Category Archives: LÆSNINGER

Kunder, kunderejser og kontaktpunkter

Hvordan får virksomheder succes? Et af de mest udbredte svar gennem de seneste år har været: Ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter. Ikke overraskende er markedet følgeligt ved at drukne i forskellige modeller. Jeg har kigget på et udvalg af dem, og du får her mine tanker om dem – og strøtanker om en alternativ tilgang.

Logikken er helt enkel. Du vil som virksomhed gerne forstå dine kunder, kunderejser og kontaktpunkter. For hvis du forstår din kunde, kan du kortlægge din kundes rejse. Og kan du kortlægge din kundes rejse, kan du sikre, at de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed i rejsens forløb, bliver oplevet som relevante og sammenhængende. Det giver kunden en positiv oplevelse af din virksomhed. Og det kan betyde, at kunden køber, køber igen, bliver tilfreds, bliver loyal og måske endda bliver ambassadør for din virksomhed og derigennem bidrager til at skaffe nye kunder. McKinsey vurderer, at gevinsten ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter kan være 5-10% vækst og 15-25% reduktion i udgifter inden for 2-3 år.

Der er intet galt med denne enkle logik, også kaldt for ‘den kundefokuserede logik’. Den har givet anledning til en del forskellige udlægninger og modeller, som rummer både forskelle og ligheder – og et sæt udfordringer … for virkeligheden er aldrig enkel. Jeg vil her på klassisk akademisk vis kigge på et udvalg af disse udlægninger og modeller, jeg vil sammenligne og diskutere dem, og til sidst skitsere mit eget første forsøg på en alternativ model. Pt. kalder jeg den for ‘atom’-modellen, og til forskel fra de anndre modeller har den fokus på uforudsigelighed, brud og massevis af mikrokunderejser (‘atomer’), der er forbundet på kryds og tværs. For sådan ser jeg virkeligheden.

FORSTÅ DIN KUNDE
I den kundefokuserede logik er afsættet altid forståelsen af kunden. Også før kunden bliver kunde, men blot tilhører det markedssegment, din virksomhed strategisk går efter, enten som ‘suspect’, ‘prospect’ eller ‘lead’.

Der er typisk tre måder, som en virksomhed kan forstå kunden på. De tre måder ligger historisk set i forlængelse af hinanden, men min oplevelse er, at de alle tre trives side om side i dag.

Den første måde at forstå kunden på er den såkaldte SR-model – Stimulus-Respons. Den mest berømte udgave er Lewis’ klassiske AIDA-model: Attention – Interest – Desire – Action, hvor det er virksomhedens opgave at skabe opmærksomhed om et produkt, så kunden fatter interesse for det, får lyst til at købe det – og køber det. Hvis kunden ikke køber det – således er tankegangen – skyldes det dårlig markedsføring, for kunden er i sig selv modstandsløs. Lidt ligesom Pavlovs hunde: en klokke ringer, og de salver – et markedsføringsbudskab bliver sendt ud, og kunderne køber.

Den anden måde at forstå kunden på er SOR-modellen, hvor der mellem S’et og R’et er indsat et O – O for organisme, dvs. kunden. Kunden bliver set som et individ med egne vaner, holdninger, ideer mv., og tanken er, at kunden grundlæggende ønsker, at tingene skal forblive, som de er. Det betyder, at kunden yder modstand mod markedsføringen. Med SOR-modellen udvides forståelsen af S’et også – stimulus er ikke bare markedsføringen, men også kulturel indflydelse, sociale relationer mv. Man taler derfor også om skiftet fra SR til SOR som et skift fra “kanyle”-modellen (Laswell), hvor et budskab kan leveres direkte til kunden, til “støj”-modellen (Shannon & Weaver), hvor budskabet forstyrres af rigtig mange andre faktorer. Tænk bare på, hvor meget “støj” en reklame på Facebook er omgivet af, og dermed hvor lille chancen er for, at du bemærker den. Men selvom kompleksiteten stiger i SOR-modellen, så er markedsføringsredskaberne stadig de samme som i SR-modellen – det handler blot om at skabe de bedste budskaber (kvalitativt, kreativt udformede), som kunden ser tilpas mange gange (kvantitativ indsats i form af antal eksponeringer), for så vil modstanden blive overvundet og kunden vil købe. De helt almindelige og meget udbredte annoncer i aviser, ugeblade, på nettet, busser og 1000 andre steder arbejder typisk med denne tankegang. For hvis man ikke tror på, at en annonce vil stimulere kunden til at købe, ville det jo være spild af penge at annoncere.

Hvis man vil holde sig inden for samme bogstaver, kunne man kalde den sidste model for OSR-modellen. Udgangspunktet nu er kunden, og der er endnu en ændring i kundeforståelsen: Kunden bliver set som et behovsstyret, tænkende, følende og handlende individ. Et individ, som er del af en højt differentieret mangfoldighed af bl.a. sociale, psykologiske, økonomiske, kulturelle og politiske forhold, relationer og kontekster i en verden af nationale og internationale udviklinger og forandringer, der alle hver især påvirker individets behov, tanker, følelser og handlinger. Med denne kundeforståelse giver det ikke mening at tro, at man kan injicere eller blot levere markedsføringsbudskaber i tilstrækkelig kvalitet og kvantitet for at få kunden til at købe et produkt. Forholdet er vendt om. Nu handler markedsføring først og fremmest om at forstå kundens behov – og imødekomme dette behov med rettidig og relevant stimulus. For tanken er, at med det rette budskab på det rette tidspunkt til den rette modtager i den rette kanal, vil virksomheden opnå den ønskede respons. Det er en tilgang, som man hører igen og igen i den kundefokuserede logik – og det er i øvrigt sjovt at bemærke, at den oprindeligt er formuleret af “kanyle”-modellens fader, Laswell.

Men er det muligt? Kan vi med afsæt i kunden forstå dennes behov på rette tid og sted? Og ramme dette behov? Mit svar er nej. Hvis vi for alvor tager afsæt i et individ, som er kontekstualiseret i behov, følelser, tanker og handlinger, så har vi ingen chance. Kan vi sige, hvornår en kunde har brug for en ny mobiltelefon? Det kan være fordi den gamle er slidt op, fordi naboen har fået en ny, fordi kunden ser et tv-program eller 17 andre påvirkninger. Der er uanede muligheder. Og videre. Du har som virksomhed ikke én kunde. Du har mange. De kan alle have behov for en mobiltelefon. Men de vil ikke have behovet på samme tid. De vil ikke have behov for den samme telefon. De vil have forskellige krav til æstetik og funktionalitet. De har måske ikke behov for en ny mobiltelefon til sig selv, men til deres barn. De har forskellige ønsker i forhold til abonnement. Og med en lidt anden vinkel: Hvis behovet er muligheden for at kunne kommunikere, så er mobiltelefonen ét muligt svar. Andre svar kan være ‘smarte’ ure, briller, messenger, Skype osv. Alle eksemplerne understreger det samme faktum, som helt skarpt formuleret lyder: Tager vi afsæt i det unikke individ, kan vi ikke forudsige hvilke behov, dette individ har, vi kan ikke forudsige på hvilket tidspunkt behovet opstår, og vi kan ikke forudsige hvilket produkt, der kan tilfredsstille dette behov. Og vi kan tilføje: det kan individet heller ikke, ligesom individet ikke kan forudsige de nye måder, behovet kan tilfredsstilles, eller eventuelle helt nye behov. Lad os tage dette faktum med videre og se på kunderejser og kontaktpunkter.

KORTLÆG KUNDEREJSEN
Den kundefokuserede logik handler ikke kun om at forstå kunden, men også kundens rejse og de kontaktpunkter med virksomheden, som kunden har under denne rejse. Der er også sket en udvikling i forståelsen af kunderejsen i den forstand, at man tidligere primært kiggede på kundens rejse frem til købet – AIDA-modellen er igen et godt eksempel – mens man i dag også fokuserer på rejsen efter købet. Det er en oplagt udvidelse i kølvandet på erkendelsen af, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny, og i øvrigt en af de faktorer, der adskiller kunderejsemodellen fra blot at være en let udvidet salgstragtsmodel.

Der er mange forskellige kunderejsemodeller, og der bliver brugt mange forskellige ord i modellerne. Det bidrager til en vis uigennemskuelighed, og man kan godt sidde med følelsen af, at de alle i sidste ende ligner hinanden i deres grundstruktur.

Det gør mange af dem også, men jeg vil gerne sætte fokus på 3 forhold, som adskiller dem fra hinanden, og de er:

1) forholdet mellem virksomhedens og kundens optik
2) forholdet mellem en lineær, cirkulær og kontingent model
3) forholdet mellem specifikke og skematiserede kunderejser

I det følgende diskuterer jeg en række modeller, som repræsenterer de forskellige tilgange, og sætter dem op mod hinanden for at afdække deres fordele og ulemper.

Virksomhedens optik kontra kundens optik
Når man ser på forholdet mellem virksomhedens og kundens optik, finder man i den ene ende af skalaen den strategisk orienterede CRM-model. Omdrejningspunktet i denne model er at få interne og eksterne processer og systemer til at spille sammen for at skabe værdi for virksomheden ved at skabe værdi for kunden.

Det der kendetegner denne model er, at virksomheden tager magten og definerer hvilken rejse kunden skal på. Hos Jakobsen & Ulka det gælder om at ‘finde’, ‘vinde’, ‘fastholde’, ‘udvikle’ og ‘genvinde’ kunder, og hos Buttle går kunden fra at være ‘subject’ over at være ‘prospect’, ‘first-time costumer’, ‘repeat costumer’, ‘majority costumer’, ‘loyal costumer’ til at blive ‘advocate’. Virksomhedsvinklen er kravlet helt ud i ordene – det er virksomheden, der vil ‘finde’ kunder eller vil finde ‘prospects’ – intet menneske ser sig selv som ‘en kunde der skal findes’ eller som et ‘prospect’.

Det betyder ikke en udeladelse af den kundefokuserede vinkel. Målet er at skabe et 360-graders billede af kunden gennem opsamling af adfærdsdata, data fra spørgeskemaer, databerigelse fra CPR (standarddata), Conzoom, Kompas mv. Men det sættes ind i en model, der har afsæt i virksomhedens kundedefinition, dens kundestrategi, dens definition af den ønskede kunderelation osv., der udstikker rammerne for, hvordan kunden skal behandles i de forskellige faser på rejsen.

Udfordringen for denne tilgang er, skarpt formuleret, at den ikke har blik for kundens rejse set ud fra kundens optik. Og det er da også ret sjældent, at man overhovedet støder på begrebet ‘kunderejse’ i den strategiske CRM-litteratur. Det nærmeste man kommer, er diskussioner af ‘kontaktpunkter’, mens resten handler om definitioner af tilfredshed, loyalitet, livstidsværdi, segmenteringsmodeller mv. ud fra perspektivet om at styre kunderelationen.

I den anden ende af skalaen finder man fx Phil Winters’ model. Han går hele vejen og siger, at den individuelle kunderejse skal defineres af den individuelle kundes beslutningsproces, dvs. hver fase kunden går igennem slutter ved, at kunden tager en beslutning og går videre til den næste fase. Winters anbefaler, at selve denne beslutningsproces bliver beskrevet med kundens ord – i klar modsætning til den strategiske CRM-model.

Et kunderejse-eksempel hos Winters lyder:

1) behov for en bil
2) undersøgelse omkring biler
3) sammenligning mellem biler
4) henvendelse til bilforhandler
5) prøvekørsel af bil(er)
6) finansiering
7) køb af bil
8) bruger bil
9) erindring omkring oplevelsen

Der er ingen tvivl om, at Winters tilgang er den, som man støder på langt de fleste steder i dag. Men udfordringen er, at hvis man faktisk ville realisere Winters tilgang fuldt ud, så ville der blive lige så mange forskellige kunderejser som der er forskellige kunder. Tag det unge par, som får behov for en bil, fordi de lige er blevet forældre, og som ikke før har interesseret sig for biler og heller ikke har et kæmpe budget, over for den aldrende rigmand, som altid har kørt Mercedes og som blot kører hen til bilforhandleren for at købe en ny model. Deres rejser er vidt forskellige.

Winters ved godt, at det i praksis er umuligt at gennemføre hans tilgang, og derfor er hans anbefaling, at man generaliserer kunderejsen. Det gør virksomheden i stand til at orkestrere den typiske kunderejse – planlægge kontaktpunkter, deres indhold mv. – så det bliver muligt på kundens præmisser at guide kunden gennem rejsen frem mod købet og den positive erindring.

Man kan således spidsformulere forskellen mellem de to modellers tilgang – virksomhedens optik kontra kundens optik – som en forskel mellem om det er virksomheden, der har magten, eller om det er kunden, der har magten, om det gælder om at skabe værdi for virksomheden gennem at skabe værdi for kunden, eller om det gælder om at skabe værdi for kunden for at skabe værdi for virksomheden.

Jeg vender tilbage til denne diskussion, men inden er det relevant at kaste et blik på de forskellige modeller over kunderejsens forløb. De gælder, om kunderejsen bliver forstået som lineær, cyklisk eller kontingent.

Kunderejsen som lineær, cyklisk eller kontingent
I min læsning af kunderejsemodeller er jeg stødt på tre typiske modeller – en lineær, cyklisk og kontingent – og når du som virksomhed skal planlægge din kundes rejse, har det naturligvis betydning, hvilken model du tager afsæt i.

Et godt eksempel på en lineær model er Elkjær-Pedersens model. Han taler om, at kunderejsen løber gennem seks faser:

1) Interest: kunden har ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det

2) Learn: kunden har erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu

3) Evaluate: kunden har erkendte, at det er nødvendigt at finde et produkt, der løser behovet og søger efter muligheder

4) Justify: kunden har valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet

5) Purchase: kunden har besluttet sig til at gennemføre købet

6) Retention: kunden evaluerer sin tilfredshed og overvejer, om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges

Elkjær-Pedersen gør meget ud af at beskrive, hvilke mål en virksomhed har på hvert af disse trin i kundens rejse, og hvilket indhold, virksomheden skal tilbyde i kontaktpunkterne for, at kunden kommer videre gennem sin rejse mod at købe produktet og bliver tilfreds. Og han gør det – ligesom Winters – med afsæt i kundens optik og noterer direkte, at kunderejsen ikke er noget, som virksomheden skal designe, men noget virksomhed skal kortlægge ved at iagttage kunden. Han adskiller sig dog fra Winters ved at have sin grundlæggende 6-fase-model, som bliver udfyldt med forskelligt indhold alt efter hvilken virksomhed, der er på tale. Dine kunders rejse, og det du som virksomhed skal tilbyde af indhold og kontaktpunkter, er fx vidt forskelligt alt efter om du sælger mobiltelefoner eller hospitalsudstyr.

En anderledes tilgang er den cykliske model. Et eksempel finder man hos Nicolaj Mogensen, og hans model har – ligesom Elkjær-Pedersens model – 6 faser:

1) Awareness: Potentielle kunder kender ikke produktet eller ved ikke, at de har et behov

2) Interest: Potentielle kunder udviser interesse på grund af et behov og begynder at researche på produktet

3) Desire: Potentielle kunder vil have et produkt ud fra et behov og begynder at sammenligne produkter og alternativer

4) Purchase: Kunder køber et produkt

5) Loyalty: Kunder bliver loyale overfor et brand efter købet

6) Advocacy: Kunder spreder budskabet om brandet og produktet til andre potentielle kunder

Mogensens model er – som det fremgår – en opdateret udgave af Lewis’ AIDA-model, og han påpeger, at den kører i et evigt loop – så efter fase 6 lander man som kunde i fase 1 igen.

Mogensens model får ikke helt ramt ‘advocacy’, for hvis du er endt som ‘advocate’ for en bestemt virksomhed, er pointen jo, at du vil være langt mere tilbøjelig til at købe hos den virksomhed igen frem for hos en konkurrent. Det får McKinsey bedre frem i deres model, som også er cyklisk, men netop viser effekten af ‘advocacy’: kunden indgår i et loyalitetsloop med virksomheden og derfor er fasen mellem de første overvejelser og købet radikalt kortere.

Efter min opfattelse er de cykliske modeller oplagt bedre end de lineære modeller, fordi de illustrerer, at kunderejsen er en dynamisk rejse, som ikke slutter, men fortsætter igen og igen – og at du som virksomhed derfor skal arbejde med en konstant bevidsthed om, at hver gang en kunde skal tage en ny købsbeslutning, er din virksomhed på spil – måske køber kunden igen hos dig, måske vælger kunden en konkurrent. Og skal det være hos dig, skal du gøre en indsats.

Den sidste tilgang, jeg er stødt på, kalder jeg den kontingente model, hvor kontingent skal forstås som ‘tilfældig’, dvs. der er en masse tilfældigheder, der spiller ind i kundens rejse, og det giver den en grundlæggende uforudsigelighed. Den er repræsenteret af Googles ZMOT-model. Ganske vist arbejder Google også med fire faser, der ligger lineært efter hinanden, og det er der her – som i de andre modeller – en indlysende fornuft i, fx må man have foretaget et køb, før man kan have en efter-købsoplevelse. Det der gør modellen kontingent, er dens første fase – ZMOT, Zero Moment Of Truth.

