte lidt i alle retninger, men bogen kredser fra først til sidst om to grundlæggende temaer.

For det første kredser bogen omkring temaet ”brydningstid”. Hildebrandt kalder det både brydningstid, paradigmeskift m.m., men overalt gælder det brydningen mellem industrisamfundet og vidensamfundet. Der er ingen tvivl om, at overgangen mellem industri- og vidensamfundet har stået på længe, men Hildebrandt mener fortsat, at de to paradigmer brydes med hinanden og at overgangen langt fra er tilendebragt.

Hildebrandt har mange tilgange til dette tema. Mest gennemgående og gentaget er selve skiftet i tankemønstre og udfordringerne ved det. For Hildebrandt repræsenterer det 19. århundrede en vækst- og ledelsesmodel, som bl.a. ikke tager højde for mennesker og miljø, men i en hierarkisk og lukket ledelsesform kører ensidigt efter vækst for enhver pris. Industrisamfundet er også præget af ”uafhængighedstænkning”, som tænker alt i uafhængige enheder, hvilket giver en opsplitning mellem mennesker, mellem virksomheder, mellem lande mv.

Der er flere eksempler, og de bliver alle stillet op imod vidensamfundet. Her er der grundlæggende mere fokus på ledelse, og fremtiden ligger i denne fokusering og udvikling af ledelse, hævder Hildebrandt. Han peger på forskellige områder, bl.a. en anden organisationsform med mere selvledende medarbejdere, mere rum til kreativiteten, en ledelsesstrategi som ikke fokuserer på vækst, men på bæredygtig udvikling, hvor der tages hensyn til både mennesker og miljø, en uddannelsesform – fra folkeskolen og op og ud i alle forgreninger – der tager højde for forskellige intelligenser – samt selvfølgelig ”afhængighedstænkningen”, hvor vi ser, at vi alle er afhængige af hinanden som mennesker, som virksomheder og som deltagere i verden. Det gælder netværkssamfundet og den flade verden, forstået som den gennem globaliserede verden.

For Hildebrandt er det også en vedvarende pointe, at fordi vi befinder os i en brydningstid, er der mange af os, som hænger i tankesæt, der er præget af industrisamfundets verdensopfattelse, og det betyder, at vi ikke kan løse de problemer og udfordringer, vi står overfor. Einstein citeres igen og igen for hans bemærkning: ”Without changing our patterns of thought we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought”.

For at løse dagens, verdens udfordringer, som er skabe af industrisamfundet, skal vi begynde at tænke anderledes. Vi skal tænke netværk, afhængighed og ikke mindst bæredygtighed. Vi skal tænke ansvarligt og balanceret. Og vi skal huske, at mennesker, menneskelige relationer og ledelsen af dem er det vi byder ind med i fremtiden.

Ledelse er en normativ aktivitet
Det andet gennemgående tema i bogen kredser om det man kunne kalde ledelsens indlejrede normativitet. Hildebrandt forbinder ledelse med en række normative nøglebegreber, hvor en del af dem faktisk har en nærmest 1800-tals højborgerlig klang. Og i denne sammenhæng er det positivt ment. Hildebrandt taler om ansvar, anstændighed, mådehold, besindelse, ærlighed, ordentlighed, ædruelighed, kreativitet og åbenhed.

Med disse begreber i baglommen går Hildebrandt så ufortrødent til angreb på virksomheder, der arbejder ud fra en utæmmet vækststrategi, griskhed, grådighed, uansvarlighed osv. Og det går ikke stille af sig. Hildebrandt har mange, gentagne anklager rette direkte og entydigt mod især politikere, banker og bestyrelser. Der er også andre, som lige kommer i krydsilden, men ikke helt på samme niveau.

Det er helt tydeligt, at Hildebrandt ikke mener, at de store banker har været deres ansvar bevidst. De har hældt penge ud til højre og venstre – ikke til den lille menige mand, men til den smarte forretningsmand, som aldrig skal tale med bankrådgiveren på gulvet, men går i dialog med herrerne på de bonede gulve. Og efterfølgende, når den smarte forretningsmand viser sig at være en oppustet sæbeboble eller direkte en gemen forbryder, så står de ansvarlige ikke ved deres ansvar og indrømmer, at de har taget grundlæggende forkerte beslutninger med ekstreme omkostninger til følge og forlader deres post, som de jo åbenbart ikke kan bestride. Næ, de fortsætter bare. Det er ikke ansvarligt, ærligt eller ordentligt, ifølge Hildebrandt – og det skaber heller ikke tillid.

Samme hug får bestyrelser. Alt for mange bestyrelser tager ikke konsekvensen af, at business ikke fungerer. De tager ikke konsekvensen af, at de har lagt en forkert strategi, udstukket de forkerte rammer, satset på de forkerte personer. Næ, bestyrelsen bliver bare hængende og lader som ingenting. For Hildebrandt er det ansvarsforflygtigelse, det er uanstændigt og uærligt. Ligesom det ikke er godt for hverken virksomhederne eller samfundets udvikling.

