Category Archives: 1 – Digital viden

Adfærdsdesign – vejen til at forandre menneskers adfærd

Har du nogensinde oplevet en virksomhedsstrategi blive til? Med workshops, teammøder og powerpoints, hjælpsomme konsulenter, medarbejderinddragelse osv. Efter måneders arbejde udformes et dokument, som fint beskriver mission og vision, værdier og strategier, og det hele bliver efterfølgende formidlet på intranettet, musemåtter, kalendere og fællesmøder. Og alle drager et lettelsens suk, når det er klaret. For så er der fem år til næste gang, og livet kan fortsætte sin vante gang indtil da.

Pointen med at lave en virksomhedsstrategi er jo ikke, at den skal være virkningsløs. Men det er ikke desto mindre tit tilfældet. Og Morten Münster kommer i sin bog Jytte fra marketing er desværre gået for i dag med en række grunde til, hvorfor strategien forbliver virkningsløs. Den væsentligste er, at strategien ikke indeholder nogen anvisning på, hvordan medarbejderne skal ændre deres adfærd for at leve op til den nye strategi. Tag det strategiske mål, som enhver virksomhed med respekt for sig selv har i dag: ”Sæt kunden i centrum”. Problemet er bare, at strategien ikke rummer et svar på, hvordan en medarbejder i kundeservice, it, marketing, salg, kommunikation eller i vareudleveringen skal ændre adfærd for at indløse dette mål. Derfor opfører alle sig som de plejer. Og ifølge Münster kan de folk, der har skrevet strategien faktisk heller ikke svare på, hvordan medarbejderne konkret skal ændre adfærd for at sætte kunden i fokus. Og det var så dén strategi.

I Jytte fra marketing er desværre gået for i dag er Münsters mål at præsentere en metode til at sikre, at strategien ikke ender som et fint dokument uden virkning. Metoden er adfærdsdesign, og den er bogens emne. Den hviler på en række antagelser om den menneskelige adfærd og måde at træffe beslutninger på, og den rummer fem metodisk trin, som brugt på den rette måde får folk til at ændre deres adfærd og gøre ting på en ny og anderledes måde. Og adfærdsdesign kan naturligvis bruges til mere end blot strategier. Münster kommer med en lang række eksempler på, hvordan en konsekvent brug af de fem metodiske trin kan få ansatte og besøgende på hospitaler til at vaske hænder, få ansatte til at rette sig efter virksomhedens sikkerhedsforanstaltninger, få borgere til at isolere deres lofter, få unge kvinder til at give deres telefonnummer til fremmede mænd. Og en masse flere. De bliver alle præsenteret med gode råd til, hvordan man konkret griber det an. Med en enkelt undtagelse. For Münsters råd til, hvordan flere mænd bliver vegetarer, er, at de skal begynde med at blive gift med hans kone. Det er til gengæld sjovt.

DEN MENNESKELIGE ADFÆRD
Adfærdsdesign er – i Münsters helt korte formulering – kunsten at ændre menneskers adfærd med afsæt i evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på. Og i bogens første kapitel skriver han om disse indsigter under overskriften ‘Fem misforståelser om den virkelige verden’. Dvs. han tager udgangspunkt i fem holdninger til verden, som han viser ikke er i overensstemmelse med den måde, verden virkelig fungerer på. Og Münsters pointe er, at i og med vi normalt tager afsæt i disse misforståelser, så lykkes det ikke for os at ændre adfærd – hverken hos os selv eller andre – mens hvis vi tager afsæt i den rigtige forståelse, så kan vi ændre adfærd – hos os selv og andre. Så ud med misforståelserne og ind med de evidensbaserede indsigter.

#1 Vi tror, at holdning kommer før handling. Denne misforståelse kommer til udtryk i ligningen: viden + vilje = den rette handling – en ligning, der ligger bag alt fra informationskampagner over sikkerhedsprocedurer til virksomhedsstrategier. Vi ved, at det er godt at spise sundt. Vi har viljen til at spise sundt. Og derfor spiser vi sundt. Eller nej, det gør vi jo netop ikke, skriver Münster, og grunden til at ligningen ikke virker er, at vi som mennesker er grundlæggende irrationelle, når vi handler. Münster argumenterer videre, at når vi render rundt i den virkelige verden og foretager vores irrationelle og dybt tilfældige valg, så gør vi efterfølgende det, at vi tildeler dem mening, fordi vi har brug for, at vores liv har mening og sammenhæng. Altså først handler vi – og derefter former vi en holdning til vores handlinger, som giver dem mening. Münsters evidensbaserede indsigt lyder derfor: Handling kommer før holdning.

#2 Vi tror, at mennesker kan handle ud fra abstraktioner. Münster arbejder med begrebet om den virkelige verden, og modsætningen til den virkelige verden kalder han for den parallelle verden. I den korte version er den parallelle verden kendetegnet ved, at vi her arbejder ud fra en tanke om, at mennesker handler rationelt og ud fra rationelle indsigter, så det er også i den parallelle verden, at de fem misforståelser, Münster har sat sig for at gennemhulle, florerer, fx at holdning kommer før handling. Så der sker det, at vi hopper ind i den parallelle verden, og der udtænker vi informationskampagner, virksomhedsstrategier, sikkerhedsprocedurer osv., og derefter præsenterer vi dem med forventningen om, at andre mennesker så gør det, der bliver sagt. Vi siger ‘spis sundt’ og forklarer med rationelle argumenter, hvorfor man skal spise sundt, og så forventer vi, at alle begynder at spise sundt. Eller vi siger ‘Sæt kunden i centrum’ eller 17 andre ting, men Münsters pointe er, at det er abstraktioner, og dem ved vi ikke, hvordan vi skal handle ud fra i den virkelige verden.

#3 Vi tror, at mennesker har uendelig båndbredde til at forstå og tænke. Denne holdning fra parallelverdenen gennemhuller Münster ved at referere til Kahneman og Tversky og deres forskning i hjernens to beslutningssystemer – system1 og system2. I al korthed gælder det, at system1 er et beslutningssystem, som er hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst og intuitivt, og det bygger på vaner, erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer; mens system2 er langsomt, reflekteret, kontrolleret og bevidst og således det system, der er i fuld gang, når du skal løse komplicerede eller nye opgaver, skal have overblik over komplekse problemstillinger, skal lave informationskampagner, virksomhedsstrategier osv. Med et enkelt eksempel: Når du skal lære at køre bil, arbejder system2 på højtryk, men når du er blevet en erfaren bilist, kører du alene på system1.

Det vigtige er, at vi i 90% af vores daglige beslutninger alene bruger system1, så hovedparten af vores beslutninger er ikke taget på et rationelt, reflekteret grundlag; og at brugen af system2 – det som Münster omtaler som vores båndbredde – er begrænset og netop ikke uendelig. Og ikke nødvendigvis kun begrænset til de resterende 10%. Vores båndbredde bliver også begrænset, når vi er trætte eller når vi bliver presset eller stresset eller når vores livsomstændigheder lægger beslag på os – om det er den studerende, der skal færdiggøre sin kandidatopgave, om det er den arbejdsløse, der skal finde et arbejde, eller om det er én, der er landet i fattigdom og bare fokuserer på at få det hele til at hænge sammen. Vi får tunnelsyn og kan kun fokusere på en ting, og resten glemmer vi.

En af pointerne er, at når direktøren fx præsenterer den strategiske abstraktion ‘Sæt kunden i centrum’, så skal vi bruge masser af båndbredde på at prøve at forstå og omsætte den. Men vi har ikke uendelig båndbredde, så det vi – i den virkelige verden – har brug for er, at abstraktionen bliver formidlet i form af ønsker om en bestemt adfærd, som system1 let kan forstå og agerer efter. Et af de eksempler, Münster nævner, hvor dette faktisk er lykkes, er Tivoli og tre-meter-reglen: alle ansatte i Tivoli har, når de går rundt i forlystelsesparken, et ansvar for alt omkring dem i en radius af tre meter. Så ser de noget skrald på jorden, skal de samle det op, ser de en gæst, der ser rådvild ud, skal de tilbyde deres hjælp osv. Konkrete handlingsanvisninger inden for en konkret radius, der ‘sætter kunden i centrum’.

#4 Vi tror ikke, at konteksten har betydning for vores beslutninger. I den parallelle verden går vi ud fra, at mennesker alene tænker og handler rationelt, og derfor er vores beslutninger styret af fornuften og ikke af den situation eller kontekst, vi står i. Her – som alle andre steder – kommer Münster med en lang række eksempler på, at dette ikke er tilfældet: fra hvordan rækkefølgen af spørgsmål kan ændre svarenes udfald over hvordan rige mennesker kører mere hensynsløst i trafikken til hvordan en guitarkasse kan lokke flere telefonnumre ud af unge kvinder. Eksemplerne er for så vidt fine nok, men det er først med de lidt mere udfoldede eksempler i bogen, at jeg synes, at Münster får den væsentligste pointe frem, nemlig at vi ikke kan sidde i den parallelle verden og fx designe hvad vi antager er de mest optimale skraldespande til affaldssortering. I stedet må vi ud i den virkelige verden og se, hvordan en husejer en tidlig, mørk vintermorgen med to skrigende unger i bilen og et møde i kalenderen, han er ved at komme for sent til, skal lykkes med den rigtige affaldssortering – for den skal ligge lige til system1’s højreben ellers går det galt. Og dette gælder overalt: vi skal ud i den virkelige verden og se på den kontekst, hvor adfærden, vi vil ændre, konkret udspiller sig.

#5 Vi har alt for høje tanker om os selv og vores evner til at præstere
. Her leverer Münster en masse sjove eksempler på, hvordan vi overvurderer os selv i en sådan grad, at vi alle mener, at vi er bedre end alle andre. Hvilket jo ikke helt er muligt. Pointen er, at denne selvovervurdering skal fodres med lidt realisme. Husejeren, der sidder i ro og mag og besvarer et spørgeskema fra kommunen, mens børnene sover trygt, ville nok kunne finde på at vurdere, at han er rigtig god til at sortere sit affald, selvom han om morgenen havde opgivet at sortere affaldet og bare smidt det hele i samme skraldespand, fordi det var mørkt, ungerne skreg, han var ved at komme for sent til et møde osv. Så skal vi få folk til at foretage de rette handlinger, skal vi ikke tro så meget på, hvad de selv mener, at de er i stand til, men se på hvad de faktisk kan i den virkelige verden.

Hermed har Münster fået præsenteret de evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på som slet og ret udgør selve fundamentet for hans anbefalinger til, hvordan man kan lave adfærdsdesign, der virker i den virkelige verden og få mennesker til at handle på en ny og anderledes måde. Og resten af bogen er en udfoldelse af de fem metodiske trin i dette adfærdsdesign.

ADFÆRDSDESIGN – DE FEM METODISKE TRIN
Den metode, Münster fremlægger, er i sig selv ret enkel. I betydningen enkel at forstå og gå til, og det giver den en fantastisk styrke. Uden at dette nødvendigvis betyder, at man så bare lige selv bliver adfærdsdesigner. Lad os se på den fem metodiske trin.

#1 Formål. Adfærdsdesign handler om at få folk til at ændre deres adfærd, og som udgangspunkt må man kunne svare på ‘hvorfor’. Hvorfor skal de ansatte bevæge sig mere i løbet af deres arbejdsdag? Hvorfor skal befolkningen sortere affald eller isolere deres lofter? Og så videre. Formålet er svaret på dette ‘hvorfor’. Fx at øge de ansattes sundhed eller miljøhensyn eller noget tredje. Så trin 1 er at definere et formål, der giver en god grund til at ændre adfærd.

#2 Definer den ønskede adfærd. Dette er helt afgørende. Med det tidligere eksempel: virksomhedsstrategien har et mål om at sætte kunden i fokus og har sandsynligvis også et defineret formål med dette, fx at skabe øget salg, øget loyalitet, øget tilfredshed og den slags. Men hvis det ikke er klart for medarbejderne, hvordan de skal ændre deres adfærd, så kommer de næppe til at gøre det. Derfor skal den defineres. Tivoli gjorde det med deres tre-meters-regel. Eller med et mere simpelt eksempel: vi vil gerne forbedre sundheden på arbejdspladsen, og det vil vi gøre ved at få medarbejderne til at stå mere op i løbet af deres arbejdsdag. Med Münsters begreber: hvis man ikke definere den ønskede adfærd konkret med afsæt i den virkelige verden, så sker der alene det, at man sætter system2 på overarbejde – og det betyder oftest, at der ikke sker noget, fordi vi ikke handler ud fra abstraktioner og system2’s båndbredde er begrænset. Så gør den ønskede adfærd konkret.

#3 Lav barriereanalyse. Tanken er ikke ny, men det er vitterlig svært at overvurdere betydningen af at lave barriereanalyser. Og nok også svært at overvurdere, hvor mange gange det burde have været gjort, men ikke blev det. Münster pointe er, at hvis man gerne vil lave en adfærdsændring, skal man analysere hvilke hindringer, der er for at adfærden kan ændre sig. Du skal stå mere op i din arbejdstid. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal vaske dine hænder, når du er på et hospital. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal isolere din lofter og får 10.000 i præmie for at gøre det? Hvad er barrieren? I det sidste eksempel er barrieren, at vi alle normalt har proppet vores loftsrum med alt muligt mere eller mindre nødvendigt, så at skulle rydde alle disse ting væk for at kunne isolere selve loftet virker uoverskueligt, når vi kommer trætte hjem efter en lang arbejdsdag, indkøb, hentning af børn og hvad en dag ellers kan byde på. Så skal folk anspores til at isolere deres lofter, skal de ikke have en præmie, men hjælp til at få flyttet tingene på loftet frem og tilbage. For det er barrieren. Münster leverer en masse eksempler på, hvordan barriereanalysen kan foretages – desktop research, kvalitative og kvantitative analyser, personas osv. osv. – og det er godt, og pointen om, at man skal kunne identificere hvilken eller hvilke barriere, der er for at en ønsket adfærd bliver udøvet, er essentiel.

#4 Design din løsning. Når du har defineret formål, ønsket adfærd og de barriere, der hindrer den ønskede adfærd, skal du designe din løsning. Altså de konkrete initiativer, som du iværksætter for at få den ønskede adfærd. Münster har overordnet fire tilgange til den rigtige måde at design løsningen: gør det let, gør det vanedannende, gør det bemærkelsesværdigt, og gør det menneskeligt.

Gør det let er reelt set blot at finde løsninger, der gør det let at udøve den ønskede adfærd. Amazon.com vil gerne have kunderne til at købe, så de har udviklet en 1-click-buy-knap, så du med et klik har købt din vare. Omvendt anbefaler Münster også den modsatte strategi – gør det svært, altså den adfærd du ikke ønsker. Skal virksomhedens ansatte sende mindre fysisk post, så gør det besværligt at sende fysisk post, fx ved at placere ‘Udbakken’ et besværligt sted.

Gør det vanedannende er ideelt set ønsket om, at den rigtige adfærd bliver en vane, og et af Münsters eksempler på at få gjort en adfærd til en vane er belønningen. Det kan være den grønne lampe, der lyser, når du har vasket hænder, det kan være en sms med tak for din indsats eller andre måder, der bekræfter dig i, at du har gjort det rigtige. Det stimulerer dig til at gøre det igen.

Gør det bemærkelsesværdigt handler især om at overgå folks umiddelbare forventninger. Det kan være topchefen, som sender dig en anerkendelse for et projekt, du har udført. Det kan være ekstra vareprøver, når du køber en parfume. Eller det kan være pakken, der bliver leveret hurtigere end lovet.

Endelig handler Gør det menneskeligt om ‘social proof’ – enten i positiv forstand “Andre som dig har også…” eller i negativ forstand “Du er blandt de få, der ikke har…” og om at få modtageren til at føle sig unik, dvs. dit budskab skal være mest muligt personligt.

Münsters pointe er ikke, at man skal have alle fire tilgange med hver gang man laver adfærdsdesign, men at de på hver deres måde kan stimulere mennesker til at ændre adfærd. Og det er jo præcist det designet af løsningen skal gøre.

#5 Test. Det sidste trin er test. Münster opremser en lang række måder, hvorpå man kan udføre test af det adfærdsdesign, man har implementeret: forskellige former for ‘cowboytest’ med fx små quick polls, lidt mere avancerede målinger, fx en ‘før og efter test’, og de udfoldede ‘eksperttests’, hvor det fx er muligt at arbejde med kontrolgrupper og sammenligne større datamængder. Gennemgangen af de forskellige testtyper bliver suppleret med diskussioner af forskellen på resultat- og adfærdsmål, opfordring til at bruge både kvalitative og kvantitative test mv., men den grundlæggende – og efter min opfattelse helt korrekte – pointe er, at du skal teste. At implementere et større eller mindre adfærdsdesignprojekt og ikke teste om det virker, giver ikke mening.

Efter gennemgangen af de fem metodiske trin slutter Münster af med – og slutter bogen med – i kortform at præsentere 10 cases med afsæt i de fem trin, så læseren får et overblik over, hvordan metoden kan anvendes i mange og meget forskellige situationer.

SKAL DU LÆSE MÜNSTERS BOG OM JYTTE FRA MARKETING?
Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg synes, at Münsters bog er både underholdende og meget interessant. Han har en let pen, leverer ind imellem sproglige perler og der er et herligt drive gennem hele bogen. Og samtidig er jeg begejstret for hans meget enkle metode til at arbejde med adfærdsdesign, hvor hvert af de fem trin giver giver rigtig god mening – og især er jeg begejstret for hans konstante insisteren på, at man skal kunne definere, hvilken adfærd man ønsker at opnå, og at man skal ud i den konkrete kontekst for at lave analysen af de barriere, der hindrer den ønskede adfærd. Her er der masser af inspiration at hente hos Münster.

Det betyder ikke, at jeg synes, at alt bare er godt.

I småtingsafdelingen mener jeg, at Münsters greb med at udstille de fem misforståelser fungerer dårligt – i forhold til hele formidlingen i bogen med dens positive energi ville det have været oplagt bedre blot at sige: sådan her ser jeg verden – og selvom eksempler altid er godt, så bliver jeg altså træt af Münsters overvældende mange eksempler.

I afdelingen for de lidt større ting vil jeg sige, at jeg synes, at Münsters indsigter i hvordan den virkelige verden fungerer – set i forhold til de fem misforståelser – slet og ret bliver for forsimplet. Blot to eksempler.

Det første eksempel er, at Münster argumenterer for, at handling kommer før holdning og ikke omvendt. Men i min optik er det ene udsagn lige så forkert som det andet. Vi danner vores holdninger på baggrund af vores handlinger, men vi handler også på baggrund af vores holdninger. Der er en konstant vekselvirkning og derfor ændrer vores handlinger og holdninger sig gennem hele vores liv. Og det er også dette som ligger bag alle vores spontane handlinger ud fra system1 – de er nok ubevidste, spontane mv., men de er også funderet i vores erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer, altså præcis alle de holdninger, vi har til verden, og som vi har fået gennem vores opvækst, gennem det miljø, vores opvækst er sket i, gennem den kultur, der har omgivet det miljø, vores opvækst er sket i osv. osv. Fra den dag, vi bliver født, bliver vi opflasket med holdninger, der præger vores handlinger – ligesom vores handlinger præget vores holdninger.

Det andet eksempel gælder kontekstens betydning. Jeg er helt enig med Münster i, at konteksten har kolossal betydning. Men også her vil jeg mene, at der er en større vekselvirkning end Münster lægger op til. Mellem kontekst og individ. For individet træder ind i konteksten med en selvopfattelse og en række præferencer og kompetencer – og uanset om man ser det ud fra en psykoanalytisk, dybdepsykologisk, narrativ terapeutisk, social psykologisk, social-økonomisk, kulturel eller en hvilken som helst anden vinkel, så er der ingen tvivl om at det præger individets interaktion med konteksten. Som fx hvor gode vi er til at indstille os på adfærdsmæssige forandringer. Og derfor er det også to kontekstuelt forskellige situationer, om det er den travle mand som en mørk vintermorgen skal sortere affald, eller om det er den arbejdsløse med tunnelsyn, der skal gøre det, for konteksten afhænger også af individet og dets forudsætninger.

Med disse indvendinger – og de indvendinger jeg kunne levere mod resten af Münsters evidensbaserede indsigter – kunne jeg falde i den kategori, Münster kalder ‘Jens-typen’. Og det er ikke positivt. Den lidt for selvbevidste type, der altid har et akademisk argument for at køre andre over. Men det er ikke min pointe. Jeg synes, at Münster har nogle gode pointer, men de bliver lidt for forsimplet. Og det havde kun styrket resten af bogens argumenter, hvis de var blevet mere reflekteret.

Konklusionen? Jep, jeg synes, at du skal læse Münsters bog om Jytte, hvis du har den mindste interesse i adfærdsdesign i forhold til strategi, kommunikation, salg eller andet, hvor du gerne vil påvirke mennesker til at følge din strategi eller købe dine produkter. Den er god, underholdende, velskrevet og giver en masse stof til eftertanke.

Reklamer
med emneordet , , , ,

Kunder, kunderejser og kontaktpunkter

Hvordan får virksomheder succes? Et af de mest udbredte svar gennem de seneste år har været: Ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter. Ikke overraskende er markedet følgeligt ved at drukne i forskellige modeller. Jeg har kigget på et udvalg af dem, og du får her mine tanker om dem – og strøtanker om en alternativ tilgang.

Logikken er helt enkel. Du vil som virksomhed gerne forstå dine kunder, kunderejser og kontaktpunkter. For hvis du forstår din kunde, kan du kortlægge din kundes rejse. Og kan du kortlægge din kundes rejse, kan du sikre, at de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed i rejsens forløb, bliver oplevet som relevante og sammenhængende. Det giver kunden en positiv oplevelse af din virksomhed. Og det kan betyde, at kunden køber, køber igen, bliver tilfreds, bliver loyal og måske endda bliver ambassadør for din virksomhed og derigennem bidrager til at skaffe nye kunder. McKinsey vurderer, at gevinsten ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter kan være 5-10% vækst og 15-25% reduktion i udgifter inden for 2-3 år.

Der er intet galt med denne enkle logik, også kaldt for ‘den kundefokuserede logik’. Den har givet anledning til en del forskellige udlægninger og modeller, som rummer både forskelle og ligheder – og et sæt udfordringer … for virkeligheden er aldrig enkel. Jeg vil her på klassisk akademisk vis kigge på et udvalg af disse udlægninger og modeller, jeg vil sammenligne og diskutere dem, og til sidst skitsere mit eget første forsøg på en alternativ model. Pt. kalder jeg den for ‘atom’-modellen, og til forskel fra de anndre modeller har den fokus på uforudsigelighed, brud og massevis af mikrokunderejser (‘atomer’), der er forbundet på kryds og tværs. For sådan ser jeg virkeligheden.

FORSTÅ DIN KUNDE
I den kundefokuserede logik er afsættet altid forståelsen af kunden. Også før kunden bliver kunde, men blot tilhører det markedssegment, din virksomhed strategisk går efter, enten som ‘suspect’, ‘prospect’ eller ‘lead’.

Der er typisk tre måder, som en virksomhed kan forstå kunden på. De tre måder ligger historisk set i forlængelse af hinanden, men min oplevelse er, at de alle tre trives side om side i dag.

Den første måde at forstå kunden på er den såkaldte SR-model – Stimulus-Respons. Den mest berømte udgave er Lewis’ klassiske AIDA-model: Attention – Interest – Desire – Action, hvor det er virksomhedens opgave at skabe opmærksomhed om et produkt, så kunden fatter interesse for det, får lyst til at købe det – og køber det. Hvis kunden ikke køber det – således er tankegangen – skyldes det dårlig markedsføring, for kunden er i sig selv modstandsløs. Lidt ligesom Pavlovs hunde: en klokke ringer, og de salver – et markedsføringsbudskab bliver sendt ud, og kunderne køber.

Den anden måde at forstå kunden på er SOR-modellen, hvor der mellem S’et og R’et er indsat et O – O for organisme, dvs. kunden. Kunden bliver set som et individ med egne vaner, holdninger, ideer mv., og tanken er, at kunden grundlæggende ønsker, at tingene skal forblive, som de er. Det betyder, at kunden yder modstand mod markedsføringen. Med SOR-modellen udvides forståelsen af S’et også – stimulus er ikke bare markedsføringen, men også kulturel indflydelse, sociale relationer mv. Man taler derfor også om skiftet fra SR til SOR som et skift fra “kanyle”-modellen (Laswell), hvor et budskab kan leveres direkte til kunden, til “støj”-modellen (Shannon & Weaver), hvor budskabet forstyrres af rigtig mange andre faktorer. Tænk bare på, hvor meget “støj” en reklame på Facebook er omgivet af, og dermed hvor lille chancen er for, at du bemærker den. Men selvom kompleksiteten stiger i SOR-modellen, så er markedsføringsredskaberne stadig de samme som i SR-modellen – det handler blot om at skabe de bedste budskaber (kvalitativt, kreativt udformede), som kunden ser tilpas mange gange (kvantitativ indsats i form af antal eksponeringer), for så vil modstanden blive overvundet og kunden vil købe. De helt almindelige og meget udbredte annoncer i aviser, ugeblade, på nettet, busser og 1000 andre steder arbejder typisk med denne tankegang. For hvis man ikke tror på, at en annonce vil stimulere kunden til at købe, ville det jo være spild af penge at annoncere.

Hvis man vil holde sig inden for samme bogstaver, kunne man kalde den sidste model for OSR-modellen. Udgangspunktet nu er kunden, og der er endnu en ændring i kundeforståelsen: Kunden bliver set som et behovsstyret, tænkende, følende og handlende individ. Et individ, som er del af en højt differentieret mangfoldighed af bl.a. sociale, psykologiske, økonomiske, kulturelle og politiske forhold, relationer og kontekster i en verden af nationale og internationale udviklinger og forandringer, der alle hver især påvirker individets behov, tanker, følelser og handlinger. Med denne kundeforståelse giver det ikke mening at tro, at man kan injicere eller blot levere markedsføringsbudskaber i tilstrækkelig kvalitet og kvantitet for at få kunden til at købe et produkt. Forholdet er vendt om. Nu handler markedsføring først og fremmest om at forstå kundens behov – og imødekomme dette behov med rettidig og relevant stimulus. For tanken er, at med det rette budskab på det rette tidspunkt til den rette modtager i den rette kanal, vil virksomheden opnå den ønskede respons. Det er en tilgang, som man hører igen og igen i den kundefokuserede logik – og det er i øvrigt sjovt at bemærke, at den oprindeligt er formuleret af “kanyle”-modellens fader, Laswell.

Men er det muligt? Kan vi med afsæt i kunden forstå dennes behov på rette tid og sted? Og ramme dette behov? Mit svar er nej. Hvis vi for alvor tager afsæt i et individ, som er kontekstualiseret i behov, følelser, tanker og handlinger, så har vi ingen chance. Kan vi sige, hvornår en kunde har brug for en ny mobiltelefon? Det kan være fordi den gamle er slidt op, fordi naboen har fået en ny, fordi kunden ser et tv-program eller 17 andre påvirkninger. Der er uanede muligheder. Og videre. Du har som virksomhed ikke én kunde. Du har mange. De kan alle have behov for en mobiltelefon. Men de vil ikke have behovet på samme tid. De vil ikke have behov for den samme telefon. De vil have forskellige krav til æstetik og funktionalitet. De har måske ikke behov for en ny mobiltelefon til sig selv, men til deres barn. De har forskellige ønsker i forhold til abonnement. Og med en lidt anden vinkel: Hvis behovet er muligheden for at kunne kommunikere, så er mobiltelefonen ét muligt svar. Andre svar kan være ‘smarte’ ure, briller, messenger, Skype osv. Alle eksemplerne understreger det samme faktum, som helt skarpt formuleret lyder: Tager vi afsæt i det unikke individ, kan vi ikke forudsige hvilke behov, dette individ har, vi kan ikke forudsige på hvilket tidspunkt behovet opstår, og vi kan ikke forudsige hvilket produkt, der kan tilfredsstille dette behov. Og vi kan tilføje: det kan individet heller ikke, ligesom individet ikke kan forudsige de nye måder, behovet kan tilfredsstilles, eller eventuelle helt nye behov. Lad os tage dette faktum med videre og se på kunderejser og kontaktpunkter.

KORTLÆG KUNDEREJSEN
Den kundefokuserede logik handler ikke kun om at forstå kunden, men også kundens rejse og de kontaktpunkter med virksomheden, som kunden har under denne rejse. Der er også sket en udvikling i forståelsen af kunderejsen i den forstand, at man tidligere primært kiggede på kundens rejse frem til købet – AIDA-modellen er igen et godt eksempel – mens man i dag også fokuserer på rejsen efter købet. Det er en oplagt udvidelse i kølvandet på erkendelsen af, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny, og i øvrigt en af de faktorer, der adskiller kunderejsemodellen fra blot at være en let udvidet salgstragtsmodel.

Der er mange forskellige kunderejsemodeller, og der bliver brugt mange forskellige ord i modellerne. Det bidrager til en vis uigennemskuelighed, og man kan godt sidde med følelsen af, at de alle i sidste ende ligner hinanden i deres grundstruktur.

Det gør mange af dem også, men jeg vil gerne sætte fokus på 3 forhold, som adskiller dem fra hinanden, og de er:

1) forholdet mellem virksomhedens og kundens optik
2) forholdet mellem en lineær, cirkulær og kontingent model
3) forholdet mellem specifikke og skematiserede kunderejser

I det følgende diskuterer jeg en række modeller, som repræsenterer de forskellige tilgange, og sætter dem op mod hinanden for at afdække deres fordele og ulemper.

Virksomhedens optik kontra kundens optik
Når man ser på forholdet mellem virksomhedens og kundens optik, finder man i den ene ende af skalaen den strategisk orienterede CRM-model. Omdrejningspunktet i denne model er at få interne og eksterne processer og systemer til at spille sammen for at skabe værdi for virksomheden ved at skabe værdi for kunden.

Det der kendetegner denne model er, at virksomheden tager magten og definerer hvilken rejse kunden skal på. Hos Jakobsen & Ulka det gælder om at ‘finde’, ‘vinde’, ‘fastholde’, ‘udvikle’ og ‘genvinde’ kunder, og hos Buttle går kunden fra at være ‘subject’ over at være ‘prospect’, ‘first-time costumer’, ‘repeat costumer’, ‘majority costumer’, ‘loyal costumer’ til at blive ‘advocate’. Virksomhedsvinklen er kravlet helt ud i ordene – det er virksomheden, der vil ‘finde’ kunder eller vil finde ‘prospects’ – intet menneske ser sig selv som ‘en kunde der skal findes’ eller som et ‘prospect’.

