Er en Data Management Platform svaret?

Data Driven – Harnessing data and AI to reinvest customer engagement er skrevet af Chavez, O’Hara & Vadidya og handler grundlæggende om de udfordringer, som marketing anno 2019 står over for. I deres udlægning er en Data Management Platform svaret. Lad os se på det.

En af mine kolleger er data scientist og var i slutningen af 2018 til en konference i USA. Her fik han bogen Data Driven, og da den handler om data og marketing, gav han den videre til mig, for han ved, at det er et af de områder, jeg interesserer mig meget for.

Human becoming
Da jeg begyndte at læse bogen, blev jeg faktisk ret spændt. I slutningen af 2017 skrev jeg et langt, akademisk blogindlæg om “Kunder, kunderejser og kontaktpunkter”, der gav en del debat på LinkedIn. Jeg argumenterede for, at de eksisterende udlægninger af kunderejsen – såvel den lineære som den cirkulære – reelt set ikke matcher den kunderejse, som kunden faktisk er på.

Min pointe var, at kunderejsen er uforudsigelig, og i Data Driven lægger Chavez, O’Hara & Vaidya ud i samme spor. De skriver, at hverken den klassiske segmentering, fx i form af personas, eller den klassiske “tragtmodel”, fx AIDA-modellen, passer længere:

“In the data-rich environment we live in today […] neither the segment nor the funnel adequately corresponds to the actual behavior of customers as they zig and zag their way toward an outcome. […] The funnel is dead. […] [And in] a context in which people are connected and constantly on the move, the basic concepts of a segment or a persona start to lose their relevance. […]. People are not static beings marching predictably from awareness to interest to desire to action. The successful modern marketer begins with the recognition of the consumer as zigging and zagging, dynamic, and always in flux: less of a human being, more of a human becoming.”

Med tanken om “human becoming” henviser Chavez, O’Hara & Vaidya ikke blot til det faktum, at vi som mennesker hele tiden forandrer os sammen med en verden, der hele tiden forandrer sig, men også til det faktum, at vi ikke er én (a human being)… vi er mangfoldige: jeg er fx far, blogger, lønarbejder, Nørrebro’er, single, Bachtin-ekspert, badmintonspiller og cyklist. Derfor tilhører jeg ikke ét segment (/en persona). Før jeg blev “far”, tilhørte jeg et andet segment end efter jeg blev “far”. Og som “single” tilhører jeg et tredje segment – forskelligt fra det, som jeg tilhørte, da jeg var gift. Og som “badmintonspiller” et fjerde, som “cyklist” et femte osv.

Denne foranderlighed og mangfoldighed gør det umuligt at klassificere et menneske og forudsige dets behov og hvornår disse behov opstår, og når behovet så opstår, zig-zag’er vi rundt mellem søgninger på nettet, hjemmesider, butiksbesøg og 17 andre ting, som gør vores adfærd uforudsigelig og som gør, at vi ikke bare går gennem en kunderejse fra opmærksomhed til køb.

Chavez, O’Hara & Vaidya drager bl.a. den konsekvens, at det betyder, at der ikke findes en sandhed, men kun teorier, der passer mere eller mindre godt. Selvom jeg ikke mener, at logikken holder – der er ingen sammenhæng mellem det forhold, at mennesket er foranderligt og mangfoldigt, og at der ikke findes en sandhed – så er jeg grundlæggende ikke uenig.

Data Management Platform
Det afgørende spørgsmål er, hvad gør man markedsføringsmæssigt, når kunderne er uforudsigelige, mangfoldige og foranderlige? Chavez, O’Hara & Vaidya er ikke i tvivl. Man anvender en Data Management Platform – en DMP.

I en helt kort udgave kan man sige, at en DMP er en platform, som gør det muligt at samle, organisere og anvende data til avancerede analyser af dine målgrupper (kunder, potentielle kunder mv.), således at du kan identificere enkelte målgrupper – og at anvende denne viden til at målrette indhold, kampagner mv. til de enkelte målgrupper. Typisk bringes en DMP i anvendelse i samspil med en (eller flere) DSP – Demand Site Platform – hvor DMP’en leverer målgruppen til DSP’en, som på sin side i real-time bidding automatisk køber annoncer på det site, som er det mest relevante at eksponere en given annonce på i forhold til en given målgruppe – og DSP’en kan kalkulere dette på tværs af hele internettet.

Ifølge Chavez, O’Hara & Vaidya kan DMP’en fyldes med tre typer af data: 1., 2. og 3. parts data.

Første parts data består af den data, som virksomheden selv indsamler om de personer, som er i direkte kontakt med virksomheden – uanset om de kontakter virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Der kan være et utal af kilder til denne data. Det kan fx være adfærdshistorik på virksomhedens website, e-mailhistorik, opkaldhistorik (både inbound og outbound), konverteringshistorik (bl.a. køb eller udfyldning af en formular), SoMe-data, data fra kampagner (fx adwords, display og annoncer i trykte medier), fysisk post og en hel del mere.

Anden parts data er en anden virksomheds 1. parts data, som du har tilladelse til at få gratis (fx fra visse offentlige kilder) eller kan købe. Det kan fx være data fra CPR-, CVR- eller BBR-registret, men det kan også være data, du køber hos andre virksomheder, fx oplysninger om dine kunders telefonnumre.

Både 1. og 2. parts data er typisk meget specifikke og personhenførbare, og dette adskiller dem fra 3. parts data, som normalt er aggregeret data, dvs.store datamængder bliver indsamlet – det kunne fx være millioner af menneskers webadfærd på tværs af websites, handlinger på disse sites, køb osv. – og disse data bliver bearbejdet, analyseret og sammenfattet i mikrosegmenter. Nogle af de store udbydere af 3. parts data – Chavez, O’Hara & Vaidya nævner bl.a.  Experian, Oracle Datalogix og Acxiom – har typisk flere hundredtusind mikrosegmenter baseret på en viden om hver enkelt menneskers alder, race, køn, vægt, lokation, civilstand, uddannelse, politiske holdning, indkøbsvaner, feriedrømme mv.

Pointen med at fylde DMP’en med alle disse data er som nævnt, at de kan anvendes til målrettet markedsføring.

Målrettet markedsføring
Chavez, O’Hara & Vaidya kommer med en lang række eksempler på, hvor man kan bringer en DMP i anvendelse i forhold til målrettet markedsføring.

I en lidt generaliseret og forsimplet udgave kan man sige, at de kommer med tre overordnede eksempler.

Lad os antage, at du ejer en online shop, som sælger kaffeprodukter. Ved hjælp af en DMP kan du analysere dine kunder – hvem drikker hvilken kaffe og hvornår er de i markedet for at skulle købe igen. Du vil gerne markedsføre dig overfor dem, så de ikke skifter til en anden shop – og fordi du ikke blot kender deres præferencer og behov, men også vha. DMP’en kender til deres typiske webadfærd, har du mulighed for at målrette dine annoncer til de websites, de besøger, på det tidspunkt, de normalt har brug for at købe deres kaffe, og du kan vise dem annoncer for netop deres foretrukne flavour. Hermed kan du lykkes med det mantra, som har præget marketingstankegangen i årevis og som Chavez, O’Hara & Vaidya også abonnerer på: det rette budskab til de rette kunder på det rette tidspunkt i de rette kanaler.

Men DMP’en kan mere. For du kan ikke blot bruge din viden om dine kunders præferencer og adfærd til at målrette annoncer til dem. Du kan også – typisk via indkøbt 3. parts data – finde segmenter, der ligner dine eksisterende kunder. Så frem for at du kun målretter din annonce til en mand, der bor på Nørrebro, er single, cyklist mv., så kan du målrette dine annoncer til hele dette mikrosegment – og dermed høste nye kunder.

Endelig kan en DMP også – så at sige – virke den modsatte vej. Lad os sige, at jeg går på Google for at søge efter online shops, der sælger kaffeprodukter. På Google såvel som ethvert andet sted, jeg besøger, får jeg tildelt et ID, og dette ID kan samles op af DMP’en, som kan matche det og in real time sende data til DSP’en, som målretter annoncer til mig – så jeg bliver eksponeret for de mest relevante kaffeprodukter (baseret på det mikrosegment, jeg tilhører), som kan købes i netop din online shop.

Der er flere muligheder i en DMP, men dette er – som jeg forstår det – hovedkategorierne, og der er ingen tvivl om, at det markedsføringsmæssigt er ret interessant. For dels understøtter DMP’en, at jeg zig-zagger rundt mellem søgning, video, SoMe osv. – jeg vil alle steder (i det ideelle set-up) blive mødt af relevant annoncering, og jeg vil altid blive mødt med relevant annoncering trods mit foranderlige og mangfoldige jeg, min ‘human becoming’, fordi søger jeg på kaffeprodukter, hives jeg ind i den DMP, som online shoppen for kaffeprodukter bruger, mens hvis jeg søger på cykler, hives jeg ind i cykelhandlerens DMP.

Er en Data Management Platform svaret?
Da min kollega fik Data Driven af Chavez, O’Hara & Vaidya var det et reklamefremstød for Salesforce. Chavez, O’Hara & Vaidya har i virksomheden Krux udviklet en DMP og siden har Salesforce opkøbt dem, så deres DMP kan være en del af den palette, Salesforce tilbyder.

Det gør ikke værdien af bogen ringere, men det gjorde den til gengæld ret forudsigelig. Jeg var i hvert fald ikke overrasket over, at bogens budskab er, at en DMP er svaret på enhver marketingsudfordring. Og det væsentligste problem i den sammenhæng er, efter min opfattelse, at perspektivet bliver for snævert, fordi over alle mulige andre tilgange, fx de kundeindsigter som Artificial Intelligence og Machine Learning kan give.

Samtidig er jeg ikke 100% begejstret for bogens formidlingsniveau – det svinger mellem gode eksempler på udnyttelsen af en DMP, men uden at gå rigtig ind i de komplikationer, der er ved at få en DMP til at virke og kunne udnytte den, og mere tekniske beskrivelser, som aldrig kommer i dybden, og som derfor bliver vanskelige at forstå.

Så efter 200+ sider er jeg faktisk ikke helt sikker på, hvad potentialet i en DMP er. Er det “bare” at kunne levere de relevante annoncer på de relevante medier til de relevante personer – eller rummer en DMP mulighed for også at kunne levere grundlaget for at skabe de rigtige leadnurturingflows, content marketing, brandpositioneringer, kanalstrategier osv., som også er typiske udfordringer marketing står over for anno 2019.

Jeg ved det ikke, og jeg er i hvert fald ikke overbevist om, at en DMP er svaret på alt. Men det lykkes Chavez, O’Hara & Vaidya at levere et godt argument for, at en DMP er et effektivt redskab, når det gælder målrettet annoncering – og i det perspektiv er det en interessant bog at læse.

Tom Chavez, Chris O’Hara & Vivek Vaidya: Data Driven. Harnessing data and AI to reinvent costumer engagement. McGraw-Hill Education 2019.

Advertisement

Kommunikation på tværs af medier

Sandvik præsenterer i Tværmedial kommunikation en teoretisk forståelsesramme for betydningen af ændringerne i dagens medielandskab – ændringer, som især angår mængden af tilgængelige medier og vores omgang med dem. Det er rimelig tung, akademisk læsningen, men på ingen måder uinteressant.

Dagens medielandskab adskiller sig fra tidligere tiders medielandskab ved at have et accelererende antal medier. De klassiske medier fylder stadig – bøger, aviser, tv, radio mv. – men de er blevet suppleret af især nytilkomne digitale medier som Facebook, Instagram, blogs osv. Dette faktum kan man analysere på mange måder, men Sandviks fokus er den tværmediale brug af forskellige medier, og han ser på denne brug ud fra et producent-, et bruger- og et hverdagsperspektiv.

Hvad er tværmedial kommunikation?
Indledningsvist indkredser Sandvik en definition af, hvad tværmedial kommunikation er. Det sker i traditionel akademisk stil, hvor Sandvik hiver andre forskeres tanker ind, definerer centrale begreber som platform, format og modalitet og afgrænser området mod beslægtede discipliner som bl.a. flermedialitet, intermedialitet og intertekstualitet. Det bliver desværre ikke rigtig godt. Det bliver for kompakt og uskarpt til, at jeg som læser oplever, at jeg får indblik i de utallige emner, der rulles op. Fx forstår jeg ikke definitionen af platform, format og modalitet. Sandvik skriver godt nok, at platform er bl.a. print og computer, format er bl.a. bøger og aviser (muliggjort af platformen print), mens modalitet er bl.a. tekst, billeder og lyd. Det er muligvis helt korrekt, men i min optik er fx print og computer to helt forskellige kategorier – print er et samlebegreb for et utal af teknologier, der kan frembringe alt fra aviser til tredimensionelle figurer, mens computeren er en teknologi, der alene muliggør, at du kan samle og tilgå en masse forskellige applikationer et sted. Og lyd er måske ikke en platform, men dog grundlaget for formater som musiknumre, podcasts og radioprogrammer, så hvorfor er lyd defineret som et format i sig selv?

Man kan heller ikke beskylde Sandvik for at føre alle de indledningsvise diskussioner videre i bogen. Indledning er en positionsmarkering, og i det store hele dropper han differentieringerne mellem platform, format og modalitet til fordel for blot at tale om “medier”, hvilket bliver lidt lig med kanaler, dvs. tv er et medie/kanal, Facebook er et medie/kanal mv. Det fungerer fint. Og det havde givet meget mere mening at skrive dette i indledningen. Særligt fordi Sandviks svar på, hvad tværmedial kommunikation er, faktisk er helt enkel: tværmedial kommunikation er den bevidste, koordinerede anvendelse af flere medier i formidlingen af et givent budskab – med en opmærksomhed over for de forskellige mediers særegenhed.

Det er ikke en ny pointe, at hvert medie har sin specifikke særegenhed, men jeg kan godt lide, at Sandvik bruger en del plads på at diskutere netop dette aspekt. Han taler om det enkelte medies karakteristika, styrke og ikke mindst affordance, som kort sagt betyder, hvilke interaktionsmuligheder, du som bruger har i forhold til det givne medie. Fx er tv envejskommunikation, hvor du som bruger ikke kan interagere, mens e-mail, sms, messenger osv. åbner muligheden for tovejskommunikation. Det kan lyde som en banal pointe, det er for så vidt en banal pointe, men i al sin banalitet er det bare en virkelig vigtig pointe, som alt for sjældent bliver praktiseret. Hvor mange virksomheder kan du nævne, som har en bevidst og udfoldet kanalstrategi, der er funderet i en forståelse for de enkelte kanalers forskellige styrker – hvad kan og skal virksomheden gøre på LinkedIn i forhold til hvad kan og skal virksomheden gøre på Facebook. Alt for ofte ser man, at en virksomhed blot pusher samme budskab ud gennem de forskellige kanaler og bare tilpasser budskabet til det enkelte medies format, men det er fx samme artikel der bliver lagt ud på hjemmesiden, Facebook, LinkedIn osv. uden en forståelse for, at disse medier kan noget forskelligt. Sandvik leverer i sin bog kun overordnende kategorier til at forstå forskellen mellem de forskellige mediers styrke (en-, to- eller flervejskommunikation, en-til-en, en-til-mange, mange-til-mange kommunikation, synkron og asynkron kommunikation osv.) og ikke en praksisnær udlægning af hvad fx Facebook kan som medie. Men det gør ikke pointen mindre vigtig.