Tanken med modellen er at introducere internettets betydning for kunderejsen. Forenklet sagt: Før internettet: en mand får behov for en bil og går ned til en bilforhandler og køber bilen. Efter internettet: en mand får behov for en bil og går på internettet og søger. I denne fase træffer han sin beslutning eller i hvert fald en væsentlig del af den – nogen siger over 70% af købsbeslutningen er truffet, før vi går i butikken. Pointen er her, at hele denne afgørende fase ikke kan foldes ud i en rejse – hverken lineær eller cyklisk – for vi aner reelt set ikke, hvornår en kunde får et behov, hvilket behov det er og hvor det fører hen, eller hvad den enkelte, individuelle kunde vælger at gøre i form af den helt konkrete webadfærd – antal søgninger, hvilke ord, der søges på, hvilke links, der bliver klikket på, hvilke spørgsmål, der bliver stillet til vennerne på SoMe, antallet af sider, man kommer ind på og forlader og kommer tilbage til osv. osv. Og dette gælder i øvrigt også – er min påstand – hvis vi ser på ‘offline’-kunderejser. Du får behov for en jakke og vælger at finde en på Strøget. Der er et utal af faktorer, der påvirker din rejse – er det regnvejr, vil din rejse måske være meget mere målrettet, end hvis solen skinner, og du har lyst til at slendre frem og tilbage, eller hvis du har en veninde med på rejsen, kommer du måske ind i helt andre butikker end du selv havde tænkt, eller måske er du en showroomer, der finder den helt rigtige jakke i en butik og går hjem og bestiller den på internettet. Kort: De konkrete kunderejser er faktuelt uforudsigelige – og det er dette, Google fanger med deres ZMOT.

Google har som nævnt fortsat fire faser i deres kunderejsemodel: ZMOT, som altså er hele søgefasen og den initiale beslutningsfase, First Moment of Truth, hvor den endelige beslutning om købet sker, Second Moment of Truth, som er oplevelsen efter købet, og Ultimate Moment of Truth – eller Third Moment of Truth -, hvor forbrugeren deler sine oplevelser af produktet på internettet.

Selvom jeg savner, at Google gør sin model cyklisk, er jeg oplagt begejstret for deres ZMOT-tilgang. For denne tilgang går hånd i hånd med den kundeforståelse, jeg tidligere har gjort mig til talsmand for – vi ved ikke hvilke behov, kunden har, vi ved ikke, hvornår behovet opstår, og vi ved ikke hvilket produkt, der kan tilfredsstille det, ligesom individet ikke ved det. Og nu kan vi med ZMOT konstatere, at vi altså heller ikke ved, hvilken rejse kunden tager på, når kunden får et behov og vil tilfredsstille det.

Specifikke kunderejser kontra skematiserede kunderejser
Det sidste forhold, som jeg vil berøre her, og som klart adskiller de forskellige kunderejsemodeller, er forholdet mellem de specifikke og de skematiserede kunderejser. Og hvis vi tager afsæt i de modeller, som allerede er præsenteret, har vi på den ene side Winters som repræsentant for den specifikke kunderejse, og alle de andre som repræsentanter for den skematiserede kunderejse.

For en ordens skyld skal det nævnes, at Winters naturligvis ikke er den eneste fortaler for de specifikke kunderejser, fx leverer Søren Beckmann i sine bøger masser af eksempler på specifikke kunderejser. Og det skal nævnes, at de skematiserede kunderejser naturligvis også bliver tænkt ind i forhold til en konkret kundes rejse i forhold til en konkret virksomhed, fx viser Elkjær-Pedersen som antydet fint forskellen i indholdet af faserne ‘Interest’, ‘Learn’ osv. alt efter om det er den ene eller den anden type virksomhed.

Men lad mig prøve at illustrere min pointe. Med oplagt risiko for overforsimpling vil jeg mene, at alle de skematiske modeller kan indsættes i – netop – en model. Den kunne se således ud:

Skemaet er interessant af flere grunde. Blandt andet viser det klart den forholdsvis ensartede grundstruktur, der er i de skematiserede kunderejsemodeller, trods de mange forskellige ord, der bruges og bruges lidt forskelligt. Det viser desuden, hvor modellerne har huller, fx misser Google hele fastholdelses- og loyalitetsdelen. Og det viser, at i de kunderejsemodeller, der tager afsæt i kundens optik, bliver flere af de perspektiver, som ligger i kunderejsen set med virksomhedens optik, ikke direkte indarbejdet, fx mangler at finde kunder, at udvikle kunder og at genvinde kunder. Naturligvis ved dem, der arbejder med afsæt i kundens optik, at kunder også skal findes, udvikles og genvindes – bl.a. bruger Elkjær-Pedersen meget tid på at beskrive dette – men det finder ikke vej til modellerne. Og det gør det til en udfordring kun at tage afsæt i dem.

Over for de skematiserede modeller står de specifikke. Jeg brugte tidligere Winters eksempel omkring et bilkøb, og det lød således: 1) Behov for en bil; 2) undersøgelse omkring biler: 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) finansiering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen. Det kunne man i sagens natur lægge ind i et skema, men så ville man misse Winters pointe. For det skema ville ikke kunne bruges, hvis man i stedet for ville tegne den konkrete kunderejse for køb af en kop kaffe i en kaffeshop (et af Beckmanns eksempler) eller skulle finde en underleverandør af reservedele til transportbånd i Polen. Hver af disse kunderejser vil indeholde faser, som er unikke og usammenligneligne med de andre kunderejsers faser, og derfor ville de ikke kunne skematiseres.

Både de skematiserede og de specifikke kunderejsemodeller deler to udfordring.

Winters model er – ligesom de andre kunderejsemodeller – mangelfuld i forhold til at finde, fastholde, udvikle og genvinde kunder. Det er et problem, for en kunderejse slutter ikke med en erindring om et køb, da den er cyklisk. Og det indebærer at en del af dem kommer til at ligne let udvidede salgstrgtsmodeller.

Den anden udfordring er kunderejsemodellernes mangel på fokus på brud. De fremstiller forløbet fra ‘Behov for en bil’ til ‘Erindring om købsoplevelsen’ eller fra ‘Interest’ til ‘Advocacy’ som et ubrudt forløb. Men det er jo ikke svært at forestille sig brud undervejs. Lad os tage de nybagte forældre fra et tidligere eksempel. De har behov for en bil, de undersøger bilmarkedet, de konstaterer, at biler er for dyrere og bryder med bil-kunderejsen for i stedet at indtræde i Christianiacykel-kunderejsen. Alle faser, man stiller op i en kunderejse, er en brudfase. Winters taler om kundens beslutningsrejse – og det gør fx McKinsey også, the costumer decision journey – men de indarbejder ikke det aspekt, at beslutningen er et nej. Og det gælder hele vejen rundt. At man fatter interesse for et produkt betyder ikke, at man køber det. At man køber et produkt, betyder ikke, at man bliver tilfreds. At man bliver tilfreds, betyder ikke, at man bliver loyal. Og at man bliver loyal betyder ikke, at man bliver ambassadør og skriver på Trustpilot eller Facebook. Der er brud hele vejen.

STRØTANKER OM EN ‘ATOM’-MODEL – OG KONTAKTPUNKTER
Hvad sker der med kunderejsemodellen, hvis afsættet – som jeg er fortaler for – er, at vi som virksomheder ikke ved hvornår kundens behov opstår, og at vi som virksomheder ikke kender kundens faktiske rejse? For mig at se, er der tre konsekvenser.

Den første konsekvens er, at virksomhederne bør følge tankegangen i den strategiske CRM-tilgang og tage magten og designe kunderejser med udgangspunkt i den model, som Østergaard & Ulka opstiller: ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder. Når virksomheden ikke ved, hvornår kundens behov opstår, skal virksomheden altid være klar med veldesignede rejser til kunden. Som Mogensen præcist skriver, er kunderejsemodeller virksomhedens værktøj – og virksomheden skal udnytte dette værktøj. Det skal naturligvis ske med afsæt i kunderne og al den viden i form af adfærdsdata, kvantitative og kvalitative dataindsamlinger, interviews, personaer, som man overhovedet kan komme i besiddelse af. Men virksomheden designer på den baggrund kunderejse. Fordelen ved den strategisk CRM-models optik er desuden, at den – som nævnt – konkret inddrager fx ‘at finde’ kunder, som er nødvendigt for enhver virksomhed (det gælder positionering, markedsstrategi, konkurrentanalyse mv.) og som ikke kan være del af en kunderejse set fra kundens optik. Jeg vil gerne kalde de fem faser ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder for kundescenarier – og grunden bliver klar om få linjer.

Den anden konsekvens følger af, at når vi ikke kender kundens faktiske rejse, er det ikke hensigtsmæssigt at tegne denne rejse som en simpel lineær eller cirkulær model.

Lad mig igen bruge Winters eksempel, som er en simpel lineær fasemodel: 1) behov for en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler, 4) henvendelse til bilforhandler, 5) prøvekørsel af bil(er), 6) finansiering, 7) køb af bil, 8) bruger bil, 9) erindring omkring oplevelsen. Min påstand vil være – i forlængelse af Googles ZMOT – at der ikke nødvendigvis er en logisk rækkefølge mellem punkterne 1-6. Du kan være interesseret i biler og undersøge og sammenligne dem i timevis uden at have fx et behov for en bil. Og måske henvender du dig også til en bilforhandler og prøvekøre biler. Men du køber ikke en bil, for du har ikke behov for en. Eller du har ikke råd til en – du har kigget på finansieringen til at begynde med. Set fra en virksomheds vinkel er du selvfølgelig dybt interessant. For du er en potentiel kunde – og tilmelder du dig en eller anden form for kommunikation (e-mail, sms, pushbesker i en app, bliver følger på Facebook eller andet), rykker du ind i kategorien ‘lead’.

Pointen er, at der ikke kan tegnes en lineær eller cirkulær rejse for kunden, fordi kunden kontingent springer rundt mellem de mange forskellige ‘faser’. Tager vi fase 1-6 – og tilføjer lidt – ligger de alle inden for det kundescenarie, der gælder ‘at vinde’ kunden, og det vil jeg skitsere således:

Der kunne være endnu flere streger, men budskabet er klart: rejsen er kontingent, den er unik for hver enkelt kunde, og den er fyldt af brud, for kunden kan hoppe af når som helst.

Hos Winters bliver det kaldt faser, og da det ikke giver mening længere, vil jeg kalde det mikrokunderejser. En mikrokunderejse består af et kort, interaktivt forløb, fx hvis en kunde tilmelder sig dit nyhedsbrev. Som virksomhed designer du dette forløb: Hvordan er signup? Er der single eller dobbelt optin? Sender du en velkomstmail? Er den generisk eller beriger du den med indhold relateret til, hvad kunden har klikket på før signup? Det samme gælder, hvis kunden undersøger finansiering eller henvender sig på den ene eller den anden måde. Som virksomhed vil du naturligvis gerne designe alle disse flows, så de bedst muligt åbner op for, at kunden fortsat kan engagere sig i virksomheden. For det er målet for hver enkel mikrokunderejse: at stimulere kundens engagement i din virksomhed. Så det handler helt banalt om, at hvis kunden vil undersøge biler, skal du gøre navigationen på din hjemmeside let. Vil kunden sammenligne biler, skal du understøtte det. Osv.

Således er tanken, at ethvert af de fem kundescenarier består af en lang række kontingente mikrokunderejser, der hver især skal skabe engagement hos kunden. Dette står i modsætning til bl.a. McKinseys anbefaling om, at man skal se kunderejsen ud fra et end-to-end-perspektiv, som skal sikre en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunden fra kunden er lead til kunden er ambassadør. Jeg er enig, men fordi kunderejsen er kontingent og brudfyldt, ligger opgaven om at skabe en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunde hos virksomheden: den skal have tjek på sin kundedefinition, sin kundestrategi og den relation, den ønsker at have til sin kunde, og derigennem skal virksomheden skal en ensartet, sammenhængende oplevelse – uanset hvilket kundescenarie eller hvilken mikrokunderejse, kunden tager på.

En skitse af disse tanker kunne se således ud:

Den tredje og sidste konsekvens af denne opfattelse af kunder og kunderejser er et øget fokus på kontaktpunkter. Kontaktpunkter er generelt set de berøringsflader en kunde kan have med virksomheden. Oplagte kontaktpunkter er hjemmesiden, nyhedsbreve, butikken, SoMe, kundeservice, sælgere, håndværkere, annoncer, kvitteringer, fakturaer mv., men også kontaktpunkter som presseomtale, andres artikler, anmeldelser på blogs, Trustpilot mv. samt de mere indirekte, fx firmabilen, kuglepennen, bolsjer, trøjer og alt muligt andet, hvor virksomhedens logo indgår. Kontaktpunkter – uanset deres karakter – bliver defineret som ‘Moments of Truth’, altså som et afgørende øjeblik, fordi kunden i kontaktpunktet danner sig et indtryk af din virksomhed. Og der er to mulige effekter af et ‘Moment of truth’ – enten skaber du et engagement hos kunden i forhold til din virksomhed eller også gør du ikke. Der er oplagt mange gradsforskelle både i engagement og i ikke-engagement, men det centrale er her, at din opgave som virksomhed er at skabe engagement i de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed.

Det mest ambitiøse svar på dette er omnichannel. Som Rasmus Houlind skriver handler omnichannel om muligheden for at genkende kunden på tværs af alle kontaktpunkter i alle kanaler. Forudsætningen for det er ikke blot opsamlingen af data om kunden i ethvert kontaktpunkt, men også anvendelsen af denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Målet er nemlig, at når kunden kontingent krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice og tilbage igen ad en anden rute, så skal man undgå at tabe kunden undervejs – og det kræver, at kunden får en sammenhængende oplevelse. Fx får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Der er eksempler på, at dette fokus på kontaktpunkter og hele CEM-disciplinen bliver det vigtigste, fx hos Tomas Lykke. Det er jeg ikke enig i. Kundeoplevelsen er styret af hvilken kunderelation, virksomheden ønsker, det er CRM før CEM, men fokus på CEM er helt centralt, hvis afsættet er, at du ikke kender kundens behov og du ikke kender kundens rejse.

AFRUNDING
Jeg tror ikke, at Winters, Elkjær-Pedersen, Mogensen m.fl. er uenige i, at man skal have en markedsføringsindsats for at finde kunder eller en salgsindsats for at udvikle dem, ligesom jeg heller ikke betvivler, at de godt ved, at kunderejsen kan blive brudt mange gange undervejs osv. Pointen er blot her, at deres modeller ikke afspejler disse indsigter.

Og det er et problem. For når man skal planlægge sin kunderettede indsats, er det vigtigt at gøre det efter en model, som bedst muligt reflekterer kundernes faktiske adfærd – med al dens uforudsigelighed og alle dens brud.

Jeg skal i mit næste blogindlæg gå fra en akademisk øvelse til en praktisk øvelse og prøve at gøre denne ‘atom’-model konkret. Indtil da hører jeg gerne kommentarer, kritik, input – for som nævnt er dette et første forsøg, der endnu ikke har fundet sin afslutning.

med emneordet , , , ,

Marketing automation – en taktisk guide

Begynd enkelt! Den pointe noterer Bernt Elkjær-Pedersen igen og igen i sin bog Marketing Automation – fra strategi til praksis. Det er en god pointe. For det er let at drømme om det ideelle samspil af touchpoints, flows mv. Men marketing automation er en kompliceret disciplin. Så begynd enkelt, kom i gang, skab værdi – og fortsæt derefter med at raffinere. Det er bogens klare budskab.

I al korthed handler marketing automation om “at opsætte automatiske processer, der kommer så tæt som muligt på at ramme den rigtige modtager, med det rigtige budskab, på det rigtige tidspunkt”. Og selvom Elkjær-Pedersen ikke skriver det direkte, kan man roligt tilføje ‘gennem den rigtige kanal’. Det er målet i mange marketingafdelinger, og det giver god mening i en verden, hvor knapheden på kunder går hånd i hånd med kundernes empowerment. De forventer relevans og rettidighed i de marketingbudskaber, de bliver udsat for. Ingen gider at se reklamer for ble-tilbud, når barnet ikke længere bruger bleer. Marketing automation er vejen til at undgå dette og tilmed gøre det automatisk, så du ikke selv skal sidde og holde styr på, hvem der skal se det ene eller det andet tilbud.

En taktisk guide
Elkjær-Pedersen bruger ikke mange ord på strategi og praktik. Indledningsvist slår han fast, at beslutningen om at investere i et marketing automation system skal være en forretningsstrategisk beslutning. Forretningen skal stå med en markedsmæssig udfordring, som et marketing automation system kan løse, og det skal være begrundelsen for investeringen. Elkjær-Pedersen gentager flere gange, at hvis man kun skal lave nyhedsbreve, kampagner og lignende ad hoc udsendelser, eller hvis man arbejder med små, overskuelige datamængder, så giver det ikke mening at investere i et marketing automation system. ROIen vil være negativ.

Frem for strategi og praktik fokuserer Elkjær-Pedersen på trinnet midt imellem, nemlig taktikken. Han beskriver hvilke taktiske overvejelser, der er nødvendige, før man kan gå i gang med at bruge et marketing automation system. De kan opsummeres i tre indsatser. Du skal have tjek på kunden og kunderejsen. Du skal have tjek på data og systemintegrationer. Og du skal have tjek på flows og scoringsmodeller. Og i al sin enkelthed er Marketing automation – fra strategi til praksis en guide, der tager dig gennem disse tre taktiske indsatser.

Første indsats: Kunder og kunderejsen
Hos Elkjær-Pedersen er der ingen tvivl om, at den optimale udnyttelse af et marketing automation system kræver en grundlæggende forståelse af kunden og kunderejsen.

Når det gælder kunden anbefaler Elkjær-Pedersen, at man arbejder med et single costumer view, personalisering, persona og segmentering.

Single costumer view er et samlet billede af din viden om kunden. Det indeholder fx stamdata, købshistorik og kontakthistorik. Elkjær-Pedersen diskuterer desuden især opsamlingen af kundens adfærdshistorik, fx på virksomhedens hjemmeside, fordi denne adfærd i høj grad kan være med til at udstikke retningslinjerne for relevant og rettidig kommunikation. Blot et eksempel: hvis du har besøgt en webshop, gemt en vare på “Huskelisten” og tjekket leveringsbetingelserne uden at gøre mere, vil det være oplagt for webshoppen at tilbyde dig en rabat på netop det produkt, fordi din adfærd antyder, at du er interesseret i produktet og måske bare skal have det sidste lille puf, før du køber.