Det betyder ikke en udeladelse af den kundefokuserede vinkel. Målet er at skabe et 360-graders billede af kunden gennem opsamling af adfærdsdata, data fra spørgeskemaer, databerigelse fra CPR (standarddata), Conzoom, Kompas mv. Men det sættes ind i en model, der har afsæt i virksomhedens kundedefinition, dens kundestrategi, dens definition af den ønskede kunderelation osv., der udstikker rammerne for, hvordan kunden skal behandles i de forskellige faser på rejsen.

Udfordringen for denne tilgang er, skarpt formuleret, at den ikke har blik for kundens rejse set ud fra kundens optik. Og det er da også ret sjældent, at man overhovedet støder på begrebet ‘kunderejse’ i den strategiske CRM-litteratur. Det nærmeste man kommer, er diskussioner af ‘kontaktpunkter’, mens resten handler om definitioner af tilfredshed, loyalitet, livstidsværdi, segmenteringsmodeller mv. ud fra perspektivet om at styre kunderelationen.

I den anden ende af skalaen finder man fx Phil Winters’ model. Han går hele vejen og siger, at den individuelle kunderejse skal defineres af den individuelle kundes beslutningsproces, dvs. hver fase kunden går igennem slutter ved, at kunden tager en beslutning og går videre til den næste fase. Winters anbefaler, at selve denne beslutningsproces bliver beskrevet med kundens ord – i klar modsætning til den strategiske CRM-model.

Et kunderejse-eksempel hos Winters lyder:

1) behov for en bil
2) undersøgelse omkring biler
3) sammenligning mellem biler
4) henvendelse til bilforhandler
5) prøvekørsel af bil(er)
6) finansiering
7) køb af bil
8) bruger bil
9) erindring omkring oplevelsen

Der er ingen tvivl om, at Winters tilgang er den, som man støder på langt de fleste steder i dag. Men udfordringen er, at hvis man faktisk ville realisere Winters tilgang fuldt ud, så ville der blive lige så mange forskellige kunderejser som der er forskellige kunder. Tag det unge par, som får behov for en bil, fordi de lige er blevet forældre, og som ikke før har interesseret sig for biler og heller ikke har et kæmpe budget, over for den aldrende rigmand, som altid har kørt Mercedes og som blot kører hen til bilforhandleren for at købe en ny model. Deres rejser er vidt forskellige.

Winters ved godt, at det i praksis er umuligt at gennemføre hans tilgang, og derfor er hans anbefaling, at man generaliserer kunderejsen. Det gør virksomheden i stand til at orkestrere den typiske kunderejse – planlægge kontaktpunkter, deres indhold mv. – så det bliver muligt på kundens præmisser at guide kunden gennem rejsen frem mod købet og den positive erindring.

Man kan således spidsformulere forskellen mellem de to modellers tilgang – virksomhedens optik kontra kundens optik – som en forskel mellem om det er virksomheden, der har magten, eller om det er kunden, der har magten, om det gælder om at skabe værdi for virksomheden gennem at skabe værdi for kunden, eller om det gælder om at skabe værdi for kunden for at skabe værdi for virksomheden.

Jeg vender tilbage til denne diskussion, men inden er det relevant at kaste et blik på de forskellige modeller over kunderejsens forløb. De gælder, om kunderejsen bliver forstået som lineær, cyklisk eller kontingent.

Kunderejsen som lineær, cyklisk eller kontingent
I min læsning af kunderejsemodeller er jeg stødt på tre typiske modeller – en lineær, cyklisk og kontingent – og når du som virksomhed skal planlægge din kundes rejse, har det naturligvis betydning, hvilken model du tager afsæt i.

Et godt eksempel på en lineær model er Elkjær-Pedersens model. Han taler om, at kunderejsen løber gennem seks faser:

1) Interest: kunden har ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det

2) Learn: kunden har erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu

3) Evaluate: kunden har erkendte, at det er nødvendigt at finde et produkt, der løser behovet og søger efter muligheder

4) Justify: kunden har valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet

5) Purchase: kunden har besluttet sig til at gennemføre købet

6) Retention: kunden evaluerer sin tilfredshed og overvejer, om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges

Elkjær-Pedersen gør meget ud af at beskrive, hvilke mål en virksomhed har på hvert af disse trin i kundens rejse, og hvilket indhold, virksomheden skal tilbyde i kontaktpunkterne for, at kunden kommer videre gennem sin rejse mod at købe produktet og bliver tilfreds. Og han gør det – ligesom Winters – med afsæt i kundens optik og noterer direkte, at kunderejsen ikke er noget, som virksomheden skal designe, men noget virksomhed skal kortlægge ved at iagttage kunden. Han adskiller sig dog fra Winters ved at have sin grundlæggende 6-fase-model, som bliver udfyldt med forskelligt indhold alt efter hvilken virksomhed, der er på tale. Dine kunders rejse, og det du som virksomhed skal tilbyde af indhold og kontaktpunkter, er fx vidt forskelligt alt efter om du sælger mobiltelefoner eller hospitalsudstyr.

En anderledes tilgang er den cykliske model. Et eksempel finder man hos Nicolaj Mogensen, og hans model har – ligesom Elkjær-Pedersens model – 6 faser:

1) Awareness: Potentielle kunder kender ikke produktet eller ved ikke, at de har et behov

2) Interest: Potentielle kunder udviser interesse på grund af et behov og begynder at researche på produktet

3) Desire: Potentielle kunder vil have et produkt ud fra et behov og begynder at sammenligne produkter og alternativer

4) Purchase: Kunder køber et produkt

5) Loyalty: Kunder bliver loyale overfor et brand efter købet

6) Advocacy: Kunder spreder budskabet om brandet og produktet til andre potentielle kunder

Mogensens model er – som det fremgår – en opdateret udgave af Lewis’ AIDA-model, og han påpeger, at den kører i et evigt loop – så efter fase 6 lander man som kunde i fase 1 igen.

Mogensens model får ikke helt ramt ‘advocacy’, for hvis du er endt som ‘advocate’ for en bestemt virksomhed, er pointen jo, at du vil være langt mere tilbøjelig til at købe hos den virksomhed igen frem for hos en konkurrent. Det får McKinsey bedre frem i deres model, som også er cyklisk, men netop viser effekten af ‘advocacy’: kunden indgår i et loyalitetsloop med virksomheden og derfor er fasen mellem de første overvejelser og købet radikalt kortere.

Efter min opfattelse er de cykliske modeller oplagt bedre end de lineære modeller, fordi de illustrerer, at kunderejsen er en dynamisk rejse, som ikke slutter, men fortsætter igen og igen – og at du som virksomhed derfor skal arbejde med en konstant bevidsthed om, at hver gang en kunde skal tage en ny købsbeslutning, er din virksomhed på spil – måske køber kunden igen hos dig, måske vælger kunden en konkurrent. Og skal det være hos dig, skal du gøre en indsats.

Den sidste tilgang, jeg er stødt på, kalder jeg den kontingente model, hvor kontingent skal forstås som ‘tilfældig’, dvs. der er en masse tilfældigheder, der spiller ind i kundens rejse, og det giver den en grundlæggende uforudsigelighed. Den er repræsenteret af Googles ZMOT-model. Ganske vist arbejder Google også med fire faser, der ligger lineært efter hinanden, og det er der her – som i de andre modeller – en indlysende fornuft i, fx må man have foretaget et køb, før man kan have en efter-købsoplevelse. Det der gør modellen kontingent, er dens første fase – ZMOT, Zero Moment Of Truth.

Tanken med modellen er at introducere internettets betydning for kunderejsen. Forenklet sagt: Før internettet: en mand får behov for en bil og går ned til en bilforhandler og køber bilen. Efter internettet: en mand får behov for en bil og går på internettet og søger. I denne fase træffer han sin beslutning eller i hvert fald en væsentlig del af den – nogen siger over 70% af købsbeslutningen er truffet, før vi går i butikken. Pointen er her, at hele denne afgørende fase ikke kan foldes ud i en rejse – hverken lineær eller cyklisk – for vi aner reelt set ikke, hvornår en kunde får et behov, hvilket behov det er og hvor det fører hen, eller hvad den enkelte, individuelle kunde vælger at gøre i form af den helt konkrete webadfærd – antal søgninger, hvilke ord, der søges på, hvilke links, der bliver klikket på, hvilke spørgsmål, der bliver stillet til vennerne på SoMe, antallet af sider, man kommer ind på og forlader og kommer tilbage til osv. osv. Og dette gælder i øvrigt også – er min påstand – hvis vi ser på ‘offline’-kunderejser. Du får behov for en jakke og vælger at finde en på Strøget. Der er et utal af faktorer, der påvirker din rejse – er det regnvejr, vil din rejse måske være meget mere målrettet, end hvis solen skinner, og du har lyst til at slendre frem og tilbage, eller hvis du har en veninde med på rejsen, kommer du måske ind i helt andre butikker end du selv havde tænkt, eller måske er du en showroomer, der finder den helt rigtige jakke i en butik og går hjem og bestiller den på internettet. Kort: De konkrete kunderejser er faktuelt uforudsigelige – og det er dette, Google fanger med deres ZMOT.

Google har som nævnt fortsat fire faser i deres kunderejsemodel: ZMOT, som altså er hele søgefasen og den initiale beslutningsfase, First Moment of Truth, hvor den endelige beslutning om købet sker, Second Moment of Truth, som er oplevelsen efter købet, og Ultimate Moment of Truth – eller Third Moment of Truth -, hvor forbrugeren deler sine oplevelser af produktet på internettet.

Selvom jeg savner, at Google gør sin model cyklisk, er jeg oplagt begejstret for deres ZMOT-tilgang. For denne tilgang går hånd i hånd med den kundeforståelse, jeg tidligere har gjort mig til talsmand for – vi ved ikke hvilke behov, kunden har, vi ved ikke, hvornår behovet opstår, og vi ved ikke hvilket produkt, der kan tilfredsstille det, ligesom individet ikke ved det. Og nu kan vi med ZMOT konstatere, at vi altså heller ikke ved, hvilken rejse kunden tager på, når kunden får et behov og vil tilfredsstille det.

Specifikke kunderejser kontra skematiserede kunderejser
Det sidste forhold, som jeg vil berøre her, og som klart adskiller de forskellige kunderejsemodeller, er forholdet mellem de specifikke og de skematiserede kunderejser. Og hvis vi tager afsæt i de modeller, som allerede er præsenteret, har vi på den ene side Winters som repræsentant for den specifikke kunderejse, og alle de andre som repræsentanter for den skematiserede kunderejse.

For en ordens skyld skal det nævnes, at Winters naturligvis ikke er den eneste fortaler for de specifikke kunderejser, fx leverer Søren Beckmann i sine bøger masser af eksempler på specifikke kunderejser. Og det skal nævnes, at de skematiserede kunderejser naturligvis også bliver tænkt ind i forhold til en konkret kundes rejse i forhold til en konkret virksomhed, fx viser Elkjær-Pedersen som antydet fint forskellen i indholdet af faserne ‘Interest’, ‘Learn’ osv. alt efter om det er den ene eller den anden type virksomhed.

Men lad mig prøve at illustrere min pointe. Med oplagt risiko for overforsimpling vil jeg mene, at alle de skematiske modeller kan indsættes i – netop – en model. Den kunne se således ud:

Skemaet er interessant af flere grunde. Blandt andet viser det klart den forholdsvis ensartede grundstruktur, der er i de skematiserede kunderejsemodeller, trods de mange forskellige ord, der bruges og bruges lidt forskelligt. Det viser desuden, hvor modellerne har huller, fx misser Google hele fastholdelses- og loyalitetsdelen. Og det viser, at i de kunderejsemodeller, der tager afsæt i kundens optik, bliver flere af de perspektiver, som ligger i kunderejsen set med virksomhedens optik, ikke direkte indarbejdet, fx mangler at finde kunder, at udvikle kunder og at genvinde kunder. Naturligvis ved dem, der arbejder med afsæt i kundens optik, at kunder også skal findes, udvikles og genvindes – bl.a. bruger Elkjær-Pedersen meget tid på at beskrive dette – men det finder ikke vej til modellerne. Og det gør det til en udfordring kun at tage afsæt i dem.

Over for de skematiserede modeller står de specifikke. Jeg brugte tidligere Winters eksempel omkring et bilkøb, og det lød således: 1) Behov for en bil; 2) undersøgelse omkring biler: 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) finansiering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen. Det kunne man i sagens natur lægge ind i et skema, men så ville man misse Winters pointe. For det skema ville ikke kunne bruges, hvis man i stedet for ville tegne den konkrete kunderejse for køb af en kop kaffe i en kaffeshop (et af Beckmanns eksempler) eller skulle finde en underleverandør af reservedele til transportbånd i Polen. Hver af disse kunderejser vil indeholde faser, som er unikke og usammenligneligne med de andre kunderejsers faser, og derfor ville de ikke kunne skematiseres.

Både de skematiserede og de specifikke kunderejsemodeller deler to udfordring.

Winters model er – ligesom de andre kunderejsemodeller – mangelfuld i forhold til at finde, fastholde, udvikle og genvinde kunder. Det er et problem, for en kunderejse slutter ikke med en erindring om et køb, da den er cyklisk. Og det indebærer at en del af dem kommer til at ligne let udvidede salgstrgtsmodeller.

Den anden udfordring er kunderejsemodellernes mangel på fokus på brud. De fremstiller forløbet fra ‘Behov for en bil’ til ‘Erindring om købsoplevelsen’ eller fra ‘Interest’ til ‘Advocacy’ som et ubrudt forløb. Men det er jo ikke svært at forestille sig brud undervejs. Lad os tage de nybagte forældre fra et tidligere eksempel. De har behov for en bil, de undersøger bilmarkedet, de konstaterer, at biler er for dyrere og bryder med bil-kunderejsen for i stedet at indtræde i Christianiacykel-kunderejsen. Alle faser, man stiller op i en kunderejse, er en brudfase. Winters taler om kundens beslutningsrejse – og det gør fx McKinsey også, the costumer decision journey – men de indarbejder ikke det aspekt, at beslutningen er et nej. Og det gælder hele vejen rundt. At man fatter interesse for et produkt betyder ikke, at man køber det. At man køber et produkt, betyder ikke, at man bliver tilfreds. At man bliver tilfreds, betyder ikke, at man bliver loyal. Og at man bliver loyal betyder ikke, at man bliver ambassadør og skriver på Trustpilot eller Facebook. Der er brud hele vejen.

STRØTANKER OM EN ‘ATOM’-MODEL – OG KONTAKTPUNKTER
Hvad sker der med kunderejsemodellen, hvis afsættet – som jeg er fortaler for – er, at vi som virksomheder ikke ved hvornår kundens behov opstår, og at vi som virksomheder ikke kender kundens faktiske rejse? For mig at se, er der tre konsekvenser.

Den første konsekvens er, at virksomhederne bør følge tankegangen i den strategiske CRM-tilgang og tage magten og designe kunderejser med udgangspunkt i den model, som Østergaard & Ulka opstiller: ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder. Når virksomheden ikke ved, hvornår kundens behov opstår, skal virksomheden altid være klar med veldesignede rejser til kunden. Som Mogensen præcist skriver, er kunderejsemodeller virksomhedens værktøj – og virksomheden skal udnytte dette værktøj. Det skal naturligvis ske med afsæt i kunderne og al den viden i form af adfærdsdata, kvantitative og kvalitative dataindsamlinger, interviews, personaer, som man overhovedet kan komme i besiddelse af. Men virksomheden designer på den baggrund kunderejse. Fordelen ved den strategisk CRM-models optik er desuden, at den – som nævnt – konkret inddrager fx ‘at finde’ kunder, som er nødvendigt for enhver virksomhed (det gælder positionering, markedsstrategi, konkurrentanalyse mv.) og som ikke kan være del af en kunderejse set fra kundens optik. Jeg vil gerne kalde de fem faser ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder for kundescenarier – og grunden bliver klar om få linjer.

Den anden konsekvens følger af, at når vi ikke kender kundens faktiske rejse, er det ikke hensigtsmæssigt at tegne denne rejse som en simpel lineær eller cirkulær model.

Lad mig igen bruge Winters eksempel, som er en simpel lineær fasemodel: 1) behov for en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler, 4) henvendelse til bilforhandler, 5) prøvekørsel af bil(er), 6) finansiering, 7) køb af bil, 8) bruger bil, 9) erindring omkring oplevelsen. Min påstand vil være – i forlængelse af Googles ZMOT – at der ikke nødvendigvis er en logisk rækkefølge mellem punkterne 1-6. Du kan være interesseret i biler og undersøge og sammenligne dem i timevis uden at have fx et behov for en bil. Og måske henvender du dig også til en bilforhandler og prøvekøre biler. Men du køber ikke en bil, for du har ikke behov for en. Eller du har ikke råd til en – du har kigget på finansieringen til at begynde med. Set fra en virksomheds vinkel er du selvfølgelig dybt interessant. For du er en potentiel kunde – og tilmelder du dig en eller anden form for kommunikation (e-mail, sms, pushbesker i en app, bliver følger på Facebook eller andet), rykker du ind i kategorien ‘lead’.

Pointen er, at der ikke kan tegnes en lineær eller cirkulær rejse for kunden, fordi kunden kontingent springer rundt mellem de mange forskellige ‘faser’. Tager vi fase 1-6 – og tilføjer lidt – ligger de alle inden for det kundescenarie, der gælder ‘at vinde’ kunden, og det vil jeg skitsere således:

Der kunne være endnu flere streger, men budskabet er klart: rejsen er kontingent, den er unik for hver enkelt kunde, og den er fyldt af brud, for kunden kan hoppe af når som helst.

Hos Winters bliver det kaldt faser, og da det ikke giver mening længere, vil jeg kalde det mikrokunderejser. En mikrokunderejse består af et kort, interaktivt forløb, fx hvis en kunde tilmelder sig dit nyhedsbrev. Som virksomhed designer du dette forløb: Hvordan er signup? Er der single eller dobbelt optin? Sender du en velkomstmail? Er den generisk eller beriger du den med indhold relateret til, hvad kunden har klikket på før signup? Det samme gælder, hvis kunden undersøger finansiering eller henvender sig på den ene eller den anden måde. Som virksomhed vil du naturligvis gerne designe alle disse flows, så de bedst muligt åbner op for, at kunden fortsat kan engagere sig i virksomheden. For det er målet for hver enkel mikrokunderejse: at stimulere kundens engagement i din virksomhed. Så det handler helt banalt om, at hvis kunden vil undersøge biler, skal du gøre navigationen på din hjemmeside let. Vil kunden sammenligne biler, skal du understøtte det. Osv.

Således er tanken, at ethvert af de fem kundescenarier består af en lang række kontingente mikrokunderejser, der hver især skal skabe engagement hos kunden. Dette står i modsætning til bl.a. McKinseys anbefaling om, at man skal se kunderejsen ud fra et end-to-end-perspektiv, som skal sikre en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunden fra kunden er lead til kunden er ambassadør. Jeg er enig, men fordi kunderejsen er kontingent og brudfyldt, ligger opgaven om at skabe en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunde hos virksomheden: den skal have tjek på sin kundedefinition, sin kundestrategi og den relation, den ønsker at have til sin kunde, og derigennem skal virksomheden skal en ensartet, sammenhængende oplevelse – uanset hvilket kundescenarie eller hvilken mikrokunderejse, kunden tager på.

En skitse af disse tanker kunne se således ud:

Den tredje og sidste konsekvens af denne opfattelse af kunder og kunderejser er et øget fokus på kontaktpunkter. Kontaktpunkter er generelt set de berøringsflader en kunde kan have med virksomheden. Oplagte kontaktpunkter er hjemmesiden, nyhedsbreve, butikken, SoMe, kundeservice, sælgere, håndværkere, annoncer, kvitteringer, fakturaer mv., men også kontaktpunkter som presseomtale, andres artikler, anmeldelser på blogs, Trustpilot mv. samt de mere indirekte, fx firmabilen, kuglepennen, bolsjer, trøjer og alt muligt andet, hvor virksomhedens logo indgår. Kontaktpunkter – uanset deres karakter – bliver defineret som ‘Moments of Truth’, altså som et afgørende øjeblik, fordi kunden i kontaktpunktet danner sig et indtryk af din virksomhed. Og der er to mulige effekter af et ‘Moment of truth’ – enten skaber du et engagement hos kunden i forhold til din virksomhed eller også gør du ikke. Der er oplagt mange gradsforskelle både i engagement og i ikke-engagement, men det centrale er her, at din opgave som virksomhed er at skabe engagement i de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed.

Det mest ambitiøse svar på dette er omnichannel. Som Rasmus Houlind skriver handler omnichannel om muligheden for at genkende kunden på tværs af alle kontaktpunkter i alle kanaler. Forudsætningen for det er ikke blot opsamlingen af data om kunden i ethvert kontaktpunkt, men også anvendelsen af denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Målet er nemlig, at når kunden kontingent krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice og tilbage igen ad en anden rute, så skal man undgå at tabe kunden undervejs – og det kræver, at kunden får en sammenhængende oplevelse. Fx får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Der er eksempler på, at dette fokus på kontaktpunkter og hele CEM-disciplinen bliver det vigtigste, fx hos Tomas Lykke. Det er jeg ikke enig i. Kundeoplevelsen er styret af hvilken kunderelation, virksomheden ønsker, det er CRM før CEM, men fokus på CEM er helt centralt, hvis afsættet er, at du ikke kender kundens behov og du ikke kender kundens rejse.

AFRUNDING
Jeg tror ikke, at Winters, Elkjær-Pedersen, Mogensen m.fl. er uenige i, at man skal have en markedsføringsindsats for at finde kunder eller en salgsindsats for at udvikle dem, ligesom jeg heller ikke betvivler, at de godt ved, at kunderejsen kan blive brudt mange gange undervejs osv. Pointen er blot her, at deres modeller ikke afspejler disse indsigter.

Og det er et problem. For når man skal planlægge sin kunderettede indsats, er det vigtigt at gøre det efter en model, som bedst muligt reflekterer kundernes faktiske adfærd – med al dens uforudsigelighed og alle dens brud.

Jeg skal i mit næste blogindlæg gå fra en akademisk øvelse til en praktisk øvelse og prøve at gøre denne ‘atom’-model konkret. Indtil da hører jeg gerne kommentarer, kritik, input – for som nævnt er dette et første forsøg, der endnu ikke har fundet sin afslutning.

med emneordet , , , ,

Marketing automation – en taktisk guide

Begynd enkelt! Den pointe noterer Bernt Elkjær-Pedersen igen og igen i sin bog Marketing Automation – fra strategi til praksis. Det er en god pointe. For det er let at drømme om det ideelle samspil af touchpoints, flows mv. Men marketing automation er en kompliceret disciplin. Så begynd enkelt, kom i gang, skab værdi – og fortsæt derefter med at raffinere. Det er bogens klare budskab.

I al korthed handler marketing automation om “at opsætte automatiske processer, der kommer så tæt som muligt på at ramme den rigtige modtager, med det rigtige budskab, på det rigtige tidspunkt”. Og selvom Elkjær-Pedersen ikke skriver det direkte, kan man roligt tilføje ‘gennem den rigtige kanal’. Det er målet i mange marketingafdelinger, og det giver god mening i en verden, hvor knapheden på kunder går hånd i hånd med kundernes empowerment. De forventer relevans og rettidighed i de marketingbudskaber, de bliver udsat for. Ingen gider at se reklamer for ble-tilbud, når barnet ikke længere bruger bleer. Marketing automation er vejen til at undgå dette og tilmed gøre det automatisk, så du ikke selv skal sidde og holde styr på, hvem der skal se det ene eller det andet tilbud.

En taktisk guide
Elkjær-Pedersen bruger ikke mange ord på strategi og praktik. Indledningsvist slår han fast, at beslutningen om at investere i et marketing automation system skal være en forretningsstrategisk beslutning. Forretningen skal stå med en markedsmæssig udfordring, som et marketing automation system kan løse, og det skal være begrundelsen for investeringen. Elkjær-Pedersen gentager flere gange, at hvis man kun skal lave nyhedsbreve, kampagner og lignende ad hoc udsendelser, eller hvis man arbejder med små, overskuelige datamængder, så giver det ikke mening at investere i et marketing automation system. ROIen vil være negativ.

Frem for strategi og praktik fokuserer Elkjær-Pedersen på trinnet midt imellem, nemlig taktikken. Han beskriver hvilke taktiske overvejelser, der er nødvendige, før man kan gå i gang med at bruge et marketing automation system. De kan opsummeres i tre indsatser. Du skal have tjek på kunden og kunderejsen. Du skal have tjek på data og systemintegrationer. Og du skal have tjek på flows og scoringsmodeller. Og i al sin enkelthed er Marketing automation – fra strategi til praksis en guide, der tager dig gennem disse tre taktiske indsatser.

Første indsats: Kunder og kunderejsen
Hos Elkjær-Pedersen er der ingen tvivl om, at den optimale udnyttelse af et marketing automation system kræver en grundlæggende forståelse af kunden og kunderejsen.

Når det gælder kunden anbefaler Elkjær-Pedersen, at man arbejder med et single costumer view, personalisering, persona og segmentering.

Single costumer view er et samlet billede af din viden om kunden. Det indeholder fx stamdata, købshistorik og kontakthistorik. Elkjær-Pedersen diskuterer desuden især opsamlingen af kundens adfærdshistorik, fx på virksomhedens hjemmeside, fordi denne adfærd i høj grad kan være med til at udstikke retningslinjerne for relevant og rettidig kommunikation. Blot et eksempel: hvis du har besøgt en webshop, gemt en vare på “Huskelisten” og tjekket leveringsbetingelserne uden at gøre mere, vil det være oplagt for webshoppen at tilbyde dig en rabat på netop det produkt, fordi din adfærd antyder, at du er interesseret i produktet og måske bare skal have det sidste lille puf, før du køber.

Single costumer view giver således en samling af data på kunden, og den gør det muligt at personalisere kommunikationen. Du får mulighed for at flette relevante data ind, versionere eller direkte målrette kommunikationen specifikt. Elkjær-Pedersen skriver, at fx personaliseret e-mailkommunikation kan give 14% højere åbningsrate og 10% højere konverteringsrate. Så personalisering er godt, men skal bestå i mere end blot at flette et navn ind i en e-mail, hvis det virkelig skal virke.

Herefter skriver Elkjær-Pedersen forholdsvist meget om persona, men det vil være synd at sige, at han for alvor får solgt værdien af at arbejde med persona. En persona er kort sagt en arketypisk repræsentant for en given målgruppe, og de forskellige personas adskiller sig fra hinanden ved at have en forskellig beslutningsproces. Jeg synes, at det giver god mening, når Elkjær-Pedersen pointerer, at personas giver et unikt redskab til at målrette din kommunikation. Og jeg synes, at det er ærgerligt, når han gang på gang skriver, at det kun giver mening at arbejde med personas, hvis man bruger dem. Det gælder jo alt – det giver jo også kun mening at arbejde med data, hvis du bruger dem – så Elkjær-Pedersen kommer i min optik til at underminere sin egen anbefaling. Læs i stedet Lene Nielsens bog Personas, hvis du gerne vil vide, hvordan man seriøst kan arbejde med personas.

Til sidst nævner Elkjær-Pedersen segmentering. Personas er naturligvis den væsentligste segmentering – hvem skriver du hvad til baseret på deres beslutningsproces – men selvfølgelig kan du have et budskab til den samme persona, som bare ikke er relevant for hele persona-målgruppen, fx et geografisk segment.

Hermed har Elkjær-Pedersen lanceret sine perspektiver omkring kunden. Han supplerer disse perspektiver med sine tanker om kunderejsen, og her kører han en stringent model på banen. For en kunderejse løber, ifølge Elkjær-Pedersen, gennem følgende faser: Interest, learn, evaluate, justify, purchase og retention.

I fasen Interest har personen ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det. I fasen learn har personen erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu. I fasen Evaluate har personen valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet. I fasen Purchase har personen besluttet sig til at gennemføre købet. Og i fasen Retention evaluerer personen sin tilfredshed og overvejer om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges.

Elkjær-Pedersen supplerer hver fase med virksomhedens målsætninger – hvad er virksomhedens målsætning i fase 1, hvad er virksomhedens målsætning i fase 2 osv. – og han supplerer hver fase med den motivation og det supplerende indhold, som kan ligge i faserne. Herefter gennemgår han tre konkrete eksempler på, hvordan det kan udfolde sig – en servicevirksomhed, en produktionsvirksomhed og en webshop. I de konkrete eksempler bliver det klart, at kundens rejse kan følge lidt andre baner end den stringente model siger, fx kan kunden godt begynde der, hvor kunden har erkendt et behov og søger efter en løsning. Og det er fornuftigt med denne opblødning af modellen.

Model:
kunderejsen

Det er svært at kritisere Elkjær-Pedersen. For det han skriver er både rigtigt og fornuftigt. Men jeg kommer aldrig derhen, hvor jeg rigtig føler mig udfordret eller inspireret. Fx savner jeg et bredere billede af kunden, fordi kunden lever i en kontekst af kulturelle, sociale og økonomiske forhold, som er med til at danne kundens forståelses- og forventningshorisont. Det mangler, og det er ærgerligt, når nu Elkjær-Pedersen – helt rigtigt, efter min mening – påpeger, at en grundlæggende forståelse af kunden er det vigtigste afsæt for at lykkes med marketing automation. Og jeg savner refleksion. Fx hvorfor er den kunderejsemodel, Elkjær-Pedersen opstiller, bedre end Googles enkle ZMOT-model eller de mange andre bud på markedet? Det ville have gjort bogen mere spændende, hvis den havde inddraget denne type diskussioner.

Anden indsats: Data og systemintegrationer
Elkjær-Pedersen skriver meget – og meget fornuftigt – omkring data og systemintegrationer.

Han gennemgår grundigt mulighederne for at købe data, at få kunderne til at opdatere en profilside, at høste data fra kunderne via spørgsmål og valgmuligheder samt at anvende kundernes adfærdsdata. Undervejs kommer han også ind på, hvordan datakvaliteten kan forbedres og hvordan data kan struktureres. For marketing automation kræver, at du har kvalitetsdata i en struktureret form. Det er forudsætningen for et brugbart single costumer view og relevant personalisering og segmentering, ligesom det er forudsætningen for at opsætte triggerbaserede flows, der kan ramme kunden med det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt.

Det er aldrig en let øvelse at få kvalitetsdata. Elkjær-Pedersen peger på mange relevante problemstillinger. Fx hvordan håndterer man dubletter, så man – optimalt set – undgår dem, eller hvilket system må overskrive data fra hvilket system? Er det eksempelvis din personlige profil på en hjemmeside eller CPR-registret, som har bedst tjek på din nuværende civilstand? Eller hvordan vedligeholder man data, så de altid er opdateret… på et tidspunkt har du angivet din interesse på en hjemmeside som værende x, men i dag er du faktisk interesseret i y?

En måde at komme tættere på kvalitetsdata, er at få dine datakilder til at spille sammen. Men det er heller ikke en let øvelse. Minder din virksomhed om så mange andres, ligger data spredt rundt i forskellige systemer – CRM, ERP, DataWareHouse, webstatistik, e-mailstatistik osv. osv. Der er ingen tvivl om, at Elkjær-Pedersen ser CRM og marketing automation systemet, som nøglesystemer til at holde integreret data, især CRM, men han anbefaler også, at man ikke integrerer alt, fx mener han, at det alene er marketing automation systemet, der skal holde permissions. Man kan godt være uenig med Elkjær-Pedersen, men hans diskussioner er værd at tage med.

Kapitlerne om data og systemintegration oplever jeg som et rigtig godt udgangspunkt for at tænke over datakilder, datakvalitet, datastruktur, datamanagement og samspillet mellem data for at kunne skabe relevant og rettidig kommunikation. Ind imellem slår det taktiske over i det mere praktiske, og er der en svaghed i disse kapitler, er det manglen på det strategiske. Hvis du skal begynde enkelt – og det anbefaler Elkjær-Pedersen som nævnt igen og igen – så er det din strategi, der afgør hvilke data, du først skal have tjek på … og så kan du bygge videre derfra.

Tredje indsats: Flows og scoringsmodeller
Bogens absolutte tyngdepunkt ligger i Elkjær-Pedersens gennemgang af automatiserede flows og scoringsmodeller – og de to områder hænger tæt sammen.

Automatiserede flows er serier af udsendelser, der bringer kunden videre i kunderejsen. Elkjær-Pedersen taler om en række forskellige flows: permissionflowet, som opsamler permissions og byder velkommen, nurturingflowet, som tilbyder relevant indhold og monitorerer og ‘plejer’ emnet indtil det er klart til at rykke til næste flow, nemlig lead-flowet, hvor det gælder om at kvalificere leadet, dvs. gøre det klart til at købe. Herefter følge sales enablement-flowet, som gerne skal ende med, at leadet køber og bliver til en kunde – en kunde, som så kommer gennem et onboarding-flow og dernæst et retention-flow. Disse flows svarer til de fase, Elkjær-Pedersen tidligere har beskrevet som faser i kunderejse: Interest, Learn, Evaluate, Justify, Purchase og Retention. I denne forstand er der rigtig god sammenhæng mellem Elkjær-Pedersens beskrivelse af flows og kunderejse. Elkjær-Pedersen kommer desuden ind på genaktiveringsflows, tilfredshedsundersøgelser og winback-flows.

Der er i beskrivelsen af alle disse flows en masse gode råd og anbefalinger til, hvad man skal overveje i forbindelse med planlægningen af de forskellige flows. Nogle af dem har taktisk karakter, mens andre er mere praktiske. Og et af de råd, Elkjær-Pedersen insisterer kraftigt på, er, at alle flows bygges i flowcharts, så det er muligt at holde overblik over flowet og sikre, at det dækker alle relevante aspekter af kunderejsen. Det er fornuftigt. Flows bliver i realiteten ret hurtigt komplekse, fordi de anvendes til at bringe et emne gennem en del af en kunderejse, men som Elkjær-Pedersen påpeger, kan et emne flytte både frem og tilbage, fx kan emnet godt gå tilbage fra lead-flowet til nurturingflowet, hvis det ikke lykkes at kvalificeret leadet.

Udsnit af et flowchart:
flowchart

Det er her sammenhængen med scoringsmodellerne bliver helt tydelig. Scoringsmodeller er reelt set en del af alle flows, fordi scoringsmodeller tjener til at afgøre, hvornår et emne er klar til at flytte fra det ene flow til det næste – eller tilbage. I sig selv består scoringsmodeller af en række veldefinerede kriterier, og når et emne har opfyldt kriterierne i et flow, fx besøgt en bestemt produktside 2 gange og tjekket leveringsbetingelserne inden de sidste 5 dage, så er emnet klar til at blive rykket fra fx nurturingflowet til lead-flowet. Scoringsmodellerne er typisk adfærdsbaserede, men kan også rumme data fra andre kilder, fx demografiske data, da der kan være bestemte forhold, som gør dig til et mere “perfekt match”, altså en mere sandsynlig køber. Det kan være din bopæls nærhed til butikken, eller det kan være din stilling i forhold til at kunne træffe købsbeslutninger osv. Og så kan scoringsmodeller, som Elkjær-Pedersen påpeger, ikke kun anvendes til at score emnets vej mod at blive kunde, men også omvendt kundens vej mod at stoppe som kunde – den ‘negative’ scoringsmodel, som dog er mindst lige så vigtig.

Marketing automation
Undervejs i Marketing Automation – fra strategi til praksis kommer Elkjær-Pedersen ind på ret mange forskellige emner. Især fylder beskrivelser omkring e-mailkommunikation en hel del – tilmed med aspekter og detaljer, som jeg anser for overflødige i forhold til bogens emne. Elkjær-Pedersen kommer også ind i account based marketing, hvor man i stedet for at gå efter individer, går efter udvalgte virksomheder. Og altså en hel del mere. Som er spændende, men bare virker lidt uden for bogens egentlige ærinde.

Det bedste ved bogen er det, jeg oplever som Elkjær-Pedersens forsøg på at bygge en forbindelse mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller. Lavpraktisk handler det selvsagt på den ene side om data og systemintegration og på den anden side om godt, relevant indhold for at få forbindelsen til at virke og køre. Men det vigtige er at kunne se den gensidige sammenhæng mellem de fire dimensioner. Og det er meget fint, at Elkjær-Pedersen har fokus på det.

Desværre synes jeg ikke, at Elkjær-Pedersen kommer helt så skarpt i mål, som emnet fortjener. Det skyldes tre forhold. For det første bruger han for lidt tid på de strategiske aspekter, og det er en fejl, for at definere det rigtige forhold mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller er i afsættet en strategisk øvelse og ikke en taktisk. For det andet er han – som nævnt – ikke rigtig overbevisende i sin præsentation af personas, og hans tilgang til kunderejser er for ureflekteret. Ikke forkert, bare for ureflekteret. Og for det tredje vil han rundt om for mange emner, så bogen kommer til at stritte lidt for meget.

Men når dette er sagt, så fortjener bogen ros for at tage fat om marketing automation. Det er et meget mere komplekst emne end man umiddelbart tænker, når det drøner rundt i æteren som buzzword. Og det lykkes for Elkjær-Pedersen at få fremstillet marketing automation i et meget tilgængeligt sprog og med en god, klar formidling, så det er muligt at sætte i gang med de taktiske overvejelser, der skal til – før man overhovedet går i gang med marketing automation. Så læs Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis og få gode råd, herunder ikke mindst om, hvad der kan gå galt, og få input og inspiration til at komme i gang. Marketing automation er en vej til at skabe unik værdi for din virksomhed.

Bernt Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis, 2016

med emneordet

Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

med emneordet , , , , , ,

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

med emneordet , , , , , , , ,

Digitale trends 2015

Crawler man nettet for forudsigelser om de væsentligste digitale trends i 2015, er det helt tydeligt, at forventningerne mere går på evolutioner end revolutioner i 2015. Det gælder udviklingen inden for de trends, der har sat dagsordenen i de seneste år, og som jeg ser det, er der 7 gennemgående trends, nemlig kunden, big data, omnichannel, CRM/CEM, digital markedsføring, bærbare enheder og nedbrydning af siloer.

Kunden
I alle digitale strategier og indsatser kommer – hvis forudsigelserne holder stik – kunden til at udgøre det essentielle omdrejningspunkt. Det skyldes dialektikken mellem den digitale teknologis udvikling og kunden: jo større muligheden er for at afdække kunden digitalt fra alle vinkler, jo vigtigere bliver det at forstå kunden – og jo mere forventer kunden at blive mødt som unikt individ. Uden den grundlæggende forståelse af kundens behov og dermed dét som skaber relevans, engagement og (konverterings)motivation hos kunden, altså skaber værdi for kunden, bliver de digitale indsatser endimensionelle og reflektoriske frem for flerdimensionelle og reflekterede.

Big data
Big data-eksplosionen kommer til at fortsætte i form af endnu flere kilder til strukturerede og især ustrukturerede data, fx forventes en radikal udvikling inden for IoT, ”the Internet of Things”. Det som ifølge forudsigelserne adskiller 2015 fra 2014 (og før) er imidlertid, at virksomhederne bliver langt bedre til at udnytte big data, dvs. ikke blot at indsamle og lagre data, men også ud fra en forretningsstrategisk og -analytisk indsats at kunne skelne mellem relevante og irrelevante data. Dette er forudsætningen for at kunne anvende big data som nøglen til at udnytte mulighederne inden for den databaserede kundeforståelse i hele registreret fra at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde kunder og dermed lykkes med fx prædiktiv markedsføring, effektive loyalitetsprogrammer og en dybere forståelse den nye kunderejse, som alle udgør fokusområder i 2015.

Omnichannel
Onmichannel har sneget sig ind og fortrængt multichannel som buzzword, og selvom der findes forsøg på at udpege forskellene mellem begreberne, handler de grundlæggende set om det samme, nemlig at skabe konsistente kunderelationer og -oplevelser ikke blot på tværs af alle kanaler – web, SoMe, e-mail, mobil, kundeservice, breve mv. – med udnyttelsen af hver kanals forcer, men også gennem alle faser af købsprocessen, typisk marketing, salg, distribution, produktoplevelsen og opfølgning på forløbet. Omnichannel indebærer således en tæt integration mellem marketing, salg, distribution og kundeservice, og forudsigelserne går på, at virksomhederne vil blive bedre i 2015 til at sikre konsistente kunderelationer og -oplevelser.

CRM/CEM
Der er en tydelig tendens til, at flere og flere taler om CEM frem for CRM. Grundlæggende ser jeg CRM som forudsætningen for CEM, men uanset om man vægter det ene eller det andet har de et fællesskab i, at de hviler på en forretningsbaseret kundedefinition og kundestrategi og stræber efter at etablere et 360-graders kundesyn, altså en så komplet profil af kunden som overhovedet mulig på baggrund af tilstedeværende kundedata. Målet er at kunne kommunikere det rette budskab i den rette kanal på det rette tidspunkt til den rette person. Og dette er, ifølge forudsigelserne for 2015, altafgørende. For massepersonalisering, fx at flette et fornavn ind i et nyhedsbrev, vil i stigende grad blive erstattet af en ’real time’-baseret komplet individualisering. Dette ses i det fokus, der er på fx 1:1 kundedialog via marketing automation, geolokationsbaserede apps, interaktive videoer, e-mails med indhold som forandrer sig i real time, personaliserede websites, live streaming, chat mv. Det handler om at skabe en individualiseret interaktion med kunden for at give den bedste kundeoplevelse og skabe den bedste kunderelation på baggrund af et 360-graders kundesyn.

Digital markedsføring
Forudsigelserne – og dette kræver ikke nogen krystalkugle – peger entydigt på, at budgetterne fortsat vil vokse inden for den digitale markedsføring. De områder, som der er størst forventninger til, er SoMe, især social selling, SEO, SEM og ikke mindst annoncering på mobilen og Youtube, remarketing i alle afskygninger, content marketing, permissionmarketing samt konverteringsoptimering. Desuden peger flere på en ændring i selve måden at bedrive digital markedsføring – en bevægelse fra at marketing er noget, du gør over for kunderne, til noget du gør sammen med kunderne, og sammenhængende hermed at digital markedsføring ikke er kampagner men dialoger, så livscirklen forandrer sig fra at være lineær eller episodisk til at blive et fortsat loop af engagement i multible kanaler.

Bærbare enheder
Der er store forventninger til udviklingen inden for bærbare, digitale enheder – Google Glasses og Apple Watch er blot de første tegn. Men i forhold til 2015 er det fortsat mobiltelefonen som bærbar enhed, de fleste forudsigelser handler om. Det gælder selvfølgelig m-commerce i forhold til en stigning af både annoncering og direkte konverteringer på mobilen, det gælder indtænkningen af mobilen som kanal (med krav om mobiloptimering) og som platform (fx brugen af beacon-teknologien), og det gælder ikke mindst udviklingen af RIFD-teknologien, fx i form af NFC, som blandt andet gør det muligt at bruge mobilen i stedet for betalingskort. Google har længe haft Google Wallet, Apple lancerede Apple Pay i 2014, og i Danmark forventes MobilePay og Swipp at udvikle lignende løsninger.

Nedbrydning af siloer
Mange virksomheder kæmper med komplekse it-miljøer og siloopdelte datacentre, som afspejler virksomhedens organisering, fx i en marketingsafdeling, en salgsafdeling og et kundeservicecenter. Dette hindrer ikke blot den skalerbarhed og agilitet, der er brug for i dag, fx i forhold til big data, men også det CRM/CEM-baserede 360-graders syn på kunden, da opsamlingen og lagringen af data sker på en uensartet måde og i uintegrerede databaser. Derfor er en af forudsigelserne for 2015 også, at det for mange virksomheder vil handle om ’sunsetting’ – altså afviklingen af gamle systemer til fordel for nye – og lige nu peger tendensen på, at cloudbaserede løsninger vil blive det foretrukne valg. Netop fordi de cloudbaserede løsninger rummer skalerbarhed, agilitet og muligheden for at nedbryde de datasiloer, der står i vejen for at realisere de væsentligste digitale udviklinger i 2015.

Så vidt forudsigelserne for digitale trends 2015, således som jeg har spottet dem. Er du enig? Er der trends, jeg har overset? Så smid gerne en kommentar. Tak fordi du læste med.

med emneordet , , , , , , ,

Big data – vejen til værdiskabelse

I Data – virksomhedens nye grundstof insisterer forfatterne Mikkel Holm Sørensen og Simon Bentholm konsekvent på, at data bliver et grundstof i alle virksomhedens processer og produkter, og ar dette giver virksomheden mulighed for langt større værdiskabelse. Men lige så konsekvent insisterer forfatterne på, at det er naivt at tro, at data kan matche virkelighedens kompleksitet og levere sande indsigter og entydige forudsigelser. Data skal bruges med omtanke, er en af bogens grundpointer, og den er værd at holde fast i.

Filosofiske forudsætninger
Sørensen & Bentholm tager afsæt i to filosofiske forudsætninger.

Den ene er, at verden grundlæggende er så kompleks, at mennesket ikke har – og måske aldrig får – en reel indsigt i, hvordan verdens uhyrlige mængder af faktorer spiller sammen, påvirker hinanden mv. og derigennem skaber de uendeligt mange små og store forandringer, der sætter scenen for alt fra den enkelte unikke situation til større globale ændringer.

Den anden er, at mennesket er et mønsterskabende og narrativt væsen, der ønsker at skabe sammenhæng og mening i verden – det som den tyske filosof Immanuel Kant med et af mine yndlingsbegreber omtalte som menneskets ‘metafysiske behov’. Det betyder, at mennesket forsøger at beherske, forstå og forenkle verden gennem begreber som kausalitet, tid, rum mv., hvilket bl.a. skal tjene til forudsigelser om, hvad der kommer til at ske – uanset om det er reaktioner på en ny reklame eller et økonomisk opsving.

For Sørensen & Bentholm er det imidlertid en helt centrale pointe – og de bruger en del plads i bogens første del på at vise det – at mennesket gang på gang kommer til kort i forsøgene på at forstå og ikke mindst forudsige, hvad der kommer til at ske, og Sørensen & Bentholm hiver en del forskning i menneskets adfærd, undersøgelser af politiske og økonomiske forudsigelser mv. ind for at underbygge denne pointe.

Formålet med hele denne mere filosofiske diskussion er at placere et stort, rødt advarselsskilt i forhold til anvendelsen af data: Data kan give en tiltro til, at verdens egentlige mønstre er afdækket, og at det er muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, men advarer Sørensen & Bentholm: “data, der peger på et udfald, er giftige sammen med vores kognitive trang til at danne mønstre”. Datas autoritet gør os blinde for virkelighedens egentlige kompleksitet, og uanset hvor mange historiske data, vi har samlet ind, kan vi ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Gang på gang citerer Sørensen & Bentholm den kierkegaardske sentens – livet leves forlæns og forstås baglæns. Selvom vi ved, hvad der historisk er sket, kan vi ikke derudaf konkludere, hvad der vil ske – dertil er verden alt for kompleks. Og dette gælder også uanset hvor meget data, vi samler sammen.

Big data som værdiskabende
Men selvom Sørensen & Bentholm konsekvent løfter advarselsskiltet i forbindelse med brugen af data, er de slet ikke i tvivl om datas fantastiske muligheder.

Deres fokus ligger på big data, både i dens strukturerede form, altså den type data, der let kan systematiseres i en database, fx kundetransaktioner, fraværsstatistikker mv., og ustrukturerede data, altså data, der ikke passer godt ind i en database, fx Facebook-kommentarer, indhold af e-mails, Youtube-videoer mv. – som udgør 85% af al big data -, og de gentager den generelle beskrivelse af big data med de tre V’er: Volume, Variety og Velocity, dvs. de kæmpe mængder af data i stadig nye former, som skabes i et stadig højere tempo. Og så tilføjer de – inspireret af McKinsey – det fjerde V, Value, som er altafgørende, fordi big data reelt set kun er betydningsfuld i en forretningssammenhæng, hvis den bidrager med værdiskabelse for virksomheden.

McKinsey har udkrystalliseret det fjerde V til værdiskabelse inden for seks områder: big data skaber operationel viden, forbedrer produktiviteten, øger kundeindsigten, styrker beslutningenskraften, skaber innovation og øger adaptiviteten, hvis virksomheden forstår at udnytte alle de muligheder, der ligger i indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data, dvs. det som Sørensen & Bentholm beskriver som data i form af rå data, indsamlet og lagret, information, dvs. data sat i sammenhæng med andre data, så de skaber en mening, og viden, dvs. når informationen sættes i relation til virksomhedens strategi og omsættes til værdiskabende beslutninger og handlinger.

Den miderste tredjedel af bogen bruger Sørensen & Bentholm så på at vise, hvorledes data brugt rigtigt kan bliver værdiskabende for virksomheden. De gør det ud fra to vinkler – det, de kalder en vertikal og horisontal gennemgang af virksomheden.

Den vertikale del gælder et indblik i, hvordan data kan skabe værdi i forretningens forskellige funktioner, fx ledelse, HR, kundeindsigt, markedsføring, salg, service, logistik og forsyningskæden, og den horisontale del gælder, hvilken effekt data kan have for forretningen inden for produktivitet, innovation og forretningsmodeller.

Denne del af bogen er fyldt med forskellige gode ideer og en lang række konkrete eksempler hentet fra bl.a. Bank of America, Target, Harrah’s Casino, American Airlines og Obamas valgkampagne. Men trods de gode ideer og de konkrete eksempler er oplevelsen som læser, at der skøjtes lidt for meget på overfladen og skabes for lidt dybde, at det der skrives er rigtigt, men forbliver lidt forenkelt. Så skal man for alvor have greb om, hvordan fx big data og kundeindsigt spiller sammen, skal man have fat i bøger af mindre introducerende karakter.

Praksis og perspektiver
I bogen sidste to dele går Sørensen & Bentholm ind i en diskussion af, hvordan man i praksis i en virksomhed kan begynde at arbejde med big data og hvilke perspektiver og udfordringer, der ligger i big data mere generelt set.

Disse to dele har også en temmelig generel og derved lidt overfladisk karakter, men et af de perspektiver, som jeg synes, at Sørensen & Bentholm kommer bedre omkring, er de kulturelle, organisatoriske udfordringer, der ligger i at udvikle den datadrevne virksomhed.

Der er flere typer af udfordringer, fx kan det være virksomhedens funktionelle strukturer, der hindre deling af data på tværs af alle afdelinger og forretningsenheder eller direkte en manglende forståelse for hvorfor data overhovedet skal deles på tværs af alle virksomhedens enheder. Men det kan også være en manglende forståelse for den rolle, som data i det hele taget spiller for virksomheden og dens værdiskabelse, hvilket er et særligt – og særligt stort – problem, hvis det er hos virksomhedsledelsen, at den manglende forståelse findes.

Men en helt anden type udfordring er, at den datadrevne – eller brugerdatadrevne – virksomhed i høj grad også skal omstille sin måde at arbejde på. Det vil ikke længere være således, at man fx lancerer sin hjemmeside og lader den kører uændret de næste 5 år. Eller lancerer et hvilket som helst andet produkt. Markedssituationen har ændret sig og kræver en helt anden form for omstillingsevne hos virksomheden, hvis den skal kunne overleve. Virksomheden skal være adaptiv og agil, og derfor er nogle af de nye trends fx Googles “always in beta” og rapid prototyping. Google er berømt for at holde deres nye produkter i beta. Hele tiden tester de funktioner, farver osv., og de gør det på baggrund af data. Fx beder Google ikke deres grafiker om at finde “den rigtige blå farve”, men om at finde 100 varianter af blå farve, som testes over for brugerne, og data afgør hvilken blå farve, der er den rigtige, nemlig den som skaber den største værdi. Rapid prototyping handler også om på relativt kort tid at få ideen til et nyt produkt og lancerer det i en form for testversion (en betaversion) og hele tiden sikre, at der kommer data ind, der kan afgøre, om produktet skal udvikles eller fjernes. Også her er Google interessant – virksomheden har et ocean af fejlede produkter bag sig, men har også en række produkter, der har vist stor overlevelseskraft og værdiskabelse for virksomheden.

Data og dømmekraft
Hen mod slutningen af bogen skriver Sørensen & Bentholm: “De bedste datastrategier vil være en dialektik mellem data og dømmekraft.” Data ser Sørensen & Bentholm som virksomhedens udvidede sanseapparat, som har mulighed for at samle langt mere struktureret og ustruktureret datainformation sammen om virksomheden end nok så mange medarbejdere i fællesskab ville kunne gøre. Men – påpeger Sørensen & Bentholm – det er et faktum, “at data sjældent giver entydige svar, men snarere sandsynligheder for forskellige udfald”, og derfor er der brug for den menneskelige dømmekraft til at beslutte den handling, som skal udføres, men det er netop en beslutning på baggrund af data og ikke intuition eller mavefornemmelse. Det er data brugt med omtanke.

Der kunne skrives meget mere om Data – virksomhedens nye grundstof, for bogen indeholder mange flere spændende ideer og indsigter, emner der er værd at tage op og diskutere, men jeg vil hellere blot anbefale enhver med interesse for, hvordan data kan blive værdiskabende for virksomheden at læse bogen. For nok har den sine svage sider, fordi den vil have for meget med og derfor ender i en for overfladisk, for generel beskrivelse af flere emner, hvilket er uinteressant, men som introduktion til emnet kommer den godt rundt om mange perspektiver, og jeg er grundlæggende begejstret for den afbalancerede tilgang til big data, som løber som en rød tråd gennem hele bogen: Big data er kun et fantastisk, fascinerede redskab, hvis det ikke autoritativt dikterer beslutninger, men bruges som grundlag for beslutninger – med en bevidsthed om den komplekse virkelighed.

Data – virksomhedens nye grundstof. Mikkel Holm Sørensen & Simon Bentholm. Gyldendal Business 2013

med emneordet

Det målbare selv

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv af Anders Høeg Nissen handler først og fremmest om selvmåleri og selvmålerikulturen med enkelte afstikkere til bredere perspektiver om “Den smarte by” og “Det datadrevne sundhedsvæsen”. Bogen minder mig mest af alt om en hyggelig rodebutik. Der er rart at være, og man finder et par sjove ting hist og her, men den savner sammenhængskraft og et større perspektiv.

Et ønske om beherskelse
Menneskets ønske om at beherske naturen, herunder sin egen natur, gennem en videnskabelig kortlægning med observationer, målinger, registreringer, analyser og eksperimenter, er på ingen måde et nyt fænomen. Dette ønske har eksisteret i mange århundreder, og hvis vi sætter parentes om “videnskabelig”, så er menneskets ønske om at beherske den ydre og indre natur et grundtræk i kulturhistoriens oprindelse.

På den måde er det nye ved den trend til selvmåleri, som Høeg Nissen beskriver, ikke i sig selv ønsket om kontrol og beherskelse. Det nye er udviklingen af en teknologisk understøttelse, der demokratiserer en digital teknik til kontrol og beherskelse og udbreder den til især den vestlige verdens middelklasse, så hver enkelt menneske nu forholdsvist let kan registrere og lagre data om sig selv, bruge disse data til at holde kontrol med deres vægt, kondition, humør mv. og dermed få et endnu et redskab til selvbeherskelse og selvdisciplinering i hånden. Høeg Nissen beskriver ikke den kulturelle, samfundsmæssige dimension i dette, men er primært interesseret i den mere “nørd”-mæssige dimension, altså dem, der dyrker selvmåleriet ud over det sædvanlige.

Det målbare selv
Høeg Nissen sætter fokus på den globale bevægelse Quantified Self, Det Målbare Selv, navngivet i San Francisco-området omkring 2007, som er en løst organiseret “gruppe af grupper”, der alle er fascineret af at indsamle data om sig selv – om deres kost, motion, søvn, stress, humør, hjerterytme, puls, seksuelle præstationer osv. Det man måler er man selv giver et fint indblik i denne “gruppe af grupper”, og Høeg Nissen beskriver selve denne selvmålerikultur og flere konkrete møder i selvmåleri regi, hvor lysten til at eksperimentere, udvikle nye programmer, ny hardeware og især lysten til at dele viden og erfaringer med hinanden udgør de helt centrale grundtræk. Undervejs kommer Høeg Nissen med en lang række konkrete eksempler, bl.a. beskriver han kropsfokuserede selvmålere som Tim Ferriss og Dave Asprey, ultraløberen Casper Wakefield og matematikeren Stephen Wolfram.

Grundlaget for bevægelsen – både nørd-kernen og den bredere trend – er den nye teknologi, der er kommet frem i de senere år, og væsentlige dele af Det man måler er man selv består af beskrivelser af “dimser”, fx skridttællere, netopkoblede badevægte, pulsmålere, gps-ure og en masse andet gear og gadgets, samt korte introduktioner til apps som Endomondo, Mappiness, MyFitnessPal, Mealsnap, Expereal og mange flere, der alle kan bruges til at registrere og lagre mange forskellige typer data – fra hvor mange skridt, du går om dagen, over hvor mange kalorier, du indtager om dagen, til hvordan du har sovet. Høeg Nissen deler beredvilligt ud af sine egne erfaringer og tanker over det besværlige i at skulle lave alle disse registreringer, det irriterende i at data ikke er knyttet sammen i en app, som kunne gøre det lettere at se sammenhænge fx mellem humør, stress, madindtag, motion og søvn samt – og ikke mindst – hans fascination af alle selvmåleriprojekterne.

Ud over den helt basale fascination af data, dimser og måleri, så ligger der, ifølge Høeg Nissen, helt overordnet en drøm bag Quantify Self-bevægelsen og selvmåleritrenden. Drømmen handler i første omgang om at få et bedre og sundere liv både fysisk og mentalt – og den er knyttet til en tro på, at man ved selv at tage ansvar i form af selvkontrol og selvdisciplinering gennem kontinueligt selvmåleri kan komme et skridt tættere på drømmen. I anden omgang handler drømmen ikke kun om det enkelte menneske, men om samfundet – at indsamlingen, registreringen og analysen af alle de individuelle data kan bruges til at forbedre folkesundheden, opdage sygdomsmønstre osv. Little data omsat til big data understøttet af de mange teknologiske udviklinger. Slet ikke en dårlig vision.

Kritiske refleksioner
Selvom Høeg Nissen absolut er positivt optaget af hele selvmåleriet og selvmålerikulturen, er han ikke blind for, at den også kan have sine slagsider, og derfor kommer han undervejs i Det man måler er man selv ind på forskellige kritiske aspekter af selvmåleriet og al den dataregistrering, der er forbundet med det.

Høeg Nissen tager – som så mange andre – blandt andet fat i spørgsmålet om ejerskabet til og brugen af alle de data, vi registrerer om os selv. Det har været påpeget, hvordan vores adfærd fx på de sociale medier kan have indflydelse på vores job eller mulighed for at få en forsikringspræmie udbetalt (jf. diskussionen i min anmeldelse af Fake it); men det er småting i forhold til hvilken betydning det kan få, hvis alle vores data om vores mentale og fysiske sundhedstilstand – fra humør til sygdomsdispositioner i vores DNA – bliver tilgængelig data. For Høeg Nissen ligger svaret i, at vi alle skal være i stand til at kontrollere, hvem der kan se, anvende og måske endda ændre i vores data, at der skal være fuldstændig gennemsigtighed i hvordan myndigheder og virksomheder bruger vores data og hvornår, og at der skal være mulighed for at tilbagekalde den tilladelse, vi har givet til at bruge vores data. Det lyder jo rigtigt, men det er ikke så enkelt at realisere, og Høeg Nissen er også inde på, at der er potentiale for en helt ny industri: virksomheder, der tilbyder den service at holde rede på alle vores data, vores tilladelser mv. og kan give den enkelte mulighed for et overblik.

Desuden påpeger Høeg Nissen, at der er en udfordring med den videnskabelighed, som ligger i al selvmåling. Det er nogle trods alt ganske begrænsede områder, som det pt. er muligt at måle på og registrere, og de konklusioner, man kan trække ud af det både på det individuelle og det generelle niveau er i bedste fald vage og i værste fald direkte forkerte. Kompleksiteten – altså den mængde af faktorer, der påvirker menneskets mentale og fysiske helbred – er så stor, at den ikke lige kan rummes i en række selvmålingsgadgets og apps.

Et andet sted skriver Høeg Nissen endvidere: “Det er ikke altid sundt at være selvmåler, hverken fysisk eller psysisk”, fx kan man komme til at træne uhensigtsmæssigt, eller man kan blive deprimeret over, at tallene ikke går den rigtige vej uanset om det er vægten, der skal ned, konditionen, der skal op, eller humøret, der skal blive bedre. Den konstante selvovervågning kan ende i en narcissistisk selvoptagethed, som ikke peger frem mod realiseringen af et bedre mentalt og fysisk liv, men i stedet lukker den enkelte inde selvmålingsdata, der ikke i sig selv kan realisere nogle drømme.

I sammenhæng med dette citerer Høeg Nissen også sociologen Deborah Lupton, der bl.a. ser selvmåleriet som et forsøg på at få kontrol i en truende og risikofyldt verden, “et forsøg på at kæmpe imod skæbnen”, “en psykologisk balsam imod frygten for kroppens nedbrydning”. Lupton påpeger også, at hele Quantified Self-bevægelsens vægt på selvansvar er problematisk al den stund, at mange af de faktorer, der afgør, om vi er sunde og raske, ligger uden for vores egen kontrol.

På denne baggrund opfordrer Høeg Nissen til en pragmatisk, balanceret tilgang til hele selvmåleriet, og hans konklusion lyder et sted: “Personligt tror jeg dog på, at man godt kan undersøge sig selv og sine vaner og ændre på dem på en rationel facon, så længe man har i baghovedet, at der kan være mange flere faktorer på spil end dem, man lige tracker eller forsøger at påvirke” – og han mener ikke, at man skal undervurdere den gode følelse af empowerment som selvkontrol kan give.

En hyggelig rodebutik
Det man måler er man selv ligner som bog lidt en rodebutik. Høeg Nissen tager en lang række emner op – også langt flere end jeg har nævnt her, bl.a. kommer han også ind på gamification, nudging, walled gardens, den smarte by, den menneskelige cyborg osv. – og det sker i en lettere ustruktureret, essayiske form, hvor hvert kapitel eller til tider afsnit kunne være selvstændige, små artikler, og hvor man som læser ikke oplever en kontinuitet eller en gennemført argumentation gennem bogen. Der er sjove beskrivelser, interessante oplysninger om ny udvikling og en masse andet, men ingen rigtig oplevelse af sammenhæng. Det er hyggeligt, det er velskrevet, men personligt savner jeg, at Høeg Nissen havde sat selvmåleri-trenden ind i en lidt større refleksionsramme, som også kunne have sat lidt mere struktur på bogen.

Jeg ville i hvert fald have værdsat, hvis bogen havde gået ind i en refleksion og diskussion omkring fx det samfundskulturelle perspektiv, hvor tænkere som Max Weber, Freud, Adorno & Horkheimer, Foucault m.fl tilbyder højrelevante refleksionspunkter over den samfundskulturelle udviklings betydning for den internaliserede disciplinering af kroppen, som selvmåleriet umiddelbart er klart udtryk for – uanset om det er som en kulturens byrde, oplysningens dialektik eller seksualitetens historie. Eller Høeg Nissen kunne have taget en etisk diskussion af, hvad det gode liv er? Hvad betyder et bedre, sundere liv mentalt og fysisk? Hvordan kan man måle det? Kan man måle det? Quantify Self er det kvantificerbare selv, men kvantitet er ikke det samme som kvalitet. Så er vejen til et godt liv at følge tallene på sin Endomondo-app eller et dejligt måltid? en intens diskussion med vennerne? en biograftur? en ferie? en ny arbejdsopgave?

Der er så mange bredere og så mange spændende aspekter, som selvmåleriet forbinder sig med, fordi det i den grad er udtryk for en lang samfundsmæssig og kulturel udvikling, at det ville have givet bogen en helt anden tyngde, hvis de havde været med. Og – efter min opfattelse – i den grad have gjort den langt mere interessant.

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv. Anders Høeg Nissen. Gyldendal Business 2013.

med emneordet ,

BIG DATA IS BIG BROTHER

I den kommercielle del af den digitale verden er ”persondata er blevet den nye olie”, skriver Tranberg & Heuer og pointerer, at hver gang du tilbydes et gratis produkt – om det er en profil på et socialt netværk eller et nyhedsbrev fra en virksomhed – betaler du med dine persondata. Den massive indsamling af data går under navnet Big Data, og Tranberg & Heuers bog Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den handler om omkostningerne ved denne transaktion.

Big Data is the Big Dream
Der bliver indsamlet milliarder af data, når vi interagerer i den digitale verden. En række af de mest kendte dataindsamlere er Google, Apple, Facebook, Amazon og eBay, men der er mange andre og mindre kendte datagiganter på markedet i dag, bl.a. Epsilon, Datalogix, Datasift og Acxiom, hvor fx Acxiom, ifølge Tranberg & Heuer, har 500 millioner mennesker registeret med 1500 kendetegne på hver fra alder, køn, race og vægt til politisk holdning, indkøbsvaner og feriedrømme.

Hovedparten af denne viden afgiver vi frivilligt: vi lægger vores cv online, vi fortæller vidt og bredt om vores liv og vores interesser på sociale medier, vi laver lister over den musik, de videoer og film mv., vi kan lide, vi uploader vores løberuter, tid og form, vi lader lokationstjenester følge vores daglige færden og tjekker oven i købet frivilligt ind på særlige steder, og vi giver et hav af apps i vores mobiltelefon adgang til nogle af vores mest private oplysninger, fx adresse- og telefonlister på vores venner og familie. Og det vi ikke selv direkte oplyser, kan analyser blotlægge, fx kan man via vores likes på Facebook med mere end 85 % sikkerhed afgøre vores politiske overbevisning, vores hudfarve (sort eller hvid) og vores seksuelle orientering (homo- eller heteroseksuel).

Denne Big Data-viden er mange penge værd i den kommercielle verden, fordi (mer)salg handler om at sende de rette budskaber til de rette mennesker på det rette tidspunkt. I online verden kommer budskaberne i form af adwords, bannerreklamer mv., og målgruppen og tidspunktet handler om targeting, bl.a. behavoiral targeting, re-targeting, kontext targeting og search targeting og de seneste to skud på stammen CRM re-targeting, hvor man aktiverer sin CRM-database online for at kunne ramme sine kunder og leads, når de logger ind på forskellige onlinesider, fx Facebook, og det man kunne kalde CRM+ re-targeting, hvor kundernes køb i de butikker, hvor de har et loyalitets-, klub- eller kundekort, bliver brugt til at ramme dem med salgsbudskaber igen, når de logger på onlinesider.

Disse – og lignende – muligheder skaber selvfølgelig store forhåbninger i markedsføringsbranchen: ”Big Data er en ny tsunami, som vil betyde et paradigmeskift og dermed et opgør med mange af de klassiske reklame- og mediediscipliner. Nøgleordet er 1:1 Mass – dvs. individuelle budskaber til masserne – eller en slags avanceret CRM på massemedier baseret på sales prediction – alt sammen i real time”, siger Mikkel Hagedorn. Inden for markedsføringsbranchen er der naturligvis ikke entydig enighed om Big Datas lyksaligheder, fx ser Sune Bang klare begrænsninger i Big Data: ”Den kommunikative indsigt udspringer ikke af milliarder af digitale fodaftryk, uanset hvor godt vi sorterer dem. Det er mennesker med fantasi, der skaber den mest effektive kommunikation”, og han ser omgangen med Big Data som en ”moderne menneskehandel”: køb 2 millioner kvinder i det rette segment og forøg din bannerklikrate med 0,2%.

Big Data is Big Brother
Tranberg & Heuer går ikke ind i diskussionen om Big Data og dens betydning for effektiv markedsføring. Men de betvivler ikke dens effektivitet. Det er derfor, at de ser persondata som dagens valuta i den digitale verden. Deres interesse i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er imidlertid rettet mod omkostningerne ved denne transaktion set ud fra det enkelte individ, især dette individs privatliv og identitet.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den består af 13 kapitler. Det første argumenterer for betydningen af privatliv, det andet illustrerer den økonomiske værdi af persondata (for de nye identitetsbanker); mens det trettende er en værktøjskasse med redskaber til at passe på din online identitet. Resten af kapitlerne handler om emner som online cv, social profiling, GPS, mobilapps, omdømmepleje, identitetstyveri, cookies, digital underholdning, kroppens digitale lifelogging, forældreansvar, retten til at være anonym og døden og det digitale eftermæle.

Gennem alle kapitlerne dokumenteres det, hvorledes vi alle i den digitale verden er udsat for en minutiøs overvågning og registrering, et konstant, hemmeligt digitalt dyneløfteri, som kan have mangfoldige konsekvenser – fra at man ikke bliver indkaldt til jobsamtaler eller omvendt at man bliver fyret fra jobbet pga. updates på sociale medier over forsikringsselskaber, der ikke vil udbetale forsikringspræmier, eller banker, der ikke vil yde dig lån, til markedsføringsverden, som indkøber og bruger alle disse Big Data til at målrette salgsbudskaber.

Kort sagt: Tranberg & Heuer fremstiller Big Data som den nye version af Big Brother. Og de gør det nærmest mere dystopisk og klaustrofobisk end Orwell, der i romanen 1984 navngav Big Brother, for i den digitale verden er Big Brother gemt bag en underholdende facade af hyggelig interaktion med vennerne på de sociale medier, upload og deling af videoer og billeder, online spil og chat mv.; mens Big Brother hos Orwell har synlig, fysisk form af et totalitært overvågningssamfund.

Selvom jeg ikke er enig i den enstrengede digitale paranoia, bogen udtrykker, så er det alligevel præcis her, at den har sin berettigelse: Som et klart opråb om, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad du som forbruger giver tilladelse til, når du bevæger dig i den digitale verden. Man behøver ikke være enig i bogens anbefalinger om at skjule sin identitet bag VPNer, blokeringsværktøjer eller fake profiler, men det er vigtigt at være opmærksom på, at når du accepterer cookies eller giver den nye app adgang til din telefons id, så giver du andre lov til at følge dine digitale fodspor.

Hvorfor ”privatliv” er vigtigt
Således lyder overskriften på første kapitel i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den, og det er bogens vigtigste kapitel, fordi det rummer bogens raison d’être: I Tranberg & Heuers optik bliver vores privatliv og identitet massivt invaderet gennem den minutiøse registrering af vores digitale adfærd, og bogen er skrevet for at give os som enkeltindivider indsigten og værktøjerne til at yde modstand mod denne invasion og lave et digitalt selvforsvar i den kommercielle kampzone. Det handler om, at vi skal værne om vores privatliv og tage kontrollen over vores egen identitet og personlige data.

Bogen begynder med en udmærket bevidsthed om, at forståelsen af ”privatliv” har forandret sig flere gange i løbet af historien, og derfor vælger Tranberg & Heuer at definere ”privatliv” som ”din mulighed for at bestemme, hvem der ved hvad om dig, hvornår og i hvilken sammenhæng”. Og det er et godt afsæt med en mere retslig, formel definition. Lidt efter pointerer Tranberg & Heuer videre, at i ”den digitale verden hænger begrebet identitet tæt sammen med privatliv”, og de beskriver vores identitet som ”summen af de ting, der beskriver os – vores karaktertræk, hvad vi kan lide og ikke lide, vores dna-profil, ansigtstræk, irisscanning, stemmemønster, netsurfinghistorie og selve måden, vi går på”. Det er meget fristende at gøre sig morsom på bekostning af den definition af identitet, for den giver ikke mening, og det er også meget svært at se koblingen mellem denne identitetsdefinition og så den formal-retslige definition af privatliv. Det bliver ikke lettere, når Tranberg & Heuer fortsætter med at skrive, at det ”vi i dag kan gøre for at beskytte vores privatliv, er at insistere på at have kontrollen over vores identitet”, for ”overgreb mod vores privatliv kan være meget skadelige for os og udløse nervøsitet, usikkerhed, skam og angst. Vi risikerer at miste vores selvværd.” For her er privatliv ikke længere end retslig definition.

Det bliver noget rod, fordi Tranberg & Heuer ikke er skarpe i deres begrebsbrug og forståelse af hvad privatliv og identitet er, og det forringer bogens argumentation.

De kunne i stedet have valgt en pragmatisk tilgang i deres bestemmelse af privatliv og identitet i overensstemmelse med en traditionel, hverdagslig forståelse af begreberne, for det er reelt set den, de abonnerer på, når de folder deres krigsmetaforik ud og advarer mod de kommercielle, grådige datagiganter.

Eller de kunne have valgt en seriøs diskussion af forholdet mellem det offentlige og det private, mellem den offentlige sfære og privat- eller intimsfæren og hvilken betydning den digitale udvikling har i det forhold. Det havde været interessant, om end lidt uden for bogens rammer.

Samtidig er det lidt svært at undlade at bemærke, at selvom Tranberg & Heuer naturligvis har ret i, at vi bliver fulgt tæt i den digitale verden, så betyder det ikke, at vi i ro og fred kan dyrke vores privatliv og identitet (hvad end det så er) i den fysiske verden. Også her bliver vi bombarderet (for at fortsætte metaforbrugen) med reklamer, Direct Mails osv., ligesom vi bliver hældt ind i diverse forskellige demografiske modeller (minerva, kompas m.fl.), hvor vores adfærd også bliver registreret og analyseret og brugt og solgt og solgt igen. Det vil faktisk være mere præcist at se den digitale registrering som en naturlig forlængelse af vores hidtidige praksis med flere muligheder, og de seneste udviklingstendenser inden for Big Data bygger jo også den digitale og den ”analoge” viden sammen.

Snyd algoritmerne
Der er i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den rigtig mange bud på, hvordan man kan lave et digitalt selvforsvar, så man undgår en belejring af ens identitet, men en af de helt centrale – og efter min opfattelse: overraskende – er: fake it. Opret falske profiler og snyd de algoritmer, der samler data ind til identitetsbankerne. Og selvom Tranberg & Heuer gang på gang pointerer, at deres bog ikke er en manual i snyd, hvilket også forekommer helt rimeligt, så vil falske profiler også sikre, at din arbejdsgiver ikke kan opdage din facebook update om, at du er i Berlin, mens du har sygemeldt dig, eller dit forsikringsselskab opdager det (efter indbrudstyvene har opdaget det) og derfor ikke vil betaleforsikringspræmien.

Når det er en overraskende udmelding, skyldes det efter min mening, at Tranberg & Heuer gentagne gange taler om, at det handler om at tage kontrol over sin identitet; men på mig virker det slet og ret paradoksalt, at måden, vi tager kontrol over vores identitet, er ved at skjule den bag en maske. Er det kontrol? Og er hackere så i kontrol over deres identitet? Spammere? Virusdistributører og andre hemmelige bidrag til den digitale verden?

Denne anbefaling har da også skabt en hel del debat, bl.a. har Trine-Maria Kristensen på sin blog argumenteret for, at man skal være sit sande jeg, men man skal være sit sande jeg på en i en så reflekteret og bevidst form, at enhver af ens tweets, kommentarer eller billeder skal kunne tåle at komme på forsiden af avisen. Altså en opfordring til at være bevidst om, at når du er i det digitale landskab, så er du i offentligt rum – og ud fra den bevidsthed kan du så selv sætte grænsen for hvor privat, du vil være eller ikke være.

Det er svært at være uenig i det – og Tranberg & Heuer har også denne anbefaling med. Men ét er, at man berettiget kan diskutere ”fake it”-strategien, noget andet er, at det jo ikke ændrer ved Tranberg & Heuers pointe om, at vi bliver digitalt registreret. Vi læser ikke privatlivsindstillingerne på diverse sociale medier, apps mv., men accepterer dem i det store hele ukritisk og uvidende om, hvad de indebærer.

Det bliver interessant at følge udviklingen efterhånden som modstanden mod denne registrering vil vokse, ligesom vi i den fysiske verden skriver os på Robinsonlisten, får “Nej tak” til reklamer på postkassen mv., og det er muligt at vi kommer til at se virksomheder begynder at brande sig på, at de overholder et etisk sæt digitale regler og passer på dine oplysninger.

Digitalt sortsyn
En anden kritik, der har været rettet mod Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er bogens markante mangel på at kunne se fordele i den digitale verden. Tranberg & Heuer kommer indledningsvist med en bemærkning om, at internettet, mobilen og de sociale medier er for underholdende til at blive fravalgt, og sporadisk henviser de til en fordel ved det digitale. Men det er meget spæde pip i et ellers kafkask univers, hvor Big Data-bureaukratiet har forvandlet ethvert spor af mennesket til endimensionelle datasubjekter, bestående af et utal af records og datafields.

Det er bl.a. Søren Storm Hansen, som sin blog har påpeget Tranberg & Heuers manglende evne til at se fordelene ved den digitale registrering. Fx fordelen ved at Amazon præsenterer dig for bøger, som faktisk ligger inden for dit interesseområde, at de reklamer, du ser, faktisk ikke handler om bleer og sutter, når dine børn er blevet teenager, at dine søgeresultater matcher din typiske adfærd, at dine apps kan fortælle dig om den hurtigste rute hjem osv. osv.

Og skulle man endelig gå ind i en diskussion af dette, så er den vinkel Natasha Saxberg har påpeget i sin seneste bog Homo Digitalis mere interessant, nemlig at faren ved, at vi kun præsenteres for reklamer, produkter og personer, som matcher vores præferencer, er, at vi bliver lukket inde i en selvrefererende, selvbekræftende boble, at den digitale verden genskaber os i vores eget selvbillede, der narcissistisk bekræfter os, men hindrer os i at se andet – hindrer os i at se andre ting, andre mennesker, andre horisonter.

Det går heller ikke helt godt, selv når Tranberg & Heuers digitale sortsyn rammer interessante perspektiver, som fx når de påpeger: ”Det er ironisk, at internettet egentlig skulle fungere som et sted, der udligner forskelle mellem mennesker. Virksomheder bruger det i stedet i stigende grad som et redskab til at finde ud af, hvad du er villig til at betale for et givent produkt”. Her ligger en spændende diskussion omkring internettet som utopi – altså hele tradition fra the cluetrain manifesto – kontra den gennemkapitalisering, som Tranberg & Heuer beskriver. Ikke diskuteret som modsætninger. Langt hellere diskuteret som dialektiske ambivalenser, der kalder på en bevidst refleksion. Men Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den går ikke ind i denne type diskussioner og perspektiver. Bogen holder sig til at tegne et skræmmebillede.

Og konklusionen?
Man kan sige meget kritisk om bogen, men jeg vil klart anbefale, at man læser den. For jeg mener, at det er en nødvendig bog. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens digitale adfærd ikke forsvinder, når man lukker computeren. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens mobiltelefon stadig er aktiv, når den bare ligger på hylden. Man behøver ikke blive paranoid over det, som Tranberg & Heuer tangerer mod, men det er vigtigt at være bevidst om.

Hertil kommer, at bogen er velskrevet og letlæst, den har nogle spændende eksempler og den er skrevet med et stort engagement, som gør at forfatternes holdning brænder igennem og man oplever, at de vil noget. Og det er en stor kvalitet.

NOTE
Muligheden for at analysere aspekter omkring politik, race og seksuel orientering er bl.a. beskrevet i Politiken og i en længere artikel på k-forum. Udtalelsen af Mikkel Hagedorn fra Data Intelligence og Sune Bang fra Kommunikationsbureauet København er citeret fra ”Markedsføring, nr. 3” (12.03.2013). Targeting-mulighederne er beskrevet mange steder, men de senest muligheder kan du læse om her: Facebook og CRM-integration findes hos AdAge og Facebook selv, og AdAge beskriver også Facebook & loyalitetskort. Trine-Maria Kristensens blog indlæg findes på hendes blog – hovedpaabloggen.dk – og Søren Storm Hansens indlæg findes på hans blog – dseneste.dk.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den. Pernille Tranberg & Steffan Heuer, Berlingske & People’s Press 2012.

med emneordet

Det menneskelige og det digitale

Homo Digitalis er en ambitiøs bog. Den handler om hvordan den digitale udvikling spiller ind i individets måde at udfolde sig på, socialitetens konstituering, virksomheders organisering og samfundets historiske forandringer – og den rummer en række gode, velreflekterede pointer. Så selvom det ikke helt lykkes for bogen at finde sin form, er den absolut værd at læse.

I Homo Digitalis fokuserer Natascha Friis Saxberg på det digitale og det menneskelige og hvad der sker i mødet mellem de to områder. Saxberg er selv ekspert inden for det digitale område, og for at afdække det menneskelige område har hun interviewet seks forskellige personer med specialer inden for social neurologi, sociologi, filosofi og psykologi – John Cacioppos, Linda J. Waite, Deborah Prentice, Stephanie Ortigue, Michael Hardt og Allan Holmgren. Bogen rummer således en række forskellige faglige stemmer, og det er med til at gøre den interessant.

Men selvom triaden af det menneskelige, det digitale og påvirkningen mellem dem er omdrejningspunktet for Homo Digitalis, så forskydes tyngdepunktet i bogens tre dele. I den første del tager Saxberg afsæt i en præsentation af det digitale område og ser det menneskelige i relation til det. I den anden del tager hun afsæt i det menneskelige og ser det digitale i relation til det, mens tredje del af bogen vægter virksomhederne og hvordan de påvirkes af den digitale udvikling.

”det fantastiske world wide web”
I den første del af Homo Digitalis laver Saxberg et tværsnit gennem det digitale landskab anno 2013.
Det involverer beskrivelser af alt fra mobilapps, QR-koder, lokationstjenester og Augmentet Reality til sociale netværk, crowdsourcing, APIer og cloud computing. Saxberg kommer vidt omkring i det digitale landskab, og hun er vidende og velskrivende. Jeg savner dog lidt en bedre afgrænsning, for til trods for at Saxberg nævner, at hun kun vil gennemgå de mest anvendte digitale områder, er det som om at lidt for meget alligevel får lov til at snige sig med og efterlader et lidt uskarpt billede.

Det bedste i denne del af Homo Digitalis er dog heller ikke beskrivelserne af de konkrete digitale områder, men Saxbergs refleksioner undervejs om deres betydning for det menneskelige område. Saxberg er uden tvivl entusiastisk og optimistisk på vegne af den digitale, teknologiske udvikling, men hun er ikke naiv – og især to pointer bør fremhæves.

Den ene er – som Saxberg påpeger flere gange –, at alle brugere betaler med deres persondata, når de anvender gratis tjenester som Google, Facebook, Twitter mv., altså det som også prægnant formuleres i et af nutidens bon mot: ’når du ikke betaler for produktet, så er du produktet’ (pointen er ikke ny, men den kan ikke gentages for ofte).

Den anden er, at selvom de sociale netværk endnu ikke er knivskrappe i deres forslag til, hvem vi kender eller deler interesse med, så skaber disse prædiktionsmodeller lukkede universer – ”vi får mere af det, der ligner os selv, og derved mister vi muligheden for øget mangfoldighed, et nyt perspektiv og nye mønstre […]. Kan det modsatte skabes, så vores udgangspunkt kobles med relevante modsætninger, vil det give os en reel mulighed for at opdage andre vinkler på viden og nyheder og derved kunne udfordre vores virkelighedsopfattelse”, skriver Saxberg. Det er en interessant tanke, og world wide web kunne være stedet, hvor den blev realiseret. Men det er en oplagt akademisk tilgang, og den matcher ikke særligt godt med vores mere prosaiske ønsker om at blive bekræftet i vores holdninger, adfærd og behov.

”vi er stadig styret af vores basale adfærd”
I den anden del af Homo Digitalis tager Saxberg afsæt i det menneskelige, og det menneskelige er her forstået som menneskets behov og adfærd, dvs. menneskets behov for at skabe sin historie (det selviske, identiteten, renommeet) og skabe sociale relationer, dets behov for bekræftelse og anerkendelse, og dets behov for nære relationer og kærlighed. Saxberg ser både på hvordan behovene opfyldes gennem vores adfærd – og hvad der sker, når de ikke opfyldes, altså når ensomheden eller tabet af kærligheden melder sig. Saxberg diskuterer disse behov op mod deres digitale iscenesættelse, men hun diskuterer dem først og fremmest med den række af forskere, hun har interviewet, og giver fyldige beskrivelser af deres indsigter.

Så bogen kommer også vidt omkring i denne del. Den handler om hvordan du skaber din online historie om dig selv og plejer dit renomme, men måske ikke altid husker, at modtagergruppen både er vennerne, familien, chefen og eks-kollegerne. Den handler om, hvordan de sociale netværk kan forøge dine kontaktflader, hvis du også i den fysiske verden er velfungerende socialt, mens de omvendt kan forøge oplevelsen af ensomhed, hvis du i den fysiske verden er ensom. Den handler om muligheden for autenticitet og muligheden for at skabe nære relationer – og om umuligheden af det, fordi de sociale mediernes nuværende deltagelsesdesign kun lige tillader en hurtig kommentar, et like og en share inden det sagte drukner i strømmen af andre posts og tweets. Og så handler den om hvordan internettet får os til at huske dårligere, om internetafhængighed og en hel del mere.

Der kommer ingen facitlister eller endelige konklusioner, men den pointe, jeg synes er den vigtigste, formulerer Saxberg ganske kort: ”Der er en tendens til, at vi taler om digital adfærd som ny adfærd, fordi vi befinder os i en ny kontekst, men vi er stadig styret af vores basale adfærd” – og således gælder det jo både offline og online, at vi pynter på vores selvfremstilling, at vi higer efter anerkendelse, og at vi søger efter kærligheden. Det som jeg får ud af denne pointe er, at vi skal arbejde os ud over denne konstante skelnen mellem den fysiske og den digitale verden, for selvom de er forskellige, så er de også en konkret del af vores daglige virkelighed og den måde vi deltager i den.

Saxberg slår afslutningsvist også et kort smut ind over de digitale mediers betydning for samfundsudviklingen – med Obamas valg til USA’s præsident og Det Arabiske Forår som hovedeksempler. Pointen er, at det ikke er de digitale medier, der skaber revolutionerne – der er helt andre sociale, historiske, økonomiske, politiske faktorer på spil – men de faciliterer den hurtige spredning af information. Men her – som med de menneskelige relationer – så er de digitale medier kendetegnet ved flygtigheden… engagementet i Det Arabiske Forår, en sultkatastrofe eller et politisk valg varer det øjeblik, som det tager at klikke på et like og herefter lade post’en drukne i strømmen.

Virksomhederne og det digitale
I den sidste del af Homo Digitalis vender Saxberg sig mod virksomhederne og ser på hvordan de digitale medier påvirker virksomheden. Igen kommer der mange emner i spil, men Saxberg kommer især rundt om tre områder.

Det første område gælder hvordan virksomheden som virksomhed skal forhold til de digitale medier, her især de sociale netværk: skal virksomheden deltage på de sociale netværk med fx kundeservice, branding, rekruttering eller skal den hellere nøjes med at lytte og kun blande sig, når det giver mening? Til hele dette område hører også diskussionen af forbrugernes magt, altså hvordan der kan skabes en viral spredning af et godt eller dårligt image af virksomheden i løbet af ingen tid. Det havde passet ind i Saxbergs tilgang at have nævnt, at virksomheder også før de sociale netværk og lignende digitale spredningskanaler kunne ende op med et dårligt image, men at det selvfølgelig går hurtigere via de digitale kanaler.

Det andet område gælder forholdet til medarbejderne: skal der åbnes op for sociale medier på arbejdspladsen, skal medarbejderne have lov til at gå på de sociale medier i arbejdstiden, hvordan er deres optræden på de sociale medier forenelig med virksomhedens brand osv.

Det tredje område er virksomhedens organisering, hvor det især er siloopdelingen, Saxberg er ude efter: hvis man skal lykkes med en god virksomhedskommunikation, kan virksomheden ikke være delt op i siloer, for det hindrer dén gode interne kommunikation og dét gode interne samarbejde, der er forudsætningen for, at der kan komme en god ekstern kommunikation.

Pointerne er fine, de fleste velkendte fra anden litteratur på området, og formen bliver lidt konsulentens syn på virksomheden. Personligt kan jeg bedst lide pointen: ”Selv om de digitale virksomheder på den ene side er langt mere åbne i forhold til deres marked end traditionelle virksomheder, så er de samtidig ekstremt lukkede, når det kommer til at bevare deres forretningshemmeligheder”. Og jeg kan godt lide den, fordi den igen viser Saxbergs mere afbalancerede og nuancerede syn på den digitale udvikling end man møder så mange andre steder, hvor der typisk kun bliver lagt vægt på, at de bedste social-digitale virksomheder i dag er transparente virksomheder. Men virksomheder er ikke mere transparente end de ønsker at være.

Det menneskelige i det digitale
Saxberg slutter Homo Digitalis med at komme med ni bud på de væsentligste tendenser inden for den digitale udvikling i den nære – og måske knap så nære fremtid. De strækker sig fra tanker om deling til menneskets udødelighed.

De skaber stof til eftertanke som resten af bogen, men inden jeg helt slutter, vil jeg påpege, at det som ærgrer mig ved bogen er, at jeg ikke synes, at dens tre forskellige dele befrugter hinanden. Første dels omfattende beskrivelse af diverse digitale platforme lever ikke videre i de andre dele, som nærmest udelukkende fokuserer på de sociale netværk og deres betydning for individet henholdsvis virksomheden. Og anden dels afdækning af menneskelige behov og deres forhold til de digitale medier bliver ikke taget med ind i refleksionen over, hvorfor og hvordan virksomheder skal deltage i sociale netværk. Ligeledes har første del karakter af debatterende præsentation, anden del bliver præget af en akademisk refleksion, mens sidste del ender i en konsulentagtig rådgivning. Og måske kan man godt lave debat, refleksion og salg i samme bog, men for mig betyder den manglende sammenhæng mellem bogens dele og deres forskellige tilgang, at den aldrig finder sin form og dermed ikke bliver en rigtig helstøbt, vellykket bog.

Denne kritik skal dog ikke få lov til at stå som afslutningen. Saxberg skal have det sidste ord med endnu en af de pointer, som viser, at hun trods sin entusiasme og optimisme på den digitale udviklings vegne ikke glemmer det menneskelige:

”Det digitale univers er blot en tom skal. Det er op til os som brugere at fylde det op med ting, der giver os viden, værdi og mening.”

Homo Digitalis. Mennesker og organisationer – fra forskning til digital praksis. Natasha Friis Saxberg, Dansk Psykologisk forlag 2013.

Links
Læs Astrid Haugs anmeldelse på hendes blog eller k-forum.

Hør Natasha Friis Saxberg i Elektronista på Radio24syv (m. Christiane Vejlø)

Se Natasscha Friis Saxberg i DR2 Dealine

Se mere om bogen

med emneordet ,