Tværmedial kommunikation – i et producentperspektiv
Sandvik perspektiver tværmedial kommunikation i forhold til tre forskellige områder. Det første område er producenten – altså den virksomhed, der har et budskab, som den gerne vil formidle. Og det er her, efter min opfattelse, at bogen har sin styrke – både teoretisk og formidlingsmæssigt.

I udlægningen af producenternes omgang med tværmedial kommunikation får Sandvik iscenesat sin teoretiske pointe om tværmedial kommunikation som en bevidst og koordineret anvendelse af forskellige medier og deres styrke, og han gør det gennem illustrative analyser af fx xfactor, hvor bl.a. tv, sms, app, web og liveoptræden i såvel andre tv-programmer som storcentre bliver koordineret og sikre ikke blot en udnyttelse af de forskellige mediers styrke, men også showets gennemslagskraft.

Det er interessant og spændende at læse, og Sandvik kommer også rundt om bl.a. Maersk og SKAM – og når Sandvik leverer disse analyser bliver sproget lettere og pointerne skarpere. Skulle jeg nævne et kritikpunkt i forhold til disse analyser, ville det være manglen på “indefra”-perspektivet. Sandvik laver sin egen analyse af fx xfactor, men han gør det “udefra”, og det kunne have været meget interessant at høre om producentens egne overvejelser. Hvad er – i dette tilfælde – DR’s tanker og kommunikationsstrategier bag deres valg af medier, for i deres valg af medier ligger også et fravalg af medier og hvad er begrundelsen for dette?

Tværmedial kommunikation i et bruger- og hverdagsperspektiv
Det giver rigtig god mening at adskille et producentperspektiv fra et brugerperspektiv. For der er en markant forskel på, om det er en virksomhed, der gerne vil bruge forskellige medier til at nå sine brugere, altså sin målgruppe eller målgrupper – for det er jo ofte lidt forskellige målgrupper, man går efter, hvis man som virksomhed benytter LinkedIn hhv. Snapchat – eller om man netop er brugeren, der konsumerer eller interagerer med det indhold, som virksomheden stiller til rådighed… eller om man er en bruger, der skaber sit eget indhold, fx på blogs, Twitter eller som vidne til begivenheder, der har nyhedsværdi (fx filmoptagelser på mobiltelefonen af terrorangreb, overfald mv.).

Sandvik skelner mellem virksomheden som meningsproducerende i og med den lægger indhold ud i en bevidst kanalstrategi, som rammer brugeren/brugerne, og brugeren som har et meningsgivende (for)brug af dette indhold. Og ikke kun af det indhold, der stilles til rådighed af virksomheder. Sandviks pointe er i et brugerperspektiv, at brugeren skaber sin egen tværmediale sammenhæng mellem forskellige medier, fx deling af løberuter på Facebook fra Endomondo, og at brugeren kan gøre dette på forskellige måder – fra brugerens blotte anvendelse af forskellige medier til brugerens egen produktion af indhold.

Jeg tænker, at Sandviks skelnen mellem de to perspektiver er helt korrekt. Men jeg har to indvendinger. For det første tænker jeg, at Sandviks teoretiske definition af tværmedial kommunikation falder sammen, når det gælder brugerperspektivet. Brugeren har ikke, tænker jeg, en bevidst koordineret anvendelse af forskellige medier med henblik på deres forskellige styrker. Brugeren anvender fx Facebook, fordi alle andre anvender Facebook, men ikke som bevidst udnyttelse af mediets strategiske kommunikations- og handlingspotentiale. Og det gælder også for brugerens tværmediale forbrug af medier. Det har ikke rod i en bevidst strategi, men nærmere i tilfældighed – og særligt i convenience. For det andet savner jeg, at Sandvik udfordrer sin egen teori – hvad sker der fx når bloggere bliver annoncører for virksomhedernes indhold.

Sandvik indfører endelig en forskel mellem bruger- og hverdagsperspektivet, og de adskiller sig ved, at brugerperspektivet handler om deling, kommentering og skabelse af indhold, mens hverdagsperspektivet handler om selviscenesættelse og dannelsen af en identitet hos brugeren. I min optik giver det slet ikke mening. Deling, kommentering og skabelse af indhold er i den grad udtryk for selviscenesættelse og identitetsdannelse. Fx deler du jo kun indhold, der understøtter din egen selvopfattelse og de relationer, du har og gerne vil have. Hertil kommer, at Sandviks eksempler på hverdagspraksis intet har med hverdag at gøre, bl.a. beskriver han hvordan det er at være tværmedial turist, og hvordan medier anvendes, når man som forældre mister et barn. Men hverken ferie eller – heldigvis – tabet af et barn er hverdag for de fleste.

Både i begyndelsen og i afslutningen præsenterer Sandvik desuden et skema, som kan anvendes til analyse af tværmedial kommunikation, og det giver fin mening – men absolut bedst mening, hvis man ser det ud fra en virksomheds meningsproducerende perspektiv. Hvad er det, at du som virksomhed skal overveje, når du gerne vil arbejde med en bevidst koordineret kanalstrategi i forhold til brugernes muligheder for at handle og gennem deres handlinger understøtte din strategi.

Tværmedial kommunikation – en afrunding
Personligt ville jeg have fundet bogen langt mere helstøbt, hvis den havde haft et mere konsekvent perspektivt. Og helt oplagt det perspektiv, der gælder virksomheders bevidste kanalstrategi. For det er her, at bogen er stærk og interessant at læse. Hermed ikke sagt, at det ikke kunne have været en stærk og interessant bog, hvis den konsekvent havde taget brugerperspektivet, altså hvordan vi som almindelige mennesker bruger forskellige medier for at vedligeholde vores relationer og skabe/iscenesætte vores identitet. Men bogen vil begge dele – og i min optik lykkes det ikke. For det er simpelthen to vidt forskellige tilgange til omgangen med medier, der er på tale.

Samtidig er der vinkler i bogen, som slet ikke er med. Bare et enkelt eksempel. Kunderejsen – eller lad os her kalde det brugerrejsen – som er et stykke dna i virksomhedens overvejelser over anvendelsen af forskellige medier og i brugerens engagement med det indhold, virksomheden producerer. Eller forståelsen af målgrupper, personas, data osv. – for at give et par eksempler mere – som ikke bliver nævnt. Sandsynligvis fordi der er det nævnte “udefra” syn og ikke på noget tidspunkt et “indefra” syn på virksomhedernes og brugernes omgang med medier.

De kritiske indvendinger mod bogen skal læses positiv. Det er en interessant bog, fordi den giver læseren mulighed for at tænke, være enig, være uenig – og dermed blive klogere. Så anbefalingen er – læs bogen.

Kjetil Sandvik: Tværmedial kommunikation. Producent-, bruger- og hverdagsperspektivet, Samfundslitteratur 2018.

Adfærdsdesign – vejen til at forandre menneskers adfærd

Har du nogensinde oplevet en virksomhedsstrategi blive til? Med workshops, teammøder og powerpoints, hjælpsomme konsulenter, medarbejderinddragelse osv. Efter måneders arbejde udformes et dokument, som fint beskriver mission og vision, værdier og strategier, og det hele bliver efterfølgende formidlet på intranettet, musemåtter, kalendere og fællesmøder. Og alle drager et lettelsens suk, når det er klaret. For så er der fem år til næste gang, og livet kan fortsætte sin vante gang indtil da.

Pointen med at lave en virksomhedsstrategi er jo ikke, at den skal være virkningsløs. Men det er ikke desto mindre tit tilfældet. Og Morten Münster kommer i sin bog Jytte fra marketing er desværre gået for i dag med en række grunde til, hvorfor strategien forbliver virkningsløs. Den væsentligste er, at strategien ikke indeholder nogen anvisning på, hvordan medarbejderne skal ændre deres adfærd for at leve op til den nye strategi. Tag det strategiske mål, som enhver virksomhed med respekt for sig selv har i dag: ”Sæt kunden i centrum”. Problemet er bare, at strategien ikke rummer et svar på, hvordan en medarbejder i kundeservice, it, marketing, salg, kommunikation eller i vareudleveringen skal ændre adfærd for at indløse dette mål. Derfor opfører alle sig som de plejer. Og ifølge Münster kan de folk, der har skrevet strategien faktisk heller ikke svare på, hvordan medarbejderne konkret skal ændre adfærd for at sætte kunden i fokus. Og det var så dén strategi.

I Jytte fra marketing er desværre gået for i dag er Münsters mål at præsentere en metode til at sikre, at strategien ikke ender som et fint dokument uden virkning. Metoden er adfærdsdesign, og den er bogens emne. Den hviler på en række antagelser om den menneskelige adfærd og måde at træffe beslutninger på, og den rummer fem metodisk trin, som brugt på den rette måde får folk til at ændre deres adfærd og gøre ting på en ny og anderledes måde. Og adfærdsdesign kan naturligvis bruges til mere end blot strategier. Münster kommer med en lang række eksempler på, hvordan en konsekvent brug af de fem metodiske trin kan få ansatte og besøgende på hospitaler til at vaske hænder, få ansatte til at rette sig efter virksomhedens sikkerhedsforanstaltninger, få borgere til at isolere deres lofter, få unge kvinder til at give deres telefonnummer til fremmede mænd. Og en masse flere. De bliver alle præsenteret med gode råd til, hvordan man konkret griber det an. Med en enkelt undtagelse. For Münsters råd til, hvordan flere mænd bliver vegetarer, er, at de skal begynde med at blive gift med hans kone. Det er til gengæld sjovt.

DEN MENNESKELIGE ADFÆRD
Adfærdsdesign er – i Münsters helt korte formulering – kunsten at ændre menneskers adfærd med afsæt i evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på. Og i bogens første kapitel skriver han om disse indsigter under overskriften ‘Fem misforståelser om den virkelige verden’. Dvs. han tager udgangspunkt i fem holdninger til verden, som han viser ikke er i overensstemmelse med den måde, verden virkelig fungerer på. Og Münsters pointe er, at i og med vi normalt tager afsæt i disse misforståelser, så lykkes det ikke for os at ændre adfærd – hverken hos os selv eller andre – mens hvis vi tager afsæt i den rigtige forståelse, så kan vi ændre adfærd – hos os selv og andre. Så ud med misforståelserne og ind med de evidensbaserede indsigter.

#1 Vi tror, at holdning kommer før handling. Denne misforståelse kommer til udtryk i ligningen: viden + vilje = den rette handling – en ligning, der ligger bag alt fra informationskampagner over sikkerhedsprocedurer til virksomhedsstrategier. Vi ved, at det er godt at spise sundt. Vi har viljen til at spise sundt. Og derfor spiser vi sundt. Eller nej, det gør vi jo netop ikke, skriver Münster, og grunden til at ligningen ikke virker er, at vi som mennesker er grundlæggende irrationelle, når vi handler. Münster argumenterer videre, at når vi render rundt i den virkelige verden og foretager vores irrationelle og dybt tilfældige valg, så gør vi efterfølgende det, at vi tildeler dem mening, fordi vi har brug for, at vores liv har mening og sammenhæng. Altså først handler vi – og derefter former vi en holdning til vores handlinger, som giver dem mening. Münsters evidensbaserede indsigt lyder derfor: Handling kommer før holdning.

#2 Vi tror, at mennesker kan handle ud fra abstraktioner. Münster arbejder med begrebet om den virkelige verden, og modsætningen til den virkelige verden kalder han for den parallelle verden. I den korte version er den parallelle verden kendetegnet ved, at vi her arbejder ud fra en tanke om, at mennesker handler rationelt og ud fra rationelle indsigter, så det er også i den parallelle verden, at de fem misforståelser, Münster har sat sig for at gennemhulle, florerer, fx at holdning kommer før handling. Så der sker det, at vi hopper ind i den parallelle verden, og der udtænker vi informationskampagner, virksomhedsstrategier, sikkerhedsprocedurer osv., og derefter præsenterer vi dem med forventningen om, at andre mennesker så gør det, der bliver sagt. Vi siger ‘spis sundt’ og forklarer med rationelle argumenter, hvorfor man skal spise sundt, og så forventer vi, at alle begynder at spise sundt. Eller vi siger ‘Sæt kunden i centrum’ eller 17 andre ting, men Münsters pointe er, at det er abstraktioner, og dem ved vi ikke, hvordan vi skal handle ud fra i den virkelige verden.

#3 Vi tror, at mennesker har uendelig båndbredde til at forstå og tænke. Denne holdning fra parallelverdenen gennemhuller Münster ved at referere til Kahneman og Tversky og deres forskning i hjernens to beslutningssystemer – system1 og system2. I al korthed gælder det, at system1 er et beslutningssystem, som er hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst og intuitivt, og det bygger på vaner, erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer; mens system2 er langsomt, reflekteret, kontrolleret og bevidst og således det system, der er i fuld gang, når du skal løse komplicerede eller nye opgaver, skal have overblik over komplekse problemstillinger, skal lave informationskampagner, virksomhedsstrategier osv. Med et enkelt eksempel: Når du skal lære at køre bil, arbejder system2 på højtryk, men når du er blevet en erfaren bilist, kører du alene på system1.

Det vigtige er, at vi i 90% af vores daglige beslutninger alene bruger system1, så hovedparten af vores beslutninger er ikke taget på et rationelt, reflekteret grundlag; og at brugen af system2 – det som Münster omtaler som vores båndbredde – er begrænset og netop ikke uendelig. Og ikke nødvendigvis kun begrænset til de resterende 10%. Vores båndbredde bliver også begrænset, når vi er trætte eller når vi bliver presset eller stresset eller når vores livsomstændigheder lægger beslag på os – om det er den studerende, der skal færdiggøre sin kandidatopgave, om det er den arbejdsløse, der skal finde et arbejde, eller om det er én, der er landet i fattigdom og bare fokuserer på at få det hele til at hænge sammen. Vi får tunnelsyn og kan kun fokusere på en ting, og resten glemmer vi.

En af pointerne er, at når direktøren fx præsenterer den strategiske abstraktion ‘Sæt kunden i centrum’, så skal vi bruge masser af båndbredde på at prøve at forstå og omsætte den. Men vi har ikke uendelig båndbredde, så det vi – i den virkelige verden – har brug for er, at abstraktionen bliver formidlet i form af ønsker om en bestemt adfærd, som system1 let kan forstå og agerer efter. Et af de eksempler, Münster nævner, hvor dette faktisk er lykkes, er Tivoli og tre-meter-reglen: alle ansatte i Tivoli har, når de går rundt i forlystelsesparken, et ansvar for alt omkring dem i en radius af tre meter. Så ser de noget skrald på jorden, skal de samle det op, ser de en gæst, der ser rådvild ud, skal de tilbyde deres hjælp osv. Konkrete handlingsanvisninger inden for en konkret radius, der ‘sætter kunden i centrum’.

#4 Vi tror ikke, at konteksten har betydning for vores beslutninger. I den parallelle verden går vi ud fra, at mennesker alene tænker og handler rationelt, og derfor er vores beslutninger styret af fornuften og ikke af den situation eller kontekst, vi står i. Her – som alle andre steder – kommer Münster med en lang række eksempler på, at dette ikke er tilfældet: fra hvordan rækkefølgen af spørgsmål kan ændre svarenes udfald over hvordan rige mennesker kører mere hensynsløst i trafikken til hvordan en guitarkasse kan lokke flere telefonnumre ud af unge kvinder. Eksemplerne er for så vidt fine nok, men det er først med de lidt mere udfoldede eksempler i bogen, at jeg synes, at Münster får den væsentligste pointe frem, nemlig at vi ikke kan sidde i den parallelle verden og fx designe hvad vi antager er de mest optimale skraldespande til affaldssortering. I stedet må vi ud i den virkelige verden og se, hvordan en husejer en tidlig, mørk vintermorgen med to skrigende unger i bilen og et møde i kalenderen, han er ved at komme for sent til, skal lykkes med den rigtige affaldssortering – for den skal ligge lige til system1’s højreben ellers går det galt. Og dette gælder overalt: vi skal ud i den virkelige verden og se på den kontekst, hvor adfærden, vi vil ændre, konkret udspiller sig.

#5 Vi har alt for høje tanker om os selv og vores evner til at præstere. Her leverer Münster en masse sjove eksempler på, hvordan vi overvurderer os selv i en sådan grad, at vi alle mener, at vi er bedre end alle andre. Hvilket jo ikke helt er muligt. Pointen er, at denne selvovervurdering skal fodres med lidt realisme. Husejeren, der sidder i ro og mag og besvarer et spørgeskema fra kommunen, mens børnene sover trygt, ville nok kunne finde på at vurdere, at han er rigtig god til at sortere sit affald, selvom han om morgenen havde opgivet at sortere affaldet og bare smidt det hele i samme skraldespand, fordi det var mørkt, ungerne skreg, han var ved at komme for sent til et møde osv. Så skal vi få folk til at foretage de rette handlinger, skal vi ikke tro så meget på, hvad de selv mener, at de er i stand til, men se på hvad de faktisk kan i den virkelige verden.

Hermed har Münster fået præsenteret de evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på som slet og ret udgør selve fundamentet for hans anbefalinger til, hvordan man kan lave adfærdsdesign, der virker i den virkelige verden og få mennesker til at handle på en ny og anderledes måde. Og resten af bogen er en udfoldelse af de fem metodiske trin i dette adfærdsdesign.

ADFÆRDSDESIGN – DE FEM METODISKE TRIN
Den metode, Münster fremlægger, er i sig selv ret enkel. I betydningen enkel at forstå og gå til, og det giver den en fantastisk styrke. Uden at dette nødvendigvis betyder, at man så bare lige selv bliver adfærdsdesigner. Lad os se på den fem metodiske trin.

#1 Formål. Adfærdsdesign handler om at få folk til at ændre deres adfærd, og som udgangspunkt må man kunne svare på ‘hvorfor’. Hvorfor skal de ansatte bevæge sig mere i løbet af deres arbejdsdag? Hvorfor skal befolkningen sortere affald eller isolere deres lofter? Og så videre. Formålet er svaret på dette ‘hvorfor’. Fx at øge de ansattes sundhed eller miljøhensyn eller noget tredje. Så trin 1 er at definere et formål, der giver en god grund til at ændre adfærd.

#2 Definer den ønskede adfærd. Dette er helt afgørende. Med det tidligere eksempel: virksomhedsstrategien har et mål om at sætte kunden i fokus og har sandsynligvis også et defineret formål med dette, fx at skabe øget salg, øget loyalitet, øget tilfredshed og den slags. Men hvis det ikke er klart for medarbejderne, hvordan de skal ændre deres adfærd, så kommer de næppe til at gøre det. Derfor skal den defineres. Tivoli gjorde det med deres tre-meters-regel. Eller med et mere simpelt eksempel: vi vil gerne forbedre sundheden på arbejdspladsen, og det vil vi gøre ved at få medarbejderne til at stå mere op i løbet af deres arbejdsdag. Med Münsters begreber: hvis man ikke definere den ønskede adfærd konkret med afsæt i den virkelige verden, så sker der alene det, at man sætter system2 på overarbejde – og det betyder oftest, at der ikke sker noget, fordi vi ikke handler ud fra abstraktioner og system2’s båndbredde er begrænset. Så gør den ønskede adfærd konkret.

#3 Lav barriereanalyse. Tanken er ikke ny, men det er vitterlig svært at overvurdere betydningen af at lave barriereanalyser. Og nok også svært at overvurdere, hvor mange gange det burde have været gjort, men ikke blev det. Münster pointe er, at hvis man gerne vil lave en adfærdsændring, skal man analysere hvilke hindringer, der er for at adfærden kan ændre sig. Du skal stå mere op i din arbejdstid. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal vaske dine hænder, når du er på et hospital. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal isolere din lofter og får 10.000 i præmie for at gøre det? Hvad er barrieren? I det sidste eksempel er barrieren, at vi alle normalt har proppet vores loftsrum med alt muligt mere eller mindre nødvendigt, så at skulle rydde alle disse ting væk for at kunne isolere selve loftet virker uoverskueligt, når vi kommer trætte hjem efter en lang arbejdsdag, indkøb, hentning af børn og hvad en dag ellers kan byde på. Så skal folk anspores til at isolere deres lofter, skal de ikke have en præmie, men hjælp til at få flyttet tingene på loftet frem og tilbage. For det er barrieren. Münster leverer en masse eksempler på, hvordan barriereanalysen kan foretages – desktop research, kvalitative og kvantitative analyser, personas osv. osv. – og det er godt, og pointen om, at man skal kunne identificere hvilken eller hvilke barriere, der er for at en ønsket adfærd bliver udøvet, er essentiel.

#4 Design din løsning. Når du har defineret formål, ønsket adfærd og de barriere, der hindrer den ønskede adfærd, skal du designe din løsning. Altså de konkrete initiativer, som du iværksætter for at få den ønskede adfærd. Münster har overordnet fire tilgange til den rigtige måde at design løsningen: gør det let, gør det vanedannende, gør det bemærkelsesværdigt, og gør det menneskeligt.

Gør det let er reelt set blot at finde løsninger, der gør det let at udøve den ønskede adfærd. Amazon.com vil gerne have kunderne til at købe, så de har udviklet en 1-click-buy-knap, så du med et klik har købt din vare. Omvendt anbefaler Münster også den modsatte strategi – gør det svært, altså den adfærd du ikke ønsker. Skal virksomhedens ansatte sende mindre fysisk post, så gør det besværligt at sende fysisk post, fx ved at placere ‘Udbakken’ et besværligt sted.

Gør det vanedannende er ideelt set ønsket om, at den rigtige adfærd bliver en vane, og et af Münsters eksempler på at få gjort en adfærd til en vane er belønningen. Det kan være den grønne lampe, der lyser, når du har vasket hænder, det kan være en sms med tak for din indsats eller andre måder, der bekræfter dig i, at du har gjort det rigtige. Det stimulerer dig til at gøre det igen.

Gør det bemærkelsesværdigt handler især om at overgå folks umiddelbare forventninger. Det kan være topchefen, som sender dig en anerkendelse for et projekt, du har udført. Det kan være ekstra vareprøver, når du køber en parfume. Eller det kan være pakken, der bliver leveret hurtigere end lovet.

Endelig handler Gør det menneskeligt om ‘social proof’ – enten i positiv forstand “Andre som dig har også…” eller i negativ forstand “Du er blandt de få, der ikke har…” og om at få modtageren til at føle sig unik, dvs. dit budskab skal være mest muligt personligt.

Münsters pointe er ikke, at man skal have alle fire tilgange med hver gang man laver adfærdsdesign, men at de på hver deres måde kan stimulere mennesker til at ændre adfærd. Og det er jo præcist det designet af løsningen skal gøre.

#5 Test. Det sidste trin er test. Münster opremser en lang række måder, hvorpå man kan udføre test af det adfærdsdesign, man har implementeret: forskellige former for ‘cowboytest’ med fx små quick polls, lidt mere avancerede målinger, fx en ‘før og efter test’, og de udfoldede ‘eksperttests’, hvor det fx er muligt at arbejde med kontrolgrupper og sammenligne større datamængder. Gennemgangen af de forskellige testtyper bliver suppleret med diskussioner af forskellen på resultat- og adfærdsmål, opfordring til at bruge både kvalitative og kvantitative test mv., men den grundlæggende – og efter min opfattelse helt korrekte – pointe er, at du skal teste. At implementere et større eller mindre adfærdsdesignprojekt og ikke teste om det virker, giver ikke mening.

Efter gennemgangen af de fem metodiske trin slutter Münster af med – og slutter bogen med – i kortform at præsentere 10 cases med afsæt i de fem trin, så læseren får et overblik over, hvordan metoden kan anvendes i mange og meget forskellige situationer.

SKAL DU LÆSE MÜNSTERS BOG OM JYTTE FRA MARKETING?
Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg synes, at Münsters bog er både underholdende og meget interessant. Han har en let pen, leverer ind imellem sproglige perler og der er et herligt drive gennem hele bogen. Og samtidig er jeg begejstret for hans meget enkle metode til at arbejde med adfærdsdesign, hvor hvert af de fem trin giver giver rigtig god mening – og især er jeg begejstret for hans konstante insisteren på, at man skal kunne definere, hvilken adfærd man ønsker at opnå, og at man skal ud i den konkrete kontekst for at lave analysen af de barriere, der hindrer den ønskede adfærd. Her er der masser af inspiration at hente hos Münster.

Det betyder ikke, at jeg synes, at alt bare er godt.

I småtingsafdelingen mener jeg, at Münsters greb med at udstille de fem misforståelser fungerer dårligt – i forhold til hele formidlingen i bogen med dens positive energi ville det have været oplagt bedre blot at sige: sådan her ser jeg verden – og selvom eksempler altid er godt, så bliver jeg altså træt af Münsters overvældende mange eksempler.

I afdelingen for de lidt større ting vil jeg sige, at jeg synes, at Münsters indsigter i hvordan den virkelige verden fungerer – set i forhold til de fem misforståelser – slet og ret bliver for forsimplet. Blot to eksempler.

Det første eksempel er, at Münster argumenterer for, at handling kommer før holdning og ikke omvendt. Men i min optik er det ene udsagn lige så forkert som det andet. Vi danner vores holdninger på baggrund af vores handlinger, men vi handler også på baggrund af vores holdninger. Der er en konstant vekselvirkning og derfor ændrer vores handlinger og holdninger sig gennem hele vores liv. Og det er også dette som ligger bag alle vores spontane handlinger ud fra system1 – de er nok ubevidste, spontane mv., men de er også funderet i vores erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer, altså præcis alle de holdninger, vi har til verden, og som vi har fået gennem vores opvækst, gennem det miljø, vores opvækst er sket i, gennem den kultur, der har omgivet det miljø, vores opvækst er sket i osv. osv. Fra den dag, vi bliver født, bliver vi opflasket med holdninger, der præger vores handlinger – ligesom vores handlinger præget vores holdninger.

Det andet eksempel gælder kontekstens betydning. Jeg er helt enig med Münster i, at konteksten har kolossal betydning. Men også her vil jeg mene, at der er en større vekselvirkning end Münster lægger op til. Mellem kontekst og individ. For individet træder ind i konteksten med en selvopfattelse og en række præferencer og kompetencer – og uanset om man ser det ud fra en psykoanalytisk, dybdepsykologisk, narrativ terapeutisk, social psykologisk, social-økonomisk, kulturel eller en hvilken som helst anden vinkel, så er der ingen tvivl om at det præger individets interaktion med konteksten. Som fx hvor gode vi er til at indstille os på adfærdsmæssige forandringer. Og derfor er det også to kontekstuelt forskellige situationer, om det er den travle mand som en mørk vintermorgen skal sortere affald, eller om det er den arbejdsløse med tunnelsyn, der skal gøre det, for konteksten afhænger også af individet og dets forudsætninger.

Med disse indvendinger – og de indvendinger jeg kunne levere mod resten af Münsters evidensbaserede indsigter – kunne jeg falde i den kategori, Münster kalder ‘Jens-typen’. Og det er ikke positivt. Den lidt for selvbevidste type, der altid har et akademisk argument for at køre andre over. Men det er ikke min pointe. Jeg synes, at Münster har nogle gode pointer, men de bliver lidt for forsimplet. Og det havde kun styrket resten af bogens argumenter, hvis de var blevet mere reflekteret.

Konklusionen? Jep, jeg synes, at du skal læse Münsters bog om Jytte, hvis du har den mindste interesse i adfærdsdesign i forhold til strategi, kommunikation, salg eller andet, hvor du gerne vil påvirke mennesker til at følge din strategi eller købe dine produkter. Den er god, underholdende, velskrevet og giver en masse stof til eftertanke.

Kunder, kunderejser og kontaktpunkter

Hvordan får virksomheder succes? Et af de mest udbredte svar gennem de seneste år har været: Ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter. Ikke overraskende er markedet følgeligt ved at drukne i forskellige modeller. Jeg har kigget på et udvalg af dem, og du får her mine tanker om dem – og strøtanker om en alternativ tilgang.

Logikken er helt enkel. Du vil som virksomhed gerne forstå dine kunder, kunderejser og kontaktpunkter. For hvis du forstår din kunde, kan du kortlægge din kundes rejse. Og kan du kortlægge din kundes rejse, kan du sikre, at de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed i rejsens forløb, bliver oplevet som relevante og sammenhængende. Det giver kunden en positiv oplevelse af din virksomhed. Og det kan betyde, at kunden køber, køber igen, bliver tilfreds, bliver loyal og måske endda bliver ambassadør for din virksomhed og derigennem bidrager til at skaffe nye kunder. McKinsey vurderer, at gevinsten ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter kan være 5-10% vækst og 15-25% reduktion i udgifter inden for 2-3 år.

Der er intet galt med denne enkle logik, også kaldt for ‘den kundefokuserede logik’. Den har givet anledning til en del forskellige udlægninger og modeller, som rummer både forskelle og ligheder – og et sæt udfordringer … for virkeligheden er aldrig enkel. Jeg vil her på klassisk akademisk vis kigge på et udvalg af disse udlægninger og modeller, jeg vil sammenligne og diskutere dem, og til sidst skitsere mit eget første forsøg på en alternativ model. Pt. kalder jeg den for ‘atom’-modellen, og til forskel fra de anndre modeller har den fokus på uforudsigelighed, brud og massevis af mikrokunderejser (‘atomer’), der er forbundet på kryds og tværs. For sådan ser jeg virkeligheden.

FORSTÅ DIN KUNDE
I den kundefokuserede logik er afsættet altid forståelsen af kunden. Også før kunden bliver kunde, men blot tilhører det markedssegment, din virksomhed strategisk går efter, enten som ‘suspect’, ‘prospect’ eller ‘lead’.

Der er typisk tre måder, som en virksomhed kan forstå kunden på. De tre måder ligger historisk set i forlængelse af hinanden, men min oplevelse er, at de alle tre trives side om side i dag.

Den første måde at forstå kunden på er den såkaldte SR-model – Stimulus-Respons. Den mest berømte udgave er Lewis’ klassiske AIDA-model: Attention – Interest – Desire – Action, hvor det er virksomhedens opgave at skabe opmærksomhed om et produkt, så kunden fatter interesse for det, får lyst til at købe det – og køber det. Hvis kunden ikke køber det – således er tankegangen – skyldes det dårlig markedsføring, for kunden er i sig selv modstandsløs. Lidt ligesom Pavlovs hunde: en klokke ringer, og de salver – et markedsføringsbudskab bliver sendt ud, og kunderne køber.

Den anden måde at forstå kunden på er SOR-modellen, hvor der mellem S’et og R’et er indsat et O – O for organisme, dvs. kunden. Kunden bliver set som et individ med egne vaner, holdninger, ideer mv., og tanken er, at kunden grundlæggende ønsker, at tingene skal forblive, som de er. Det betyder, at kunden yder modstand mod markedsføringen. Med SOR-modellen udvides forståelsen af S’et også – stimulus er ikke bare markedsføringen, men også kulturel indflydelse, sociale relationer mv. Man taler derfor også om skiftet fra SR til SOR som et skift fra “kanyle”-modellen (Laswell), hvor et budskab kan leveres direkte til kunden, til “støj”-modellen (Shannon & Weaver), hvor budskabet forstyrres af rigtig mange andre faktorer. Tænk bare på, hvor meget “støj” en reklame på Facebook er omgivet af, og dermed hvor lille chancen er for, at du bemærker den. Men selvom kompleksiteten stiger i SOR-modellen, så er markedsføringsredskaberne stadig de samme som i SR-modellen – det handler blot om at skabe de bedste budskaber (kvalitativt, kreativt udformede), som kunden ser tilpas mange gange (kvantitativ indsats i form af antal eksponeringer), for så vil modstanden blive overvundet og kunden vil købe. De helt almindelige og meget udbredte annoncer i aviser, ugeblade, på nettet, busser og 1000 andre steder arbejder typisk med denne tankegang. For hvis man ikke tror på, at en annonce vil stimulere kunden til at købe, ville det jo være spild af penge at annoncere.

Hvis man vil holde sig inden for samme bogstaver, kunne man kalde den sidste model for OSR-modellen. Udgangspunktet nu er kunden, og der er endnu en ændring i kundeforståelsen: Kunden bliver set som et behovsstyret, tænkende, følende og handlende individ. Et individ, som er del af en højt differentieret mangfoldighed af bl.a. sociale, psykologiske, økonomiske, kulturelle og politiske forhold, relationer og kontekster i en verden af nationale og internationale udviklinger og forandringer, der alle hver især påvirker individets behov, tanker, følelser og handlinger. Med denne kundeforståelse giver det ikke mening at tro, at man kan injicere eller blot levere markedsføringsbudskaber i tilstrækkelig kvalitet og kvantitet for at få kunden til at købe et produkt. Forholdet er vendt om. Nu handler markedsføring først og fremmest om at forstå kundens behov – og imødekomme dette behov med rettidig og relevant stimulus. For tanken er, at med det rette budskab på det rette tidspunkt til den rette modtager i den rette kanal, vil virksomheden opnå den ønskede respons. Det er en tilgang, som man hører igen og igen i den kundefokuserede logik – og det er i øvrigt sjovt at bemærke, at den oprindeligt er formuleret af “kanyle”-modellens fader, Laswell.

Men er det muligt? Kan vi med afsæt i kunden forstå dennes behov på rette tid og sted? Og ramme dette behov? Mit svar er nej. Hvis vi for alvor tager afsæt i et individ, som er kontekstualiseret i behov, følelser, tanker og handlinger, så har vi ingen chance. Kan vi sige, hvornår en kunde har brug for en ny mobiltelefon? Det kan være fordi den gamle er slidt op, fordi naboen har fået en ny, fordi kunden ser et tv-program eller 17 andre påvirkninger. Der er uanede muligheder. Og videre. Du har som virksomhed ikke én kunde. Du har mange. De kan alle have behov for en mobiltelefon. Men de vil ikke have behovet på samme tid. De vil ikke have behov for den samme telefon. De vil have forskellige krav til æstetik og funktionalitet. De har måske ikke behov for en ny mobiltelefon til sig selv, men til deres barn. De har forskellige ønsker i forhold til abonnement. Og med en lidt anden vinkel: Hvis behovet er muligheden for at kunne kommunikere, så er mobiltelefonen ét muligt svar. Andre svar kan være ‘smarte’ ure, briller, messenger, Skype osv. Alle eksemplerne understreger det samme faktum, som helt skarpt formuleret lyder: Tager vi afsæt i det unikke individ, kan vi ikke forudsige hvilke behov, dette individ har, vi kan ikke forudsige på hvilket tidspunkt behovet opstår, og vi kan ikke forudsige hvilket produkt, der kan tilfredsstille dette behov. Og vi kan tilføje: det kan individet heller ikke, ligesom individet ikke kan forudsige de nye måder, behovet kan tilfredsstilles, eller eventuelle helt nye behov. Lad os tage dette faktum med videre og se på kunderejser og kontaktpunkter.

KORTLÆG KUNDEREJSEN
Den kundefokuserede logik handler ikke kun om at forstå kunden, men også kundens rejse og de kontaktpunkter med virksomheden, som kunden har under denne rejse. Der er også sket en udvikling i forståelsen af kunderejsen i den forstand, at man tidligere primært kiggede på kundens rejse frem til købet – AIDA-modellen er igen et godt eksempel – mens man i dag også fokuserer på rejsen efter købet. Det er en oplagt udvidelse i kølvandet på erkendelsen af, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny, og i øvrigt en af de faktorer, der adskiller kunderejsemodellen fra blot at være en let udvidet salgstragtsmodel.

Der er mange forskellige kunderejsemodeller, og der bliver brugt mange forskellige ord i modellerne. Det bidrager til en vis uigennemskuelighed, og man kan godt sidde med følelsen af, at de alle i sidste ende ligner hinanden i deres grundstruktur.

Det gør mange af dem også, men jeg vil gerne sætte fokus på 3 forhold, som adskiller dem fra hinanden, og de er:

1) forholdet mellem virksomhedens og kundens optik
2) forholdet mellem en lineær, cirkulær og kontingent model
3) forholdet mellem specifikke og skematiserede kunderejser

I det følgende diskuterer jeg en række modeller, som repræsenterer de forskellige tilgange, og sætter dem op mod hinanden for at afdække deres fordele og ulemper.

Virksomhedens optik kontra kundens optik
Når man ser på forholdet mellem virksomhedens og kundens optik, finder man i den ene ende af skalaen den strategisk orienterede CRM-model. Omdrejningspunktet i denne model er at få interne og eksterne processer og systemer til at spille sammen for at skabe værdi for virksomheden ved at skabe værdi for kunden.

Det der kendetegner denne model er, at virksomheden tager magten og definerer hvilken rejse kunden skal på. Hos Jakobsen & Ulka det gælder om at ‘finde’, ‘vinde’, ‘fastholde’, ‘udvikle’ og ‘genvinde’ kunder, og hos Buttle går kunden fra at være ‘subject’ over at være ‘prospect’, ‘first-time costumer’, ‘repeat costumer’, ‘majority costumer’, ‘loyal costumer’ til at blive ‘advocate’. Virksomhedsvinklen er kravlet helt ud i ordene – det er virksomheden, der vil ‘finde’ kunder eller vil finde ‘prospects’ – intet menneske ser sig selv som ‘en kunde der skal findes’ eller som et ‘prospect’.

Det betyder ikke en udeladelse af den kundefokuserede vinkel. Målet er at skabe et 360-graders billede af kunden gennem opsamling af adfærdsdata, data fra spørgeskemaer, databerigelse fra CPR (standarddata), Conzoom, Kompas mv. Men det sættes ind i en model, der har afsæt i virksomhedens kundedefinition, dens kundestrategi, dens definition af den ønskede kunderelation osv., der udstikker rammerne for, hvordan kunden skal behandles i de forskellige faser på rejsen.

Udfordringen for denne tilgang er, skarpt formuleret, at den ikke har blik for kundens rejse set ud fra kundens optik. Og det er da også ret sjældent, at man overhovedet støder på begrebet ‘kunderejse’ i den strategiske CRM-litteratur. Det nærmeste man kommer, er diskussioner af ‘kontaktpunkter’, mens resten handler om definitioner af tilfredshed, loyalitet, livstidsværdi, segmenteringsmodeller mv. ud fra perspektivet om at styre kunderelationen.

I den anden ende af skalaen finder man fx Phil Winters’ model. Han går hele vejen og siger, at den individuelle kunderejse skal defineres af den individuelle kundes beslutningsproces, dvs. hver fase kunden går igennem slutter ved, at kunden tager en beslutning og går videre til den næste fase. Winters anbefaler, at selve denne beslutningsproces bliver beskrevet med kundens ord – i klar modsætning til den strategiske CRM-model.

Et kunderejse-eksempel hos Winters lyder:

1) behov for en bil
2) undersøgelse omkring biler
3) sammenligning mellem biler
4) henvendelse til bilforhandler
5) prøvekørsel af bil(er)
6) finansiering
7) køb af bil
8) bruger bil
9) erindring omkring oplevelsen

Der er ingen tvivl om, at Winters tilgang er den, som man støder på langt de fleste steder i dag. Men udfordringen er, at hvis man faktisk ville realisere Winters tilgang fuldt ud, så ville der blive lige så mange forskellige kunderejser som der er forskellige kunder. Tag det unge par, som får behov for en bil, fordi de lige er blevet forældre, og som ikke før har interesseret sig for biler og heller ikke har et kæmpe budget, over for den aldrende rigmand, som altid har kørt Mercedes og som blot kører hen til bilforhandleren for at købe en ny model. Deres rejser er vidt forskellige.

Winters ved godt, at det i praksis er umuligt at gennemføre hans tilgang, og derfor er hans anbefaling, at man generaliserer kunderejsen. Det gør virksomheden i stand til at orkestrere den typiske kunderejse – planlægge kontaktpunkter, deres indhold mv. – så det bliver muligt på kundens præmisser at guide kunden gennem rejsen frem mod købet og den positive erindring.

Man kan således spidsformulere forskellen mellem de to modellers tilgang – virksomhedens optik kontra kundens optik – som en forskel mellem om det er virksomheden, der har magten, eller om det er kunden, der har magten, om det gælder om at skabe værdi for virksomheden gennem at skabe værdi for kunden, eller om det gælder om at skabe værdi for kunden for at skabe værdi for virksomheden.

Jeg vender tilbage til denne diskussion, men inden er det relevant at kaste et blik på de forskellige modeller over kunderejsens forløb. De gælder, om kunderejsen bliver forstået som lineær, cyklisk eller kontingent.

Kunderejsen som lineær, cyklisk eller kontingent
I min læsning af kunderejsemodeller er jeg stødt på tre typiske modeller – en lineær, cyklisk og kontingent – og når du som virksomhed skal planlægge din kundes rejse, har det naturligvis betydning, hvilken model du tager afsæt i.

Et godt eksempel på en lineær model er Elkjær-Pedersens model. Han taler om, at kunderejsen løber gennem seks faser:

1) Interest: kunden har ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det

2) Learn: kunden har erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu

3) Evaluate: kunden har erkendte, at det er nødvendigt at finde et produkt, der løser behovet og søger efter muligheder

4) Justify: kunden har valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet

5) Purchase: kunden har besluttet sig til at gennemføre købet

6) Retention: kunden evaluerer sin tilfredshed og overvejer, om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges

Elkjær-Pedersen gør meget ud af at beskrive, hvilke mål en virksomhed har på hvert af disse trin i kundens rejse, og hvilket indhold, virksomheden skal tilbyde i kontaktpunkterne for, at kunden kommer videre gennem sin rejse mod at købe produktet og bliver tilfreds. Og han gør det – ligesom Winters – med afsæt i kundens optik og noterer direkte, at kunderejsen ikke er noget, som virksomheden skal designe, men noget virksomhed skal kortlægge ved at iagttage kunden. Han adskiller sig dog fra Winters ved at have sin grundlæggende 6-fase-model, som bliver udfyldt med forskelligt indhold alt efter hvilken virksomhed, der er på tale. Dine kunders rejse, og det du som virksomhed skal tilbyde af indhold og kontaktpunkter, er fx vidt forskelligt alt efter om du sælger mobiltelefoner eller hospitalsudstyr.

En anderledes tilgang er den cykliske model. Et eksempel finder man hos Nicolaj Mogensen, og hans model har – ligesom Elkjær-Pedersens model – 6 faser:

1) Awareness: Potentielle kunder kender ikke produktet eller ved ikke, at de har et behov

2) Interest: Potentielle kunder udviser interesse på grund af et behov og begynder at researche på produktet

3) Desire: Potentielle kunder vil have et produkt ud fra et behov og begynder at sammenligne produkter og alternativer

4) Purchase: Kunder køber et produkt

5) Loyalty: Kunder bliver loyale overfor et brand efter købet

6) Advocacy: Kunder spreder budskabet om brandet og produktet til andre potentielle kunder

Mogensens model er – som det fremgår – en opdateret udgave af Lewis’ AIDA-model, og han påpeger, at den kører i et evigt loop – så efter fase 6 lander man som kunde i fase 1 igen.

Mogensens model får ikke helt ramt ‘advocacy’, for hvis du er endt som ‘advocate’ for en bestemt virksomhed, er pointen jo, at du vil være langt mere tilbøjelig til at købe hos den virksomhed igen frem for hos en konkurrent. Det får McKinsey bedre frem i deres model, som også er cyklisk, men netop viser effekten af ‘advocacy’: kunden indgår i et loyalitetsloop med virksomheden og derfor er fasen mellem de første overvejelser og købet radikalt kortere.

Efter min opfattelse er de cykliske modeller oplagt bedre end de lineære modeller, fordi de illustrerer, at kunderejsen er en dynamisk rejse, som ikke slutter, men fortsætter igen og igen – og at du som virksomhed derfor skal arbejde med en konstant bevidsthed om, at hver gang en kunde skal tage en ny købsbeslutning, er din virksomhed på spil – måske køber kunden igen hos dig, måske vælger kunden en konkurrent. Og skal det være hos dig, skal du gøre en indsats.

Den sidste tilgang, jeg er stødt på, kalder jeg den kontingente model, hvor kontingent skal forstås som ‘tilfældig’, dvs. der er en masse tilfældigheder, der spiller ind i kundens rejse, og det giver den en grundlæggende uforudsigelighed. Den er repræsenteret af Googles ZMOT-model. Ganske vist arbejder Google også med fire faser, der ligger lineært efter hinanden, og det er der her – som i de andre modeller – en indlysende fornuft i, fx må man have foretaget et køb, før man kan have en efter-købsoplevelse. Det der gør modellen kontingent, er dens første fase – ZMOT, Zero Moment Of Truth.

Tanken med modellen er at introducere internettets betydning for kunderejsen. Forenklet sagt: Før internettet: en mand får behov for en bil og går ned til en bilforhandler og køber bilen. Efter internettet: en mand får behov for en bil og går på internettet og søger. I denne fase træffer han sin beslutning eller i hvert fald en væsentlig del af den – nogen siger over 70% af købsbeslutningen er truffet, før vi går i butikken. Pointen er her, at hele denne afgørende fase ikke kan foldes ud i en rejse – hverken lineær eller cyklisk – for vi aner reelt set ikke, hvornår en kunde får et behov, hvilket behov det er og hvor det fører hen, eller hvad den enkelte, individuelle kunde vælger at gøre i form af den helt konkrete webadfærd – antal søgninger, hvilke ord, der søges på, hvilke links, der bliver klikket på, hvilke spørgsmål, der bliver stillet til vennerne på SoMe, antallet af sider, man kommer ind på og forlader og kommer tilbage til osv. osv. Og dette gælder i øvrigt også – er min påstand – hvis vi ser på ‘offline’-kunderejser. Du får behov for en jakke og vælger at finde en på Strøget. Der er et utal af faktorer, der påvirker din rejse – er det regnvejr, vil din rejse måske være meget mere målrettet, end hvis solen skinner, og du har lyst til at slendre frem og tilbage, eller hvis du har en veninde med på rejsen, kommer du måske ind i helt andre butikker end du selv havde tænkt, eller måske er du en showroomer, der finder den helt rigtige jakke i en butik og går hjem og bestiller den på internettet. Kort: De konkrete kunderejser er faktuelt uforudsigelige – og det er dette, Google fanger med deres ZMOT.

Google har som nævnt fortsat fire faser i deres kunderejsemodel: ZMOT, som altså er hele søgefasen og den initiale beslutningsfase, First Moment of Truth, hvor den endelige beslutning om købet sker, Second Moment of Truth, som er oplevelsen efter købet, og Ultimate Moment of Truth – eller Third Moment of Truth -, hvor forbrugeren deler sine oplevelser af produktet på internettet.

Selvom jeg savner, at Google gør sin model cyklisk, er jeg oplagt begejstret for deres ZMOT-tilgang. For denne tilgang går hånd i hånd med den kundeforståelse, jeg tidligere har gjort mig til talsmand for – vi ved ikke hvilke behov, kunden har, vi ved ikke, hvornår behovet opstår, og vi ved ikke hvilket produkt, der kan tilfredsstille det, ligesom individet ikke ved det. Og nu kan vi med ZMOT konstatere, at vi altså heller ikke ved, hvilken rejse kunden tager på, når kunden får et behov og vil tilfredsstille det.

Specifikke kunderejser kontra skematiserede kunderejser
Det sidste forhold, som jeg vil berøre her, og som klart adskiller de forskellige kunderejsemodeller, er forholdet mellem de specifikke og de skematiserede kunderejser. Og hvis vi tager afsæt i de modeller, som allerede er præsenteret, har vi på den ene side Winters som repræsentant for den specifikke kunderejse, og alle de andre som repræsentanter for den skematiserede kunderejse.

For en ordens skyld skal det nævnes, at Winters naturligvis ikke er den eneste fortaler for de specifikke kunderejser, fx leverer Søren Beckmann i sine bøger masser af eksempler på specifikke kunderejser. Og det skal nævnes, at de skematiserede kunderejser naturligvis også bliver tænkt ind i forhold til en konkret kundes rejse i forhold til en konkret virksomhed, fx viser Elkjær-Pedersen som antydet fint forskellen i indholdet af faserne ‘Interest’, ‘Learn’ osv. alt efter om det er den ene eller den anden type virksomhed.

Men lad mig prøve at illustrere min pointe. Med oplagt risiko for overforsimpling vil jeg mene, at alle de skematiske modeller kan indsættes i – netop – en model. Den kunne se således ud:

Skemaet er interessant af flere grunde. Blandt andet viser det klart den forholdsvis ensartede grundstruktur, der er i de skematiserede kunderejsemodeller, trods de mange forskellige ord, der bruges og bruges lidt forskelligt. Det viser desuden, hvor modellerne har huller, fx misser Google hele fastholdelses- og loyalitetsdelen. Og det viser, at i de kunderejsemodeller, der tager afsæt i kundens optik, bliver flere af de perspektiver, som ligger i kunderejsen set med virksomhedens optik, ikke direkte indarbejdet, fx mangler at finde kunder, at udvikle kunder og at genvinde kunder. Naturligvis ved dem, der arbejder med afsæt i kundens optik, at kunder også skal findes, udvikles og genvindes – bl.a. bruger Elkjær-Pedersen meget tid på at beskrive dette – men det finder ikke vej til modellerne. Og det gør det til en udfordring kun at tage afsæt i dem.

Over for de skematiserede modeller står de specifikke. Jeg brugte tidligere Winters eksempel omkring et bilkøb, og det lød således: 1) Behov for en bil; 2) undersøgelse omkring biler: 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) finansiering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen. Det kunne man i sagens natur lægge ind i et skema, men så ville man misse Winters pointe. For det skema ville ikke kunne bruges, hvis man i stedet for ville tegne den konkrete kunderejse for køb af en kop kaffe i en kaffeshop (et af Beckmanns eksempler) eller skulle finde en underleverandør af reservedele til transportbånd i Polen. Hver af disse kunderejser vil indeholde faser, som er unikke og usammenligneligne med de andre kunderejsers faser, og derfor ville de ikke kunne skematiseres.

Både de skematiserede og de specifikke kunderejsemodeller deler to udfordring.

Winters model er – ligesom de andre kunderejsemodeller – mangelfuld i forhold til at finde, fastholde, udvikle og genvinde kunder. Det er et problem, for en kunderejse slutter ikke med en erindring om et køb, da den er cyklisk. Og det indebærer at en del af dem kommer til at ligne let udvidede salgstrgtsmodeller.

Den anden udfordring er kunderejsemodellernes mangel på fokus på brud. De fremstiller forløbet fra ‘Behov for en bil’ til ‘Erindring om købsoplevelsen’ eller fra ‘Interest’ til ‘Advocacy’ som et ubrudt forløb. Men det er jo ikke svært at forestille sig brud undervejs. Lad os tage de nybagte forældre fra et tidligere eksempel. De har behov for en bil, de undersøger bilmarkedet, de konstaterer, at biler er for dyrere og bryder med bil-kunderejsen for i stedet at indtræde i Christianiacykel-kunderejsen. Alle faser, man stiller op i en kunderejse, er en brudfase. Winters taler om kundens beslutningsrejse – og det gør fx McKinsey også, the costumer decision journey – men de indarbejder ikke det aspekt, at beslutningen er et nej. Og det gælder hele vejen rundt. At man fatter interesse for et produkt betyder ikke, at man køber det. At man køber et produkt, betyder ikke, at man bliver tilfreds. At man bliver tilfreds, betyder ikke, at man bliver loyal. Og at man bliver loyal betyder ikke, at man bliver ambassadør og skriver på Trustpilot eller Facebook. Der er brud hele vejen.

STRØTANKER OM EN ‘ATOM’-MODEL – OG KONTAKTPUNKTER
Hvad sker der med kunderejsemodellen, hvis afsættet – som jeg er fortaler for – er, at vi som virksomheder ikke ved hvornår kundens behov opstår, og at vi som virksomheder ikke kender kundens faktiske rejse? For mig at se, er der tre konsekvenser.

Den første konsekvens er, at virksomhederne bør følge tankegangen i den strategiske CRM-tilgang og tage magten og designe kunderejser med udgangspunkt i den model, som Østergaard & Ulka opstiller: ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder. Når virksomheden ikke ved, hvornår kundens behov opstår, skal virksomheden altid være klar med veldesignede rejser til kunden. Som Mogensen præcist skriver, er kunderejsemodeller virksomhedens værktøj – og virksomheden skal udnytte dette værktøj. Det skal naturligvis ske med afsæt i kunderne og al den viden i form af adfærdsdata, kvantitative og kvalitative dataindsamlinger, interviews, personaer, som man overhovedet kan komme i besiddelse af. Men virksomheden designer på den baggrund kunderejse. Fordelen ved den strategisk CRM-models optik er desuden, at den – som nævnt – konkret inddrager fx ‘at finde’ kunder, som er nødvendigt for enhver virksomhed (det gælder positionering, markedsstrategi, konkurrentanalyse mv.) og som ikke kan være del af en kunderejse set fra kundens optik. Jeg vil gerne kalde de fem faser ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder for kundescenarier – og grunden bliver klar om få linjer.

Den anden konsekvens følger af, at når vi ikke kender kundens faktiske rejse, er det ikke hensigtsmæssigt at tegne denne rejse som en simpel lineær eller cirkulær model.

Lad mig igen bruge Winters eksempel, som er en simpel lineær fasemodel: 1) behov for en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler, 4) henvendelse til bilforhandler, 5) prøvekørsel af bil(er), 6) finansiering, 7) køb af bil, 8) bruger bil, 9) erindring omkring oplevelsen. Min påstand vil være – i forlængelse af Googles ZMOT – at der ikke nødvendigvis er en logisk rækkefølge mellem punkterne 1-6. Du kan være interesseret i biler og undersøge og sammenligne dem i timevis uden at have fx et behov for en bil. Og måske henvender du dig også til en bilforhandler og prøvekøre biler. Men du køber ikke en bil, for du har ikke behov for en. Eller du har ikke råd til en – du har kigget på finansieringen til at begynde med. Set fra en virksomheds vinkel er du selvfølgelig dybt interessant. For du er en potentiel kunde – og tilmelder du dig en eller anden form for kommunikation (e-mail, sms, pushbesker i en app, bliver følger på Facebook eller andet), rykker du ind i kategorien ‘lead’.

Pointen er, at der ikke kan tegnes en lineær eller cirkulær rejse for kunden, fordi kunden kontingent springer rundt mellem de mange forskellige ‘faser’. Tager vi fase 1-6 – og tilføjer lidt – ligger de alle inden for det kundescenarie, der gælder ‘at vinde’ kunden, og det vil jeg skitsere således:

Der kunne være endnu flere streger, men budskabet er klart: rejsen er kontingent, den er unik for hver enkelt kunde, og den er fyldt af brud, for kunden kan hoppe af når som helst.

Hos Winters bliver det kaldt faser, og da det ikke giver mening længere, vil jeg kalde det mikrokunderejser. En mikrokunderejse består af et kort, interaktivt forløb, fx hvis en kunde tilmelder sig dit nyhedsbrev. Som virksomhed designer du dette forløb: Hvordan er signup? Er der single eller dobbelt optin? Sender du en velkomstmail? Er den generisk eller beriger du den med indhold relateret til, hvad kunden har klikket på før signup? Det samme gælder, hvis kunden undersøger finansiering eller henvender sig på den ene eller den anden måde. Som virksomhed vil du naturligvis gerne designe alle disse flows, så de bedst muligt åbner op for, at kunden fortsat kan engagere sig i virksomheden. For det er målet for hver enkel mikrokunderejse: at stimulere kundens engagement i din virksomhed. Så det handler helt banalt om, at hvis kunden vil undersøge biler, skal du gøre navigationen på din hjemmeside let. Vil kunden sammenligne biler, skal du understøtte det. Osv.

Således er tanken, at ethvert af de fem kundescenarier består af en lang række kontingente mikrokunderejser, der hver især skal skabe engagement hos kunden. Dette står i modsætning til bl.a. McKinseys anbefaling om, at man skal se kunderejsen ud fra et end-to-end-perspektiv, som skal sikre en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunden fra kunden er lead til kunden er ambassadør. Jeg er enig, men fordi kunderejsen er kontingent og brudfyldt, ligger opgaven om at skabe en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunde hos virksomheden: den skal have tjek på sin kundedefinition, sin kundestrategi og den relation, den ønsker at have til sin kunde, og derigennem skal virksomheden skal en ensartet, sammenhængende oplevelse – uanset hvilket kundescenarie eller hvilken mikrokunderejse, kunden tager på.

En skitse af disse tanker kunne se således ud:

Den tredje og sidste konsekvens af denne opfattelse af kunder og kunderejser er et øget fokus på kontaktpunkter. Kontaktpunkter er generelt set de berøringsflader en kunde kan have med virksomheden. Oplagte kontaktpunkter er hjemmesiden, nyhedsbreve, butikken, SoMe, kundeservice, sælgere, håndværkere, annoncer, kvitteringer, fakturaer mv., men også kontaktpunkter som presseomtale, andres artikler, anmeldelser på blogs, Trustpilot mv. samt de mere indirekte, fx firmabilen, kuglepennen, bolsjer, trøjer og alt muligt andet, hvor virksomhedens logo indgår. Kontaktpunkter – uanset deres karakter – bliver defineret som ‘Moments of Truth’, altså som et afgørende øjeblik, fordi kunden i kontaktpunktet danner sig et indtryk af din virksomhed. Og der er to mulige effekter af et ‘Moment of truth’ – enten skaber du et engagement hos kunden i forhold til din virksomhed eller også gør du ikke. Der er oplagt mange gradsforskelle både i engagement og i ikke-engagement, men det centrale er her, at din opgave som virksomhed er at skabe engagement i de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed.

Det mest ambitiøse svar på dette er omnichannel. Som Rasmus Houlind skriver handler omnichannel om muligheden for at genkende kunden på tværs af alle kontaktpunkter i alle kanaler. Forudsætningen for det er ikke blot opsamlingen af data om kunden i ethvert kontaktpunkt, men også anvendelsen af denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Målet er nemlig, at når kunden kontingent krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice og tilbage igen ad en anden rute, så skal man undgå at tabe kunden undervejs – og det kræver, at kunden får en sammenhængende oplevelse. Fx får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Der er eksempler på, at dette fokus på kontaktpunkter og hele CEM-disciplinen bliver det vigtigste, fx hos Tomas Lykke. Det er jeg ikke enig i. Kundeoplevelsen er styret af hvilken kunderelation, virksomheden ønsker, det er CRM før CEM, men fokus på CEM er helt centralt, hvis afsættet er, at du ikke kender kundens behov og du ikke kender kundens rejse.

AFRUNDING
Jeg tror ikke, at Winters, Elkjær-Pedersen, Mogensen m.fl. er uenige i, at man skal have en markedsføringsindsats for at finde kunder eller en salgsindsats for at udvikle dem, ligesom jeg heller ikke betvivler, at de godt ved, at kunderejsen kan blive brudt mange gange undervejs osv. Pointen er blot her, at deres modeller ikke afspejler disse indsigter.

Og det er et problem. For når man skal planlægge sin kunderettede indsats, er det vigtigt at gøre det efter en model, som bedst muligt reflekterer kundernes faktiske adfærd – med al dens uforudsigelighed og alle dens brud.

Jeg skal i mit næste blogindlæg gå fra en akademisk øvelse til en praktisk øvelse og prøve at gøre denne ‘atom’-model konkret. Indtil da hører jeg gerne kommentarer, kritik, input – for som nævnt er dette et første forsøg, der endnu ikke har fundet sin afslutning.

Marketing automation – en taktisk guide

Begynd enkelt! Den pointe noterer Bernt Elkjær-Pedersen igen og igen i sin bog Marketing Automation – fra strategi til praksis. Det er en god pointe. For det er let at drømme om det ideelle samspil af touchpoints, flows mv. Men marketing automation er en kompliceret disciplin. Så begynd enkelt, kom i gang, skab værdi – og fortsæt derefter med at raffinere. Det er bogens klare budskab.

I al korthed handler marketing automation om “at opsætte automatiske processer, der kommer så tæt som muligt på at ramme den rigtige modtager, med det rigtige budskab, på det rigtige tidspunkt”. Og selvom Elkjær-Pedersen ikke skriver det direkte, kan man roligt tilføje ‘gennem den rigtige kanal’. Det er målet i mange marketingafdelinger, og det giver god mening i en verden, hvor knapheden på kunder går hånd i hånd med kundernes empowerment. De forventer relevans og rettidighed i de marketingbudskaber, de bliver udsat for. Ingen gider at se reklamer for ble-tilbud, når barnet ikke længere bruger bleer. Marketing automation er vejen til at undgå dette og tilmed gøre det automatisk, så du ikke selv skal sidde og holde styr på, hvem der skal se det ene eller det andet tilbud.

En taktisk guide
Elkjær-Pedersen bruger ikke mange ord på strategi og praktik. Indledningsvist slår han fast, at beslutningen om at investere i et marketing automation system skal være en forretningsstrategisk beslutning. Forretningen skal stå med en markedsmæssig udfordring, som et marketing automation system kan løse, og det skal være begrundelsen for investeringen. Elkjær-Pedersen gentager flere gange, at hvis man kun skal lave nyhedsbreve, kampagner og lignende ad hoc udsendelser, eller hvis man arbejder med små, overskuelige datamængder, så giver det ikke mening at investere i et marketing automation system. ROIen vil være negativ.

Frem for strategi og praktik fokuserer Elkjær-Pedersen på trinnet midt imellem, nemlig taktikken. Han beskriver hvilke taktiske overvejelser, der er nødvendige, før man kan gå i gang med at bruge et marketing automation system. De kan opsummeres i tre indsatser. Du skal have tjek på kunden og kunderejsen. Du skal have tjek på data og systemintegrationer. Og du skal have tjek på flows og scoringsmodeller. Og i al sin enkelthed er Marketing automation – fra strategi til praksis en guide, der tager dig gennem disse tre taktiske indsatser.

Første indsats: Kunder og kunderejsen
Hos Elkjær-Pedersen er der ingen tvivl om, at den optimale udnyttelse af et marketing automation system kræver en grundlæggende forståelse af kunden og kunderejsen.

Når det gælder kunden anbefaler Elkjær-Pedersen, at man arbejder med et single costumer view, personalisering, persona og segmentering.

Single costumer view er et samlet billede af din viden om kunden. Det indeholder fx stamdata, købshistorik og kontakthistorik. Elkjær-Pedersen diskuterer desuden især opsamlingen af kundens adfærdshistorik, fx på virksomhedens hjemmeside, fordi denne adfærd i høj grad kan være med til at udstikke retningslinjerne for relevant og rettidig kommunikation. Blot et eksempel: hvis du har besøgt en webshop, gemt en vare på “Huskelisten” og tjekket leveringsbetingelserne uden at gøre mere, vil det være oplagt for webshoppen at tilbyde dig en rabat på netop det produkt, fordi din adfærd antyder, at du er interesseret i produktet og måske bare skal have det sidste lille puf, før du køber.

Single costumer view giver således en samling af data på kunden, og den gør det muligt at personalisere kommunikationen. Du får mulighed for at flette relevante data ind, versionere eller direkte målrette kommunikationen specifikt. Elkjær-Pedersen skriver, at fx personaliseret e-mailkommunikation kan give 14% højere åbningsrate og 10% højere konverteringsrate. Så personalisering er godt, men skal bestå i mere end blot at flette et navn ind i en e-mail, hvis det virkelig skal virke.

Herefter skriver Elkjær-Pedersen forholdsvist meget om persona, men det vil være synd at sige, at han for alvor får solgt værdien af at arbejde med persona. En persona er kort sagt en arketypisk repræsentant for en given målgruppe, og de forskellige personas adskiller sig fra hinanden ved at have en forskellig beslutningsproces. Jeg synes, at det giver god mening, når Elkjær-Pedersen pointerer, at personas giver et unikt redskab til at målrette din kommunikation. Og jeg synes, at det er ærgerligt, når han gang på gang skriver, at det kun giver mening at arbejde med personas, hvis man bruger dem. Det gælder jo alt – det giver jo også kun mening at arbejde med data, hvis du bruger dem – så Elkjær-Pedersen kommer i min optik til at underminere sin egen anbefaling. Læs i stedet Lene Nielsens bog Personas, hvis du gerne vil vide, hvordan man seriøst kan arbejde med personas.

Til sidst nævner Elkjær-Pedersen segmentering. Personas er naturligvis den væsentligste segmentering – hvem skriver du hvad til baseret på deres beslutningsproces – men selvfølgelig kan du have et budskab til den samme persona, som bare ikke er relevant for hele persona-målgruppen, fx et geografisk segment.

Hermed har Elkjær-Pedersen lanceret sine perspektiver omkring kunden. Han supplerer disse perspektiver med sine tanker om kunderejsen, og her kører han en stringent model på banen. For en kunderejse løber, ifølge Elkjær-Pedersen, gennem følgende faser: Interest, learn, evaluate, justify, purchase og retention.

I fasen Interest har personen ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det. I fasen learn har personen erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu. I fasen Evaluate har personen valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet. I fasen Purchase har personen besluttet sig til at gennemføre købet. Og i fasen Retention evaluerer personen sin tilfredshed og overvejer om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges.

Elkjær-Pedersen supplerer hver fase med virksomhedens målsætninger – hvad er virksomhedens målsætning i fase 1, hvad er virksomhedens målsætning i fase 2 osv. – og han supplerer hver fase med den motivation og det supplerende indhold, som kan ligge i faserne. Herefter gennemgår han tre konkrete eksempler på, hvordan det kan udfolde sig – en servicevirksomhed, en produktionsvirksomhed og en webshop. I de konkrete eksempler bliver det klart, at kundens rejse kan følge lidt andre baner end den stringente model siger, fx kan kunden godt begynde der, hvor kunden har erkendt et behov og søger efter en løsning. Og det er fornuftigt med denne opblødning af modellen.

Model:

Det er svært at kritisere Elkjær-Pedersen. For det han skriver er både rigtigt og fornuftigt. Men jeg kommer aldrig derhen, hvor jeg rigtig føler mig udfordret eller inspireret. Fx savner jeg et bredere billede af kunden, fordi kunden lever i en kontekst af kulturelle, sociale og økonomiske forhold, som er med til at danne kundens forståelses- og forventningshorisont. Det mangler, og det er ærgerligt, når nu Elkjær-Pedersen – helt rigtigt, efter min mening – påpeger, at en grundlæggende forståelse af kunden er det vigtigste afsæt for at lykkes med marketing automation. Og jeg savner refleksion. Fx hvorfor er den kunderejsemodel, Elkjær-Pedersen opstiller, bedre end Googles enkle ZMOT-model eller de mange andre bud på markedet? Det ville have gjort bogen mere spændende, hvis den havde inddraget denne type diskussioner.

Anden indsats: Data og systemintegrationer
Elkjær-Pedersen skriver meget – og meget fornuftigt – omkring data og systemintegrationer.

Han gennemgår grundigt mulighederne for at købe data, at få kunderne til at opdatere en profilside, at høste data fra kunderne via spørgsmål og valgmuligheder samt at anvende kundernes adfærdsdata. Undervejs kommer han også ind på, hvordan datakvaliteten kan forbedres og hvordan data kan struktureres. For marketing automation kræver, at du har kvalitetsdata i en struktureret form. Det er forudsætningen for et brugbart single costumer view og relevant personalisering og segmentering, ligesom det er forudsætningen for at opsætte triggerbaserede flows, der kan ramme kunden med det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt.

Det er aldrig en let øvelse at få kvalitetsdata. Elkjær-Pedersen peger på mange relevante problemstillinger. Fx hvordan håndterer man dubletter, så man – optimalt set – undgår dem, eller hvilket system må overskrive data fra hvilket system? Er det eksempelvis din personlige profil på en hjemmeside eller CPR-registret, som har bedst tjek på din nuværende civilstand? Eller hvordan vedligeholder man data, så de altid er opdateret… på et tidspunkt har du angivet din interesse på en hjemmeside som værende x, men i dag er du faktisk interesseret i y?

En måde at komme tættere på kvalitetsdata, er at få dine datakilder til at spille sammen. Men det er heller ikke en let øvelse. Minder din virksomhed om så mange andres, ligger data spredt rundt i forskellige systemer – CRM, ERP, DataWareHouse, webstatistik, e-mailstatistik osv. osv. Der er ingen tvivl om, at Elkjær-Pedersen ser CRM og marketing automation systemet, som nøglesystemer til at holde integreret data, især CRM, men han anbefaler også, at man ikke integrerer alt, fx mener han, at det alene er marketing automation systemet, der skal holde permissions. Man kan godt være uenig med Elkjær-Pedersen, men hans diskussioner er værd at tage med.

Kapitlerne om data og systemintegration oplever jeg som et rigtig godt udgangspunkt for at tænke over datakilder, datakvalitet, datastruktur, datamanagement og samspillet mellem data for at kunne skabe relevant og rettidig kommunikation. Ind imellem slår det taktiske over i det mere praktiske, og er der en svaghed i disse kapitler, er det manglen på det strategiske. Hvis du skal begynde enkelt – og det anbefaler Elkjær-Pedersen som nævnt igen og igen – så er det din strategi, der afgør hvilke data, du først skal have tjek på … og så kan du bygge videre derfra.

Tredje indsats: Flows og scoringsmodeller
Bogens absolutte tyngdepunkt ligger i Elkjær-Pedersens gennemgang af automatiserede flows og scoringsmodeller – og de to områder hænger tæt sammen.

Automatiserede flows er serier af udsendelser, der bringer kunden videre i kunderejsen. Elkjær-Pedersen taler om en række forskellige flows: permissionflowet, som opsamler permissions og byder velkommen, nurturingflowet, som tilbyder relevant indhold og monitorerer og ‘plejer’ emnet indtil det er klart til at rykke til næste flow, nemlig lead-flowet, hvor det gælder om at kvalificere leadet, dvs. gøre det klart til at købe. Herefter følge sales enablement-flowet, som gerne skal ende med, at leadet køber og bliver til en kunde – en kunde, som så kommer gennem et onboarding-flow og dernæst et retention-flow. Disse flows svarer til de fase, Elkjær-Pedersen tidligere har beskrevet som faser i kunderejse: Interest, Learn, Evaluate, Justify, Purchase og Retention. I denne forstand er der rigtig god sammenhæng mellem Elkjær-Pedersens beskrivelse af flows og kunderejse. Elkjær-Pedersen kommer desuden ind på genaktiveringsflows, tilfredshedsundersøgelser og winback-flows.

Der er i beskrivelsen af alle disse flows en masse gode råd og anbefalinger til, hvad man skal overveje i forbindelse med planlægningen af de forskellige flows. Nogle af dem har taktisk karakter, mens andre er mere praktiske. Og et af de råd, Elkjær-Pedersen insisterer kraftigt på, er, at alle flows bygges i flowcharts, så det er muligt at holde overblik over flowet og sikre, at det dækker alle relevante aspekter af kunderejsen. Det er fornuftigt. Flows bliver i realiteten ret hurtigt komplekse, fordi de anvendes til at bringe et emne gennem en del af en kunderejse, men som Elkjær-Pedersen påpeger, kan et emne flytte både frem og tilbage, fx kan emnet godt gå tilbage fra lead-flowet til nurturingflowet, hvis det ikke lykkes at kvalificeret leadet.

Udsnit af et flowchart:

Det er her sammenhængen med scoringsmodellerne bliver helt tydelig. Scoringsmodeller er reelt set en del af alle flows, fordi scoringsmodeller tjener til at afgøre, hvornår et emne er klar til at flytte fra det ene flow til det næste – eller tilbage. I sig selv består scoringsmodeller af en række veldefinerede kriterier, og når et emne har opfyldt kriterierne i et flow, fx besøgt en bestemt produktside 2 gange og tjekket leveringsbetingelserne inden de sidste 5 dage, så er emnet klar til at blive rykket fra fx nurturingflowet til lead-flowet. Scoringsmodellerne er typisk adfærdsbaserede, men kan også rumme data fra andre kilder, fx demografiske data, da der kan være bestemte forhold, som gør dig til et mere “perfekt match”, altså en mere sandsynlig køber. Det kan være din bopæls nærhed til butikken, eller det kan være din stilling i forhold til at kunne træffe købsbeslutninger osv. Og så kan scoringsmodeller, som Elkjær-Pedersen påpeger, ikke kun anvendes til at score emnets vej mod at blive kunde, men også omvendt kundens vej mod at stoppe som kunde – den ‘negative’ scoringsmodel, som dog er mindst lige så vigtig.

Marketing automation
Undervejs i Marketing Automation – fra strategi til praksis kommer Elkjær-Pedersen ind på ret mange forskellige emner. Især fylder beskrivelser omkring e-mailkommunikation en hel del – tilmed med aspekter og detaljer, som jeg anser for overflødige i forhold til bogens emne. Elkjær-Pedersen kommer også ind i account based marketing, hvor man i stedet for at gå efter individer, går efter udvalgte virksomheder. Og altså en hel del mere. Som er spændende, men bare virker lidt uden for bogens egentlige ærinde.

Det bedste ved bogen er det, jeg oplever som Elkjær-Pedersens forsøg på at bygge en forbindelse mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller. Lavpraktisk handler det selvsagt på den ene side om data og systemintegration og på den anden side om godt, relevant indhold for at få forbindelsen til at virke og køre. Men det vigtige er at kunne se den gensidige sammenhæng mellem de fire dimensioner. Og det er meget fint, at Elkjær-Pedersen har fokus på det.

Desværre synes jeg ikke, at Elkjær-Pedersen kommer helt så skarpt i mål, som emnet fortjener. Det skyldes tre forhold. For det første bruger han for lidt tid på de strategiske aspekter, og det er en fejl, for at definere det rigtige forhold mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller er i afsættet en strategisk øvelse og ikke en taktisk. For det andet er han – som nævnt – ikke rigtig overbevisende i sin præsentation af personas, og hans tilgang til kunderejser er for ureflekteret. Ikke forkert, bare for ureflekteret. Og for det tredje vil han rundt om for mange emner, så bogen kommer til at stritte lidt for meget.

Men når dette er sagt, så fortjener bogen ros for at tage fat om marketing automation. Det er et meget mere komplekst emne end man umiddelbart tænker, når det drøner rundt i æteren som buzzword. Og det lykkes for Elkjær-Pedersen at få fremstillet marketing automation i et meget tilgængeligt sprog og med en god, klar formidling, så det er muligt at sætte i gang med de taktiske overvejelser, der skal til – før man overhovedet går i gang med marketing automation. Så læs Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis og få gode råd, herunder ikke mindst om, hvad der kan gå galt, og få input og inspiration til at komme i gang. Marketing automation er en vej til at skabe unik værdi for din virksomhed.

Bernt Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis, 2016

Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

Digitale trends 2015

Crawler man nettet for forudsigelser om de væsentligste digitale trends i 2015, er det helt tydeligt, at forventningerne mere går på evolutioner end revolutioner i 2015. Det gælder udviklingen inden for de trends, der har sat dagsordenen i de seneste år, og som jeg ser det, er der 7 gennemgående trends, nemlig kunden, big data, omnichannel, CRM/CEM, digital markedsføring, bærbare enheder og nedbrydning af siloer.

Kunden
I alle digitale strategier og indsatser kommer – hvis forudsigelserne holder stik – kunden til at udgøre det essentielle omdrejningspunkt. Det skyldes dialektikken mellem den digitale teknologis udvikling og kunden: jo større muligheden er for at afdække kunden digitalt fra alle vinkler, jo vigtigere bliver det at forstå kunden – og jo mere forventer kunden at blive mødt som unikt individ. Uden den grundlæggende forståelse af kundens behov og dermed dét som skaber relevans, engagement og (konverterings)motivation hos kunden, altså skaber værdi for kunden, bliver de digitale indsatser endimensionelle og reflektoriske frem for flerdimensionelle og reflekterede.

Big data
Big data-eksplosionen kommer til at fortsætte i form af endnu flere kilder til strukturerede og især ustrukturerede data, fx forventes en radikal udvikling inden for IoT, ”the Internet of Things”. Det som ifølge forudsigelserne adskiller 2015 fra 2014 (og før) er imidlertid, at virksomhederne bliver langt bedre til at udnytte big data, dvs. ikke blot at indsamle og lagre data, men også ud fra en forretningsstrategisk og -analytisk indsats at kunne skelne mellem relevante og irrelevante data. Dette er forudsætningen for at kunne anvende big data som nøglen til at udnytte mulighederne inden for den databaserede kundeforståelse i hele registreret fra at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde kunder og dermed lykkes med fx prædiktiv markedsføring, effektive loyalitetsprogrammer og en dybere forståelse den nye kunderejse, som alle udgør fokusområder i 2015.

Omnichannel
Onmichannel har sneget sig ind og fortrængt multichannel som buzzword, og selvom der findes forsøg på at udpege forskellene mellem begreberne, handler de grundlæggende set om det samme, nemlig at skabe konsistente kunderelationer og -oplevelser ikke blot på tværs af alle kanaler – web, SoMe, e-mail, mobil, kundeservice, breve mv. – med udnyttelsen af hver kanals forcer, men også gennem alle faser af købsprocessen, typisk marketing, salg, distribution, produktoplevelsen og opfølgning på forløbet. Omnichannel indebærer således en tæt integration mellem marketing, salg, distribution og kundeservice, og forudsigelserne går på, at virksomhederne vil blive bedre i 2015 til at sikre konsistente kunderelationer og -oplevelser.

CRM/CEM
Der er en tydelig tendens til, at flere og flere taler om CEM frem for CRM. Grundlæggende ser jeg CRM som forudsætningen for CEM, men uanset om man vægter det ene eller det andet har de et fællesskab i, at de hviler på en forretningsbaseret kundedefinition og kundestrategi og stræber efter at etablere et 360-graders kundesyn, altså en så komplet profil af kunden som overhovedet mulig på baggrund af tilstedeværende kundedata. Målet er at kunne kommunikere det rette budskab i den rette kanal på det rette tidspunkt til den rette person. Og dette er, ifølge forudsigelserne for 2015, altafgørende. For massepersonalisering, fx at flette et fornavn ind i et nyhedsbrev, vil i stigende grad blive erstattet af en ’real time’-baseret komplet individualisering. Dette ses i det fokus, der er på fx 1:1 kundedialog via marketing automation, geolokationsbaserede apps, interaktive videoer, e-mails med indhold som forandrer sig i real time, personaliserede websites, live streaming, chat mv. Det handler om at skabe en individualiseret interaktion med kunden for at give den bedste kundeoplevelse og skabe den bedste kunderelation på baggrund af et 360-graders kundesyn.

Digital markedsføring
Forudsigelserne – og dette kræver ikke nogen krystalkugle – peger entydigt på, at budgetterne fortsat vil vokse inden for den digitale markedsføring. De områder, som der er størst forventninger til, er SoMe, især social selling, SEO, SEM og ikke mindst annoncering på mobilen og Youtube, remarketing i alle afskygninger, content marketing, permissionmarketing samt konverteringsoptimering. Desuden peger flere på en ændring i selve måden at bedrive digital markedsføring – en bevægelse fra at marketing er noget, du gør over for kunderne, til noget du gør sammen med kunderne, og sammenhængende hermed at digital markedsføring ikke er kampagner men dialoger, så livscirklen forandrer sig fra at være lineær eller episodisk til at blive et fortsat loop af engagement i multible kanaler.

Bærbare enheder
Der er store forventninger til udviklingen inden for bærbare, digitale enheder – Google Glasses og Apple Watch er blot de første tegn. Men i forhold til 2015 er det fortsat mobiltelefonen som bærbar enhed, de fleste forudsigelser handler om. Det gælder selvfølgelig m-commerce i forhold til en stigning af både annoncering og direkte konverteringer på mobilen, det gælder indtænkningen af mobilen som kanal (med krav om mobiloptimering) og som platform (fx brugen af beacon-teknologien), og det gælder ikke mindst udviklingen af RIFD-teknologien, fx i form af NFC, som blandt andet gør det muligt at bruge mobilen i stedet for betalingskort. Google har længe haft Google Wallet, Apple lancerede Apple Pay i 2014, og i Danmark forventes MobilePay og Swipp at udvikle lignende løsninger.

Nedbrydning af siloer
Mange virksomheder kæmper med komplekse it-miljøer og siloopdelte datacentre, som afspejler virksomhedens organisering, fx i en marketingsafdeling, en salgsafdeling og et kundeservicecenter. Dette hindrer ikke blot den skalerbarhed og agilitet, der er brug for i dag, fx i forhold til big data, men også det CRM/CEM-baserede 360-graders syn på kunden, da opsamlingen og lagringen af data sker på en uensartet måde og i uintegrerede databaser. Derfor er en af forudsigelserne for 2015 også, at det for mange virksomheder vil handle om ’sunsetting’ – altså afviklingen af gamle systemer til fordel for nye – og lige nu peger tendensen på, at cloudbaserede løsninger vil blive det foretrukne valg. Netop fordi de cloudbaserede løsninger rummer skalerbarhed, agilitet og muligheden for at nedbryde de datasiloer, der står i vejen for at realisere de væsentligste digitale udviklinger i 2015.

Så vidt forudsigelserne for digitale trends 2015, således som jeg har spottet dem. Er du enig? Er der trends, jeg har overset? Så smid gerne en kommentar. Tak fordi du læste med.

Big data – vejen til værdiskabelse

I Data – virksomhedens nye grundstof insisterer forfatterne Mikkel Holm Sørensen og Simon Bentholm konsekvent på, at data bliver et grundstof i alle virksomhedens processer og produkter, og ar dette giver virksomheden mulighed for langt større værdiskabelse. Men lige så konsekvent insisterer forfatterne på, at det er naivt at tro, at data kan matche virkelighedens kompleksitet og levere sande indsigter og entydige forudsigelser. Data skal bruges med omtanke, er en af bogens grundpointer, og den er værd at holde fast i.

Filosofiske forudsætninger
Sørensen & Bentholm tager afsæt i to filosofiske forudsætninger.

Den ene er, at verden grundlæggende er så kompleks, at mennesket ikke har – og måske aldrig får – en reel indsigt i, hvordan verdens uhyrlige mængder af faktorer spiller sammen, påvirker hinanden mv. og derigennem skaber de uendeligt mange små og store forandringer, der sætter scenen for alt fra den enkelte unikke situation til større globale ændringer.

Den anden er, at mennesket er et mønsterskabende og narrativt væsen, der ønsker at skabe sammenhæng og mening i verden – det som den tyske filosof Immanuel Kant med et af mine yndlingsbegreber omtalte som menneskets ‘metafysiske behov’. Det betyder, at mennesket forsøger at beherske, forstå og forenkle verden gennem begreber som kausalitet, tid, rum mv., hvilket bl.a. skal tjene til forudsigelser om, hvad der kommer til at ske – uanset om det er reaktioner på en ny reklame eller et økonomisk opsving.

For Sørensen & Bentholm er det imidlertid en helt centrale pointe – og de bruger en del plads i bogens første del på at vise det – at mennesket gang på gang kommer til kort i forsøgene på at forstå og ikke mindst forudsige, hvad der kommer til at ske, og Sørensen & Bentholm hiver en del forskning i menneskets adfærd, undersøgelser af politiske og økonomiske forudsigelser mv. ind for at underbygge denne pointe.

Formålet med hele denne mere filosofiske diskussion er at placere et stort, rødt advarselsskilt i forhold til anvendelsen af data: Data kan give en tiltro til, at verdens egentlige mønstre er afdækket, og at det er muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, men advarer Sørensen & Bentholm: “data, der peger på et udfald, er giftige sammen med vores kognitive trang til at danne mønstre”. Datas autoritet gør os blinde for virkelighedens egentlige kompleksitet, og uanset hvor mange historiske data, vi har samlet ind, kan vi ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Gang på gang citerer Sørensen & Bentholm den kierkegaardske sentens – livet leves forlæns og forstås baglæns. Selvom vi ved, hvad der historisk er sket, kan vi ikke derudaf konkludere, hvad der vil ske – dertil er verden alt for kompleks. Og dette gælder også uanset hvor meget data, vi samler sammen.

Big data som værdiskabende
Men selvom Sørensen & Bentholm konsekvent løfter advarselsskiltet i forbindelse med brugen af data, er de slet ikke i tvivl om datas fantastiske muligheder.

Deres fokus ligger på big data, både i dens strukturerede form, altså den type data, der let kan systematiseres i en database, fx kundetransaktioner, fraværsstatistikker mv., og ustrukturerede data, altså data, der ikke passer godt ind i en database, fx Facebook-kommentarer, indhold af e-mails, Youtube-videoer mv. – som udgør 85% af al big data -, og de gentager den generelle beskrivelse af big data med de tre V’er: Volume, Variety og Velocity, dvs. de kæmpe mængder af data i stadig nye former, som skabes i et stadig højere tempo. Og så tilføjer de – inspireret af McKinsey – det fjerde V, Value, som er altafgørende, fordi big data reelt set kun er betydningsfuld i en forretningssammenhæng, hvis den bidrager med værdiskabelse for virksomheden.

McKinsey har udkrystalliseret det fjerde V til værdiskabelse inden for seks områder: big data skaber operationel viden, forbedrer produktiviteten, øger kundeindsigten, styrker beslutningenskraften, skaber innovation og øger adaptiviteten, hvis virksomheden forstår at udnytte alle de muligheder, der ligger i indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data, dvs. det som Sørensen & Bentholm beskriver som data i form af rå data, indsamlet og lagret, information, dvs. data sat i sammenhæng med andre data, så de skaber en mening, og viden, dvs. når informationen sættes i relation til virksomhedens strategi og omsættes til værdiskabende beslutninger og handlinger.

Den miderste tredjedel af bogen bruger Sørensen & Bentholm så på at vise, hvorledes data brugt rigtigt kan bliver værdiskabende for virksomheden. De gør det ud fra to vinkler – det, de kalder en vertikal og horisontal gennemgang af virksomheden.

Den vertikale del gælder et indblik i, hvordan data kan skabe værdi i forretningens forskellige funktioner, fx ledelse, HR, kundeindsigt, markedsføring, salg, service, logistik og forsyningskæden, og den horisontale del gælder, hvilken effekt data kan have for forretningen inden for produktivitet, innovation og forretningsmodeller.

Denne del af bogen er fyldt med forskellige gode ideer og en lang række konkrete eksempler hentet fra bl.a. Bank of America, Target, Harrah’s Casino, American Airlines og Obamas valgkampagne. Men trods de gode ideer og de konkrete eksempler er oplevelsen som læser, at der skøjtes lidt for meget på overfladen og skabes for lidt dybde, at det der skrives er rigtigt, men forbliver lidt forenkelt. Så skal man for alvor have greb om, hvordan fx big data og kundeindsigt spiller sammen, skal man have fat i bøger af mindre introducerende karakter.

Praksis og perspektiver
I bogen sidste to dele går Sørensen & Bentholm ind i en diskussion af, hvordan man i praksis i en virksomhed kan begynde at arbejde med big data og hvilke perspektiver og udfordringer, der ligger i big data mere generelt set.

Disse to dele har også en temmelig generel og derved lidt overfladisk karakter, men et af de perspektiver, som jeg synes, at Sørensen & Bentholm kommer bedre omkring, er de kulturelle, organisatoriske udfordringer, der ligger i at udvikle den datadrevne virksomhed.

Der er flere typer af udfordringer, fx kan det være virksomhedens funktionelle strukturer, der hindre deling af data på tværs af alle afdelinger og forretningsenheder eller direkte en manglende forståelse for hvorfor data overhovedet skal deles på tværs af alle virksomhedens enheder. Men det kan også være en manglende forståelse for den rolle, som data i det hele taget spiller for virksomheden og dens værdiskabelse, hvilket er et særligt – og særligt stort – problem, hvis det er hos virksomhedsledelsen, at den manglende forståelse findes.

Men en helt anden type udfordring er, at den datadrevne – eller brugerdatadrevne – virksomhed i høj grad også skal omstille sin måde at arbejde på. Det vil ikke længere være således, at man fx lancerer sin hjemmeside og lader den kører uændret de næste 5 år. Eller lancerer et hvilket som helst andet produkt. Markedssituationen har ændret sig og kræver en helt anden form for omstillingsevne hos virksomheden, hvis den skal kunne overleve. Virksomheden skal være adaptiv og agil, og derfor er nogle af de nye trends fx Googles “always in beta” og rapid prototyping. Google er berømt for at holde deres nye produkter i beta. Hele tiden tester de funktioner, farver osv., og de gør det på baggrund af data. Fx beder Google ikke deres grafiker om at finde “den rigtige blå farve”, men om at finde 100 varianter af blå farve, som testes over for brugerne, og data afgør hvilken blå farve, der er den rigtige, nemlig den som skaber den største værdi. Rapid prototyping handler også om på relativt kort tid at få ideen til et nyt produkt og lancerer det i en form for testversion (en betaversion) og hele tiden sikre, at der kommer data ind, der kan afgøre, om produktet skal udvikles eller fjernes. Også her er Google interessant – virksomheden har et ocean af fejlede produkter bag sig, men har også en række produkter, der har vist stor overlevelseskraft og værdiskabelse for virksomheden.

Data og dømmekraft
Hen mod slutningen af bogen skriver Sørensen & Bentholm: “De bedste datastrategier vil være en dialektik mellem data og dømmekraft.” Data ser Sørensen & Bentholm som virksomhedens udvidede sanseapparat, som har mulighed for at samle langt mere struktureret og ustruktureret datainformation sammen om virksomheden end nok så mange medarbejdere i fællesskab ville kunne gøre. Men – påpeger Sørensen & Bentholm – det er et faktum, “at data sjældent giver entydige svar, men snarere sandsynligheder for forskellige udfald”, og derfor er der brug for den menneskelige dømmekraft til at beslutte den handling, som skal udføres, men det er netop en beslutning på baggrund af data og ikke intuition eller mavefornemmelse. Det er data brugt med omtanke.

Der kunne skrives meget mere om Data – virksomhedens nye grundstof, for bogen indeholder mange flere spændende ideer og indsigter, emner der er værd at tage op og diskutere, men jeg vil hellere blot anbefale enhver med interesse for, hvordan data kan blive værdiskabende for virksomheden at læse bogen. For nok har den sine svage sider, fordi den vil have for meget med og derfor ender i en for overfladisk, for generel beskrivelse af flere emner, hvilket er uinteressant, men som introduktion til emnet kommer den godt rundt om mange perspektiver, og jeg er grundlæggende begejstret for den afbalancerede tilgang til big data, som løber som en rød tråd gennem hele bogen: Big data er kun et fantastisk, fascinerede redskab, hvis det ikke autoritativt dikterer beslutninger, men bruges som grundlag for beslutninger – med en bevidsthed om den komplekse virkelighed.

Data – virksomhedens nye grundstof. Mikkel Holm Sørensen & Simon Bentholm. Gyldendal Business 2013

Det målbare selv

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv af Anders Høeg Nissen handler først og fremmest om selvmåleri og selvmålerikulturen med enkelte afstikkere til bredere perspektiver om “Den smarte by” og “Det datadrevne sundhedsvæsen”. Bogen minder mig mest af alt om en hyggelig rodebutik. Der er rart at være, og man finder et par sjove ting hist og her, men den savner sammenhængskraft og et større perspektiv.

Et ønske om beherskelse
Menneskets ønske om at beherske naturen, herunder sin egen natur, gennem en videnskabelig kortlægning med observationer, målinger, registreringer, analyser og eksperimenter, er på ingen måde et nyt fænomen. Dette ønske har eksisteret i mange århundreder, og hvis vi sætter parentes om “videnskabelig”, så er menneskets ønske om at beherske den ydre og indre natur et grundtræk i kulturhistoriens oprindelse.

På den måde er det nye ved den trend til selvmåleri, som Høeg Nissen beskriver, ikke i sig selv ønsket om kontrol og beherskelse. Det nye er udviklingen af en teknologisk understøttelse, der demokratiserer en digital teknik til kontrol og beherskelse og udbreder den til især den vestlige verdens middelklasse, så hver enkelt menneske nu forholdsvist let kan registrere og lagre data om sig selv, bruge disse data til at holde kontrol med deres vægt, kondition, humør mv. og dermed få et endnu et redskab til selvbeherskelse og selvdisciplinering i hånden. Høeg Nissen beskriver ikke den kulturelle, samfundsmæssige dimension i dette, men er primært interesseret i den mere “nørd”-mæssige dimension, altså dem, der dyrker selvmåleriet ud over det sædvanlige.

Det målbare selv
Høeg Nissen sætter fokus på den globale bevægelse Quantified Self, Det Målbare Selv, navngivet i San Francisco-området omkring 2007, som er en løst organiseret “gruppe af grupper”, der alle er fascineret af at indsamle data om sig selv – om deres kost, motion, søvn, stress, humør, hjerterytme, puls, seksuelle præstationer osv. Det man måler er man selv giver et fint indblik i denne “gruppe af grupper”, og Høeg Nissen beskriver selve denne selvmålerikultur og flere konkrete møder i selvmåleri regi, hvor lysten til at eksperimentere, udvikle nye programmer, ny hardeware og især lysten til at dele viden og erfaringer med hinanden udgør de helt centrale grundtræk. Undervejs kommer Høeg Nissen med en lang række konkrete eksempler, bl.a. beskriver han kropsfokuserede selvmålere som Tim Ferriss og Dave Asprey, ultraløberen Casper Wakefield og matematikeren Stephen Wolfram.

Grundlaget for bevægelsen – både nørd-kernen og den bredere trend – er den nye teknologi, der er kommet frem i de senere år, og væsentlige dele af Det man måler er man selv består af beskrivelser af “dimser”, fx skridttællere, netopkoblede badevægte, pulsmålere, gps-ure og en masse andet gear og gadgets, samt korte introduktioner til apps som Endomondo, Mappiness, MyFitnessPal, Mealsnap, Expereal og mange flere, der alle kan bruges til at registrere og lagre mange forskellige typer data – fra hvor mange skridt, du går om dagen, over hvor mange kalorier, du indtager om dagen, til hvordan du har sovet. Høeg Nissen deler beredvilligt ud af sine egne erfaringer og tanker over det besværlige i at skulle lave alle disse registreringer, det irriterende i at data ikke er knyttet sammen i en app, som kunne gøre det lettere at se sammenhænge fx mellem humør, stress, madindtag, motion og søvn samt – og ikke mindst – hans fascination af alle selvmåleriprojekterne.

Ud over den helt basale fascination af data, dimser og måleri, så ligger der, ifølge Høeg Nissen, helt overordnet en drøm bag Quantify Self-bevægelsen og selvmåleritrenden. Drømmen handler i første omgang om at få et bedre og sundere liv både fysisk og mentalt – og den er knyttet til en tro på, at man ved selv at tage ansvar i form af selvkontrol og selvdisciplinering gennem kontinueligt selvmåleri kan komme et skridt tættere på drømmen. I anden omgang handler drømmen ikke kun om det enkelte menneske, men om samfundet – at indsamlingen, registreringen og analysen af alle de individuelle data kan bruges til at forbedre folkesundheden, opdage sygdomsmønstre osv. Little data omsat til big data understøttet af de mange teknologiske udviklinger. Slet ikke en dårlig vision.

Kritiske refleksioner
Selvom Høeg Nissen absolut er positivt optaget af hele selvmåleriet og selvmålerikulturen, er han ikke blind for, at den også kan have sine slagsider, og derfor kommer han undervejs i Det man måler er man selv ind på forskellige kritiske aspekter af selvmåleriet og al den dataregistrering, der er forbundet med det.

Høeg Nissen tager – som så mange andre – blandt andet fat i spørgsmålet om ejerskabet til og brugen af alle de data, vi registrerer om os selv. Det har været påpeget, hvordan vores adfærd fx på de sociale medier kan have indflydelse på vores job eller mulighed for at få en forsikringspræmie udbetalt (jf. diskussionen i min anmeldelse af Fake it); men det er småting i forhold til hvilken betydning det kan få, hvis alle vores data om vores mentale og fysiske sundhedstilstand – fra humør til sygdomsdispositioner i vores DNA – bliver tilgængelig data. For Høeg Nissen ligger svaret i, at vi alle skal være i stand til at kontrollere, hvem der kan se, anvende og måske endda ændre i vores data, at der skal være fuldstændig gennemsigtighed i hvordan myndigheder og virksomheder bruger vores data og hvornår, og at der skal være mulighed for at tilbagekalde den tilladelse, vi har givet til at bruge vores data. Det lyder jo rigtigt, men det er ikke så enkelt at realisere, og Høeg Nissen er også inde på, at der er potentiale for en helt ny industri: virksomheder, der tilbyder den service at holde rede på alle vores data, vores tilladelser mv. og kan give den enkelte mulighed for et overblik.

Desuden påpeger Høeg Nissen, at der er en udfordring med den videnskabelighed, som ligger i al selvmåling. Det er nogle trods alt ganske begrænsede områder, som det pt. er muligt at måle på og registrere, og de konklusioner, man kan trække ud af det både på det individuelle og det generelle niveau er i bedste fald vage og i værste fald direkte forkerte. Kompleksiteten – altså den mængde af faktorer, der påvirker menneskets mentale og fysiske helbred – er så stor, at den ikke lige kan rummes i en række selvmålingsgadgets og apps.

Et andet sted skriver Høeg Nissen endvidere: “Det er ikke altid sundt at være selvmåler, hverken fysisk eller psysisk”, fx kan man komme til at træne uhensigtsmæssigt, eller man kan blive deprimeret over, at tallene ikke går den rigtige vej uanset om det er vægten, der skal ned, konditionen, der skal op, eller humøret, der skal blive bedre. Den konstante selvovervågning kan ende i en narcissistisk selvoptagethed, som ikke peger frem mod realiseringen af et bedre mentalt og fysisk liv, men i stedet lukker den enkelte inde selvmålingsdata, der ikke i sig selv kan realisere nogle drømme.

I sammenhæng med dette citerer Høeg Nissen også sociologen Deborah Lupton, der bl.a. ser selvmåleriet som et forsøg på at få kontrol i en truende og risikofyldt verden, “et forsøg på at kæmpe imod skæbnen”, “en psykologisk balsam imod frygten for kroppens nedbrydning”. Lupton påpeger også, at hele Quantified Self-bevægelsens vægt på selvansvar er problematisk al den stund, at mange af de faktorer, der afgør, om vi er sunde og raske, ligger uden for vores egen kontrol.

På denne baggrund opfordrer Høeg Nissen til en pragmatisk, balanceret tilgang til hele selvmåleriet, og hans konklusion lyder et sted: “Personligt tror jeg dog på, at man godt kan undersøge sig selv og sine vaner og ændre på dem på en rationel facon, så længe man har i baghovedet, at der kan være mange flere faktorer på spil end dem, man lige tracker eller forsøger at påvirke” – og han mener ikke, at man skal undervurdere den gode følelse af empowerment som selvkontrol kan give.

En hyggelig rodebutik
Det man måler er man selv ligner som bog lidt en rodebutik. Høeg Nissen tager en lang række emner op – også langt flere end jeg har nævnt her, bl.a. kommer han også ind på gamification, nudging, walled gardens, den smarte by, den menneskelige cyborg osv. – og det sker i en lettere ustruktureret, essayiske form, hvor hvert kapitel eller til tider afsnit kunne være selvstændige, små artikler, og hvor man som læser ikke oplever en kontinuitet eller en gennemført argumentation gennem bogen. Der er sjove beskrivelser, interessante oplysninger om ny udvikling og en masse andet, men ingen rigtig oplevelse af sammenhæng. Det er hyggeligt, det er velskrevet, men personligt savner jeg, at Høeg Nissen havde sat selvmåleri-trenden ind i en lidt større refleksionsramme, som også kunne have sat lidt mere struktur på bogen.

Jeg ville i hvert fald have værdsat, hvis bogen havde gået ind i en refleksion og diskussion omkring fx det samfundskulturelle perspektiv, hvor tænkere som Max Weber, Freud, Adorno & Horkheimer, Foucault m.fl tilbyder højrelevante refleksionspunkter over den samfundskulturelle udviklings betydning for den internaliserede disciplinering af kroppen, som selvmåleriet umiddelbart er klart udtryk for – uanset om det er som en kulturens byrde, oplysningens dialektik eller seksualitetens historie. Eller Høeg Nissen kunne have taget en etisk diskussion af, hvad det gode liv er? Hvad betyder et bedre, sundere liv mentalt og fysisk? Hvordan kan man måle det? Kan man måle det? Quantify Self er det kvantificerbare selv, men kvantitet er ikke det samme som kvalitet. Så er vejen til et godt liv at følge tallene på sin Endomondo-app eller et dejligt måltid? en intens diskussion med vennerne? en biograftur? en ferie? en ny arbejdsopgave?

Der er så mange bredere og så mange spændende aspekter, som selvmåleriet forbinder sig med, fordi det i den grad er udtryk for en lang samfundsmæssig og kulturel udvikling, at det ville have givet bogen en helt anden tyngde, hvis de havde været med. Og – efter min opfattelse – i den grad have gjort den langt mere interessant.

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv. Anders Høeg Nissen. Gyldendal Business 2013.