Single costumer view giver således en samling af data på kunden, og den gør det muligt at personalisere kommunikationen. Du får mulighed for at flette relevante data ind, versionere eller direkte målrette kommunikationen specifikt. Elkjær-Pedersen skriver, at fx personaliseret e-mailkommunikation kan give 14% højere åbningsrate og 10% højere konverteringsrate. Så personalisering er godt, men skal bestå i mere end blot at flette et navn ind i en e-mail, hvis det virkelig skal virke.

Herefter skriver Elkjær-Pedersen forholdsvist meget om persona, men det vil være synd at sige, at han for alvor får solgt værdien af at arbejde med persona. En persona er kort sagt en arketypisk repræsentant for en given målgruppe, og de forskellige personas adskiller sig fra hinanden ved at have en forskellig beslutningsproces. Jeg synes, at det giver god mening, når Elkjær-Pedersen pointerer, at personas giver et unikt redskab til at målrette din kommunikation. Og jeg synes, at det er ærgerligt, når han gang på gang skriver, at det kun giver mening at arbejde med personas, hvis man bruger dem. Det gælder jo alt – det giver jo også kun mening at arbejde med data, hvis du bruger dem – så Elkjær-Pedersen kommer i min optik til at underminere sin egen anbefaling. Læs i stedet Lene Nielsens bog Personas, hvis du gerne vil vide, hvordan man seriøst kan arbejde med personas.

Til sidst nævner Elkjær-Pedersen segmentering. Personas er naturligvis den væsentligste segmentering – hvem skriver du hvad til baseret på deres beslutningsproces – men selvfølgelig kan du have et budskab til den samme persona, som bare ikke er relevant for hele persona-målgruppen, fx et geografisk segment.

Hermed har Elkjær-Pedersen lanceret sine perspektiver omkring kunden. Han supplerer disse perspektiver med sine tanker om kunderejsen, og her kører han en stringent model på banen. For en kunderejse løber, ifølge Elkjær-Pedersen, gennem følgende faser: Interest, learn, evaluate, justify, purchase og retention.

I fasen Interest har personen ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det. I fasen learn har personen erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu. I fasen Evaluate har personen valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet. I fasen Purchase har personen besluttet sig til at gennemføre købet. Og i fasen Retention evaluerer personen sin tilfredshed og overvejer om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges.

Elkjær-Pedersen supplerer hver fase med virksomhedens målsætninger – hvad er virksomhedens målsætning i fase 1, hvad er virksomhedens målsætning i fase 2 osv. – og han supplerer hver fase med den motivation og det supplerende indhold, som kan ligge i faserne. Herefter gennemgår han tre konkrete eksempler på, hvordan det kan udfolde sig – en servicevirksomhed, en produktionsvirksomhed og en webshop. I de konkrete eksempler bliver det klart, at kundens rejse kan følge lidt andre baner end den stringente model siger, fx kan kunden godt begynde der, hvor kunden har erkendt et behov og søger efter en løsning. Og det er fornuftigt med denne opblødning af modellen.

Model:
kunderejsen

Det er svært at kritisere Elkjær-Pedersen. For det han skriver er både rigtigt og fornuftigt. Men jeg kommer aldrig derhen, hvor jeg rigtig føler mig udfordret eller inspireret. Fx savner jeg et bredere billede af kunden, fordi kunden lever i en kontekst af kulturelle, sociale og økonomiske forhold, som er med til at danne kundens forståelses- og forventningshorisont. Det mangler, og det er ærgerligt, når nu Elkjær-Pedersen – helt rigtigt, efter min mening – påpeger, at en grundlæggende forståelse af kunden er det vigtigste afsæt for at lykkes med marketing automation. Og jeg savner refleksion. Fx hvorfor er den kunderejsemodel, Elkjær-Pedersen opstiller, bedre end Googles enkle ZMOT-model eller de mange andre bud på markedet? Det ville have gjort bogen mere spændende, hvis den havde inddraget denne type diskussioner.

Anden indsats: Data og systemintegrationer
Elkjær-Pedersen skriver meget – og meget fornuftigt – omkring data og systemintegrationer.

Han gennemgår grundigt mulighederne for at købe data, at få kunderne til at opdatere en profilside, at høste data fra kunderne via spørgsmål og valgmuligheder samt at anvende kundernes adfærdsdata. Undervejs kommer han også ind på, hvordan datakvaliteten kan forbedres og hvordan data kan struktureres. For marketing automation kræver, at du har kvalitetsdata i en struktureret form. Det er forudsætningen for et brugbart single costumer view og relevant personalisering og segmentering, ligesom det er forudsætningen for at opsætte triggerbaserede flows, der kan ramme kunden med det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt.

Det er aldrig en let øvelse at få kvalitetsdata. Elkjær-Pedersen peger på mange relevante problemstillinger. Fx hvordan håndterer man dubletter, så man – optimalt set – undgår dem, eller hvilket system må overskrive data fra hvilket system? Er det eksempelvis din personlige profil på en hjemmeside eller CPR-registret, som har bedst tjek på din nuværende civilstand? Eller hvordan vedligeholder man data, så de altid er opdateret… på et tidspunkt har du angivet din interesse på en hjemmeside som værende x, men i dag er du faktisk interesseret i y?

En måde at komme tættere på kvalitetsdata, er at få dine datakilder til at spille sammen. Men det er heller ikke en let øvelse. Minder din virksomhed om så mange andres, ligger data spredt rundt i forskellige systemer – CRM, ERP, DataWareHouse, webstatistik, e-mailstatistik osv. osv. Der er ingen tvivl om, at Elkjær-Pedersen ser CRM og marketing automation systemet, som nøglesystemer til at holde integreret data, især CRM, men han anbefaler også, at man ikke integrerer alt, fx mener han, at det alene er marketing automation systemet, der skal holde permissions. Man kan godt være uenig med Elkjær-Pedersen, men hans diskussioner er værd at tage med.

Kapitlerne om data og systemintegration oplever jeg som et rigtig godt udgangspunkt for at tænke over datakilder, datakvalitet, datastruktur, datamanagement og samspillet mellem data for at kunne skabe relevant og rettidig kommunikation. Ind imellem slår det taktiske over i det mere praktiske, og er der en svaghed i disse kapitler, er det manglen på det strategiske. Hvis du skal begynde enkelt – og det anbefaler Elkjær-Pedersen som nævnt igen og igen – så er det din strategi, der afgør hvilke data, du først skal have tjek på … og så kan du bygge videre derfra.

Tredje indsats: Flows og scoringsmodeller
Bogens absolutte tyngdepunkt ligger i Elkjær-Pedersens gennemgang af automatiserede flows og scoringsmodeller – og de to områder hænger tæt sammen.

Automatiserede flows er serier af udsendelser, der bringer kunden videre i kunderejsen. Elkjær-Pedersen taler om en række forskellige flows: permissionflowet, som opsamler permissions og byder velkommen, nurturingflowet, som tilbyder relevant indhold og monitorerer og ‘plejer’ emnet indtil det er klart til at rykke til næste flow, nemlig lead-flowet, hvor det gælder om at kvalificere leadet, dvs. gøre det klart til at købe. Herefter følge sales enablement-flowet, som gerne skal ende med, at leadet køber og bliver til en kunde – en kunde, som så kommer gennem et onboarding-flow og dernæst et retention-flow. Disse flows svarer til de fase, Elkjær-Pedersen tidligere har beskrevet som faser i kunderejse: Interest, Learn, Evaluate, Justify, Purchase og Retention. I denne forstand er der rigtig god sammenhæng mellem Elkjær-Pedersens beskrivelse af flows og kunderejse. Elkjær-Pedersen kommer desuden ind på genaktiveringsflows, tilfredshedsundersøgelser og winback-flows.

Der er i beskrivelsen af alle disse flows en masse gode råd og anbefalinger til, hvad man skal overveje i forbindelse med planlægningen af de forskellige flows. Nogle af dem har taktisk karakter, mens andre er mere praktiske. Og et af de råd, Elkjær-Pedersen insisterer kraftigt på, er, at alle flows bygges i flowcharts, så det er muligt at holde overblik over flowet og sikre, at det dækker alle relevante aspekter af kunderejsen. Det er fornuftigt. Flows bliver i realiteten ret hurtigt komplekse, fordi de anvendes til at bringe et emne gennem en del af en kunderejse, men som Elkjær-Pedersen påpeger, kan et emne flytte både frem og tilbage, fx kan emnet godt gå tilbage fra lead-flowet til nurturingflowet, hvis det ikke lykkes at kvalificeret leadet.

Udsnit af et flowchart:
flowchart

Det er her sammenhængen med scoringsmodellerne bliver helt tydelig. Scoringsmodeller er reelt set en del af alle flows, fordi scoringsmodeller tjener til at afgøre, hvornår et emne er klar til at flytte fra det ene flow til det næste – eller tilbage. I sig selv består scoringsmodeller af en række veldefinerede kriterier, og når et emne har opfyldt kriterierne i et flow, fx besøgt en bestemt produktside 2 gange og tjekket leveringsbetingelserne inden de sidste 5 dage, så er emnet klar til at blive rykket fra fx nurturingflowet til lead-flowet. Scoringsmodellerne er typisk adfærdsbaserede, men kan også rumme data fra andre kilder, fx demografiske data, da der kan være bestemte forhold, som gør dig til et mere “perfekt match”, altså en mere sandsynlig køber. Det kan være din bopæls nærhed til butikken, eller det kan være din stilling i forhold til at kunne træffe købsbeslutninger osv. Og så kan scoringsmodeller, som Elkjær-Pedersen påpeger, ikke kun anvendes til at score emnets vej mod at blive kunde, men også omvendt kundens vej mod at stoppe som kunde – den ‘negative’ scoringsmodel, som dog er mindst lige så vigtig.

Marketing automation
Undervejs i Marketing Automation – fra strategi til praksis kommer Elkjær-Pedersen ind på ret mange forskellige emner. Især fylder beskrivelser omkring e-mailkommunikation en hel del – tilmed med aspekter og detaljer, som jeg anser for overflødige i forhold til bogens emne. Elkjær-Pedersen kommer også ind i account based marketing, hvor man i stedet for at gå efter individer, går efter udvalgte virksomheder. Og altså en hel del mere. Som er spændende, men bare virker lidt uden for bogens egentlige ærinde.

Det bedste ved bogen er det, jeg oplever som Elkjær-Pedersens forsøg på at bygge en forbindelse mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller. Lavpraktisk handler det selvsagt på den ene side om data og systemintegration og på den anden side om godt, relevant indhold for at få forbindelsen til at virke og køre. Men det vigtige er at kunne se den gensidige sammenhæng mellem de fire dimensioner. Og det er meget fint, at Elkjær-Pedersen har fokus på det.

Desværre synes jeg ikke, at Elkjær-Pedersen kommer helt så skarpt i mål, som emnet fortjener. Det skyldes tre forhold. For det første bruger han for lidt tid på de strategiske aspekter, og det er en fejl, for at definere det rigtige forhold mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller er i afsættet en strategisk øvelse og ikke en taktisk. For det andet er han – som nævnt – ikke rigtig overbevisende i sin præsentation af personas, og hans tilgang til kunderejser er for ureflekteret. Ikke forkert, bare for ureflekteret. Og for det tredje vil han rundt om for mange emner, så bogen kommer til at stritte lidt for meget.

Men når dette er sagt, så fortjener bogen ros for at tage fat om marketing automation. Det er et meget mere komplekst emne end man umiddelbart tænker, når det drøner rundt i æteren som buzzword. Og det lykkes for Elkjær-Pedersen at få fremstillet marketing automation i et meget tilgængeligt sprog og med en god, klar formidling, så det er muligt at sætte i gang med de taktiske overvejelser, der skal til – før man overhovedet går i gang med marketing automation. Så læs Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis og få gode råd, herunder ikke mindst om, hvad der kan gå galt, og få input og inspiration til at komme i gang. Marketing automation er en vej til at skabe unik værdi for din virksomhed.

Bernt Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis, 2016

med emneordet

Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

med emneordet , , , , , ,

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

med emneordet , , , , , , , ,

Findes der uforanderlige love for markedsføring?

I The 22 Immutable laws of Marketing hævder Ries & Trout, at der findes 22 uforanderlige love for markedsføring. Bogen er fra 1993, og efter 22 år er det værd at kigge på, om deres påstand faktisk holder.

Der er to helt centrale påstande hos Ries & Trout – sammenfattet i de to love: “The Law of the Mind” og “The Law of Perception” – og de har i deres kerne intet med markedsføring at gøre, men har naturligvis betydning for markedsføring.

Den første påstand er, at virkeligheden kun eksisterer i hovedet på hvert enkelt menneske. Der er ikke en objektiv sandhed, men kun den enkeltes oplevelse af verden, og derfor er sandheden som den enkelte nu engang oplever sandheden. Dette til trods for, at de fleste opfatter omverdenen – de film, de ser, bøger, de læser, de klubber, organisationer og institutioner, de er medlem af – som den virkelige verden, altså at virkeligheden er uden for dem, og de selv blot er en deltager i en stor opsætning. Men sådan er det ikke, hævder Ries & Trout – oplevelsen er virkeligheden og alt andet er en illusion.

Den anden påstand er, at hvert enkelt menneske mener, at den måde de ser og oplever verdenen på, er den sande måde at se og opleve verdenen på. Det vil sige at de, ifølge Ries & Trout, er ekstremt modvillige i forhold til at ændre opfattelse. Mennesker mener, at deres opfattelse er bedre end naboens, vennens osv., og selv facts kan sjældent få dem til at ændre holdning… for det er jo ikke sådan, at de ser tingene. Til gengæld er de åbne over for nyt – nye ting, nye produkter mv.

Det er to markante påstande – og det bliver ikke andet end påstande, for Ries & Trout bruger ikke tid på at underbygge det de siger, selvom der findes masser af videnskabsteoretisk og subjektfilosofisk materiale at trække på. Men hvordan påvirker det markedsføring?

Det handler ikke om produktet
En af de klare konsekvenser af denne forståelse af mennesket er, skriver Ries & Trout, at markedsføring kommer til at handle om en manipulation af folks opfattelse af det produkt, du markedsfører. Og de understreger – det er kun opfattelsen af produktet, det gælder. Det er fuldstændigt ligegyldigt, om dit produkt er det bedste eller værste produkt på markedet. Hvis du kan markedsføre produktet, så folk opfatter det som det bedste produkt, så vil du vinde på markedet. Altså: Om Google er den bedste søgemaskine, om Coca-Cola er den bedste cola, om Volvo er den sikreste bil osv. – det er fuldstændigt ligegyldigt. Det eneste der betyder noget er, at folk opfatter det på den måde.

Ries & Trouts første lov – “The Law of leadership” – siger, at det gælder om at være først på markedet, fordi det sikrer en overvejende sandsynlighed for, at du vil blive markedsførende; men de modificerer denne lov kort efter og siger, at det gælder om, at folk opfatter dit produkt som først og markedsledende. Faktuelt ‘først’ er kun en fordel, hvis det indebærer, at du også er først i folks bevidsthed… ellers er det ligegyldigt.

Fokus, fokus, fokus
På denne baggrund er det ikke overraskende, at en væsentlig del af Ries & Trouts 22 love handler om fokus. “The Law of Focus”, “The law of Exclusivity”, “The Law of Perspective”, “The Law of Line Extention”, “The Law of Sacrifice” og “The Law of Attributes” handler alle om det samme: Når du har et produkt, skal du holde dit fokus på dette produkt og skabe dit brand, dit navn, dit slogan omkring dette produkt på en måde, så du ejer denne position – som Coca-Cola ejer “the real thing”, Volvo ejer “sikkerhed”, Nike ejer “Just do it” – og du skal ofre for at gøre det. Og med ofre mener Ries & Trout bl.a. line extension… Harley Davidson skal ikke sælge parfumer, Heinz skal ikke sælge babymad osv. Hvis du skal lykkes som brand, lyder påstanden, så skal dit brand være fokuseret, et-produkt-orienteret og eje en særlig position i folks bevidsthed. Og du ødelægger altså denne position, hvis du udvider dit brand til andre produkter.

At opfinde sit eget ståsted
Ries & Trouts opfattelse af menneskets psykiske habitus, altså opfattelsen af at mennesker er fastlåste i deres opfattelse af tingene og kun meget modvilligt ændrer den, betyder, at du som marketingsmand fra begyndelsen af bør opgive at markedsføre fx en ny bil som verdens mest sikre bil. Alle vil tænke, at det er et marketingsstunt, for alle ved, at det er Volvo, der er verdens sikreste bil. Så hvis du skal markedsføre en ny bil – eller hvad som helst andet – så skal du opfinde din egen kategori, fx er Coca-Cola “the real thing” for alle, mens Pepsi er til “the new generation”… så hvis du er ung og frisk, så drikker du Pepsi (eller – det gjorde du i 1993).

Tanken er – som nævnt – at selvom mennesker ikke vil ændre opfattelse, så er de åbne over for nyt. Derfor er problemet ikke at sælge 14 nærmest ens læskedrikke, så længe de bliver opfattet som 14 vidt forskellige læskedrikke – og virksomhed Coca-Cola kan sagtens producere fx både Coca-Cola, Sprite og Fanta, bare de ikke brander alle produkterne under Coca-Cola brandet.

Det handler om positionering
Reelt set er dette Ries & Trouts bud på en positioneringsstrategi – og de illustrerer den med ‘en stige’ – du skal hele tiden forholde dig til den eller de virksomheder, der står over din egen virksomhed på stigen, for du skal finde en position, som de ikke indtager, så du kan indtage denne position og blive markedsledende i den. Er du ikke den første pizzakæde på markedet, kan du blive den første pizzakæde på markedet, der bringer pizzaer ud. Er du ikke den første mand i rummet, kan du blive den første danske mand i rummet.

Det er også det, Ries & Trout afhandler som ‘at finde sin egen kategori’, som du kan være markedsledende i – for det er kun det at være markedsledende, der for alvor tæller. Det betyder, at der inden for en kategori – læskedrikker, biler, flyrejser mv. – kommer et hav af underkategorier, fx kan læskedrikke opdeles i forskellige smagsvarianter, de kan underopdeles i økologisk kontra ikke-økologisk osv. osv. og i hver af disse kategorier, kan du blive markedsledende. Ries & Trout sammenfatter disse tanker i de fire love: “The Law of Category”, “The Law of the Ladder”, “The Law of the Opposite” og “The Law of Division”.

Og de resterende 9 love…
Der er en god sammenhæng mellem tretten af de love, som Ries & Trout opstiller. Sammen med dem har de så ni andre, hvor pointerne er som følger:

  • “The Law of Duality”, dvs. markedet ender altid med at have to hovedkonkurrenter – Hertz og Avis, Fuji og Kodak, MacDonals og Burger King mv.;
  • “The Law of Candor”, dvs. indrøm noget negativt og vind på det;
  • “The Law of Singularity”, dvs. et stort marketingsstunt virker bedre end en masse små;
  • “The Law of Unpredictability”, dvs. uanset hvad kan du ikke forudsige fremtiden, herunder hvad dine konkurrenter gør, så læg en kort- og langsigtet strategi;
  • “The law of Success”, dvs. får du for meget succes og bliver selvfed, så går det galt;
  • “The Law of Failure”, dvs. du skal acceptere fejl, for fejler du ikke, så prøver du ikke hårdt nok;
  • “The Law of Hype”, dvs. hvis en virksomhed er hypet i medierne, så er det tegn på, at virksomheden har det skidt;
  • “The Law of Acceleration”, dvs. succesfulde marketingsprogrammer bygger på trends og ikke modeluner;
  • “The Law of Resources”, dvs. det koster mange penge at lave markedsføring.

Let, løst, paradoksalt
At læse Ries & Trout er let. Bogen er skrevet i et ligefremt og let tilgængeligt sprog, og det er faktisk en fornøjelse. Og de kaster deres 22 love af sted i højt tempo – og det er både sjovt, tankevækkende, iderigt og inspirerende. Og måske skal bogen helst læses sådan, hurtigt og med indtag af den inspiration, som den giver.

For dykker man lidt ned, opleves bogen som lidt løst i leddene – i den forstand, at den er fyldt med eksempler og ideer som reelt set minder om postulater… Jeg savner i hvert fald langt mere substantielle eksempler på de 22 love end bogen kommer op med, og jeg savner et længere historisk view. For med 3-4 eksempler til at påvise deres lovs sandhed, ja, så er det faktisk muligt at finde lige så mange eksempler, der påviser, at loven ikke holder.

Fx forbliver det for mig et postulat, at Coca-Cola er et godt eksempel på en virksomhed, der har holdt fokus på sit brand og derfor kan fastholde sin markedsledende position på markedet. For ikke blot havde Coca-Cola et andet brand i begyndelsen – det blev solgt som medicin og ikke en læskedrik – og sidenhen har Coca-Cola i den grad lavet line extension – Cola Light, Cherry, Zero, Diet, Caffeine-free med masser af yderligere smagsvarianter. Jeg gætter på, at disse line extensions er lavet på baggrund af “The Law of Acceleration”, specifikt: trenden omkring sundhed, men det bryder stadig med den substantielle del af Ries & Trouts påstande.

Samtidig oplever jeg, at deres love ikke nødvendigvis hænger sammen. “The Law of Singularity”, altså ideen om at kun det markante marketingsstunt virker, bliver modsagt af “The Law of Perspective”, hvor det netop er de mange, små marketingsindsatser, der virker. Eller hele tanken om, at der kun vil være to konkurrerende virksomheder på markedet i samspil med tanken om, at alle kategorier underopdeler sig og at der indenfor enhver underkategori er en markedsleder. Hvortil i øvrigt kommer, at tanken om, at markedet bevæger sig mod to konkurrerende virksomheder ikke virker overbevisende i en globaliseret verden – det amerikanske bilmarkeds store mastodonter er i den grad udfordret af fx den japanske bilindustri – og i et marked, hvor antallet af virksomheder, der opstår og forgår, er voldsomt stort.

Og så er der – som et sidste eksempel – love som bare ikke ligner lovmæssigheder. Fx med “The law of the Hype” og ”The Law of succes” synes Ries & Trout blot at sige, at hovmod står for fald. Men i mit perspektiv er Apple nok et af de bedste eksempler på et succesfuldt og hypede brand, men det ligner ikke en virksomhed, der står for fald. Eller “The law of Candor”, indrøm noget negativt og vind på det. Jo, Thiese vandt sympati på at måtte tilbagekalde forurenet mælk, men der findes ikke en eneste “Tour de France”-vinder, der har vundet på at indrømme brugen af præstationsfremmende stoffer.

Og hvordan så 22 år efter
Ser man så med et 22-årigt perspektiv på de 22 love, er de så fortsat gældende?

Nu har jeg allerede skudt på en del af lovene, som jeg ikke ser holder – eller nogensinde har holdt – men for mig at se er der ingen tvivl om, at Ries & Trout har fat i noget rigtig, når de taler om fokus og positionering. Det handler for enhver virksomhed om at skabe en brandidentifikation i kundens bevidsthed, men denne må ikke ende som skyklapper – og det kan den let, hvis man følger Ries & Trout for tæt, fordi de mangler den historiske og kontekstuelle refleksion. Der er jo virksomheder, som har holdt fokus – og hvor det er gået galt, fx Kodak, der blev kørt over af digitaliseringen, eller Blockbuster, der tabte til streaming. Altså fokus og positionering skal ses i en konstant refleksion med den omgivende markedsudvikling.

Og så er der de love, som i hvert fald i dag kan synes banale, men som er rigtige – fremtiden kan ikke forudses og det er nødvendigt at acceptere fejl. Succesfulde virksomheder som Facebook og Google har hver deres kæmpe digitale kirkegård af fejl, en del sikkert fordi fremtiden ikke kan forudsiges, men det er med til at sikre dem en markedsledende position.

Desuden har nogle af de andre love har slet og ret fået andre betingelser. Fx “The Law of Resources”, at markedsføring koster penge. Jo, det koster penge, men hele SoMe-verdenen har åbnet for en anden måde at markedsføre sig på, som ikke nødvendigvis koster (så mange) penge. “Ice bucket challenge” er blandt de bedste eksempler på markedsføring med en fantastisk ROI. Og Googles søgemaskine er blevet nr. 1 – uden at være den første på markedet eller bruge penge på markedsføring.

Endelig skal det tilføjes, at bogen helt oplagt mangler tre af de “love”, man i dag utvivlsomt ville anføre.

Den første lov ville handle om “kunden i centrum” – Ries & Trout nævner stort set ikke kunden. Men i dag handler marketing i vid udstrækning om netop dette – i form af CRM, CEM, omnichannel, personalisering, remarketing, content marketing osv. osv. Eller med andre ord: Marketingsteoretisk – set i et kommunkationsperspektiv – ligner Ries & Trout stadig fortalere for “kanyle”-teorien, hvor et brand bare kan smide budskaber i hovedet på kunderne, som de så accepterer. Meget langt fra den receptionsteoretiske tilgang, hvor kundernes behov er i fokus, som dominerer marketing i dag.

Den anden lov ville – i sammenhæng med den første – handle om data. Marketing er i dag datadrevet og nøglen til succes ligger for virksomhederne i at nedbryde datasiloer, integrere data, skabe real time data osv. med det klare formål at blive bedre til at finde de rigtige prospects, skabe den rette leadnurturing, erobre kunder, fastholde og udvikle dem og genvinde dem, hvis de skulle forsvinde, gennem at kunne levere de rigtige budskaber til de rigtige personer i de rigtige kanaler på de rigtige tidspunkter.

Og den tredje lov ville gælde tilstedeværelsen i det digitale landskab: web, mobile, e-mail, SoMe osv. – selvfølgelig også i tæt sammenhæng med de to første love.

I det perspektiv virker Ries & Trout forældet. De er inspirerende at læse, men de har ikke overbevist mig om, at der findes uforanderlige love inden for marketing. Verden er for foranderlig og udviklinger sig alt for uforudsigeligt til, at det er muligt at definere uforanderlige love. Både i 1993 og nu 22 år efter.

med emneordet , , , ,

Digitale trends 2015

Crawler man nettet for forudsigelser om de væsentligste digitale trends i 2015, er det helt tydeligt, at forventningerne mere går på evolutioner end revolutioner i 2015. Det gælder udviklingen inden for de trends, der har sat dagsordenen i de seneste år, og som jeg ser det, er der 7 gennemgående trends, nemlig kunden, big data, omnichannel, CRM/CEM, digital markedsføring, bærbare enheder og nedbrydning af siloer.

Kunden
I alle digitale strategier og indsatser kommer – hvis forudsigelserne holder stik – kunden til at udgøre det essentielle omdrejningspunkt. Det skyldes dialektikken mellem den digitale teknologis udvikling og kunden: jo større muligheden er for at afdække kunden digitalt fra alle vinkler, jo vigtigere bliver det at forstå kunden – og jo mere forventer kunden at blive mødt som unikt individ. Uden den grundlæggende forståelse af kundens behov og dermed dét som skaber relevans, engagement og (konverterings)motivation hos kunden, altså skaber værdi for kunden, bliver de digitale indsatser endimensionelle og reflektoriske frem for flerdimensionelle og reflekterede.

Big data
Big data-eksplosionen kommer til at fortsætte i form af endnu flere kilder til strukturerede og især ustrukturerede data, fx forventes en radikal udvikling inden for IoT, ”the Internet of Things”. Det som ifølge forudsigelserne adskiller 2015 fra 2014 (og før) er imidlertid, at virksomhederne bliver langt bedre til at udnytte big data, dvs. ikke blot at indsamle og lagre data, men også ud fra en forretningsstrategisk og -analytisk indsats at kunne skelne mellem relevante og irrelevante data. Dette er forudsætningen for at kunne anvende big data som nøglen til at udnytte mulighederne inden for den databaserede kundeforståelse i hele registreret fra at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde kunder og dermed lykkes med fx prædiktiv markedsføring, effektive loyalitetsprogrammer og en dybere forståelse den nye kunderejse, som alle udgør fokusområder i 2015.

Omnichannel
Onmichannel har sneget sig ind og fortrængt multichannel som buzzword, og selvom der findes forsøg på at udpege forskellene mellem begreberne, handler de grundlæggende set om det samme, nemlig at skabe konsistente kunderelationer og -oplevelser ikke blot på tværs af alle kanaler – web, SoMe, e-mail, mobil, kundeservice, breve mv. – med udnyttelsen af hver kanals forcer, men også gennem alle faser af købsprocessen, typisk marketing, salg, distribution, produktoplevelsen og opfølgning på forløbet. Omnichannel indebærer således en tæt integration mellem marketing, salg, distribution og kundeservice, og forudsigelserne går på, at virksomhederne vil blive bedre i 2015 til at sikre konsistente kunderelationer og -oplevelser.

CRM/CEM
Der er en tydelig tendens til, at flere og flere taler om CEM frem for CRM. Grundlæggende ser jeg CRM som forudsætningen for CEM, men uanset om man vægter det ene eller det andet har de et fællesskab i, at de hviler på en forretningsbaseret kundedefinition og kundestrategi og stræber efter at etablere et 360-graders kundesyn, altså en så komplet profil af kunden som overhovedet mulig på baggrund af tilstedeværende kundedata. Målet er at kunne kommunikere det rette budskab i den rette kanal på det rette tidspunkt til den rette person. Og dette er, ifølge forudsigelserne for 2015, altafgørende. For massepersonalisering, fx at flette et fornavn ind i et nyhedsbrev, vil i stigende grad blive erstattet af en ’real time’-baseret komplet individualisering. Dette ses i det fokus, der er på fx 1:1 kundedialog via marketing automation, geolokationsbaserede apps, interaktive videoer, e-mails med indhold som forandrer sig i real time, personaliserede websites, live streaming, chat mv. Det handler om at skabe en individualiseret interaktion med kunden for at give den bedste kundeoplevelse og skabe den bedste kunderelation på baggrund af et 360-graders kundesyn.

Digital markedsføring
Forudsigelserne – og dette kræver ikke nogen krystalkugle – peger entydigt på, at budgetterne fortsat vil vokse inden for den digitale markedsføring. De områder, som der er størst forventninger til, er SoMe, især social selling, SEO, SEM og ikke mindst annoncering på mobilen og Youtube, remarketing i alle afskygninger, content marketing, permissionmarketing samt konverteringsoptimering. Desuden peger flere på en ændring i selve måden at bedrive digital markedsføring – en bevægelse fra at marketing er noget, du gør over for kunderne, til noget du gør sammen med kunderne, og sammenhængende hermed at digital markedsføring ikke er kampagner men dialoger, så livscirklen forandrer sig fra at være lineær eller episodisk til at blive et fortsat loop af engagement i multible kanaler.

Bærbare enheder
Der er store forventninger til udviklingen inden for bærbare, digitale enheder – Google Glasses og Apple Watch er blot de første tegn. Men i forhold til 2015 er det fortsat mobiltelefonen som bærbar enhed, de fleste forudsigelser handler om. Det gælder selvfølgelig m-commerce i forhold til en stigning af både annoncering og direkte konverteringer på mobilen, det gælder indtænkningen af mobilen som kanal (med krav om mobiloptimering) og som platform (fx brugen af beacon-teknologien), og det gælder ikke mindst udviklingen af RIFD-teknologien, fx i form af NFC, som blandt andet gør det muligt at bruge mobilen i stedet for betalingskort. Google har længe haft Google Wallet, Apple lancerede Apple Pay i 2014, og i Danmark forventes MobilePay og Swipp at udvikle lignende løsninger.

Nedbrydning af siloer
Mange virksomheder kæmper med komplekse it-miljøer og siloopdelte datacentre, som afspejler virksomhedens organisering, fx i en marketingsafdeling, en salgsafdeling og et kundeservicecenter. Dette hindrer ikke blot den skalerbarhed og agilitet, der er brug for i dag, fx i forhold til big data, men også det CRM/CEM-baserede 360-graders syn på kunden, da opsamlingen og lagringen af data sker på en uensartet måde og i uintegrerede databaser. Derfor er en af forudsigelserne for 2015 også, at det for mange virksomheder vil handle om ’sunsetting’ – altså afviklingen af gamle systemer til fordel for nye – og lige nu peger tendensen på, at cloudbaserede løsninger vil blive det foretrukne valg. Netop fordi de cloudbaserede løsninger rummer skalerbarhed, agilitet og muligheden for at nedbryde de datasiloer, der står i vejen for at realisere de væsentligste digitale udviklinger i 2015.

Så vidt forudsigelserne for digitale trends 2015, således som jeg har spottet dem. Er du enig? Er der trends, jeg har overset? Så smid gerne en kommentar. Tak fordi du læste med.

med emneordet , , , , , , ,

CRM – en intro til grundtankerne bag

“Do not look for a customer in every individual – look for an individual in every customer”
– Jan Carlzon

”Virksomheder, der segmenterer og allokerer ressourcer forskelligt i forhold til målgrupperne, har seks gange højere succesrate med salget, end virksomheder, der ikke gør det”, siger en af Danmarks førende eksperter inden for CRM, Per Jacobsen, ekstern lektor ved CBS, til Huset Markedsføring.

Det handler om det berømte mantra – kunden i centrum – som udgør kernekonceptet i CRM. Men der er langt fra at proklamere ”vi har altid kunden i centrum” til faktisk at have implementeret en CRM-strategi i virksomheden. For CRM er i sin udfoldede form en krævende opgave for enhver virksomhed, især i implementeringen, men også i den løbende eksekvering og optimering.

Det følgende indlæg er et forsøg på at give et første indblik i den opgave, som CRM indebærer, og det sker gennem en relativt kort præsentation af CRM som strategi og koncept og de nøgleprocesser og nøgleaktiviteter, der er en del af den taktiske og operationelle basis for CRM. Der er tale om en introduktion til grundtankerne, og derfor ligger vægten på teorien frem for praksis, på de overordnede retningslinjer frem for de konkrete eksempler. Jeg håber senere at kunne følge dette indlæg op med dets pendant – et indlæg med fokus på praksis og eksempler.

HVAD ER CRM?
CRM er først og fremmest strategi – en af de konkurrencestrategier, som virksomheden kan vælge for at positionere sig på markedet, og som har afgørende betydning ikke blot for virksomhedens værdier, strukturer og processer, men også for virksomhedens mulighed for at skabe værdi på bundlinjen.

Blandt de andre strategier peger Treacy & Wiersema i deres klassiske artikel ”Customer Intimacy and Other Value Disciplines” (1993) på både ’product-leadership’, der handler om, at virksomheden går efter at skabe ’state of art’-produkter – Apple er det oplagte eksempel – og ’operationel excellance’, der handler om at fintune virksomhedens interne processer – her er Toyota med lean-filosofien standardeksemplet.

Således er det et aktivt, strategisk valg for virksomheden, hvorledes den ønsker at positionere sig på markedet, og det har mange implikationer. For det sætter sit tydelige aftryk bl.a. på virksomhedens organisatoriske niveau, fx den interne organisering af forretningsenhederne, deres samarbejde og målsætninger i virksomhedens værdikæde, på målene for virksomhedens performance, på relationerne til leverandører og samarbejdspartnere, på måden indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data sættes op, på KPI’er og forretningsmæssige fokusområder, på kommunikation og kunderelationer, på evnen til at skabe økonomisk overskud samt på den it-teknologi og it-arkitektur, der skal understøtte forretningen.

Der er naturligvis virksomheder, som ikke har CRM som strategi, men fortsat arbejder med CRM-aspekter. Man taler fx om ’funktionel CRM’, hvor virksomheden alene benytter CRM-tankegangen i forhold til salg eller marketing, eller om den ’kundevendte CRM’ hos frontpersonalet i serviceafdelingen. Og CRM forbindes også tit med et rent IT-projekt. Men som det fremgår af en nyligt udgiven rapport fra CBS – Virksomhedernes kunderelationer 2013. En status på CRM i danske virksomheder – så giver det beskedne effekter, eller direkte fejlslagne projekter, når CRM ikke foldes ud som strategisk projekt med implikationer for hele virksomhedens organisering, værdier, strukturer og processer. Så CRM er først og fremmest strategi, og denne strategi er bundet op på et helt specifikt koncept.

CRM-KONCEPTET
Når CRM-konceptet skal forklares hentes analogien til den – nu stort set hedengangne – lokale købmand ofte frem. Den lokale købmand kendte sine kunder individuelt. Han kendte deres vaner. Når kunden kom ind i butikken, kunne han nærmest tage de varer ned fra hylden, som kunden kom for at købe. Han kendte til deres adfærd – om de hastigt skulle videre eller gerne ville sludre lidt. Han kendte navnene på deres børn og hvornår de store begivenheder i deres liv lå – fødselsdage, giftemål, forestående fødsler, om børnene skulle begynde i vuggestue eller tage deres afgangseksamen. Kunden var ikke bare en kunde. Kunden var et individ. Eller med andre ord: kundeforholdet var ikke en transaktionsbaseret interaktion, men en individbaseret relation.

I en helt kort formulering handler CRM-konceptet grundlæggende om at skabe denne individbaserede relation til kunderne på dagens marked, det er dét ”kunden i centrum” betyder, og tanken er, at hvis du som virksomhed netop har denne forståelse af kundernes individuelle behov og præferencer, så er det muligt at håndtere forholdet til kunderne på en måde, som skaber værdi for dem. Og kan du skabe værdi for dine kunder, så kommer der flere kunder, de bliver tilfredse kunder, og de bliver længere og køber mere hos din virksomhed. Så at skabe værdi for kunderne, er samtidig at skabe værdi for virksomheden. Og CRM-konceptet handler i bund og grund om dette – den gensidige værdiskabelse for kunderne og virksomheden.

Der er en lang række forudsætninger for, at dette kan lykkes, men der er to, som er særligt vigtige at fremhæve.

Den ene af disse forudsætninger er, at virksomheden strategisk har defineret ”hvem er kunden?” Spørgsmålet er ikke enkelt, men de succesrige virksomheder kan give et svar. Hos Disneyland er svaret, at kunden er en ”gæst”, hos Ryanair er kunden ”prosument”, hos Procter & Gamble er kunden ”chef” – og svaret rummer en lang række strategiske, taktiske og operationelle implikationer. For hvis du fx ser din kunde som en ”gæst”, er dit primære formål ikke at hive så mange penge som muligt ud af ”gæsten”, men at levere en fantastisk, dejlig og behagelig oplevelse, der gør, at ”gæsten” tænker ”Her må jeg komme igen”, dvs. ”gæsten” har fået (oplevelses)værdi ud af det – og så får virksomheden det også. Det strategisk afgørende er, at den givne definition af kunden er fælles for hele virksomheden, fordi kundedefinitionen bestemmer kundestrategien, og dermed hvem virksomhedens nuværende og fremtidige kunder er og hvilken oplevelse de skal have, når de er i kontakt med virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Kunden skal i alle touch points på tværs af alle kanaler opleve en ensartet, sammenhængende og individualiseret kommunikation fra virksomheden.

Derfor er den anden vigtige forudsætning, at virksomheden skal opbygge en 360-graders profil af dens kunder. Den hedengangne købmand kunne gøre det via sin face-to-face kontakt med kunderne, hvor han lærte deres behov, præferencer, vaner, sociale relationer mv. at kende, men den mulighed eksisterer ikke i dag. I dag handler det om data. Som Buttle skriver et sted: ”Evnen til at skaffe, berige, lagre, fordele og anvende kunderelaterede data er afgørende for en CRM-performance”, for det er alene gennem de kunderelaterede data, at kundernes 360-graders profil kan etableres. Med den eksplosive vækst i de digitale, mobile og sociale medier følger en tilsvarende vækst i data, det er hele ”big data”- og ”little data”-området (jf. Sørensen & Bentholm hhv. Høgh Nissen), og det giver exceptionelt gode muligheder for at aftegne kundeprofiler, der kan bruges i kommunikationen med kunderne. Det er dette som giver de datadrevne virksomheder en fordel på markedet. Omvendt skal man selvfølgelig også være opmærksom på, at dette samtidig sætter en forventning hos kunderne om at blive gen- og anerkendt, når virksomheden kontakter dem eller når de kontakter virksomheden. Derfor noterer Jacobsen & Ulka også, at ”ikke mindst væksten i de digitale og mobile medier vil gøre behovet for CRM-konceptet endnu større”.

I sin kerne centrerer CRM-konceptet således om en kundedefinition og kundeforståelse, hvor kunden er defineret som virksomhedens vigtigste, værdibærende aktiv – og vel at mærke ikke alene som køber (det transaktionsbaserede kundeperspektiv), men som et individ med egne præferencer og behov (den individbaserede kunderelation).

HVORFOR CRM NU?
Der er mange faktorer, der har ændret sig i markedssituationen siden den lokale købmand havde kronede dage – både kulturelle, sociologiske, teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige – og man kan sige, at den nutidige CRM i sin fødsel i slutningen af 1980’erne både er nødvendiggjort og muliggjort af disse ændringer.

En af de helt markante ændringer er, at den lokale købmand er erstattet af supermarkedskæden, og samme bevægelse genfindes inden for stort set alle andre områder, hvor nationale og globale virksomheder og organisationer dominerer markedet. Således er det ikke længere en person, købmand Klaus, som kunden handler med, men en virksomhed eller et brand – COOP, Elgiganten, Apple, Nike eller SAS. Hertil kommer, at udbuddet af butikker, virksomheder og organisationer er stort, og en lang række tilbyder reelt set de samme produkter – du kan købe din mælk hos SuperBrugsen, Fakta, Netto, Føtex mv. – samtidig med, at rækken af fysiske butikker er suppleret af en omfattende mængde webbutikker – nu kan du også få nemlig.com til at levere din mælk.

Denne markedssituation har to helt afgørende konsekvenser.

Den første konsekvens er, at der på dette marked indlejres en mærkbar distance mellem virksomheden og kunderne, som erstatter de individbaserede relationer med transaktionsbaserede interaktioner. Det nedsætter kundernes loyalitet radikalt – eller direkte ophæver den – og i stedet bliver det kundens behov, der bestemmer relationen. Kunden handler i Aldi eller Irma alt efter om kunden den dag har brug for basale dagligvarer eller udvalgte specialiteter, eller kunden handler i Kvickly eller Føtex alt efter hvad der ligger praktisk på ruten fra arbejdspladsen over afhentningen af børn, indkøb, fritidsaktiviteter og hjem.

Den anden konsekvens er, at butikker, virksomheder og organisationer oplever en knaphed på kunder, og det skaber en markant intensiveret kamp om kundernes opmærksomhed. Virksomhederne investerer milliardbeløb for at tiltrække kunder gennem markedsføring og opbygger det Jacobsen & Ulka kalder ”en støjmur af reklamer”. Udfordringen er, at en væsentlig del af denne markedsføring hviler på en traditionel kampagnetilgang, hvor tanken er, at bare reklamen er udformet kreativt nok og vises tilstrækkeligt mange gang, så vil kunden ende med at købe produktet. Men som bl.a. Sepstrup & Fruensgaard Øe bemærker, så er det ikke rigtigt. Kunden er ikke styret af reklamer, men af sine egne behov – har du ikke blebørn, køber du ikke bleer uanset hvor mange gange du ser kreativt udformede reklamer for bleer. Og derfor er kundernes reaktion over for virksomhedernes ’støjmur af reklamer’ logisk nok, at de sætter ”Nej tak til reklamer” på postkassen, melder sig til Robinsonlisten, udvikler den berømte bannerblindhed mv. – de gider ikke have deres postkasse, mailboks og mobil proppet med tryksager, nyhedsbreve, smser og pushbeskeder, der indeholder irrelevant information om produkter og ydelser.

En anden helt markant ændring, der ikke direkte har noget med markedssituationen at gøre, men har stor betydning for den – og dermed for en nutidig CRM-indsats – er det, som man inden for sociologien afhandler som livsverdenens uddifferentiering. De traderede livsmønstre, der sikrede at skomageren blev ved sin læst, er opløst, og blandt de tallige konsekvenser af dette er, at dagens kunde er et multiindivid. Det vil sige at kunden er forælder, sportsudøver, avislæser, karrieremenneske, i gang med at spare op til en ferie eller en ny bolig mv. – og alt efter den konkrete kontekst har kunden forskellige behov og agerer forskelligt. Derfor er det også helt logisk, at der er en voksende tendens til, at kunden selv opsøger de produkter, kunden har behov for, når og hvor kunden ønsker det. Dette ændrer hele købsprocessen, da kunden træffer en væsentlig del af sin købsbeslutning allerede før selve købet på baggrund af viden hentet fra websites, sociale medier mv. I dag siger man, at websites, Word of Mouth (personlige anbefalinger) og Word of Mouse (digitale anbefalinger) af kunden betragtes som de mest troværdige “reklamersøjler”. Dette har store implikationer for markedssituationen og virksomhedernes måde at være til stede på markedet, bl.a. det velkendte opmærksomhedsskift fra push-kommunikation til pull-kommunikation.

Ud over disse markante ændringer i markedssituationen og livsverdenssituationen, der kan siges at nødvendiggøre en CRM-indsats, er den nutidige CRM-indsats helt fundamentalt muliggjort af den teknologiske udvikling. ”Uden IT-understøttelse ingen CRM”, som det kort og koncist lyder hos Krabbe, Lund & Nielsen. Dette gælder både de it-systemer og den it-arkitektur, som internt i virksomheden skal anvendes for at indsamle, lagre, berige og analysere al den kunderelevante data, som CRM er bygget på, og de digitale kommunikationskanaler, som efterhånden dominerer markedet og rummer mulighed for langt større automatisering, segmentering og individualisering til en fornuftig ROI end de traditionelle tryksager.

Det er således ikke mindst disse udviklinger på markedet, i livsverdenen og i it, som gør, at en nutidig CRM-indsats kommer på virksomhedernes læber. For tanken med CRM er jo netop at tage afsæt i en 360-graders profil af kunden og dennes præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund skabe en målrettet, relevant kommunikation, der gør, at kunden ikke oplever kommunikationen som en del af den vanlige støjmur af reklamer, men i stedet oplever den som relevant, værdiskabende indhold i postkassen, mailboksen og på mobilen. Den kommunikative udnyttelse af 360-graders profilen er altså en vej til at genskabe den individbaserede relation til kunden – det er muligheden for med Jan Carlzons ord ”at se individet i kunden” – og dette skaber en loyalitet over for virksomheden. Helt enkelt formuleret: Når du kender dine kunder godt, kan du behandle dem godt, og når du behandler dem godt, bliver de glade og tilfredse kunder, og det forøger chancerne markant for, at de fortsætte med at handle med din virksomhed.

CRM I: DE TRE DIMENSIONER
I en konkret udfoldelse af CRM-indsatsen består den reelt set af fem forskellige aktiviteter – at finde, at vinde, at udvikle, at fastholde og at genvinde (profitable) kunder. Men på tværs af de fem aktiviteter løber tre dimensioner, som er essentielle for hver af aktiviteterne – både med sin egen logik i forhold til den givne aktivitet og som en historik hen over aktiviteterne, og det både på et overordnet niveau og et individuelt kundeniveau.

De tre dimensioner er vidensdimensionen, segmenteringsdimensionen og kommunikationsdimensionen, og de tre dimensioner hænger tæt sammen.

viden, segmentering og kommunikation

Vidensdimensionen handler kort sagt om opsamling, lagring og berigelse af data og en analyse af disse data, som skal danne grundlag for strategisk viden. Den indeholder tre niveauer:

  • Opsamling, lagring og berigelse af data fra utallige kilder – det kan være standarddata (fx navn, adresse, køn, alder mv.), det kan være ad hoc data (fx viden fra spørgeskemaer eller interviews), det kan være berigelse via de klassiske modeller så som Conzoom, Kompas, Minerva, livsfasemodellen mv., det kan være potentialescore, persona mv., det kan være økonomisk data fra kampagneresultater, det kan være klik på bannerannoncer, åbning af nyhedsbreve osv. osv.
  • Analytisk viden, som er en analyse disse data, fx kan det være analysen af effekten af en kampagne eller et specifikt kommunikationsflow, det kan være analyser, som bidrager til en værdi- eller behovssegmentering af kunder, det kan være prædiktive analyser af hvilke målgrupper, der skal modtage hvilke budskaber osv. osv.
  • Strategisk viden og beslutninger, altså den forretningsmæssige anvendelsen af de analytiske resultater til at skabe nye indsatser, fx nye kampagner, kundesegmenteringer osv. osv.

Segmenteringsdimensionen hviler på vidensdimensionen – både de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger – og er en operationalisering af vidensdimensionen. Segmenteringen rummer blandt andet en beslutning om, hvilke målgrupper virksomheden går efter på markedet, hvordan man segmenterer de nye leads og kunder, som bliver knyttet til virksomheden, er det fx en nye kunde med et stort potentiale for at købe mange af virksomhedens produkter eller er kunden en potentiel udgift mv. Segmenteringsdimensionen omsætter således de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger til konkrete, operationelle segmenter.

Kommunikationsdimensionen har både videns- og segmenteringsdimensionen som forudsætning og er en konkretisering af disse dimensioner. Helt enkelt kan man fx sige, at ud fra identifikationen af et bestemt operationelt segment, der har potentiale for at købe et bestemt produkt, iværksættes en kommunikativ indsats, der er målrettet mod at få dette segment til netop at købe det specifikke produkt. Denne kommunikative indsats er reelt set planlagt ikke blot ud fra hvilken målgruppe, der skal modtage hvilket budskab – det operationelle segment – men også i hvilken kanal (brev, telefon, sms, mail, SoMe mv.) og på hvilket tidspunkt (måned, uge, dag, morgen, middag, aften), og det helt essentielle er, at resultaterne af de kommunikative indsatser danner ny data, som flyder tilbage og bearbejdes i vidensdimensionen og enten bekræfter de eksisterende segmenteringer eller danner grundlag for nye.

Pointen er – som nævnt – ikke alene at de tre dimensioner er interdependente, men også at de rummer en egen logik i forhold til de fem forskellige CRM-aktiviteter og en egen historik på tværs af aktiviteterne. Således er segmenteringskriterierne anderledes i forhold til at finde og vinde leads og kunder end i forhold til at udvikle og fastholde kunder, og det baserer sig på forskellige analytiske indsigter og strategiske beslutninger, der også giver forskellige kommunikationer. Men samtidig med at der er en egen logik, er der også en historik på tværs af aktiviteterne, fx på et overordnet niveau: hvilken kampagne gav hvor mange kunder med hvilket potentiale og hvilken afgang, eller på individniveau: fra hvor og hvorfor kunden blev kunde til løbende registreringer og analyser af kundens adfærd, fx om kunden pludselig begynder at købe hundemad og dermed flytter til ”hundeejer”-segmentet.

Dette kan i en forsimplet udgave illustreres på denne måde, hvor P’erne står for de analytiske, strategiske og segmenteringsmæssige processer og K’erne for de differentierede, forskellige kommunikationsaktiviteter:

diagram over kundeflows

Det kan her være på sin plads lige at pege på to centrale implikationer af dette. Vejledende for alle dimensionerne – og alle aktiviteterne – er naturligvis CRM-strategiens fokus på 360-graders kendskabet til kunden, og målet er, at denne viden afspejler sig i alt fra det ”kundebillede”, som kundeservice får frem, når de slår en kunde op i kundedatabasen, til indholdet i det nyhedsbrev, kunden modtager. Det gælder et ensartet, sammenhængende kundesyn på tværs af alle de mulige kommunikationskanaler, og derfor er en nutidig CRM-indsats – som den ene implikation – også uløseligt forbundet med multikanal strategier. Den anden implikation er, at en nutidig CRM-indsats har en it-understøttelse, der sikrer automation i flest mulige led, fx sales-force, service og marketing automation. Automation handler i al korthed om, at alle kunderelaterede data automatisk indsamles, lagres, beriges og anvendes efter foruddefinerede regler til at styre kommunikationen. Det er fx på denne baggrund, at Matas kan sende 20.000 forskellige nyhedsbreve til deres 1.5 million nyhedsbrevsmodtagere. Uden automation ville dette være umuligt.

Der er langt flere implikationer af videns-, segmenterings- og kommunikationsdimensionen, men der hvor de væsentligste implikationer viser sig, er naturligvis i de fem centrale CRM-discipliner.

CRM II: DE FEM DISCIPLINER
De fem centrale CRM-discipliner – eller CRM-aktiviteter – er som nævnt at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde (profitable) kunder.

At finde og vinde kunder
Enhver virksomhed har brug for kunder, og det kræver i afsætte, at virksomheden kan finde og vinde kunder. At finde kunder vil sige at identificere mulige kundeemner i markedet, ofte kaldt suspects og prospects, og at vinde dem vil sige, at de faktisk bliver kunder eller i det mindste leads, der siden kan konverteres til kunder. Så de to aktiviteter hænger tæt sammen: Din evne til at identificere mulige kundeemner afspejler sig direkte i din evne til at tiltrække og vinde kunder. Dette er en meget målrettet indsats, og i et bredere CRM-perspektiv er det naturligvis også nødvendigt at inddrage andre aspekter, fx virksomhedens brand, virksomhedens produkter og ydelser, virksomheden som arbejdsplads og virksomhedens relationer til samarbejdspartnere, leverandører og investorer, fordi alle disse aspekter har betydning for evnen til at finde og vinde kunder.

Her ligger fokus primært på den målrettede indsats, og det betyder et fokus på, hvor og hvordan virksomheden bør agerer på markedet, altså hvilke kundeemner eller bredere målgrupper virksomheden skal nå gennem hvilken kanaler med hvilke budskaber på hvilke tidspunkter for at sikre, at den mest kosteffektivt tiltrækker de mest lønsomme leads og kunder, altså for den lavest mulige pris får fat på de mest værdifulde leads og kunder.

Dette kræver reelt set to typer indsatser.

Den ene indsats gælder en grundlæggende markedsindsigt. Hvilken udvikling er der på markedet, hvilke trends dominerer, hvilke ændringer sker der i kundeadfærden, hvorledes agerer konkurrenterne osv. Hos Johnson, Scholes & Whittington leveres denne model til at gå til analysen af markedet:

markedsindsigt og -analyse

makro-niveauet er Johnson, Sholes & Whittintons anbefaling at bruge det udvidede PESTEL analyseværktøj til at kigge på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige udviklinger, som direkte påvirker virksomhedens mulighed for at agere på markedet. På branche-niveauet anbefaler de Porters ”five forces”-model, hvor virksomhedens placering på markedet ses i relation til leverandører, kunder, mulige erstatninger og nye virksomheder, der leverer samme produkter eller services. Og på konkurrent-niveauet handler det om at analysere konkurrenternes positionering i markedet – både de konkurrenter, der er helt tæt på, og de konkurrenter, der befinder sig lidt mere i periferien – samt de kundesegmenter, konkurrenterne går efter.

Den anden indsats handler om en grundlæggende indsigt i virksomhedens eksisterende kunder, og denne indsigt skal helst bygge på så meget data som overhovedet muligt: Viden om hvilken kanal, hvilket budskab og hvilket tidspunkt, som lå til grund for at kunderne blev kunder i virksomheden, over hele fastholdelses- og udviklingsfasen til den endelige afgang – og i alle disse led naturligvis en viden om, hvordan kunderne er blevet segmenteret og re-segmenteret, og hvilke kommunikative budskaber, de har modtaget. For herved bliver det muligt at blotlægge virksomhedens kernekunder og dermed også kunne finde de rigtige målgrupper, som endnu ikke er blevet kunder, samt en indsigt i hvilken kommunikation, der fungerer bedst. Denne viden bliver typisk omsat i tvillingeanalyser, prædiktiv markedsføring mv., således at virksomheden med størst mulig sandsynlighed kan ramme den rigtige målgruppe med det rigtige budskab.

I dag knytter sig en vis udfordring til dette, fordi indsigten i virksomhedens eksisterende kunder bygger på en længere historik, mens markedet bevæger sig i dag forholdsvist hurtigt. Oplagt kan man pege på den konstante forandring og udvikling inden for de digitale medier, hvor de lukrative satsninger skifter med høj hastighed – og derfor er den bedste tilgang er at forsøge at skabe så meget realtime i relationen mellem analyser og kommunikationsaktiviteter som muligt. Dette er den eneste mulighed for at sikre virksomhedens agilitet på markedet, men analyserne kan få indlejret begrænsninger, fx omkring kundeafgang.

Samtidig er vigtigt her at fastholde, at billedet – i forhold til viden, segmentering og kommunikation – ikke ændrer sig med opmærksomhedsskiftet fra push- til pull-kommunikation. Her bør det lige tilføjes, at push-kommunikation oftest afhandles som massemarkedsføring, hvor sammen budskab skubbes ud til alle modtagere; mens pull-kommunikation ses som det at skabe relevant, individualiseret og værdiskabende indhold til differentierede, segmenterede målgrupper – også når og hvor pull-kommunikationen benytter sig af push-medier som nyhedsbreve, sms’er, Facebook-posts mv. Men – og det er pointen her – selvom man som virksomhed arbejder intensivt med pull-kommunikation i form af fx content marketing, re-targeting i alle dens afskygninger, opfordringer til anmeldelser på Trustpilot, likes på Facebook og andre virale tiltag, så ændrer det ikke på det forhold, at der skal analyseres på, hvilket content, der har skabt flest klik, højeste åbningsrater mv. og i sidste ende flest konverteringer. Pull-kommunikation mindsker ikke, måske snarere tværtimod, behovet for den stærke integration mellem viden, segmentering og kommunikation, fordi den grundlæggende tanke bag pull-kommunikationen er at skabe værdi for modtagerne, for at skabe værdi for virksomheden. Hermed er det også sagt, at denne type indsatser oplagt ligger langt tættere på grundkonceptet i en nutidig CRM-indsats end de traditionelle push-markedsføringsstrategier.

Som en særlig aktivitet inden for området med at finde og vinde kunder er arbejdet med leads. Leads er potentielle kundeemner, som endnu ikke har købt et produkt eller en service hos virksomheden, men udvist interesse for virksomhedens produkter eller services, fx ved at tilmelde sig virksomhedens nyhedsbrev. Arbejdet med leads, kaldt leadnurturing, indeholder mange af de samme processer og tiltag som ligger i de andre faser af CRM-indsatserne, nemlig opbygning af 360-graders profiler, så det bliver muligt at identificere deres præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund segmentere dem og tilbyde dem en relevant, målrettet og individualiseret kommunikation med det formål at gøre dem modne til at tage skridtet fra at være leads til at blive kunder. For med dette skridt går de fra at være en udgift til at blive en indtægt for virksomheden.

Hermed er det også antydet, at i et strategisk CRM-perspektiv handler det i sidste ende om et grundlæggende økonomisk aspekt, når det gælde om at finde og vinde kunder: hvad er prisen på de leads/kunder markedsaktiviteten generer, hvad er prisen for efterfølgende at konvertere leads til kunder, hvilken værdi – typisk LTV, LivsTidsVærdi – har de som kunder, dvs. hvor længe er de kunder (fastholdelse) og kan der laves op- og/eller krydssalg til dem (dvs. hvor stort er deres potentiale) mv. For det er tænkeligt, at man kommunikativt kan lykkes med en markedsaktivitet, der i forhold til målgruppe, kanal, budskab og timing genererer mange leads/kunder, men reelt set er det økonomisk urentable leads/kunder, fordi de fx forlader virksomheden kort efter.

Set fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område altså om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at kundedatabasen skal tilføjes 20.000 nye kunder hvert år (for at sikre, at mængde af kunder er voksende eller konstant set i relation til kundeafgangen), og til dette forretningsstrategiske mål arbejder man typisk med disse KPIer:

  • Hvilken ROI har kommunikationsaktiviteten?
  • Hvilket antal leads/kunder kommer der ind på kommunikationsaktiviteten?
  • Hvad er prisen pr. lead/kunde – vurderet i forholdet mellem udgiften til kommunikationsaktiviteten og antallet af leads/kunder, kommunikationsaktiviteten genererer?
  • Hvilket antal leads konverteres til kunder?
  • Hvad er prisen for at konvertere et lead til kunde?
  • Hvad er værdien af hver erhvervet kunde – vurderet i forholdet mellem prisen pr. kunde og indtægten på kunden i den tid kundeforholdet består, altså kundens LTV?

At fastholde og udvikle kunder
Efter at have fundet og vundet et givent antal kunder, er næste skridt at få segmenteret disse kunder i en række relevante segmenter for at fastholde og udvikle disse kundeemner.

Der indgår potentielt set rigtig mange kriterier i disse segmenteringer – lige fra hvilken kommunikationsaktivitet (målgruppe, budskab, kanal, timing), der genererede disse kunder, til mulighederne for at berige disse kunder med stamdata, ad hoc data, socio/økonomiske/kulturelle profiler, potentialescore, tidligere kundehistorik mv. Ligesom der findes flere måder at segmentere kunder på: behovsbaseret, værdisegmenteret, segmenter, der er klar til at modtage op- og krydssalg, kommunikationsbaserede, afgangsbaserede, risikobaserede mv.

Ideelt set er målet at skabe en multidimensionel segmentering af de forskellige kunder således, at det det på en og samme gang fx er muligt at segmentere kunden efter dennes behov (dvs. hvad der skaber værdi for kunden) og efter virksomhedens behov (dvs. hvad der skaber værdi for virksomheden i form af kundens LTV). Denne multidimensionelle segmentering skal munde ud i de bedst mulige og mest veldefinerede operationelle segmenter for at sikre, at virksomheden kan behandle hvert segment på den mest hensigtsmæssige måde – set ud fra det CRM-strategiske perspektiv, som altså skal give værdi både til kunderne og virksomheden. I den ene ende af skalaen kan det betyde, at der er kundesegmenter, som enten ’parkeres’ eller direkte ekskluderes, fordi de ikke rummer et potentiale for virksomheden, fx kan det være de såkaldte ”tilbudsryttere”, det kan være dårlige betalere, det kan være kunder, der skaber en høj grad af belastning for kundeservice mv., alt sammen faktorer, der forringer deres værdi for virksomheden. I den anden ende af skalaen kan det betyde, at hvert segment får den rette, relevante og målrettede kommunikation, som er baseret på de forskellige kunders individuelle behov, ønsker, værdier og adfærd.

Når dette er så afgørende skyldes det, at denne segmentering danner afsættet for hele kunderelationsfasen, dvs. den fase hvor kunden og virksomheden indgår en egentlig relation, og det for virksomheden gælder om at fastholde og udvikle kunderne. Denne fase er helt afgørende for virksomheden, fordi det er i denne fase, at virksomheden tjener penge på kunden – at finde og vinde leads og kunder og at pleje leads så de bliver kunder er slet og ret nødvendige udgifter, men at skabe en kunderelation giver gevinst på indtægtssiden. Typisk i form af at det er økonomisk mindre omkostningsfuldt at fastholde en kunde end at få en ny kunde, at der er færre administrative udgifter, fx i forbindelse med færre kundehenvendelser mv., at kunden typisk bliver mindre prisfølsom, at kunden er mere tilbøjelig til at købe mere, dvs. det er muligt at øge op- og krydssalg, og at kunden er med til at brande virksomheden gennem positive fortællinger.

Udfordringen i hele kunderelationsfasen er, at der typisk sker rigtig mange ændringer af hvilket segment og dermed hvilken kommunikation, som kunden befinder sig i og skal modtage. Det kan skyldes, at den første segmentering ikke ramte helt rigtigt, men det kan også skyldes, at denne fase ofte indebærer en tidshorisont på flere år, og i løbet af denne periode vil kunden oftest ændre segment, bl.a. ved at ændre adfærd, fx på baggrund af ændringer i privatlivet så som at stifte familie, blive enlig, få nyt job med en bedre økonomi osv.

Derfor er det i kunderelationsrelationsfasen – som i de andre faser – et helt overordnede mål at berige kunden med så meget data som muligt, for at kunne skabe en 360-graders profil af kunden, men samtidig kontinuerligt opdatere denne kundeprofil, således at det er muligt at fange holdnings- og adfærdsmæssige ændringer hos kunden og agerer på denne viden i forhold til fastholdelses- og udviklingsindsatsen. Man kan her tale om, at det er nødvendigt med en agil segmentering, en kontinuerlig re-segmentering, baseret på en fortløbende dataindsamling af kundens adfærd, for det er alene på baggrund af denne konstant opdatering og differentiering af kundens 360-graders profil, at det bliver muligt at placere og omplacere kunden i det rette segment og derudfra skabe den mest optimale kommunikation, dvs. den kommunikation, som er mest relevant og værdigivende for kunden.

Det er i denne fase, at CRM-begreber som fastholdelse, CEM, loyalitet, tilfredshed, op- og krydssalg og LTV bliver helt centrale. Der er imidlertid tale om ret forskellige discipliner, også selvom de gensidigt supplerer hinanden og til tider direkte forudsætter hinanden.

Fastholdelse handler om til enhver tid at skabe værdi for kunden. Så længe kunden oplever, at det giver værdi, vil kunden forblive kunde. Man taler i denne forbindelse om CEM, Customer Experience Management, som er en hjørnesten i enhver CRM-indsats, fordi den sætter fokus på selve kundeoplevelsen. Buttle beskriver kundeoplevelsen således: ”Kundeoplevelse er de kognitive og affektive virkninger af kundens møde med eller interaktion med en virksomhedsansatte, processer, teknologier, produkter, services og andre output”, hvor ’andre output’ fx er reklamer, Facebook, brug af virksomhedens hjemmeside mv., som alle påvirker kundens oplevelse af virksomhedens kvalitet og værdier. Derfor arbejder man i forbindelse med kundeoplevelse med tre kernekoncepter: touch points, moment of truth og engagement, hvor touch points betyder alle kontaktpunkter, kunden har med virksomheden (website, kundecenter, begivenheder, seminarer, DM, TM, mail mv.), og ethvert touch point er et moment of truth, fordi det danner et indtryk af virksomheden, en kundeoplevelse, som påvirker – positivt eller negativt – kundens rationelle og emotionelle respons på virksomheden, der direkte afspejles i kundens engagement i forhold til virksomheden. Derfor er, som Buttle pointerer, en ”central udfordring for mange […] at sikre, at kundens oplevelse er konsistent på tværs af alle kontaktpunkter”, hvis man vil fastholde kunderne.

Fastholdelse handler med et andet ord om loyalitet, at skabe loyale kunder, hvor loyalitet handler om, hvor tæt kunden er knyttet til virksomheden. Man taler meget om loyalitetsfaser, og både fastholdelse og loyalitet knyttes til begrebet om kundetilfredshed. Men der er oplagt nogle ret komplicerede relationer mellem disse begreber. En kunde kan være tilfreds, uden at være loyal, fx kan man være meget tilfreds med en oplevelse på en restaurant i Australien uden at blive en loyal, tilbagevende kunde af den grund (hvis nu man bor i Danmark), eller man kan være loyal uden at være tilfreds, fx kan virksomheden have et monopol på et produkt, som kunden har brug for, men kunden synes at virksomheden er dårlig på alle parametre og forbliver kun kunde, fordi der ikke er alternativer. Der er altså ikke et enkelt svar på, hvad man kan gøre for at fastholde loyaliteten, men ønsker virksomheden tilfredse og loyale kunder er en rettesnor i hvert fald at sikre, at kunden oplever en værdi i alle virksomhedens touch points.

Omvendt handler udvikling om, at kunderne bringer mere værdi til virksomheden, fordi de responderer på op- og/eller krydssalgsaktiviteter, og dette betyder, at kunden bliver af højere værdi, fordi kunden lægger flere penge i virksomheden. Igen er det helt afgørende, at 360-graders profilen af kunden er så komplet som mulig, således at kunden kun tilbydes de relevante op- og/eller og krydssalgsmuligheder.

Tilsammen udgør fastholdelse og udvikling de to hjørnesten i beregningen af kundens LTV – jo længere kunden er kunde, og jo mere kunden køber hos virksomheden, jo større LTV har kunden potentielt for virksomheden, og ved at kunne identificere de kunder, der har den største LTV, kan virksomheden også planlægge hvilke kunder, som den ønsker at finde og vinde i første omgang.

Hele denne fase rummer en række centrale forretningsstrategiske mål, fx at fastholdelsesraten på kunder skal være gennemsnitlig 10 år, og at værdien af hver kunde gennemsnitligt skal forøges med 115 kr. pr. år. Således er de typiske KPIer i denne fase:

  • Hvad er kundens LTV?
  • Hvad er fastholdesesraten?
  • Hvor stor er kundetilfredsheden?
  • Hvad er opsalgsraten?
  • Hvad er krydssalgsraten?

Disse KPI’er kunne udvides betragteligt, fordi der findes en lang række andre områder, man kan måle på og som også har betydning, fx kan der under fastholdelsesraten også ligge indikationer af, om en kunde er ved at forlade virksomheden, som kræver særlige handlinger, i forbindelse med kundetilfredsheden kan man også se på hvor mange kunder, der anbefaler virksomheden (WOM – personligt eller digitalt), ligesom kundens LTV også er påvirket af, hvor stor en administrativ belastning kunden er for kundeservice.

At genvinde kunden
Det sidste CRM-aktivitet handler om at genvinde de kunder, der forlader virksomheden. Her er alle de forudgående processer også centrale, fordi de giver en forståelse for kunden, og de kan også give en markering af, om det overhovedet giver mening at prøve at genvinde kunden, fx giver det ikke mening at gå efter at genvinde en dårlig kunde eller forsøge at genvinde en kunde, der er død.

Men udover den forudgående viden om kunden, er det helt centralt i processen med at genvinde kunden at vide, hvorfor kunden er stoppet med at være kunde – derfor hænger afgang og genvindelse tæt sammen.

Afgangen af kunder kan have forskellig karakter – og afhænger også af hvilken virksomhed, der er tale om, og hvilket marked, virksomheden befinder sig på. Nogle kunder går i vrede, andre kunder går fordi de synes, at det er for dyrt, nogle kunder har fået et bedre tilbud, andre forlader virksomheden, fordi de flytter eller dør osv.

Det helt centrale er, at kommunikationen i genvindelsesaktiviteten skal adressere denne grund, fx hvis kunden har forladt virksomheden pga. for høje priser på produktet, skal kunden tilbydes et andet, substituerende (eller evt. det samme) produkt til en lavere pris. Et interessant aspekt ved genvindelsesaktiviteterne – ligesom ved de aktiviteter, der angår at finde og vinde kunder – er, at den kan give anledning til, at virksomheden overvejer, om den har de rette produkter og services at tilbyde eller om sortimentet skal udvikles for at imødekomme kundernes behov.

Selve genvindelsesaktiviteten er understøttet af samme datamæssige og økonomiske analyser som alle de andre kommunikationer, således at det bliver muligt at følge hvilken kommunikation (målgruppen, budskab, kanal og timing), der giver de bedste resultater.

Fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at afgangsraten skal nedbringes til 2% eller genvindelsesprocenten skal ligger på 10%, og dette giver følgende centrale KPI’er:

  • Hvor mange kunder forlader virksomheden (afgangsrate)?
  • Hvilke årsager er der til, at kunden forlader virksomheden?
  • Hvor mange kunder genvinder virksomheden?

AFSLUTTENDE BEMÆRKNING
Dette indlæg rummer kun den overordnede introduktion til CRM – som strategi, koncept og operationel indsats. Der er mange områder, som kun er blevet berørt perifert, men som har stor betydning – multikanal strategi, automation, leadnurturing, CEM mv. – og derfor har jeg neden for listet den række af bøger, som har inspireret indlægget, og her kan man finde en masse uddybende viden og eksempler både om CRM og de områder, der knytter sig til CRM.

Det område som imidlertid savner allermest fokus er det organisatoriske. CRM lykkes kun, hvis det bliver et virksomhedsstrategisk valg med implikationer for måden organisationen tænker og arbejder på – det er både Jacobsen & Ulka, Lykke Nielsen, Jensen m.fl. enige om, og det opsummeres præcist af Philip Kotler: ”At tilføre en ny teknologi til en gammel virksomhed, gør blot virksomheden til en udgiftstung, gammel virksomhed. Virksomheder bør ikke investere i CRM, før de beslutter sig for at være kundefokuserede virksomheder. Først da vil de og deres ansatte indse hvorledes CRM anvendes rigtigt”.

Afslutningsvist vil jeg gerne opfordre alle læsere af denne introduktion til at komme med kommentarer, kritiske indspark, spørgsmål, uddybninger – og meget gerne også med eksempler på danske virksomheder, der er lykkes med en gennemført CRM-strategi, organisering og videns-, segmenteringsmæssig og kommunikativ praksis.

Tak fordi du læste med.

BØGER & ARTIKKLER
Buttle, Francis: Customer Relationship Mangement. Concepts and Technologies, Routledge 2012.
Jacobsen, Per Østergaard & Ulka, Peter: From share of wallet to share of life. CRM 2.0 Håndbogen. Strategi, implementering & systemvalg, Efficiens & HerbertNathan 2012.
Jensen, Martin: Få succes med CRM – fra ide over strategi og handling til virkelighed, Polyteknisk Forlag 2014.
Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard: Exploring Coporate Strategy, Prentice Hall 2008.
Krabbe, Anders, Lund, Klaus & Nielsen, Michael: CRM. Implementering af kundeorienteret ledelse, Børsens Forlag 2000.
Laursen, Gert: Business Analytics for Sales and Marketing Managers. How to Compete in the Information Age, Wiley 2011.
Laursen, Gert & Thorlund, Jesper: Business intelligens, Børsens Forlag 2008.
Nielsen, Tomas Lykke: Tag ansvar for kunden, Gyldendal Business 2012.
Nissen, Andreas Høeg: Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv, Gyldendal Business 2013.
Sørensen, Mikkel Holm & Bentholm, Simon: Data. Virksomhedens nye grundstof, Gyldendal Business 2013.
Treacy & Wiersema, “Customer Intimacy and Other Value Disciplines“.

med emneordet , , , , , , ,

Big data – vejen til værdiskabelse

I Data – virksomhedens nye grundstof insisterer forfatterne Mikkel Holm Sørensen og Simon Bentholm konsekvent på, at data bliver et grundstof i alle virksomhedens processer og produkter, og ar dette giver virksomheden mulighed for langt større værdiskabelse. Men lige så konsekvent insisterer forfatterne på, at det er naivt at tro, at data kan matche virkelighedens kompleksitet og levere sande indsigter og entydige forudsigelser. Data skal bruges med omtanke, er en af bogens grundpointer, og den er værd at holde fast i.

Filosofiske forudsætninger
Sørensen & Bentholm tager afsæt i to filosofiske forudsætninger.

Den ene er, at verden grundlæggende er så kompleks, at mennesket ikke har – og måske aldrig får – en reel indsigt i, hvordan verdens uhyrlige mængder af faktorer spiller sammen, påvirker hinanden mv. og derigennem skaber de uendeligt mange små og store forandringer, der sætter scenen for alt fra den enkelte unikke situation til større globale ændringer.

Den anden er, at mennesket er et mønsterskabende og narrativt væsen, der ønsker at skabe sammenhæng og mening i verden – det som den tyske filosof Immanuel Kant med et af mine yndlingsbegreber omtalte som menneskets ‘metafysiske behov’. Det betyder, at mennesket forsøger at beherske, forstå og forenkle verden gennem begreber som kausalitet, tid, rum mv., hvilket bl.a. skal tjene til forudsigelser om, hvad der kommer til at ske – uanset om det er reaktioner på en ny reklame eller et økonomisk opsving.

For Sørensen & Bentholm er det imidlertid en helt centrale pointe – og de bruger en del plads i bogens første del på at vise det – at mennesket gang på gang kommer til kort i forsøgene på at forstå og ikke mindst forudsige, hvad der kommer til at ske, og Sørensen & Bentholm hiver en del forskning i menneskets adfærd, undersøgelser af politiske og økonomiske forudsigelser mv. ind for at underbygge denne pointe.

Formålet med hele denne mere filosofiske diskussion er at placere et stort, rødt advarselsskilt i forhold til anvendelsen af data: Data kan give en tiltro til, at verdens egentlige mønstre er afdækket, og at det er muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, men advarer Sørensen & Bentholm: “data, der peger på et udfald, er giftige sammen med vores kognitive trang til at danne mønstre”. Datas autoritet gør os blinde for virkelighedens egentlige kompleksitet, og uanset hvor mange historiske data, vi har samlet ind, kan vi ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Gang på gang citerer Sørensen & Bentholm den kierkegaardske sentens – livet leves forlæns og forstås baglæns. Selvom vi ved, hvad der historisk er sket, kan vi ikke derudaf konkludere, hvad der vil ske – dertil er verden alt for kompleks. Og dette gælder også uanset hvor meget data, vi samler sammen.

Big data som værdiskabende
Men selvom Sørensen & Bentholm konsekvent løfter advarselsskiltet i forbindelse med brugen af data, er de slet ikke i tvivl om datas fantastiske muligheder.

Deres fokus ligger på big data, både i dens strukturerede form, altså den type data, der let kan systematiseres i en database, fx kundetransaktioner, fraværsstatistikker mv., og ustrukturerede data, altså data, der ikke passer godt ind i en database, fx Facebook-kommentarer, indhold af e-mails, Youtube-videoer mv. – som udgør 85% af al big data -, og de gentager den generelle beskrivelse af big data med de tre V’er: Volume, Variety og Velocity, dvs. de kæmpe mængder af data i stadig nye former, som skabes i et stadig højere tempo. Og så tilføjer de – inspireret af McKinsey – det fjerde V, Value, som er altafgørende, fordi big data reelt set kun er betydningsfuld i en forretningssammenhæng, hvis den bidrager med værdiskabelse for virksomheden.

McKinsey har udkrystalliseret det fjerde V til værdiskabelse inden for seks områder: big data skaber operationel viden, forbedrer produktiviteten, øger kundeindsigten, styrker beslutningenskraften, skaber innovation og øger adaptiviteten, hvis virksomheden forstår at udnytte alle de muligheder, der ligger i indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data, dvs. det som Sørensen & Bentholm beskriver som data i form af rå data, indsamlet og lagret, information, dvs. data sat i sammenhæng med andre data, så de skaber en mening, og viden, dvs. når informationen sættes i relation til virksomhedens strategi og omsættes til værdiskabende beslutninger og handlinger.

Den miderste tredjedel af bogen bruger Sørensen & Bentholm så på at vise, hvorledes data brugt rigtigt kan bliver værdiskabende for virksomheden. De gør det ud fra to vinkler – det, de kalder en vertikal og horisontal gennemgang af virksomheden.

Den vertikale del gælder et indblik i, hvordan data kan skabe værdi i forretningens forskellige funktioner, fx ledelse, HR, kundeindsigt, markedsføring, salg, service, logistik og forsyningskæden, og den horisontale del gælder, hvilken effekt data kan have for forretningen inden for produktivitet, innovation og forretningsmodeller.

Denne del af bogen er fyldt med forskellige gode ideer og en lang række konkrete eksempler hentet fra bl.a. Bank of America, Target, Harrah’s Casino, American Airlines og Obamas valgkampagne. Men trods de gode ideer og de konkrete eksempler er oplevelsen som læser, at der skøjtes lidt for meget på overfladen og skabes for lidt dybde, at det der skrives er rigtigt, men forbliver lidt forenkelt. Så skal man for alvor have greb om, hvordan fx big data og kundeindsigt spiller sammen, skal man have fat i bøger af mindre introducerende karakter.

Praksis og perspektiver
I bogen sidste to dele går Sørensen & Bentholm ind i en diskussion af, hvordan man i praksis i en virksomhed kan begynde at arbejde med big data og hvilke perspektiver og udfordringer, der ligger i big data mere generelt set.

Disse to dele har også en temmelig generel og derved lidt overfladisk karakter, men et af de perspektiver, som jeg synes, at Sørensen & Bentholm kommer bedre omkring, er de kulturelle, organisatoriske udfordringer, der ligger i at udvikle den datadrevne virksomhed.

Der er flere typer af udfordringer, fx kan det være virksomhedens funktionelle strukturer, der hindre deling af data på tværs af alle afdelinger og forretningsenheder eller direkte en manglende forståelse for hvorfor data overhovedet skal deles på tværs af alle virksomhedens enheder. Men det kan også være en manglende forståelse for den rolle, som data i det hele taget spiller for virksomheden og dens værdiskabelse, hvilket er et særligt – og særligt stort – problem, hvis det er hos virksomhedsledelsen, at den manglende forståelse findes.

Men en helt anden type udfordring er, at den datadrevne – eller brugerdatadrevne – virksomhed i høj grad også skal omstille sin måde at arbejde på. Det vil ikke længere være således, at man fx lancerer sin hjemmeside og lader den kører uændret de næste 5 år. Eller lancerer et hvilket som helst andet produkt. Markedssituationen har ændret sig og kræver en helt anden form for omstillingsevne hos virksomheden, hvis den skal kunne overleve. Virksomheden skal være adaptiv og agil, og derfor er nogle af de nye trends fx Googles “always in beta” og rapid prototyping. Google er berømt for at holde deres nye produkter i beta. Hele tiden tester de funktioner, farver osv., og de gør det på baggrund af data. Fx beder Google ikke deres grafiker om at finde “den rigtige blå farve”, men om at finde 100 varianter af blå farve, som testes over for brugerne, og data afgør hvilken blå farve, der er den rigtige, nemlig den som skaber den største værdi. Rapid prototyping handler også om på relativt kort tid at få ideen til et nyt produkt og lancerer det i en form for testversion (en betaversion) og hele tiden sikre, at der kommer data ind, der kan afgøre, om produktet skal udvikles eller fjernes. Også her er Google interessant – virksomheden har et ocean af fejlede produkter bag sig, men har også en række produkter, der har vist stor overlevelseskraft og værdiskabelse for virksomheden.

Data og dømmekraft
Hen mod slutningen af bogen skriver Sørensen & Bentholm: “De bedste datastrategier vil være en dialektik mellem data og dømmekraft.” Data ser Sørensen & Bentholm som virksomhedens udvidede sanseapparat, som har mulighed for at samle langt mere struktureret og ustruktureret datainformation sammen om virksomheden end nok så mange medarbejdere i fællesskab ville kunne gøre. Men – påpeger Sørensen & Bentholm – det er et faktum, “at data sjældent giver entydige svar, men snarere sandsynligheder for forskellige udfald”, og derfor er der brug for den menneskelige dømmekraft til at beslutte den handling, som skal udføres, men det er netop en beslutning på baggrund af data og ikke intuition eller mavefornemmelse. Det er data brugt med omtanke.

Der kunne skrives meget mere om Data – virksomhedens nye grundstof, for bogen indeholder mange flere spændende ideer og indsigter, emner der er værd at tage op og diskutere, men jeg vil hellere blot anbefale enhver med interesse for, hvordan data kan blive værdiskabende for virksomheden at læse bogen. For nok har den sine svage sider, fordi den vil have for meget med og derfor ender i en for overfladisk, for generel beskrivelse af flere emner, hvilket er uinteressant, men som introduktion til emnet kommer den godt rundt om mange perspektiver, og jeg er grundlæggende begejstret for den afbalancerede tilgang til big data, som løber som en rød tråd gennem hele bogen: Big data er kun et fantastisk, fascinerede redskab, hvis det ikke autoritativt dikterer beslutninger, men bruges som grundlag for beslutninger – med en bevidsthed om den komplekse virkelighed.

Data – virksomhedens nye grundstof. Mikkel Holm Sørensen & Simon Bentholm. Gyldendal Business 2013

med emneordet

Det målbare selv

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv af Anders Høeg Nissen handler først og fremmest om selvmåleri og selvmålerikulturen med enkelte afstikkere til bredere perspektiver om “Den smarte by” og “Det datadrevne sundhedsvæsen”. Bogen minder mig mest af alt om en hyggelig rodebutik. Der er rart at være, og man finder et par sjove ting hist og her, men den savner sammenhængskraft og et større perspektiv.

Et ønske om beherskelse
Menneskets ønske om at beherske naturen, herunder sin egen natur, gennem en videnskabelig kortlægning med observationer, målinger, registreringer, analyser og eksperimenter, er på ingen måde et nyt fænomen. Dette ønske har eksisteret i mange århundreder, og hvis vi sætter parentes om “videnskabelig”, så er menneskets ønske om at beherske den ydre og indre natur et grundtræk i kulturhistoriens oprindelse.

På den måde er det nye ved den trend til selvmåleri, som Høeg Nissen beskriver, ikke i sig selv ønsket om kontrol og beherskelse. Det nye er udviklingen af en teknologisk understøttelse, der demokratiserer en digital teknik til kontrol og beherskelse og udbreder den til især den vestlige verdens middelklasse, så hver enkelt menneske nu forholdsvist let kan registrere og lagre data om sig selv, bruge disse data til at holde kontrol med deres vægt, kondition, humør mv. og dermed få et endnu et redskab til selvbeherskelse og selvdisciplinering i hånden. Høeg Nissen beskriver ikke den kulturelle, samfundsmæssige dimension i dette, men er primært interesseret i den mere “nørd”-mæssige dimension, altså dem, der dyrker selvmåleriet ud over det sædvanlige.

Det målbare selv
Høeg Nissen sætter fokus på den globale bevægelse Quantified Self, Det Målbare Selv, navngivet i San Francisco-området omkring 2007, som er en løst organiseret “gruppe af grupper”, der alle er fascineret af at indsamle data om sig selv – om deres kost, motion, søvn, stress, humør, hjerterytme, puls, seksuelle præstationer osv. Det man måler er man selv giver et fint indblik i denne “gruppe af grupper”, og Høeg Nissen beskriver selve denne selvmålerikultur og flere konkrete møder i selvmåleri regi, hvor lysten til at eksperimentere, udvikle nye programmer, ny hardeware og især lysten til at dele viden og erfaringer med hinanden udgør de helt centrale grundtræk. Undervejs kommer Høeg Nissen med en lang række konkrete eksempler, bl.a. beskriver han kropsfokuserede selvmålere som Tim Ferriss og Dave Asprey, ultraløberen Casper Wakefield og matematikeren Stephen Wolfram.

Grundlaget for bevægelsen – både nørd-kernen og den bredere trend – er den nye teknologi, der er kommet frem i de senere år, og væsentlige dele af Det man måler er man selv består af beskrivelser af “dimser”, fx skridttællere, netopkoblede badevægte, pulsmålere, gps-ure og en masse andet gear og gadgets, samt korte introduktioner til apps som Endomondo, Mappiness, MyFitnessPal, Mealsnap, Expereal og mange flere, der alle kan bruges til at registrere og lagre mange forskellige typer data – fra hvor mange skridt, du går om dagen, over hvor mange kalorier, du indtager om dagen, til hvordan du har sovet. Høeg Nissen deler beredvilligt ud af sine egne erfaringer og tanker over det besværlige i at skulle lave alle disse registreringer, det irriterende i at data ikke er knyttet sammen i en app, som kunne gøre det lettere at se sammenhænge fx mellem humør, stress, madindtag, motion og søvn samt – og ikke mindst – hans fascination af alle selvmåleriprojekterne.

Ud over den helt basale fascination af data, dimser og måleri, så ligger der, ifølge Høeg Nissen, helt overordnet en drøm bag Quantify Self-bevægelsen og selvmåleritrenden. Drømmen handler i første omgang om at få et bedre og sundere liv både fysisk og mentalt – og den er knyttet til en tro på, at man ved selv at tage ansvar i form af selvkontrol og selvdisciplinering gennem kontinueligt selvmåleri kan komme et skridt tættere på drømmen. I anden omgang handler drømmen ikke kun om det enkelte menneske, men om samfundet – at indsamlingen, registreringen og analysen af alle de individuelle data kan bruges til at forbedre folkesundheden, opdage sygdomsmønstre osv. Little data omsat til big data understøttet af de mange teknologiske udviklinger. Slet ikke en dårlig vision.

Kritiske refleksioner
Selvom Høeg Nissen absolut er positivt optaget af hele selvmåleriet og selvmålerikulturen, er han ikke blind for, at den også kan have sine slagsider, og derfor kommer han undervejs i Det man måler er man selv ind på forskellige kritiske aspekter af selvmåleriet og al den dataregistrering, der er forbundet med det.

Høeg Nissen tager – som så mange andre – blandt andet fat i spørgsmålet om ejerskabet til og brugen af alle de data, vi registrerer om os selv. Det har været påpeget, hvordan vores adfærd fx på de sociale medier kan have indflydelse på vores job eller mulighed for at få en forsikringspræmie udbetalt (jf. diskussionen i min anmeldelse af Fake it); men det er småting i forhold til hvilken betydning det kan få, hvis alle vores data om vores mentale og fysiske sundhedstilstand – fra humør til sygdomsdispositioner i vores DNA – bliver tilgængelig data. For Høeg Nissen ligger svaret i, at vi alle skal være i stand til at kontrollere, hvem der kan se, anvende og måske endda ændre i vores data, at der skal være fuldstændig gennemsigtighed i hvordan myndigheder og virksomheder bruger vores data og hvornår, og at der skal være mulighed for at tilbagekalde den tilladelse, vi har givet til at bruge vores data. Det lyder jo rigtigt, men det er ikke så enkelt at realisere, og Høeg Nissen er også inde på, at der er potentiale for en helt ny industri: virksomheder, der tilbyder den service at holde rede på alle vores data, vores tilladelser mv. og kan give den enkelte mulighed for et overblik.

Desuden påpeger Høeg Nissen, at der er en udfordring med den videnskabelighed, som ligger i al selvmåling. Det er nogle trods alt ganske begrænsede områder, som det pt. er muligt at måle på og registrere, og de konklusioner, man kan trække ud af det både på det individuelle og det generelle niveau er i bedste fald vage og i værste fald direkte forkerte. Kompleksiteten – altså den mængde af faktorer, der påvirker menneskets mentale og fysiske helbred – er så stor, at den ikke lige kan rummes i en række selvmålingsgadgets og apps.

Et andet sted skriver Høeg Nissen endvidere: “Det er ikke altid sundt at være selvmåler, hverken fysisk eller psysisk”, fx kan man komme til at træne uhensigtsmæssigt, eller man kan blive deprimeret over, at tallene ikke går den rigtige vej uanset om det er vægten, der skal ned, konditionen, der skal op, eller humøret, der skal blive bedre. Den konstante selvovervågning kan ende i en narcissistisk selvoptagethed, som ikke peger frem mod realiseringen af et bedre mentalt og fysisk liv, men i stedet lukker den enkelte inde selvmålingsdata, der ikke i sig selv kan realisere nogle drømme.

I sammenhæng med dette citerer Høeg Nissen også sociologen Deborah Lupton, der bl.a. ser selvmåleriet som et forsøg på at få kontrol i en truende og risikofyldt verden, “et forsøg på at kæmpe imod skæbnen”, “en psykologisk balsam imod frygten for kroppens nedbrydning”. Lupton påpeger også, at hele Quantified Self-bevægelsens vægt på selvansvar er problematisk al den stund, at mange af de faktorer, der afgør, om vi er sunde og raske, ligger uden for vores egen kontrol.

På denne baggrund opfordrer Høeg Nissen til en pragmatisk, balanceret tilgang til hele selvmåleriet, og hans konklusion lyder et sted: “Personligt tror jeg dog på, at man godt kan undersøge sig selv og sine vaner og ændre på dem på en rationel facon, så længe man har i baghovedet, at der kan være mange flere faktorer på spil end dem, man lige tracker eller forsøger at påvirke” – og han mener ikke, at man skal undervurdere den gode følelse af empowerment som selvkontrol kan give.

En hyggelig rodebutik
Det man måler er man selv ligner som bog lidt en rodebutik. Høeg Nissen tager en lang række emner op – også langt flere end jeg har nævnt her, bl.a. kommer han også ind på gamification, nudging, walled gardens, den smarte by, den menneskelige cyborg osv. – og det sker i en lettere ustruktureret, essayiske form, hvor hvert kapitel eller til tider afsnit kunne være selvstændige, små artikler, og hvor man som læser ikke oplever en kontinuitet eller en gennemført argumentation gennem bogen. Der er sjove beskrivelser, interessante oplysninger om ny udvikling og en masse andet, men ingen rigtig oplevelse af sammenhæng. Det er hyggeligt, det er velskrevet, men personligt savner jeg, at Høeg Nissen havde sat selvmåleri-trenden ind i en lidt større refleksionsramme, som også kunne have sat lidt mere struktur på bogen.

Jeg ville i hvert fald have værdsat, hvis bogen havde gået ind i en refleksion og diskussion omkring fx det samfundskulturelle perspektiv, hvor tænkere som Max Weber, Freud, Adorno & Horkheimer, Foucault m.fl tilbyder højrelevante refleksionspunkter over den samfundskulturelle udviklings betydning for den internaliserede disciplinering af kroppen, som selvmåleriet umiddelbart er klart udtryk for – uanset om det er som en kulturens byrde, oplysningens dialektik eller seksualitetens historie. Eller Høeg Nissen kunne have taget en etisk diskussion af, hvad det gode liv er? Hvad betyder et bedre, sundere liv mentalt og fysisk? Hvordan kan man måle det? Kan man måle det? Quantify Self er det kvantificerbare selv, men kvantitet er ikke det samme som kvalitet. Så er vejen til et godt liv at følge tallene på sin Endomondo-app eller et dejligt måltid? en intens diskussion med vennerne? en biograftur? en ferie? en ny arbejdsopgave?

Der er så mange bredere og så mange spændende aspekter, som selvmåleriet forbinder sig med, fordi det i den grad er udtryk for en lang samfundsmæssig og kulturel udvikling, at det ville have givet bogen en helt anden tyngde, hvis de havde været med. Og – efter min opfattelse – i den grad have gjort den langt mere interessant.

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv. Anders Høeg Nissen. Gyldendal Business 2013.

med emneordet ,

Kundeoplevelsen som forretningsstrategi

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er en bog om forandringsledelse med afsæt i kundens oplevelse af mødet med virksomheden. Og bogen forsøger ikke blot at svare på, hvorfor man som virksomhed skal have fokus på kundeoplevelsen, men også hvordan dette fokus kan implementeres i praksis. Og den gør det godt.

“Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster penge på virksomhedens bundlinje”, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen indledningsvis, og han viser gennem bogen, at den gode kundeoplevelse, der ikke mindst kommer gennem god kundeservice, giver positive effekter. Det gælder i forhold til kunderne ved, at de blive mere tilfredse og dermed mere loyale, i forhold til medarbejderne gennem fx større arbejdsglæde og færre sygedage, og i forhold til virksomhedens finansielle resultater, bl.a. højere kundefastholdelse, bedre markedsandele og omkostningsreduktion. Så pointen er, at myten om, at kundeservice er en variable udgift, der helst skal minimeres, netop er en myte, for en intelligent investering i kundeservice giver på alle centrale parametre et positivt resultat.

En praktisk guide
Bogen er i al væsentlighed en praktisk guide til at sætte god kundeservice på virksomhedens – og ikke mindst ledelsens – dagsorden, og den gør det gennem en fin balance mellem fokus på en række af de nøgleproblemstillinger, der forbinder sig med kundeoplevelsen, mange konkrete eksempler, især hentet fra TDC, som udgør bogens gennemgribende case story, og nogle opsamlende spørgeskemaer, der gør det muligt at foretage en hurtig og enkel evaluering af din virksomheds niveau og indsats i forhold til kundeoplevelsen. Alt sammen reflekteret i forhold til at gennemføre en forandring af virksomhedens eksisterende indsats.

Hvor står du nu?
I bogens første kapitel stiller Tomas Lykke Nielsen således skarpt på metoder til at afdække virksomhedens eksisterende niveau for kundeoplevelsen, og han fremhæver her en række helt centrale nøgleproblemstillinger.

Hvor godt har virksomheden tjek på kundernes tilfredshedsniveau? Et område som bør have højeste opmærksomhed, da utilfredshed kan være en early indication på, at kunden er ved at forlade virksomheden. Hvor godt har virksomheden tjek på, hvorfor kunderne forlader virksomheden? Også et område som bør have den højeste opmærksomhed, fordi dette kan afsløre, hvor virksomheden skal sætte ind for at fastholde kunderne. Hvor godt har virksomheden tjek på udgifterne til kundeservice – ikke bare på et mere overordnet niveau, men ned i detaljer som hvorledes serviceomkostningerne fordeler sig pr. produkt, pr. kunde og pr. serviceområde? Hvor godt har virksomheden styr på kundens end-to-end-oplevelse, altså forløbet fra kunden vælger at købe et produkt til kunden står med det ønskede produkt og en eventuel opfølgning på købet? Hvordan er virksomhedens generelle kundekultur? Hvilken rolle spiller kunden i virksomhedens bevidsthed. Som Tomas Lykke Nielsen skriver: “Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikator på virksomhedens kundekultur” – og i dette tilfælde viser den, at det står skidt til.

Der er flere interesse diskussioner i dette kapitel, og i slutningen samler Tomas Lykke Nielsen dem sammen til 15 spørgsmål, der udgør en test på, hvorvidt din virksomhed bør forbedre kundeoplevelsen. Det er godt, konkret og relevant, og lidt kækt kan man sige, at hvis du kan besvare alle spørgsmål positivt, behøver du reelt set ikke læse resten af bogen. Men det vil nok være de færreste, som ikke har brug for at bladre videre.

Forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen
De næste tre kapitler handler om at planlægge, implementere og forankre kundeoplevelsen som et forretningsstrategisk indsatsområde i virksomheden. Bag denne beskrivelse genkender man forandringsledelsens grand old man, John P. Kotter, og hans berømte otte-trins-model for implementering af succesfuld forandring i en virksomhed: 1) etabler en brændende platform, 2) etabler en stærk koalition, 3) udvikl en vision og strategi, 4) kommunikation af visionen, 5) skab grundlag for massiv handling, 6) udvikling og realisering af kortsigtede gevinster, 7) konsolidering af resultater og skabelse af flere forandringer, og 8) forankring af de nye tilgange i kulturen.

I sig selv er Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! værd at læse alene, fordi den viser hvorledes en udfoldelse af disse otte trin i en forandringsproces kan tage sig ud i en konkret virkelighed, nemlig TCDs implementering af deres TAK-program (Tag Ansvar for Kunden-program).

Tomas Lykke Nielsen viser bl.a., hvorledes man med afsæt i det han kalder en “faktapakke”, som indeholder en grundig afdækning af alle kontaktpunkter med kunderne, kundernes tilfredshed i forhold til de forskellige kontaktpunkter, analyser af hvad der giver tilfredshed hhv. utilfredshed baseret på kundernes ønsker og behov, analyser af virksomhedens processer i forhold til håndtering af kundehenvendelser, kundeklager mv. samt en business case som viser de økonomiske konsekvenser af kundernes utilfredshed (forøget kundeflugt), kan skabe en basis for at etablere både en brændende platform (virksomhedens eksistens er truet, fordi kunder forsvinder) og en vision for, hvad der skal til for at forandre situationen – hos TDC formuleret i mantraet “rigtigt første gang”, altså at kunden får løst sit problem med sit produkt første gang kunden henvender sig.

Desuden pointerer Tomas Lykke Nielsen helt relevant nødvendigheden af at skabe en stærk koalition med basis i ledelsen – CEO’en, underdirektører, linjeledere og et stærkt projektteam – for uden ledelsesmæssig opbakning kommer forandringen ikke til at ske, og han giver eksempler på, hvordan TDC arbejder med rapid prototyping for at skabe quick wins, hvordan ledelsen kan kommunikere internt og til medarbejderne gennem ugemails, ‘ølkassetaler’, billeder mv., hvor det ikke mindst handler om at skabe ‘den gode historie’, der fx viser forandringens positive virkninger eller fremhæver en medarbejder, der har gjort en særlig indsats i forandringens ånd (TDC havde/har bl.a. en “Månedens TAK” – et team eller en medarbejder, der blev fremhævet for at have gjort en ekstraordinær indsats for kundeoplevelsen).

Der er rigtig mange interessante refleksioner og eksempler på, hvordan forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen kan tage sig ud, og gode, brugbare eksempler på, hvordan man kan handle i praksis for at forbedre kundens oplevelse, fx gennem anvendelsen af Closed Feedback Loop, hvor kunder får en opfølgnings-sms efter deres henvendelse, hvor de skal vurdere den service, de har fået, og hvor der kan reageres med det samme, hvis vurderingen er dårlig, og gennem brug af et højt Clockspeed, hvor der hurtigt – helst realtime – følges op på de resultater et team eller en medarbejder skaber, for hele tiden at kunne justere og forbedre – til fordel for kundeoplevelsen.

CEM – uden CRM
I Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! ligger fokus på kundeoplevelsen, i den engelsksprogede litteratur kaldt CEM – Costumer Experience Management. Her er de helt centrale begreber kontaktpunkter, ‘sandhedens øjeblik’ og engagement, hvor tanken er, at ethvert kontaktpunkt, kunden har med virksomheden, reelt set er et ‘sandhedens øjeblik’, fordi i det møde danner kunden sig en opfattelse af virksomheden, som kan udmønte sig i tilfredshed eller endog engagement – eller det modsatte. Engagement er altså kundens emotionelle og rationelle respons på kundeoplevelsen, og begrebet dækker over mere end blot kundetilfredshed, fx – med det eneste eksempel jeg umiddelbart kunne finde i Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! – at kunden efterfølgende anbefaler virksomheden til andre.

Tomas Lykke Nielsen kommer godt rundt om især kontaktpunkter og kundetilfredshed, men det havde været interessant, hvis han også havde reflekteret det i et lidt bredere CRM-perspektiv, altså et perspektiv omkring Costumer Relationship Management. Der er ingen modsætninger mellem CEM og CRM, men CRM har et tyngdepunkt i forståelsen af kunden ikke blot i relation til kundens kontaktpunkter med virksomheden, men med afsæt i indsamling, lagring, berigelse og analyse af alle data om kunden – fra før kunden bliver kunde (men er et prospect) over hvor og hvordan kunden vindes som kunde og hvilken kundetype, kunden bliver, til hvilke potentialer for opsalg, krydssalg og fastholdelse, kunden har, samt mulighederne for at genvinde kunden, hvis kunden forlader virksomheden, og herunder desuden en registrering af alle interaktioner, kunden har med virksomheden (købshistorik, kundekontakt mv.). Det handler kort sagt om at skabe et 360 graders billede af kunden, og netop på den baggrund give kunden de bedste oplevelser med virksomheden – om det er håndtering af en klage eller det relevante tilbud på et nyt produkt.

Det kunne også have været interessant, hvis Tomas Lykke Nielsen havde lagt lidt refleksioner ind over selve begrebet kundetilfredshed. Fx anbefaler Jacobsen & Ulka (i CRM 2.0-håndbogen), at virksomheder ikke bruger kundetilfredsundersøgelser, men i stedet analyserer på kundernes faktuelle interaktion med virksomheden og lader disse analyser været styrende for behandlingen af kunderne – om det gælder service, salg, churn, genvindelse eller en anden sammenhæng.

Men selvom Tomas Lykke Nielsen kunne have trukket disse og flere perspektiver ind, så er bogen grundlæggende set anbefalelsesværdig for enhver som enten har lyst og interesse for at reflektere over, hvordan man kan arbejde med kundeoplevelser og forbedre dem, eller står i en situation, hvor man skal i gang med forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen.

TDC – kundeservice som forretning
Uden direkte relation til Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er det ret interessant lige at runde af med at kigge helt kort på TDC. For som kunde – jeg er selv kunde hos TDC – er det helt tydeligt, at der er sket en forandring med TDCs kundeservice. TDC styrer oplagt deres kundeservice som et forretningsområde og udvikler det som en forretning. Det er blot ikke altid til fordel for kunden.

Blot tre eksempler. Hvis man vil i kontakt med TDC, kan man ringe eller maile til kundeservice, men TDC er helt klart interesseret i, at man ringer – det er mest kosteffektivt – så man skal, ifølge dem selv, vente 8-10 dage på svar, hvis man mailer. Selvom det som kunde kan være langt lettere at sende en mail om aftenen end at prøve at få fat på kundeservice i løbet af ens arbejdsdag. Og hvis man ringer til kundeservice og ikke har lyst til at stå i en lang kø og vente til det bliver ens tur, kan man købe et tillægsprodukt – det er mersalg – der gør, at man springer køen over og hurtigere får kontakt til kundeservice. Endelig kan man kun opsige sit abonnement hos TDC ved at ringe til dem. Det er ikke service, men TDCs mulighed for at prøve at fastholde deres kunder. Og i forlængelse af dette kan jeg ikke lade være med at fortælle, at jeg selv for nylig ringede til TDC for at opsige mit abonnement. Jeg ventede i kø i over 30 minutter, og da jeg valgte at få et andet abonnement, spurgte sælgeren mig, om ikke jeg ville have det tillægsprodukt, som gør det muligt at springe køen til kundeservice over. Jeg spurgte, om det også gjaldt køen, når man ville opsige sit abonnement, og jeg kunne næsten høre sælgerens skæve smil, da han svarede “nej”.

Kundeservice som forretning – men til fordel for hvem? Måske TDC skulle genlæse Tomas Lykke Nielsens glimrende bog.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! Tomas Lykke Nielsen, Gyldendal Business 2012.

med emneordet