Og politikere handler ud fra, at de hele tiden er på valg, og derfor er de ikke i stand til at tænke langsigtet og strategisk på samfundets vegne nationalt såvel som internationalt. For politikerne er det vigtigere at vinde næste valgperiode end at sikre Danmarks beståen. ”Det er en katastrofe, at det forholder sig sådan”, konstaterer Hildebrandt lakonisk.  Hans sætter sit håb og lid til, at offentlige og private ledere går ind og tager føringen – og derigennem hjælper politikerne, så de kan finde vej. Bogen er ikke pessimistisk i sin tone på nogen måde, men rigtig godt ser det jo ikke ud, når man betænker, at de offentlige ledere jo generelt er underlagt politikere og private ledere generelt er underlagt bestyrelser…

Men det er ikke desto mindre opløftende at læse Hildebrandt. Han tør koble værdier til ledelsesopgaven og bruge denne normativitet til at kritisere og slå hårdt ned på de ledelser, som fejler og som oven i købet er for feje til at tage ansvaret for deres fejl. Polemisk og godt.

Potentiale til rigtig meget mere…
Ledelse ifølge Hildebrandt har et par markante svagheder.

Bogen er en sammensætning af en lang række kronikker, som Hildebrandt har skrevet. Ikke således, at kronikkerne er sat ind i en kronologisk rækkefølge med tydelig angivelser, men de er rettet lidt til og tilpasset forskellige overordnede overskrifter. Så man får en oplevelse af at læse en bog og ikke en række kronikker. Og det kunne måske have fungeret med en meget hård redigering, men det har der ikke været, så nu er bogen bl.a. fyldt med gentagelser – lige fra identisk formulerede sætninger til længere men basalt set ens præsentationer af en opfattelse, fx af forholdet mellem industri- og vidensamfundet. Det er enerverende at læse – og jeg følte flere gange, at bogen gik i tomgang.

En anden uheldig konsekvens af dette er, at bogen aldrig kommer i dybden med dens emner og temaer. Man kommer aldrig rigtig i dybden, når man skriver kronikker – det er et vilkår – men der kommer altså ikke mere dybde ud af, at man sætter kronikkerne sammen. Tilmed kommer bogen til at stritte lidt, fordi den tager lidt for mange emner ind (også her kunne en del været reddet ved en lidt hårdere redigering og sortering af materialet).

Det er også af den grund, at bogens polemiske afsnit fungerer godt; de er skarpe og præcise; mens det som skulle udgøre den store tyngde i bogen, savner tyngde. Jeg tænker her på Hildebrandts diskussion af industrisamfundet kontra viden- eller netværkssamfundet – og ikke mindst de visioner, Hildebrandt knytter til det globale netværkssamfund. På mig virker det mest som postulater, som ikke bliver underbygget og begrundet, og der er ingen refleksiv diskussion, fx havde det klædt bogen, hvis Hildebrandt havde forholdt sig problematikker omkring, at ikke alle deltager i netværk – det gælder enkeltindivider såvel som folkeslag, hvorfor der er risici for højsegmenterede samfundsstrukturer nationalt som internationalt; at udviklingen mod ansvarlig og langsigtet bæredygtigheden for mennesker, sociale relationer og naturen og miljøet kraftigt udfordres af et kapitalistisk konkurrencemarked, hvor der er for mange virksomheder og for mange produkter og for hastig udskiftning til, at der kan tages hensyn til hverken mennesker eller miljø.  Og så videre.

Dette betyder ikke, at der intet godt er at sige om Ledelse ifølge Hildebrandt. Hildebrandt har et rigtig godt sprog, som er behageligt at læse, han har en stor viden og der dukker også nogle interessante begreber op hist og her i bogen, fx ledelsesmæssig omsorgssvigt, livsfasepolitik, personbestemt ledelse og mulighedsledelse (dog behandles disse begreber desværre også overfladisk). Men selvom der er godt at sige, gode ting at hente, en interessant atypisk tilgang til ledelse og refleksion over ledelse, så sidder jeg tilbage med en følelse af, at bogen kunne have budt på mere substans (eller også skulle den have bekendt kulør og blot have præsenteret kronikker i kronologisk rækkefølg, for så havde forventningerne ikke været ligeså høje).

PS. En del af de bøger, jeg læser, proklamerer paradigmeskift således som også Hildebrandt gør i sin bog, og jeg har udviklet en mental træthed over for disse proklamationer. Jeg vil ikke benægte, at vi befinder os i et paradigmeskift, det er muligt, men der har gennem hele moderniteten været et ganske ustyrligt behov for at hævde, at NU sker der altså noget RADIKALT NYT. Og derfor har jeg valgt at placere mig i en let distanceret position, hvor jeg nærmere ser forskellige trends udvikle og udfolde sig og skifte end at se et egentlig paradigmeskift.

Sten Hildebrandt: Ledelse ifølge Hildebrandt, LibrisBusiness 2011.

Advertisements
med emneordet , , ,

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s

%d bloggers like this: