Category Archives: 3 – Kommunikation

Findes der uforanderlige love for markedsføring?

I The 22 Immutable laws of Marketing hævder Ries & Trout, at der findes 22 uforanderlige love for markedsføring. Bogen er fra 1993, og efter 22 år er det værd at kigge på, om deres påstand faktisk holder.

Der er to helt centrale påstande hos Ries & Trout – sammenfattet i de to love: “The Law of the Mind” og “The Law of Perception” – og de har i deres kerne intet med markedsføring at gøre, men har naturligvis betydning for markedsføring.

Den første påstand er, at virkeligheden kun eksisterer i hovedet på hvert enkelt menneske. Der er ikke en objektiv sandhed, men kun den enkeltes oplevelse af verden, og derfor er sandheden som den enkelte nu engang oplever sandheden. Dette til trods for, at de fleste opfatter omverdenen – de film, de ser, bøger, de læser, de klubber, organisationer og institutioner, de er medlem af – som den virkelige verden, altså at virkeligheden er uden for dem, og de selv blot er en deltager i en stor opsætning. Men sådan er det ikke, hævder Ries & Trout – oplevelsen er virkeligheden og alt andet er en illusion.

Den anden påstand er, at hvert enkelt menneske mener, at den måde de ser og oplever verdenen på, er den sande måde at se og opleve verdenen på. Det vil sige at de, ifølge Ries & Trout, er ekstremt modvillige i forhold til at ændre opfattelse. Mennesker mener, at deres opfattelse er bedre end naboens, vennens osv., og selv facts kan sjældent få dem til at ændre holdning… for det er jo ikke sådan, at de ser tingene. Til gengæld er de åbne over for nyt – nye ting, nye produkter mv.

Det er to markante påstande – og det bliver ikke andet end påstande, for Ries & Trout bruger ikke tid på at underbygge det de siger, selvom der findes masser af videnskabsteoretisk og subjektfilosofisk materiale at trække på. Men hvordan påvirker det markedsføring?

Det handler ikke om produktet
En af de klare konsekvenser af denne forståelse af mennesket er, skriver Ries & Trout, at markedsføring kommer til at handle om en manipulation af folks opfattelse af det produkt, du markedsfører. Og de understreger – det er kun opfattelsen af produktet, det gælder. Det er fuldstændigt ligegyldigt, om dit produkt er det bedste eller værste produkt på markedet. Hvis du kan markedsføre produktet, så folk opfatter det som det bedste produkt, så vil du vinde på markedet. Altså: Om Google er den bedste søgemaskine, om Coca-Cola er den bedste cola, om Volvo er den sikreste bil osv. – det er fuldstændigt ligegyldigt. Det eneste der betyder noget er, at folk opfatter det på den måde.

Ries & Trouts første lov – “The Law of leadership” – siger, at det gælder om at være først på markedet, fordi det sikrer en overvejende sandsynlighed for, at du vil blive markedsførende; men de modificerer denne lov kort efter og siger, at det gælder om, at folk opfatter dit produkt som først og markedsledende. Faktuelt ‘først’ er kun en fordel, hvis det indebærer, at du også er først i folks bevidsthed… ellers er det ligegyldigt.

Fokus, fokus, fokus
På denne baggrund er det ikke overraskende, at en væsentlig del af Ries & Trouts 22 love handler om fokus. “The Law of Focus”, “The law of Exclusivity”, “The Law of Perspective”, “The Law of Line Extention”, “The Law of Sacrifice” og “The Law of Attributes” handler alle om det samme: Når du har et produkt, skal du holde dit fokus på dette produkt og skabe dit brand, dit navn, dit slogan omkring dette produkt på en måde, så du ejer denne position – som Coca-Cola ejer “the real thing”, Volvo ejer “sikkerhed”, Nike ejer “Just do it” – og du skal ofre for at gøre det. Og med ofre mener Ries & Trout bl.a. line extension… Harley Davidson skal ikke sælge parfumer, Heinz skal ikke sælge babymad osv. Hvis du skal lykkes som brand, lyder påstanden, så skal dit brand være fokuseret, et-produkt-orienteret og eje en særlig position i folks bevidsthed. Og du ødelægger altså denne position, hvis du udvider dit brand til andre produkter.

At opfinde sit eget ståsted
Ries & Trouts opfattelse af menneskets psykiske habitus, altså opfattelsen af at mennesker er fastlåste i deres opfattelse af tingene og kun meget modvilligt ændrer den, betyder, at du som marketingsmand fra begyndelsen af bør opgive at markedsføre fx en ny bil som verdens mest sikre bil. Alle vil tænke, at det er et marketingsstunt, for alle ved, at det er Volvo, der er verdens sikreste bil. Så hvis du skal markedsføre en ny bil – eller hvad som helst andet – så skal du opfinde din egen kategori, fx er Coca-Cola “the real thing” for alle, mens Pepsi er til “the new generation”… så hvis du er ung og frisk, så drikker du Pepsi (eller – det gjorde du i 1993).

Tanken er – som nævnt – at selvom mennesker ikke vil ændre opfattelse, så er de åbne over for nyt. Derfor er problemet ikke at sælge 14 nærmest ens læskedrikke, så længe de bliver opfattet som 14 vidt forskellige læskedrikke – og virksomhed Coca-Cola kan sagtens producere fx både Coca-Cola, Sprite og Fanta, bare de ikke brander alle produkterne under Coca-Cola brandet.

Det handler om positionering
Reelt set er dette Ries & Trouts bud på en positioneringsstrategi – og de illustrerer den med ‘en stige’ – du skal hele tiden forholde dig til den eller de virksomheder, der står over din egen virksomhed på stigen, for du skal finde en position, som de ikke indtager, så du kan indtage denne position og blive markedsledende i den. Er du ikke den første pizzakæde på markedet, kan du blive den første pizzakæde på markedet, der bringer pizzaer ud. Er du ikke den første mand i rummet, kan du blive den første danske mand i rummet.

Det er også det, Ries & Trout afhandler som ‘at finde sin egen kategori’, som du kan være markedsledende i – for det er kun det at være markedsledende, der for alvor tæller. Det betyder, at der inden for en kategori – læskedrikker, biler, flyrejser mv. – kommer et hav af underkategorier, fx kan læskedrikke opdeles i forskellige smagsvarianter, de kan underopdeles i økologisk kontra ikke-økologisk osv. osv. og i hver af disse kategorier, kan du blive markedsledende. Ries & Trout sammenfatter disse tanker i de fire love: “The Law of Category”, “The Law of the Ladder”, “The Law of the Opposite” og “The Law of Division”.

Og de resterende 9 love…
Der er en god sammenhæng mellem tretten af de love, som Ries & Trout opstiller. Sammen med dem har de så ni andre, hvor pointerne er som følger:

  • “The Law of Duality”, dvs. markedet ender altid med at have to hovedkonkurrenter – Hertz og Avis, Fuji og Kodak, MacDonals og Burger King mv.;
  • “The Law of Candor”, dvs. indrøm noget negativt og vind på det;
  • “The Law of Singularity”, dvs. et stort marketingsstunt virker bedre end en masse små;
  • “The Law of Unpredictability”, dvs. uanset hvad kan du ikke forudsige fremtiden, herunder hvad dine konkurrenter gør, så læg en kort- og langsigtet strategi;
  • “The law of Success”, dvs. får du for meget succes og bliver selvfed, så går det galt;
  • “The Law of Failure”, dvs. du skal acceptere fejl, for fejler du ikke, så prøver du ikke hårdt nok;
  • “The Law of Hype”, dvs. hvis en virksomhed er hypet i medierne, så er det tegn på, at virksomheden har det skidt;
  • “The Law of Acceleration”, dvs. succesfulde marketingsprogrammer bygger på trends og ikke modeluner;
  • “The Law of Resources”, dvs. det koster mange penge at lave markedsføring.

Let, løst, paradoksalt
At læse Ries & Trout er let. Bogen er skrevet i et ligefremt og let tilgængeligt sprog, og det er faktisk en fornøjelse. Og de kaster deres 22 love af sted i højt tempo – og det er både sjovt, tankevækkende, iderigt og inspirerende. Og måske skal bogen helst læses sådan, hurtigt og med indtag af den inspiration, som den giver.

For dykker man lidt ned, opleves bogen som lidt løst i leddene – i den forstand, at den er fyldt med eksempler og ideer som reelt set minder om postulater… Jeg savner i hvert fald langt mere substantielle eksempler på de 22 love end bogen kommer op med, og jeg savner et længere historisk view. For med 3-4 eksempler til at påvise deres lovs sandhed, ja, så er det faktisk muligt at finde lige så mange eksempler, der påviser, at loven ikke holder.

Fx forbliver det for mig et postulat, at Coca-Cola er et godt eksempel på en virksomhed, der har holdt fokus på sit brand og derfor kan fastholde sin markedsledende position på markedet. For ikke blot havde Coca-Cola et andet brand i begyndelsen – det blev solgt som medicin og ikke en læskedrik – og sidenhen har Coca-Cola i den grad lavet line extension – Cola Light, Cherry, Zero, Diet, Caffeine-free med masser af yderligere smagsvarianter. Jeg gætter på, at disse line extensions er lavet på baggrund af “The Law of Acceleration”, specifikt: trenden omkring sundhed, men det bryder stadig med den substantielle del af Ries & Trouts påstande.

Samtidig oplever jeg, at deres love ikke nødvendigvis hænger sammen. “The Law of Singularity”, altså ideen om at kun det markante marketingsstunt virker, bliver modsagt af “The Law of Perspective”, hvor det netop er de mange, små marketingsindsatser, der virker. Eller hele tanken om, at der kun vil være to konkurrerende virksomheder på markedet i samspil med tanken om, at alle kategorier underopdeler sig og at der indenfor enhver underkategori er en markedsleder. Hvortil i øvrigt kommer, at tanken om, at markedet bevæger sig mod to konkurrerende virksomheder ikke virker overbevisende i en globaliseret verden – det amerikanske bilmarkeds store mastodonter er i den grad udfordret af fx den japanske bilindustri – og i et marked, hvor antallet af virksomheder, der opstår og forgår, er voldsomt stort.

Og så er der – som et sidste eksempel – love som bare ikke ligner lovmæssigheder. Fx med “The law of the Hype” og ”The Law of succes” synes Ries & Trout blot at sige, at hovmod står for fald. Men i mit perspektiv er Apple nok et af de bedste eksempler på et succesfuldt og hypede brand, men det ligner ikke en virksomhed, der står for fald. Eller “The law of Candor”, indrøm noget negativt og vind på det. Jo, Thiese vandt sympati på at måtte tilbagekalde forurenet mælk, men der findes ikke en eneste “Tour de France”-vinder, der har vundet på at indrømme brugen af præstationsfremmende stoffer.

Og hvordan så 22 år efter
Ser man så med et 22-årigt perspektiv på de 22 love, er de så fortsat gældende?

Nu har jeg allerede skudt på en del af lovene, som jeg ikke ser holder – eller nogensinde har holdt – men for mig at se er der ingen tvivl om, at Ries & Trout har fat i noget rigtig, når de taler om fokus og positionering. Det handler for enhver virksomhed om at skabe en brandidentifikation i kundens bevidsthed, men denne må ikke ende som skyklapper – og det kan den let, hvis man følger Ries & Trout for tæt, fordi de mangler den historiske og kontekstuelle refleksion. Der er jo virksomheder, som har holdt fokus – og hvor det er gået galt, fx Kodak, der blev kørt over af digitaliseringen, eller Blockbuster, der tabte til streaming. Altså fokus og positionering skal ses i en konstant refleksion med den omgivende markedsudvikling.

Og så er der de love, som i hvert fald i dag kan synes banale, men som er rigtige – fremtiden kan ikke forudses og det er nødvendigt at acceptere fejl. Succesfulde virksomheder som Facebook og Google har hver deres kæmpe digitale kirkegård af fejl, en del sikkert fordi fremtiden ikke kan forudsiges, men det er med til at sikre dem en markedsledende position.

Desuden har nogle af de andre love har slet og ret fået andre betingelser. Fx “The Law of Resources”, at markedsføring koster penge. Jo, det koster penge, men hele SoMe-verdenen har åbnet for en anden måde at markedsføre sig på, som ikke nødvendigvis koster (så mange) penge. “Ice bucket challenge” er blandt de bedste eksempler på markedsføring med en fantastisk ROI. Og Googles søgemaskine er blevet nr. 1 – uden at være den første på markedet eller bruge penge på markedsføring.

Endelig skal det tilføjes, at bogen helt oplagt mangler tre af de “love”, man i dag utvivlsomt ville anføre.

Den første lov ville handle om “kunden i centrum” – Ries & Trout nævner stort set ikke kunden. Men i dag handler marketing i vid udstrækning om netop dette – i form af CRM, CEM, omnichannel, personalisering, remarketing, content marketing osv. osv. Eller med andre ord: Marketingsteoretisk – set i et kommunkationsperspektiv – ligner Ries & Trout stadig fortalere for “kanyle”-teorien, hvor et brand bare kan smide budskaber i hovedet på kunderne, som de så accepterer. Meget langt fra den receptionsteoretiske tilgang, hvor kundernes behov er i fokus, som dominerer marketing i dag.

Den anden lov ville – i sammenhæng med den første – handle om data. Marketing er i dag datadrevet og nøglen til succes ligger for virksomhederne i at nedbryde datasiloer, integrere data, skabe real time data osv. med det klare formål at blive bedre til at finde de rigtige prospects, skabe den rette leadnurturing, erobre kunder, fastholde og udvikle dem og genvinde dem, hvis de skulle forsvinde, gennem at kunne levere de rigtige budskaber til de rigtige personer i de rigtige kanaler på de rigtige tidspunkter.

Og den tredje lov ville gælde tilstedeværelsen i det digitale landskab: web, mobile, e-mail, SoMe osv. – selvfølgelig også i tæt sammenhæng med de to første love.

I det perspektiv virker Ries & Trout forældet. De er inspirerende at læse, men de har ikke overbevist mig om, at der findes uforanderlige love inden for marketing. Verden er for foranderlig og udviklinger sig alt for uforudsigeligt til, at det er muligt at definere uforanderlige love. Både i 1993 og nu 22 år efter.

med emneordet , , , ,

Den uregerlige branding

Simon Spies som den excentriske fyrste. Lars Larsen som krejleren på markedspladsen. Lars von Trier og Peter Aalbæk som don Quixote og hans væbner Sancho Panza. Rigmor Kappel Schmidt leverer i sin nye bog Storytelling – fra don Quixote til Lars Larsen et alternativt blik på storytelling og branding, som er både skarpt, tankevækkende og underholdende.

Det er tydeligvis nysgerrigheden, som har drevet Rigmor Kappel Schmidt til at kaste sig over storytelling og den organisatoriske eller personlige branding, den rummer. Hun tager os med rundt i et aktuelt landskab af historier, hvor brandingen er blevet uregerlig. Enten med vilje i form af den skandaløse branding som hos fx von Trier & Aalbæk eller ved et uheld i form af skandalen som fx VisitDenmarks “Danish mother seeking”, sagen om Rathsacks Jæger – i krig med eliten og Ditte Okmans updates på Facebook. I Storytelling sættes de små og store eksempler ind i et teoretisk perspektiv, der leveres af især Mauss, Bataille, Goffman og Bakhtin – og så selvfølgelig den traditionelle form for storytelling, som Rigmor Kappel Schmidt skriver sig op imod.

Den opbyggelige fortælling
Storytelling – forstået som et kommunikativt værktøj til at brande en virksomhed – lander i 1990’erne i Danmark. Som virksomhedsstrategisk greb handler det kort sagt om at skabe en kernefortælling om virksomheden, fx om dens grundlægger, dens historie, dens særlige opfindelser, dens kerneprodukter eller hvad det nu kan være, der kan bruges til at understøtte og eksplicitere virksomhedens værdier og verdenssyn.

Med en form for pragmatisk eftergivenhed har Ole Thyssen i Æstetisk ledelse – om organisationer og brugskunst bemærket, at den storytelling eller kernefortælling, virksomheden sætter i værk, ikke er ubetinget sand. Den er snarere sandsynlig. Og den skal være konstruktiv, fordi den skal motivere virksomhedens ansatte, kunder og offentligheden. Derfor skal fortællingen være en opbyggelig fortælling, og der er knyttet et krav til virksomhedens leder, at han eller hun skal repræsentere denne fortælling. Dette krav bredere sig mere og mere ud til virksomhedens ansatte, fordi de ansatte taler mere og mere i offentlige eller semi-offentlige rum, fx i de sociale medier.

Udfordringen for disse opbyggelige virksomhedsfortællinger er imidlertid, som Rigmor Kappel Schmidt tørt konstaterer, at de ofte ender som “kedelige historier, som end ikke virksomhedens egne ansatte gider læse”.

Storytelling som kommunikativt værktøj
Egentlig burde der være masser af hjælp at hente i storytelling-litteraturen og hos konsulentbureauerne, så virksomhedens kernefortælling ikke blev gabende kedelig. Men det er ikke så let.

Kappel Schmidt har valgt den bog på markedet, hun finder allerbedst, nemlig Storytelling, branding i praksis af Fog, Budtz & Yakaboylu, som repræsentant for tilgangen til storytelling – og ganske uretfærdigt også som prygelknabe, som Kappel Schmidt selv noterer.

Fog, Budtz & Yakaboylu gør som så mange andre bøger på området. De henter analytisk rygdækning hos Aristoteles og Gremais. Hos den gode gamle Aristoteles og hans Poetik sætter de fokus på koncepterne om, at en fortælling skal have en begyndelse, en midte og en slutning med en indlejret spændingskurve samt ideerne om tidens, stedets og handlings enhed. Og hos Greimas tager de fat om hans eventyranalyser, som bl.a. munder ud i en opstilling af kerneaktører i den berømte aktantmodel: helten, hans modstander, hans hjælper, det begærede objekt, den som afgiver objektet og endelig modtageren (der som regel er helten selv). Det kunne fx være historien om en prins (helten), der for at få det begærede objekt (prinsessen) af kongen (den som afgiver objektet), skal bekæmpe en farlig, ildspyende drage (modstanderen) og kun lykkes med hjælp fra en trold (hjælperen), så han til sidst får prinsessen og det halve kongerige (altså bliver modtageren).

Udfordringen for virksomhederne, når de skal skabe deres kernefortælling, er oftest, at de ikke har en aktiv, nærværende modstander på banen. Men overvej så: Hvad sker der med eventyret og spændingskurven, hvis den farlige, ildspyende drage aldrig kommer med? Prinsen får prinsessen af kongen, mens trolden pynter op til brylluppet. Eventyret er ikke længere eventyr, og spændingskurven er flad. Kort sagt: den kedelige kernefortælling.

Både Fog, Budtz & Yakaboylu og marketingguruen Martin Lindstrøm har, ifølge Kappel Schmidt, overvejet at lade virksomhedens konkurrenter optræde som modstanderen i fortællingen, og det ville naturligvis give fortællingen et drive at erstatte den opbyggelige fortælling med et krigstogt mod konkurrenterne. Problematikkerne både eksternt og internt ved at lade ens virksomheds kernefortælling være en krigsfortælling er imidlertid så risikobetonede, at ingen er gået den vej.

Evnen til at tænke radikalt anderledes
Rigmor Kappel Schmidt spørger i Storytelling til, om denne traditionelle form for opbyggelig storytelling giver mening overhovedet, og hun sætter i bogen fokus på de eksempler, der ikke lader sig rumme inden for den traditionelle storytelling. Det gælder “de usædvanlige og til tider grænseoverskridende måder at markedsføre sig selv og virksomheden på”, hvor det grænseoverskridende kan bestå i alt fra en kontrolleret karnevalisme til evnen til at tænke anderledes, måske endda radikalt anderledes, som Kappel Schmidt formulerer det.

I Storytelling bliver der således opstillet en kongerække af uregerlig branding. Den tæller Simon Spies, Lars Larsen, Peter Aalbæk og Lars von Trier, Ditlev Engel, Christian Stadil, Stine Bosse, Bansky og Google. Og lad mig her notere det første af mine tre kritikpunkter over for bogen. Jeg forstår ikke helt udvalget af eksempler. Det gælder først og fremmest blandingen mellem de danske og de udenlandske eksempler. For hvis Kappel Schmidt har de internationale briller på, så findes der immervæk nogle stærkere eksempler på uregerlig branding på de bonede gulve end fx Ditlev Engel – det kunne være en Steve Jobs eller en Steve Ballmer. Og det gælder valget af de danske repræsentanter. Engel, Stadil og Bosse er valgt for deres mod og evne at tænke anderledes, men jeg har faktisk svært ved helt at sætte konceptet om det grænseoverskridende i den radikalt anderledes tænkning i relation til dem.

Branding på grænsen
Så går det meget bedre med nogle af bogens andre eksempler. Her er det ikke den radikale tænkning, som er på spil, men den mere konkrete, uregerlige branding. Aalbæk & von Trier passer godt ind i Kappel Schmidts koncept, men Simon Spies er det indlysende bedste eksempel, for hans branding bryder med den traditionelle storytelling og de pæne, opbyggelige historier.

Naturligvis kan man finde utallige eventyr, der handler om den fattige dreng, der ender med at få prinsessen og det halve kongerige, således som også Spies tog turen fra fattig knægt til mangemillionær og blev gift med den unge, smukke Janni. Men det er ikke den storytelling, Spies bygger op omkring sig selv. Rigmor Kappel Schmidt viser fint, hvordan Spies gennem episodiske gentagelser iscenesætter sig selv igen og igen som den excentriske fyrste, der ødsler med penge, med gaver, med overdådige middage og dyre biler, mens han vælter sig i morgenbolledamer, stoffer og druk. Hele scenariet i øvrigt sat i relief af, at hans væsentligste danske konkurrent i tiden er præsten fra Tjæreborg.

Et er imidlertid, at Spies fungerer som et godt eksempel i bogens sammenhæng, men noget andet er, at hverken Spies eller nogle af de andre eksempler kan fungere som modeller eller skabeloner, man kan lægge ned over sit eget forsøg på en uregerlig branding. For der findes ikke en opskrift på, hvordan man laver en vellykket, uregerlig branding. Derfor lader Rigmor Kappel Schmidt også sin bog slutte “lidt brat, uden anvisninger på, hvordan man skal gå frem”. Og dette adskiller så radikalt hendes bog om storytelling fra de andre på markedet, som stort set alle giver praktiske anvisninger på, hvordan virksomheden kan skabe storytelling.

Det flerhovede fortællemonster
Et af de mest interessante emner, Rigmor Kappel Schmidt tager op i sin kritik af den traditionelle storytelling, er spørgsmålet om det episodiske, og hun argumenterer for, at den episodiske fortælling kendetegner nutidens storytelling.

Det bedste eksempel på den episodiske fortælling er soap opera’en. Grundmønstret er stort set ens fra episode til episode, og der sker ingen nævneværdig udvikling med historiens personer, og selvom den enkelte episode kan have en begyndelse, midte og slutning samt en indlejret spændingskurve, så gælder det ikke for den overordnede fortælling – den har knapt en begyndelse og ingen slutning modsat Aristoteles’ tanker.

Rigmor Kappel Schmidt viser, hvordan denne episodiske iscenesættelse er typisk for Spies, og hun laver en analyse af, hvordan bl.a. Lars Larsens selvbiografi er episodisk, men mest interessant bliver det, når hun kommer ind på “det flerhovede fortællemonster”, nemlig pressen, hvor historierne om virksomheder og enkeltpersoner får denne episodiske karakter. Der skrives masser af ‘små episoder’ om fx Ditlev Engel, altså masser af artikler, interviews osv., der desuden genbruges i andre sammenhænge, men man finder aldrig fortællingen med dens begyndelse, midte og afslutning.

Det kan måske ikke helt gælde som et kritikpunkt, men jeg synes, at det er rigtig ærgerligt, at Rigmor Kappel Schmidt ikke har forfulgt denne tanke om episodisk storytelling meget længere. For der er pressen, som hun nævner, men der er også de sociale medier, blogs, websites – og det er jo faktisk her, at en meget stor del af en virksomheds storytelling finder sted i dag. Og vel at mærke som en konstant tilblivende og gentagende proces, hvor alle aktørerne i aktantmodellen – i mangfoldige skikkelser – jo alle kommer på banen. Det er her virksomhederne bliver pålagt forbud, kritiseret for deres behandling af arbejdskraft og spiller ind på landes økonomier. Det er her virksomhederne kæmper mod hinanden og sagsøger hinanden, og hvor virksomhederne bliver angrebet – eller rost – af kunderne. Det er her, at storytelling ikke er en opbyggelig historie, man får et reklamebureau til at skrive i ro og mag, men en levende, uregerlig, uforudsigelig og uberegnelig opgave for marketingsfolk, sociale media managers, kommunikations- og presseafdelinger mv. Et skarpt blik på denne type uregerlig storytelling ville jeg gerne se fra Rigmor Kappel Schmidts begavede hånd.

Storytelling og kulturanalyse
Storytelling og kulturanalyse løber som to spor gennem Rigmor Kappel Schmidts Storytelling, og mit tredje og sidste kritikpunkt af bogen er, at nogle af analyserne bliver for lidt analyser af storytelling og for meget analyser af “værket”. Det gælder fx for analysen af Bansky, hvor jeg kommer for tæt på denne – formentlig fortsat ukendte – persons handlinger, kunstværker mv., så jeg ikke bliver præsenteret for den fortælling, Bansky skaber om sig selv. På den måde oplever jeg, at Kappel Schmidt ind imellem taber storytelling-vinklen og i stedet kun bliver kulturanalytiker.

Omvendt er det også dette møde mellem kulturanalytikeren og storytelling, som ligger bag det produktive og frugtbare i bogen. Det er dette møde, der ligger bag Rigmor Kappel Schmidts nysgerrige blik rundt på alle de alternative former for storytelling – og som man kun kan lade sig inspirere af til at få øje på endnu flere, som bryder med den opbyggelige fortælling. For det er inspirerende at læse Kappel Schmidt, og hun evner som kun få at skrive om alt fra tunge akademiske teorier til Fyr & Bi med en levende lethed, der gør det til en udsøgt fornøjelse at læse hende.

Rigmor Kappel Schmidt: Storytelling. Fra don Quixote til Lars Larsen, Aarhus Universitetsforlag 2012

med emneordet

PERSONA – vejen til produktudvikling

Persona. Brugerfokuseret design besvarer en lang række af de grundlæggende spørgsmål om brugen af persona, og den gør det grundigt, seriøst og generøst. Også selvom den faktisk ikke mener, at persona-metodens egentlige formål er beskrivelsen af personaer, men i stedet beskrivelsen af scenarier.

Lene Nielsens bog Persona. Brugerfokuseret design har mange kvaliteter. Den største af dem er refleksionsniveauet. Nielsen diskuterer i løbet af bogen fordele og ulemper, positive og negative indvendinger omkring persona-metoden, og det gælder lige fra de videnskabsteoretiske problemstillinger til de praktiske implementeringsudfordringer. Det giver bogens generøsitet: Lene Nielsen deler uforbeholdent ud af sin store viden på området.

De 10 trin
Lene Nielsen har arbejdet med persona-metoden både som akademiker, bl.a. er persona emnet for hendes ph.d.-afhandling, og som konsulent i erhvervslivet. Denne mangeårige erfaring har hun samlet i en model med 10 trin, som kan føre en virksomhed gennem arbejdet med at bruge personaer.

Udgangspunktet for Nielsen er, at persona-metoden ikke kun gælder udviklingen af brugervenlige IT-systemer eller websites, som metoden ellers traditionelt har været forbundet med, men persona-metoden gælder slet og ret produktudvikling af alt fra websites til møbler, fra mælkekartoner til kundeservice. Nielsen får aldrig vist persona-metodens mulige bredde, og bogens undertitel ”Brugerfokuseret design” synes lidt skævt og lidt begrænsende i forhold til de mulige perspektiver, der ligger i metoden.

Det skal dog ikke sløre det faktum, at metoden er både interessant og relevant, når der skal udvikles nye produkter, og ud over et indlednings- og afslutningskapitel består Persona. Brugerfokuseret design af en gennemgang af de 10 trin, som ligger i arbejdet med persona. Det er i denne gennemgang, at metoden bliver grundigt og seriøst præsenteret.

Præsentation af De 10 trin
Det første trin handler om at indsamle data om brugeren. Der kan være mange tilgange til denne dataindsamling, både kvalitative og kvantitative metoder, og Nielsen gennemgår skematisk fordele og ulemper ved følgende: læse eksisterende materiale omkring området, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper, observationer og dagbogsoptegnelser.

Det andet trin handler om at analysere de indsamlede data og danne sig et overblik over hvem de forskellige brugere er og ikke mindst hvordan de adskiller sig fra hinanden. Nielsen anbefaler forskellige metoder, bl.a. taler hun om ”modsætninger”, fx i form af brugere, der er meget prisorienterede over for brugere, der er meget serviceorienterede, og hun taler om ”affinitetsdiagrammer” og ”koordinatsystemer”. Målet er at bruge disse tilgange til at identificere de forskellige brugere og derudfra få opbygget forskellige personaer.

Det tredje trin handler om at præsentere de personaer, man nu har tegnet omridset af, for de medarbejdere, der deltager i projektet (analysen af data, eventuelt også indsamlingen af data, kan et konsulenthus typisk stå for, men det kan også klares internt). I denne sammenhæng taler Nielsen desuden om, at undersøgelsen og indsamlingen af data samt konstruktionen af personaer skal verificeres på tre planer: generaliserbarhed, reliabilitet og validitet, dvs. man skal være eksplicit om, hvordan data er samlet ind og hvordan data er behandlet, og det er vigtigt, at det er sket på en ordentlig, gennemsigtig og fornuftig måde.

Det fjerde trin gælder beslutningen om antallet af personaer. Og her er Nielsens anbefaling klar – brug max 6 personaer, gerne færre, for det er simpelthen ikke muligt at arbejde med flere på en god og frugtbar måde, fx kan man ikke huske 10 forskellige personaer.

Det femte trin er selve beskrivelsen af personaerne, hvor målet er at få lavet en beskrivelse af disse personaer, der er så god, at man kan leve sig ind i disse ”mennesker”, altså det handler om en empatisk, fyldig beskrivelse. Men selvom Nielsen argumenterer klart for, at personaen skal beskrives som et ”helt” menneske med et ansigt, behov og holdninger, så argumenterer hun samtidig for, at persona-metoden adskiller sig fra andre tilgange ved at være fokuseret: billedet af personaen tegnes med fokus på det produkt, virksomheden vil udvikle, og ikke alt muligt andet, fx er det ikke vigtigt at vide hvilken avis, målgruppen læser, hvis virksomheden gerne vil udvikle en ny type sutteflaske.

Det er i øvrigt her Nielsen ser en af fordelene ved persona-metoden i forhold til andre typer af segmenteringsmetoder baseret på fx demografiske data: Persona-metoden fokuserer på den konkrete bruger og dennes konkrete behov. Nielsen pointerer i denne sammenhæng, at det naturligvis også handler om, hvem man udvikler personaer til – om det er R&D, marketing, ledergruppen mv., fordi det er forskellige aspekter ved personaen, der er interessant.

Når billedet af personaen skal tegnes, er Nielsen fortaler for, at man skal blande data og fiktion – og især hele fortællingen omkring disse personaer gør Nielsen meget ud af. Hvordan skaber man en engagerende, interessant og karakterdreven fortælling, som giver genkendelse, identifikation (kaldt justering) og loyalitet og mulighed for både sympati og empati med personaen. Det handler om at skabe ”et levende menneske”, skriver Nielsen, men hun advarer samtidig mod, at man fx giver personaen både for- og efternavn, for at undgå tilfældige sammenfald med virkelige personer.

Det sjette trin er udarbejdelsen af situationer, og Nielsen ser og forstår situationer som fremkomsten af et behov og den umiddelbare kontekst for at indløse behovet. Der kommer her en lidt akademisk skelnen mellem situationen og scenariet i spil. Nielsen skriver selv: ”En situation er altså begyndelsen på en fortælling, hvor fokusområdet definerer den scene eller de rammer, som personaen kan udfolde sig inden for. Scenariet er tilsvarende den række af begivenheder og aktiviteter, der sættes i gang af situationen”. Fx er situationen, at jeg har en baby, der har brug for en sutteflaske, og jeg sætter mig foran computeren for at købe en sutteflaske via en webshop. Det kan så give en række forskellige scenarier, fx alt efter om jeg skal logge ind på webshoppen ved at oprette mig som ”ny bruger” eller kan logge ind via en Facebook-konto.

Nielsen skriver i denne sammenhæng også om forskellige typer af behov, men netop som situationsbetingede behov. Det kan fx være et personligt behov (jeg har mit eget firma og skal indberette min moms), men det kan også være virksomhedens behov (jeg er revisor i et firma, hvis moms jeg skal indberette). Og det kan også give anledning til forskellige scenarier.

Det syvende trin er at få accept fra virksomheden i den forstand, at virksomheden kan forstå de personaer, der er udarbejdet (internt eller eksternt), og evt. komme med yderligere input til dem. Her er det mest interessante den egentlig banale pointe, at hvis man ikke i en virksomhed eksplicit arbejder med de samme billeder eller forestillinger om brugeren/kunden/målgruppen, fx i form af personaer, så arbejder alle i virksomheden med hver deres mere eller mindre tydelige billede eller forestilling, og dette billede vil variere mere eller mindre mellem alle, hvorfor det faktisk bliver kompliceret at nå til enighed om udviklingen af det givne produkt – uanset om det er et website eller en sutteflaske.

Det ottende trin ligger i forlængelse af syvende trin, nemlig at udbrede kendskabet til metoden og persona-beskrivelserne i hele virksomheden. Nielsen nævner, at der er mange måder at få bredt budskabet – altså personaerne – ud til hele organisationen, fx kan der laves kopper med billeder af personaerne, der kan laves fotostater, plakater, spillekort, handouts, moodboards, pixibøger, grunddokumenter og events. Det vigtige er, at man i afsættet overvejer, hvem man skal formidle budskabet til.

Det niende trin er beskrivelsen af scenarier: ”Som nævnt har personas ingen værdi i sig selv – først når personaen træder ind i et scenarie, får den værdi”, skriver Nielsen og påpeger et andet sted: ”Et scenarie er en fortælling om, hvordan personaen bruger et kommende produkt”. Dette er helt konkret forestillinger om, hvad brugeren gør, fx når brugeren går ind på en webshop for at købe. Hvordan er situationen – sidder personen alene eller sammen med andre, er det morgen eller aften, på arbejdet eller privat, er det en person med meget eller lidt weberfaring, er det en modig eller en forsigtig person. Nielsen gør rigtig meget ud af at beskrive, hvordan man skaber disse scenarier, disse brugsfortællinger – og det er helt tydeligt, at det er her fiktionen for alvor kan få lov til at folde sig ud.

Nielsen har en række fornuftige refleksioner over fordele og ulemper ved hele denne scenariebeskrivelse, hvor de væsentligste fordele er, at de kan give anledning til refleksion, gensidig forståelse mellem projektdeltagerne og ideudvikling, mens ulemperne bl.a. er, at projektdeltagerne tror, at de bliver dækket ind af scenarierne (at der er tænkt på alt), at de bygger mere på tro end viden og at man fortaber sig i detaljer frem for at holde overblikket.

Det tiende trin er, at beskrivelserne af personaerne skal justeres løbende. Anbefalingen fra Nielsen er, at det sker ca. en gang om året eller i det mindste hvert andet år.

Samlet set – persona-metoden helt kort, inkl. fordele og ulemper
Ser man således på persona-metoden, er der to dominerende områder: det ene område er selve indsamlingen af data, fremstillingen af personaerne, de givne situationer og scenarier, som bruges til at sætte det produkt, virksomheden er ved at producere, ind i en konkret kontekst. Det andet området er den proces og forankring, der skal ske i virksomheden, for at brugen af personaer bliver en del af produktudviklingen fra a til z.

Det er bemærkelsesværdigt, at det første område dominerer, når Nielsen fremhæver metodens fordel, fx at den har vist sig værdifuld som et strategisk værktøj, som et konkret værktøj, som fælles kommunikationsplatform, kvalificeret forståelse af brugerne, ligesom den giver fokus på det endelige produkt og dokumentation og argumentation for de konkrete løsninger.

Mens det andet område, forankringen i virksomheden, dominerer, når Nielsen opremser udfordringerne: det kan være svært at synliggøre metoden i organisationen, den kan være svær at få forankret hos ledelsen, og det være svært at få eksterne leverandører til at bruge metoden.

Det videnskabelige fundament
De metodiske og organisatoriske refleksioner er hos Nielsen suppleret med en teoretisk diskussion og indplacering af metoden. Med Nielsens egne ord: ”Det videnskabelige fundament, som metoden hviler på, er kvalitativt og baseret på et syn på det hele menneske som specifikt og afhængigt af den kontekst, det indgår i”.

Det er en fornøjelse, at Nielsen er eksplicit om metodens videnskabsteoretiske fundament, her træder hendes akademiske baggrund i forgrunden, og undervejs går hun også i diskussion med kritikerne af metoden.

Nielsen skelner ganske traditionelt mellem et positivistisk og et fortolkende perspektiv. Det positivistiske perspektiv forstår verden som objektiv og målbar, mens det fortolkende perspektiv ser verden som ”genstand for kontinuerlig afklaring og diskussion”, som Nielsen skriver med reference til Steinar Kvale.

Og Nielsen gør ret kort proces, når det gælder de positivistisk indstillede kritikere af metoden. Hun skriver lakonisk, at kritikerne ”har misforstået metodens udgangspunkt”.

Det mener jeg er en noget letkøbt argumentation. Eller påstand. Ser man på nogle af standardværkerne, fx Ottar Helleviks, så er det ikke korrekt at beskylde dem for ikke at forstå den kvalitative metodes udgangspunkt.
Samtidig er det faktisk dybt interessant, at Nielsen – og det man ser som en vigtig inspirationskilde hos hende, nemlig Kvale – begge vælger at inddrage netop den positivistiske tilgangs videnskabsidealer og argumentere for, at den kvalitative metode som videnskabelig tilgang har både generaliserbarhed, reliabilitet og validitet.

For udfordringen bliver, når Nielsen (og Kvale) inddrager disse videnskabsidealer i forhold til den kvalitative metode, at de bliver nødt til at vride og dreje begreberne, og dette er naturligvis meget tydeligt hos Nielsen, hvor fiktionen eller det fiktive element spiller en stor betydning i metoden. Derfor kommer generaliserbarhed, reliabilitet og validitet også til at betyde noget andet – validitet i Nielsens og Kvales kvalitative udgave er noget andet end validitet i fx Helleviks kvantitative udgave.

Personligt kan jeg ikke se andet end at de derved selv er med til at skabe forvirring omkring den kvalitative metodes status – i stedet for at have fokus på metodens styrker både over for og i samspil med den kvantitative metode. Så dette er en af bogens svagere sider.

Persona. Brugerfokuseret design
Der er enkelte ting i bogen, som jeg synes er lidt ærgerlige og som burde have været fanget i en redigeringsfase. Fx bliver det nogle gange forvirrende, når der tales om brugere, fordi det både er virksomhedens ansatte, der bruger persona-metoden, og de brugere, der omformes til personaer, som der refereres til. Det samme gælder reelt set for beskrivelsen af situationer og scenarier, hvor overlapperne bliver forvirrende. Og lignende sproglige småting.
Bogen forekommer også lidt unødig omstændig i beskrivelsen af møderækker og deres hvem og hvornår, ligesom den organisatoriske proces synes næsten både for meget og for lidt beskrevet.

Overordnet set er Persona. Brugerfokuseret design dog en vellykket bog. Den lykkes med den svære balance mellem både at præsentere en metodisk tilgang, konkrete eksempler og cases og de videnskabsteoretiske diskussioner og akademiske begrebsafklaringer. Samtidig giver den en række konkrete input til, hvordan man kan gå til et arbejde med personaer, selvom den ikke i den forstand er en manual.

Det næste jeg kunne drømme om fra Lene Nielsens hånd var en bog om scenarier. For personaerne er kun anledning til scenarierne, og hos Nielsen bliver scenarierne faktisk det vigtigste: Det er scenarierne som skaber forståelsen for, om det produkt, der er under udvikling, reelt set møder brugernes behov. Og dét er uden tvivl et af de vigtigste, måske det vigtigste kriterium, hvis man taler produktudvikling og innovation. Uanset hvilket område det gælder.

Lene Nielsen: Persona, Aarhus Universitetsforlag 2011.

med emneordet ,

Vil nyhedsbrevet overleve i fremtidens digitale kommunikation?

Vil nyhedsbrevet overleve i den accelererende strøm af nye kommunikationsteknologier og digitale enheder? Truslen kommer især fra de sociale medier og mobiltelefonen, der fremstår som stærke kommunikationsalternativer i dialogen mellem virksomhederne og deres kunder. Jeg har set på 4 trends, primært fra USA, omkring udviklingen inden for nyhedsbreve.
(NB! Er der nogen, som har tal og trends fra Danmark, vil jeg rigtig gerne høre om dem.)

I Trend: Nyhedsbrevet går tilbage
Nyhedsbrevet, som vi kender det i dag, indeholder fire typiske budskaber i forskellige blandingsformer – et salgs-, et informations-, et service- og et brandbudskab. Budskaberne er samlet udtryk for virksomhedens marketings- og kommunikationsstrategi, og de skal i bund og grund sikre kundernes loyalitet, så de bliver hos virksomheden og ikke begynder at flirte med konkurrenterne.

For nyhedsbrevet er det – i et globalt perspektiv – gået tilbage mindst siden 2007 hvad angår både åbningsraten og især klikraten, altså hvor mange der åbner et nyhedsbrev og hvor mange der klikker på et link i nyhedsbrevet. eMarketer.com peger på overfyldte mailbokse, deaktivering af billeder og den stigende brug af sociale medier såvel som mobile enheder som nogle af de mulige grunde for tilbagegangen. Man kunne også nævne udfordringerne fra RSSfeed, den årlige fordobling af de nyhedsbreve, vi alle modtager, og kampen om at komme gennem spamfiltrene.

Helt oplagt er imidlertid også, at nyhedsbrevenes manglende målrettethed og relevans gør, at først klikraten og derefter åbningsraten går ned – også set i lyset af, at forholdsvis få faktisk afmelder nyhedsbreve. econsultancy.com har i UK konstateret, at 50 % synes, at nyhedsbrevene indeholder irrelevant information, og at ligeledes 50 % ikke synes, at der er særlige fordele ved at modtage nyhedsbrevene. Og så bliver det svært at få klik til sit nyhedsbrev.

De sociale medier
Samtidig med at nyhedsbrevene oplever en vigende interesse, går det voldsomt fremad for de sociale medier – Facebook, Youtube, Twitter, MySpace mv. Her er virksomheder i forskelligt tempo trådt ind, men alle med en række af de samme kommunikative budskaber, som nyhedsbrevene leverer. Især har virksomhederne fokuseret på informations-, service- og brandbudskaber, men nogle stykker – og flere og flere med tiden – har også satset på salgsbudskaber.

At virksomhederne og kunderne bruger deres tid på de sociale medier og mødes på fx Facebook i stedet for i Indbakken, bliver set som en væsentlig udfordring til nyhedsbrevet. Især fordi der ligger en mulighed for at opbygge en dialogisk relation til kunderne, som nyhedsbrevet ikke har på samme måde. Ligesom der er en vag tendens til, at kunderne spørger rundt i de sociale netværk efter anbefalinger i forbindelse med et køb – hyppigste søger de dog på nettet, læser brugeranmeldelser mv., før købsbeslutningen falder. Men det er begge handlinger, der ikke direkte understøttes af nyhedsbrevets form.

II Trend: Nyhedsbrevet – og de sociale medier
At de sociale medier skulle udkonkurrere nyhedsbrevet modsiges imidlertid af en markant trend, som peger på et møde mellem de sociale medier og nyhedsbrevet – at de komplementerer hinanden frem for at udkonkurrere hinanden. Analyser foretaget af ExactTarget.com viser, ifølge eMarketer.com, at de fleste i dag fortsat foretrækker at modtage nyhedsbreve, og – som det væsentligste – at der ikke er tegn på, at hvis kunden vælger nyhedsbrevet, så fravælger kunden at følge virksomheden på Facebook eller Twitter eller omvendt. Tværtimod overlapper de tre digitale kommunikationsformer hinanden.

I runde tal er forholdet, at ud af de 94% internetbrugere, der følger en virksomhed, får 56% kun nyhedsbreve, 34 % får nyhedsbreve og følger virksomheden på Facebook, 4% får nyhedsbrev og følger virksomheden både på Facebook og Twitter, mens 2 % alene følger virksomheden enten på Facebook eller Twitter uden at få nyhedsbreve.

Denne markante trend understøttes af, at virksomhederne i stigende grad bruger nyhedsbrevene til at gøre opmærksom på deres social-mediale profil. eMarketer.com skriver, at 71% i nyhedsbrevet gør opmærksom på, at virksomheden er på de sociale medier (især Facebook og Twitter); 63% gør det muligt at dele indhold på sociale tjenester, 48% bruger nyhedsbrevet til at understøtte virale marketing kampagner og 35% integrerer brugergenereret indhold/anmeldelser i nyhedsbrevene. Der findes også virksomheder, der har gjort det muligt at retweete deres nyhedsbrev, og virksomheder, der bruger deres eget blogindhold i nyhedsbrevet. Det underlige er, at det modsatte ikke gør sig gældende: meget få bruger indtil videre de sociale medier – eller mobiltelefonen – til at få tilmeldinger til nyhedsbrevet.

Forskellige behov – og så ikke…
Der er udbredt enighed om, at nyhedbrevet og de sociale medier i en vis udstrækning tilfredsstiller forskellige behov. Den væsentligste grund til at abonnere på et nyhedsbrev er, at man ønsker at få rabatter og særlige tilbud, gratis gaver og viden om kommende produkter. Og alene ønsket om rabatter og særlige tilbud gælder for omkring 70 % af abonnenterne.

Den væsentligste grund til at blive fan eller follower af en virksomhed er, at man vil vise sine venner og followers hvilke virksomheder (produkter og brands), man kan lide. Ifølge SocialMediaToday.com er dette den væsentligste grund for ca. 45 % af fan-/follower-skaren, og der er flere socialt funderede grunde til at følge en virksomhed, bl.a. at blive del af en gruppe med samme interesser. Men den næst vigtigste grund til at følge en virksomhed er, at man ønsker særlige rabatter. Det gælder for ca. 25 % af dem, der følger en virksomhed på Facebook og/eller Twitter.

En forsigtig konklusion er derfor, at bliver nyhedsbrevet og de sociale medier brugt rigtigt – altså med skarpt fokus på forskellen mellem medierne og dermed også kommunikationens indhold og form i de to medier – så kannibaliserer de ikke på hinanden, men kan reelt støtte hinanden i en virksomheds forretningsstrategi. Det er et spørgsmål om den rette marketings- og kommunikationsplan for denne multikanalsatsning.

III Trend: Nyhedsbrevet – og mobiltelefonen
Mobiltelefonen udgør en anden udfordring til nyhedsbrevet. Nok påpeger econsultancy.com i en analyse, at 72 % aldrig har tjekket mails på deres mobil og 65 % ikke har internetadgang på den. Men omvendt skriver ClickZ.com, at antallet af mobilbruger er så radikalt stigende, at man forventer, at en milliard mennesker i 2013 vil læse deres e-mails og nyhedsbreve på mobiler. Samlet peger det på, at det nok er en god ide at begynde at kigge på mobilens udfordringer og muligheder.

Mobilen udfordrer nyhedsbrevet på mindst to måder. Den ene er, at nyhedsbrevet skal gentænkes, hvis det skal tage sig ordentligt ud på mobilen, så det både grafisk og tekstligt forholder sig til platformen. Den anden er, at mobilen allerede nu tilbyder kommunikationsformer – sms og mms – der matcher platformen, og at udviklingen af mobilshops og mobil-betalingsformer gør, at det fx er langt mere oplagt at få en sms om, at du lige nu kan købe et nyt musiknummer med rabat og i løbet af få sekunder have gennemført købet end at du får et nyhedsbrev om det.

Når jeg ser på udviklingen inden for m-commerce, apps, services mv., tror jeg ikke på, at nyhedsbrevet har noget at gøre på en mobiltelefon. Og frem for et forsøg på at tilrette e-brevet til mobilen, vil jeg hellere se udviklingen af et m-brev, som er tænkt til mobilen og dens brugerflade.

Det samme gælder for alle de andre digitale enheder, der eksisterer og kommer til at eksistere – iPad’en, WePad’en, PDAer, WiFi-Tv osv. osv. Som virksomhed må man analysere sine kunders og sine potentielle kunders tilstedeværelse på de forskellige platforme og satse ud fra det frem for blot at prøve at tilpasse et format til alle de andre. Det svarer til den nuværende trendens til at lægge offline reklameaviser op som online bladre-pdf’er – det er dømt til at blive et mindre vellykket overgangsfænomen.

Konklusionen er ikke, at nyhedsbrevet forsvinder. Konklusionen er, at marketingsmixet kommer til at rumme endnu en – eller flere – kanaler, som der skal skabes målrettet og relevant indhold til i en form, der svarer til platformen.

IIII Trend: Nyhedsbrevet og fremtiden
De sociale medier og mobiltelefonen udfordrer nyhedsbrevet – og som indledningsvist nævnt udfordrer nyhedsbrevet også sig selv i dets stigende antal og manglende kvalitet. Men trods dette viser analyser hos bl.a. eMarketer.com og econsultancy.com, at nyhedsbrevet er en suveræn salgsgenerator. Både online og offline – med et relativt beskedent fortrin til online: 36 % online over for 27 % offline.

Der er flere grunde til, at nyhedsbrevet er en så god salgsgenerator. En af dem er – og her slår nyhedsbrevet enhver virksomhedsupdate på Facebook, ethvert tweet på Twitter, enhver video på Youtube – at der ikke er tale om én-til-mange kommunikation. Den væsentligste, omend ikke nye trend inden for nyhedsbrevsudviklingen er segmenteringen, mikrosegmenteringen og personaliseringen, der medfører, at hvert enkelt nyhedsbrev kan målrettes til den individuelle kunde og således skabe en én-til-én-relation. Det giver loyale, tilfredse og købende kunder.

Ligeledes er der en en massiv trend i triggerbaserede nyhedsbreve, altså nyhedsbreve, der er udløst af en handling, kunden har foretaget sig. Det kan være at tilmelde sig nyhedsbreve, det kan være kvitteringer, ordrebekræftelser mv., og disse nyhedsbreve har en høj åbningsrate og bl.a. en god mulighed for opsalg. Og både én-til-én-nyhedsbrevet og det triggerbaserede nyhedsbrev har det fordel over for de sociale medier, at det er automatisk, når det rigtige dataflow er sat op.

Begge dele lader sig også realisere på mobilen. Der hvor mobilen imidlertid ikke kan følge med nyhedsbrevet er, når det drejer sig om at formidle større og mere komplekse budskaber. Her har nyhedsbrevet, læst i en browser på computeren, en stor formidlingsmæssig fordel – også når der klikkes videre ind på hjemmesiden, som det oftest vil være tilfældet.

Er der en konklusion på nyhedsbrevets fremtid?
Nej, der er ikke en konklusion. Det er ikke til at sige, om nyhedsbrevet overlever eller ej, om sociale medier overtager alt eller ej, om mobiltelefonen, tavle pc’en eller en helt tredje digital enhed bliver den foretrukne kommunikationskanal mellem virksomhederne og deres kunder. Lige nu er nyhedsbrevet interessant for virksomheder, gerne i et marketingsmix med de sociale medier, mens mobilen endnu er undervejs. Om 3 år er det måske omvendt.

Derfor er der ingen tvivl om, at det som enhver virksomhed bør have centralt fokus på er, hvor dens kunder bevæger sig hen i brugen af digitale teknologier og enheder. For ved at følge kunderne kan virksomheden lægge den rette forretningsstrategi og den rigtige marketings- og kommunikationsplan, så virksomheden kan levere målrettet og relevant kommunikation omkring salg, information, service og brand i det rette mix af kanaler.

med emneordet ,

Anna Ebbesen & Astrid Haug: Lyt til elefanterne. Digital kommunikation i praksis

Glem alt om teknologi. Det handler om mennesker og om hvad mennesker vil kommunikere til hinanden. Salg, køb, medlemskab, dialog… Herudfra kan man vælge den rette teknologi. Således lyder et af de centrale budskaber i Lyt til elefanterne af Ebbesen & Haug – og det er et værdifuldt budskab

Det er ufatteligt let at fortabe sig i diskussioner om, hvorvidt det er vigtigt, at virksomheden er på Facebook eller Twitter eller begge, om der skal oprettes en blog og hvem der kan og skal skrive den, om det er godt at være på Youtube og Flickr eller om det er bedre at skabe sit eget netværk til kunderne.

I denne proces bliver kunderne – eller medlemmerne, brugerne, interessenterne mv. – ganske ofte tabt af syne. Det kommer til at handle om trends, konkurrenter, økonomi, virksomhedens ressourcer og alt muligt andet end netop dem, virksomheden vil i kontakt med, og hvorfor og hvad virksomheden vil kommunikere.

Ebbesen & Haug bruger ikke denne væsentlige pointe kritisk – bogen er i det hele taget ikke kritisk anlagt – men efter min opfattelse kan den sagtens udgøre en central del af forklaringen på, hvorfor virksomheder må nedlægge deres blogs eller de bare står småtomme hen, hvorfor Facebook er befolket af virksomheder, der glemmer at engagere sig i den dialog, de selv har budt op til, og tweets bliver replica af Facebook feeds uden fornemmelse for mediernes forskellighed. Man har glemt det menneske, man vil kommunikere til.

Floskler og modsigelser
Der er opfattelser af nettets betydning for kommunikation som efterhånden er blevet gentaget så hyppigt, at de har fået lidt floskelkarakter – og Ebbesen & Haug leverer et udvalg af dem i deres mere introducerende første kapitel.

Et par af de mest centrale lyder: vi er ”kommet til et afgørende paradigmeskift”, bl.a. fordi vi alle nu er potentielle modtagere og afsendere af kommunikative budskaber; virksomhederne oplever et kontroltab og brugerne overtager kontrollen; og det er brugerne, der skaber indholdet på nettet.

Jeg ser disse forandringer og flere til, men jeg kan ikke se dem så entydigt eller radikale – jeg synes nettet er fyldt med bevægelser, der peger i andre retninger. Og noget af det interessante ved Lyt til elefanterne er, at selvom Ebbesen & Haug ikke selv åbnet diskuterer deres egne påstande og floskler, så er bogen reelt set fyldt med modeksempler og til tider inden for samme kapitel. Eller sådan oplever jeg det, måske fordi jeg synes, det er her det er interessant.

To eksempler:

Første påstand: brugerne skaber indholdet på nettet. Påstanden følges op med Jakob Nielsens 90-9-1-regel: 90% af alle internetbrugere browser bare rundt; 9% bidrager en lille smule; mens 1% er højaktive. Men 1% udgør altså ikke brugerne, kunderne, medlemmerne, end ikke som repræsentativ gruppe. Og 1% højaktive skaber altså ikke indholdet på nettet. Det bliver også underbygget senere med et andet eksempel: selvom blogs er i rivende udvikling, og der efter sigende skulle være 70.000 aktive blogs i Danmark, herunder blogs der angår aktuelle begivenheder, så er det stadigvæk de store medier – DR, TV2, Berlingske Media, Politikens Hus mv. – der leverer nyhedsindholdet på nettet.

Anden påstand: Virksomhederne oplever kontroltab. Påstanden følges op med Skittles.com, der havde en forside med bl.a. tweets, men da de var negative, blev tweetsne forvist til ringhjørnet. Og i dag synes siden i øvrigt helt virksomhedsstyret – godt nok kan man uploade billeder og film på siden, men som der står: ”If we love your content, we’ll put it up on skittles.com”. Hvem har magten? Et andet eksempel: Da Ny Alliance skulle på banen som nystartet parti blev det foreslået, at kandidaterne skulle have hver deres blog, men for at sikre en ensartet, fælles profil, blev det afslået, så kommunikationschefen kunne kontrollere hvad der blev skrevet. Endelig viser det lange afsnit om Barack Obamas brug af internettet, hvordan man imponerende og begavet kan kontrollere ens online-tilstedeværelse og dens effekt på millioner af mennesker.

Dette er ikke nødvendigvis en underminering af de holdninger, der kommer frem, men for mig peger de på en nødvendig refleksion over hvem nettets brugere egentlig er, hvilke magtforhold, der faktisk er til stede mv., og jeg ser ikke fx fokuseringen på brugernes betydning for virksomheden som et forhold, der kun hænger sammen med nettet: brugernes forøgede betydning er også udtryk for autoritetstroens stadig mindre rolle i den vestlige verdens kulturelle udvikling, den er udtryk for virksomhedernes forøgede kamp om kunderne osv. osv. Kort sagt: bred refleksionens vinger ud!

Det opbyggelige
Der er flere aspekter ved Lyt til elefanterne som halter lidt. Jeg savner generelt en mere kritisk refleksion. Jeg synes, at bogens tilgang i grundtrækkende omkring at lytte, at begynde en samtale, at facilitere en samtale mv. minder en del om anbefalingerne i Groundswell, men uden sammen grundighed. Jeg savner – som Morten Gade – eksempler på, hvor virksomhederne mislykkes og diskussion af hvorfor, og jeg ville gerne have haft flere eksempler, der ikke var politiske (se dog Ebbesen & Haugs blog, hvor de har samlet mange forskellige eksempler sammen).

Bogen fungerer bedst i dens casetunge kapitler. Ikke kun pga. de konkrete cases, som er spændende at læse om, men også fordi der faktisk her falder de rigtig gode bemærkninger – det gælder lige fra anbefalingen om, hvornår du som virksomhed skal engagere dig i en kritisk kommentar på nettet, til diskussionen af forholdet mellem medarbejder og virksomhed, når medarbejderen udtaler sig på nettet.

Og i bogen er der i dens cases, dens anbefalinger mv. næsten en understrøm af det, som jeg kunne have drømt om var blevet langt mere udtalt og styrende for hele bogen, nemlig: hvad skal den professionelle kommunikør gøre i mødet med nettet?

Når kommunikøren møder nettet handler det fortsat om, at der grundlæggende skal etableres et brand, et udtryk, som underbygger virksomhedens overordnede identitet. Og hvordan kan det så gøres? Der er design, logoer, IA og mere i den traditionelle web 1.0 skuffe, og i web 2.0 skuffen findes endnu mere – alt det Lyt til elefanterne handler om: bloggen, dialogen, viraliteten, delingen af informationer, netværksbyggeri osv. osv.

Men hvad gør du ved alle disse muligheder, når du som professionel kommunikør skal sikre en virksomheds identitet på nettet? Bogens bedste råd er – som nævnt – husk du kommunikerer med mennesker, husk det handler om mennesker og ikke teknologi. Og når du ved hvilke mennesker, du kommunikerer til, og hvad du vil kommunikere, så skal du vælge den rette teknologi. Men herefter følger jo endnu mere, for hvordan får du det valgte medie og din kommunikationsform til at spille sammen? Hvordan kommunikerer du bedst i de forskellige medier? Hvornår skal du udvide din mediepalet? osv. osv.

En bog skarpvinklet ud fra det fokus og med kritiske diskussioner af vellykkede og mislykkede forsøg, ville jeg meget gerne se fra Ebbesen og Haugs hånd. For med Lyt til elefanterne viser de, at de kan deres stof, de har en stor viden og de skriver klart og velformuleret.

med emneordet ,

Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation

De personlige kommunikationskanaler er de vigtigste for medarbejderne. Vigtigst er den nærmeste chef, efterfulgt af kollegaerne. Derfor skal chefen, oftest i form af mellemlederen, betragtes som en art selvstændig kommunikationskanal – og kommunikations- eller HRafdelingen skal være rådgiver. Således lyder grundpointen i Anne Katrine Lunds Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation i al korthed, men bogen skal nydes i sin helhed!

Kvalitetssikring af lederens kommunikation
Anne Katrine Lund argumenterer gennem hele bogen for, at kommunikationsafdelingens opgave skal bevæge sig fra ansvarlig for ”trygsager” til at være ansvarlig for virksomhedens kommunikationskultur og den enkelte leders kommunikation.

Det handler bl.a. om en erkendelse af, at virksomhedens ”eksterne” brand i lige så høj grad grundlægges af virksomhedens kommunikation via breve, e-mails, telefonservice som af fx pressekommunikationen.

Og det handler om en erkendelse af, at virksomhedens ”interne” brand, virksomhedens selvopfattelse og denne forankring hos medarbejderne, i høj grad grundlægges af ledernes kommunikation – og en god lederkommunikation har direkte betydning for virksomhedens bundlinje og hastigheden af medarbejdergennemstrømningen i virksomheden.

Udfordringen er, at lederne primært klædes på til at kommunikere med fx pressen, sælge, forhandlingsteknikker og klare MUS og svære samtaler – men det gør dem ikke til gode kommunikationskanaler i dagligdagen; her har de brug for at blive kontrolleret, evalueret og udviklet, altså – der er brug for at kvalitetssikre deres kommunikation.

Og først som sidst i bogen understreger Anna Katrine Lund, at denne opgave er stor, at den er udfordrende – og at der er mange virksomheder, som nok har erkendt den, men endnu ikke er i nærheden af at tage fat på den. Anne Katrine Lunds bog er i sin helhed en opfordring til at tage fat på denne udfordring, og ud over de to indrammende kapitler om vigtigheden af det, så tager hun i bogens resterende kapitler fat om lederens kommunikative udfordring set fra medarbejdernes side, set fra ledernes egen side samt hvilke værktøjer, som kan sættes i spil for at imødekomme disse udfordringer.

Lederens udfordringer – set med medarbejdernes øjne
”Kære ledere: skab mening!” hedder Anne Katrine Lunds kapitel om, hvordan medarbejderne oplever ledernes kommunikation, og efter min opfattelse er der dømt pligtlæsning for enhver leder. Der bliver stillet helt skarpt på de behov og ønsker som medarbejderne har til lederen, hvis lederen ønsker at være troværdig, tillidsvækkende og engagerende.

Gennem interviews og undersøgelser har Anne Katrine Lund afdækket 8 centrale områder, hvor lederens kommunikative rolle er i fokus:

Lederen skal være imødekommende og opsøgende; det er ikke nok bare at have døren åben ind til kontoret, lederen skal også ud af døren og uopfordret opsøge medarbejderne.
Lederen skal være engageret og nærværende og det skal kunne mærkes i kommunikationens og ved eksemplets magt.
Lederen skal være klar og overbevisende i sin kommunikation, det gælder både at sætte klare mål for det overordnede perspektiv (afdelingens mål og deres relation til virksomhedens mål), klare mål for de enkelte opgaver, klar feedback og evaluering af afsluttede opgaver samt en klar formulering af sammenhængen mellem de forskellige indsatser.
Og er lederen klar og overbevisende i sin kommunikation på disse områder, kan lederen også skabe det nødvendige overblik, så medarbejderne ved hvor hvorfor virksomheden bevæger sig i en bestemt retning.
Lederens kommunikation skal desuden være konsistent, altså der skal være sammenhæng mellem det lederen siger og gør – og lederens kommunikation skal være konsistent i forholdet til andre ledere, afdelingen og medarbejderne, altså sige det sammen, undlade at favorisere særlige individer eller grupper, fordi alt dette skaber tegn på illoyalitet, som er dybt nedbrydende.
Lederen skal motivere, engagere og udvikle – lederen er afgørende for motivationen og især betyder nærvær og feedback og anerkendelse rigtig meget (og alle tre områder savnes ofte; en leder, der anerkender ved at holde sig væk og ikke blande sig, opleves ikke som en motiverende, anerkendende leder), ligesom den stemning, lederen skaber, i afdelingen gennem sit engagement, blikket for den enkelte medarbejders behov for udvikling samt begrundelser for hvorfor noget skal gøres også er tre vigtige områder for at sikre motivationen.
Lederen skal desuden være ambassadør for afdelingen over for topledelsen, og lederen skal være rollemodel, for den måde lederen vælger at kommunikere i sin dagligdag, i e-mails, i rapporter, memoer mv., sætter den standard, der kommunikeres efter.

Anne Katrine Lunds beskrivelser af medarbejdernes behov i forhold til lederens kommunikation er simpelthen helt perfekte, og jeg genkender samtlige af dem i min hverdag som mellemleder både hos mine medarbejdere og mig selv, og både dem, der bliver taget hånd om og dem der ikke gør.

Lederens udfordringer – set med ledernes øjne
Men Anne Katrine Lund lader ikke medarbejdernes behov stå uimodsagt – hun såvel som medarbejderne ved, at også medarbejderne har en egne opgave i at opsøge den kommunikation, de ønsker. Og så er der samtidig ledernes egne udfordringer – og dem er der også mange af.

Anne Katrine Lund har samlet 13 udsagn, som sammenfatter ledernes oplevelser – men en række af de 13 udsagn dækker over hinanden, så det kan sammenfattes lidt kortere:

Det er umuligt at tilfredsstille medarbejderne kommunikationsbehov og behov for, at lederen faktisk er fysisk tilstede, så de kan tale med lederen og få tryghed – og omvendt oplever lederne, at medarbejderne faktisk ikke altid læser den information, de får;
Der er ikke tid til at kommunikere, fordi driftsopgaver og lignende stjæler tiden, og dette går især ud over de dygtige, selvkørende medarbejdere;
Lederne er selv placeret i en udfordrende situation: de oplever ikke selv at have den nødvendige viden eller at få den for sent; de oplever ikke, at de er ledere, de er ”administratorer” af en afdeling og skal bare få den til at fungere efter topledelsens ønsker; og de oplever, at de er gidsler i et politisk, magtmæssigt spil mellem afdelinger og opadtil i organisationen; alle faktorer, som kan være passiviserende, demotiverende og ikke mindst gøre det meget vanskeligt at kunne kommunikere godt og klart;
Endelig er kommunikation svært; og det er især svært på distancen, når medarbejderne er placeret på forskellige lokaliteter.

Analysen af ledernes oplevelse af egne udfordringer er lidt mindre skarp end analysen af medarbejdernes behov; men det lykkes for Anne Katrine Lund at få sat fokus på de væsentligste problemer, nemlig at få gennemtænkt virksomhedens kommunikationskultur: hvilken information skal medarbejderne have; hvilken rolle skal lederen indtage i denne kommunikation, altså hvilken information får lederen selv, hvordan prioriteres opgaven ind tidsmæssigt og hvordan klædes lederen på til at kunne varetage rollen.

Værktøjer
Anne Katrine Lund argumenterer efterfølgende for, at virksomheden skal gå ind og netop tage stilling til disse områder og analysere sine egne præmisser: Hvad er ledernes kommunikative ansvar? Hvordan støtter virksomheden op omkring det fx gennem kursustilbud? Hvordan kan der laves interne måling, fx klimamålinger, til at finde det rette fokus?

Og hun argumenterer for, at ledernes kommunikative kompetence kan analyseres og videreudvikles ved at bruge, det redskab hun selv har opfundet – kommunikationsspejlet – som er en bruger den traditionelle 360 graders-måling på kommunikationen. Beskrivelse af dette værktøj bliver lidt løs, fordi der kommer lidt for mange ord og lidt for lidt konkret.

Her går det bedre med beskrivelsen af redskaberne til forandringskommunikation, hvor den forandringsplan, Anne Katrine Lund beskriver i en vis udstrækning faktisk lader sig generalisere til et værktøj for enhver indsats, ethvert projekt.

Mens beskrivelsen af værktøjerne til hverdagen bliver meget løse. Anne Katrine Lund har gennem hele bogen en række konkrete cases og interviews – og det er godt hele vejen, men bliver faktisk helt afgørende i diskussionen af hverdagens værktøjer, for her overtager de forskellige cases hovedrollen og leverer inspirationen. Især synes jeg, at TDC-casen er meget interessant.

Lad gå videre
For mig at se er Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation en rigtig god bog, fordi den gennem analyser og cases får overbevist læseren om, hvor nødvendigt det er, at virksomheden har fokus på kommunikationskulturen og dens kanaler. Og der hvor Anne Katrine Lund er skarpest, er i hendes meget klare pointering af ledernes betydning i hverdagens kommunikation: lederne har en afgørende rolle i at skabe den sammenhængskraft, den inspiration, motivation og engagement, som er med til at skabe bundlinje og glade medarbejdere.

Så selvom bogen har nogle mindre skønhedsfejl – et par af de cases, der præsenteres bliver nærmest lidt reklameagtige uden for meget indhold, nogle af de foreslåede værktøjer er lidt løst beskrevet og der gå ren citationsmekanik i det sidste kapitel – så kan jeg kun anbefale bogen til alle ledere og topledere og lade det budskab gå videre.

Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation, 2008, Gyldendal Business, København.

med emneordet ,

Charlene Li & Josh Bernoff: Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier

Denne bog er faktisk et must: Charlene Li & Josh Bernoffs Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier giver et overblik over de forskellige typer af sociale medier, der eksisterer i dag, og går i dybden med hvordan du kan forholde dig til dem strategisk og hvornår du bør satse på dem

Understrømmen er her
“Groundswell” er på dansk blevet til “understrømmen” – i denne bog sat til at betegne hele den sfære, som er skabt af de sociale medier: sociale netværk, blogs, wikier osv., og som har en “uofficiel karakter”, det er massernes, forbrugernes, privatpersonernes, enkeltindividernes talerør, der ikke (næste ikke, pace: Kina) lader sig styre af en overordnet myndighed eller en multinational virksomhed.

På den måde er understrømmen en god betegnelse. Og det er en god betegnelse, fordi understrømmen også rummer konnotationer i retning af det farlige, det der hiver dig ned, for virksomheder kan blive hevet ned i understrømmen og blive dybt kritiseret – ligesom det modsatte kan ske, i øvrigt. Li & Joshs pointe er i al korthed, at du – din virksomhed – allerede er i understrømmens univers, allerede diskuteres i understrømmen, og at du bliver nødt til at engagere dig i den, for så kan du lave vinderstrategier i stedet for at blive hevet op eller ned alt efter understrømmens forgodtbefindende…

Det strategiske engagement i understrømmen
Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier fokuserer først og fremmest på det strategiske engagement i understrømmen.

Bogen indledes med 3 kapitler om understrømmens karakter og nødvendigheden af at forstå den, et kort overblik over dens forskellige typer af medier og en præsentation af Den sociale teknografikprofil – et dataværktøj til at analysere et kundegrundlag med. Pointerne er forholdsvis enkle: de sociale medier vinder frem, fordi folk ønsker at vedligeholde og skabe kontakter og have et tilhørsforhold, de ønsker at dele og hjælpe hinanden (fx ved at bidrage med viden om produkter eller wiki-viden), og de ønsker at blive set (fordi de gerne vil udstille sig selv, fordi de laver hjemmevideoer eller amatørfotografier). Og de sociale medier vinder frem, fordi teknologierne er der: sociale netværk som Facebook, blogs og fora, vidensdelingsværktøjer som wikier, RSS og widgets osv. osv., og i forhold til disse faktorer giver Den sociale teknografikprofil et bud på, hvordan du skal forholde dig til dit kundesegment og relationen til de sociale medier.

Bogen afsluttes ligeledes med 3 kapitler – om hvordan understrømmen kan forvandle din virksomhed, hvordan den(s
teknologier) kan bruges i virksomheden og hvordan virksomhederne bør ruste sig til fremtiden. Disse kapitler er helt åbenbart bogens svageste kapitler. Dell og Unilever fremhæves som virksomheder, der er blevet forvandlet af understrømmen; men jeg bliver ikke overbevist. Omvendt giver det mening, at bruge de open source programmer, der findes, fx wikier, i bestemte typer af virksomheder, men jeg oplever det ikke som en voldsom original pointe, og fremtidsbilledet er bare nutiden i et opbeattempo, hvor den totale medieintegration i en verden af teknobrains fremstår som både fortegnet og med stor sandsynlighed – forkert.

Bogens bedste kapitler er midtergruppen – de 6 kapitler, hvor Li & Josh prøver at fremlægge en strategisk tilgang til understrømmen. Den strategiske tilgang gælder lige fra at lytte til understrømmen, at tale med understrømmen, at tilføre understrømmen energi, at hjælpe understrømmen med at klare sig selv og til at inddrage understrømmen.

Disse strategisk fokusområder anbefales ud fra en forståelse af ens kundesegments tilhørsforhold til understrømmen – jo mere engageret dit kundesegment er, jo mere kan du. Men anbefalingerne fra Li & Josh er – gå i gang, nu, med at lytte – og overvej herefter hvilke andre skridt, der er relevante og meningsskabende (i form af indtægt og/eller branding (dvs. indtægt i andet led)). Og der er her hjælp til at formulere en strategi, og selvom man ikke direkte kan bruge præcis den udgave, Li & John fremlægger, så er den i hvert fald meget inspirerende.

En vinder
Der er meget god at sige om Charlene Li & Josh Bernoffs Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier; den er velskrevet, velredigeret, struktureret og gennemført. Den har et klart fokus, den er velresearchet, og den har en rigtig god balance mellem mere teoretiske overvejelser og konkrete eksempler, typisk fra forskellige virksomheder. Det giver en stor formidlingskraft.

Bogen er samtidig god, fordi den ikke anbefaler, at det eneste rigtige er at kaste sig over alle sociale medier – altså den er langt fra denne sociale-medier-panik: vi må bare være på Facebook, hi5, Bebo, Cyworld, Twitter, Digg, del.icio.us, Youtube, Myspace, have blogs, RSS, udvikle widgets osv. osv.. Nej, bogen anbefaler, at du gør tre ting: du begynder at lytte til understrømmen (fx via diverse blogovervågningsmedier), du analyserer dit kundesegments tilstedeværelse i understrømmen, og du tager kun få og små skridt ad gangen. For mig er det dybt troværdigt.

Vinderens udfordringer
Det jeg savner lidt undervejs er faktisk eksempler på mindre virksomheder. Det er interessant at læse om Dell, LEGO, Ernest & Young, HP, Best Buy og Unilever. Ingen tvivl om det. Men hvad gør man, når man har en virksomhed langt fra de 20.000+ ansatte og ligger i omegnen af 10, 20 eller 50? Vil det reelt set kunne lade sig gøre at afsætte de nødvendige ressourcer til at engagere sig i understrømmen? Jeg siger ikke, at det ikke kan – det havde blot været interessant med eksemplerne.

Samtidig er der en tendens til at hævde, ikke blot i Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier, men fx også hos Kirsten Dinesen i Forbrugeren i kørersædet, at understrømmen er massernes modmagt over for staten, virksomhederne osv., at understrømmen er den eller de enkelte forbrugers magtfulde talerør, som kan udgør en trussel for virksomhederne.

Det er ikke direkte forkert – men det er heller ikke hele sandheden.

Dels er væsentlige dele af understrømmens medier i den grad er båret af kapitalstærke forretninger. Fx Facebook – det mest udbredte sociale netværk pt. – som Microsoft er dybt engageret i og hvor applikationerne er leveret af store firmaer, fx er Amazon involveret i Socialliving, osv. osv. – og pointen i Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier såvel som i andre bøger og ikke mindst i marketingarbejde går på, hvordan dette område kan udnyttes til at skabe profit.

Dels – og endnu skarpere formuleret – er det altså ikke blot storkapitalen, der leverer legetøj til masserne, og selvom det kan betyde, at masserne for mulighed for at tale negativt om storkapitalen, så bliver det – helt generelt set – mest af alt brugt til at frembringe uendelige mængder af ligegyldigheder – på Facebook, på blogs, på mikroblogs, i chatrooms, fora osv., som ingen firmaer er eller bør være bange for, men blot sikrer muligheden for at lave en rigtig god forretning. Uden at inddrage disse aspekter kan der komme en idealisering af understrømmen, som ikke holder vand.

Men trods disse kritiske kommentarer, så må jeg anbefale Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier, hvis du er interesseret i at forstå understrømmen – og ikke mindst hvis du er interesseret i at lægge en strategi og engagere dig i understrømmen.

Charlene Li & Josh Bernoff: Groundswell – vinderstrategier i en verden af sociale teknologier, 2009, Børsens Forlag, København.

med emneordet ,

Kirsten Dinesen: Forbrugeren i førersædet

Forbrugeren i førersædet handler om, hvordan virksomhederne kan få forbrugerne til at købe deres produkter i web 2.0 netværkssamfundet: hvad er udfordringerne og hvad er potentialerne

FORBRUGEREN I FØRERSÆDET
Dinesens hovedpointe er, at forbrugeren har taget føringen: forbrugeren er den kritiske, bevidste forbruger, som selv hiver den information ind på det tidspunkt, forbrugeren ønsker det, og via det medie, forbrugeren har lyst til. Det er forbrugeren der til- og fravælger, og samtidig forventer forbrugeren, at der kommunikeres med dem – ikke til dem; de ønsker dialog frem for et budskab – og de indgår i en lang række netværk.

Fokus i bogen er web 2.0 – og web 2.0 ser Dinesen som en teknologisk revolution, som har muliggjort denne nye kritiske forbruger, og som stiller helt nye krav til forretningsudvikling, organisation og kommunikation. Web 2.0 er nemlig grundlaget for forandringen fra industrisamfundets massemedier til netværkssamfundet, hvor det er massernes medier. Dinesens favoriteksempel er naturligvis internettet – det er massernes medie par excellence – hvor de boltrer sig i sociale netværk, opretter blogs, skriver kommentarer, anmeldelser osv.

ERHVERVSLIVET PÅ BAGSÆDET
I forhold til denne nye virkelighed halter erhvervslivet bagefter: virksomhederne prøver stadig at tale til forbrugerne i stedet for at motivere dem til at indgå i en dialog; de prøver stadigvæk at styre opfattelsen af deres brand; og de har stadigvæk en central organisatorisk styring.

Her mener Dinesen, at erhvervslivet skal skabe en anden organisatorisk styring, baseret på åbenhed, massesamarbejde, uddelegering af ansvar – og helt afgørende: virksomhederne skal acceptere et kontroltab mht. deres budskaber og deres brand, for i et netværkssamfund er det umuligt at styre hvad og hvornår forbrugerne taler om virksomheden, og om det er godt eller dårligt, det der bliver sagt.

Og – som en vigtig pointe hos Dinesen – frem for at frygte dette skal virksomhederne ændre deres strategi og være en del af det. De skal tænke deres kommunikation med forbrugerne  i en “return on involvement” som fundamentet for ROI; altså virksomhederne skal involvere sig og lade forbrugerne involvere sig via de utallige muligheder for social software: Instant Messaging, tekstchat, internetfora, blogs, wikis, sociale netværk, der netop muliggør at forbrugeren kan mødes i dialog og skabe constumer driven content; virksomheden skal åbne op for crowdsourcing som en ny måde at udvikle på osv.

For det er kun de virksomheder, der skaber denne dialog med forbrugerne, som kan få forbrugerne til at købe deres produkter.

EN GOD KØRETUR
Det væsentligste i Dinesens bog er, at hun for alvor prøver at skrive sig ind på og præcisere nødvendigheden og mulighederne for strategisk markedsføring på internettet – og vel at mærke et web 2.0 internet. Hun er klar fortaler for, at den bedste markedsføring er marketingmikset – brugen af forskellige medier og formidlingsformer (lyd, billede, tekst, print, net), og hun pointerer, at markedsføringen skal ske med sans og respekt for mediernes forskellighed.

Dinesen kommer også rundt om mange aspekter ved forståelsen af, hvordan man kan forstå forbrugeren, samfundet, kommunikationen, især PR-kommunikationen, i det nye web 2.0 samfund – fx omtaler hun den kreative klasse, dream society, creative man, dialogmarkedsføring, netværkssamfund osv.

Og der er interessante tanker at hente hos Dinesen, fx er der nogle gentagne diskussioner omkring troværdighed og tillid, to faktorer som er vigtige for virksomhederne. Dinesens pointe er igen, at virksomhederne skal sikre en åbenhed, der involvere brugerne – for det bedste i dag er, hvis “en som mig” eller “en med samme interesse som mig” anbefaler virksomheden/produktet.

Dinesen er klar i sin holdning og anbefalinger, og hendes bog er en af de første på dansk til at prøve at tænke bredt på markedsføringsopgaverne på nettet i en bredt defineret kontekst.

RIDSER I LAKKEN
Dinesen kommer dog til at fortegne billedet af web 2.0 netværkssamfundet og dets borgere, fordi hun overdriver de tendenser, hun påpeger. Fx må man sige, at billedet af forbrugeren som denne first mover, kritiske og bevidste forbruger bliver overdrevet. Selvfølgelig vil de fleste forbrugere gerne se sig selv som bevidste og kritiske, men fakta er, at de stadig køber de samme ting – og fakta er, at rigtig mange forbrugere ikke er first movers, men meget late-late movers, når det gælder mulighederne på nettet.

Samtidig med tendensen til overdrivelse har Forbrugeren i førersædet en vis luftighed pga. argumenter, der går i gentagen tomgang, og uunderbygget postulater – fx skriver Dinesen “Et område som bogklubber repræsenterer både vækst og udhulning af deres eget marked netop gennem for meget kommunikation” … men hvad mener hun? Bogklubberne kommunikerer for meget, men de kommunikerer meget mindre end en lang række andre virksomheder, og denne kommunikation skaber både vækst og udhulning, hvilket enten er en banal retorisk konstatering eller også et fuldstændigt tåget udsagn. Og dem er der en del af i bogen.

Endelig bliver Dinesen ind imellem overfladisk, fordi hun vil for meget i løbet af bogen – fx skriver hun at nyhedsmediernes troværdighed bygger på, at de kan levere en kongruent kommunikation ved at have den rette blanding af det emotionelle og det faktuelle. Nej, troværdighed er ikke et spørgsmål om det rette miks af følelser og fakta. Et leksikon har traditionelt set en stor troværdighed, men her har det emotionelle nærmest ingen plads.

Det kunne tilføjes, at Dinesen ikke har et stort sociokulturelt udblik, at hun ikke er selv er frontløber på de mest radikale tiltag på webben osv.; men det sidste ord skal ikke ligge hendes bog til last: Når jeg har brugt tid på at læse og skrive om Forbrugeren i førersædet, er det fordi den er et godt indspark i debatten om, hvordan nettet skal indgå i virksomhedernes markedsføring for at sikrer sig, at de kan sælge deres produkter til forbrugerne.

Kirsten Dinesen: Forbrugeren i førersædet. Kommunikation og ledelses efter web 2.0 i the pull society, 2008, Gyldendal Business, København

med emneordet