Gå efter de illoyale kunder

Hvordan skal du bruge dit markedsføringsbudget, hvis du gerne have, at din virksomhed vokser? Svaret er enkelt: Du skal lave massemarkedsføring, og det skal du gøre for at nå de illoyale kunder. Alt andet er spild af tid og penge.

Det svar finder du i Byron Sharps bog How Brands Grow (2014). Han ved, at det er kontroversielt i en tid, hvor markedsføringsparadigmet prædiker segmenteret, målrettet kommunikation med fokus på personaliserede kundeoplevelser og sammenhængende kunderejser for at tiltrække og fastholde kunder. Men den tilgang er spild af tid og penge. Og den er uvidenskabelig: Marketingansvarlige, som i dag arbejder ud fra det herskende paradigme, “gør lidt ligesom lægerne i middelalderen – arbejder ud fra anekdoter, umiddelbare indtryk og mytebaserede forklaringer”. I stedet vil Sharp indføre en videnskabelig tilgang og med afsæt i empiriske data afdække de love, der gælder i relation til markedsføring.

Kendskab og tilgængelighed
Sharps budskab er på mange måder simpelt. Grundlæggende siger han, at der kun er to ting, du skal gøre, for at få din virksomhed til at vokse.

For det første: hvis du som virksomhed gerne vil sælge dit produkt, skal du sikre, at kunderne kender dit produkt. Dvs. at dit produkt skal være til stede i kundernes bevidsthed, og det kræver, at du laver markedsføring. Denne markedsføring skal naturligvis ramme dine loyale kunder – for derigennem er den med til at opretholde deres loyalitet – men den skal mest af alt ramme de illoyale kunder, altså dem som er lidt ligeglade med, om de køber Coca Cola eller Pepsi. For det er blandt de illoyale kunder, at markedet for at vokse findes. Og den bedste måde at ramme disse kunder på er gennem massemarkedsføring.

For det andet: hvis du som virksomhed gerne vil sælge dit produkt, skal kunderne have mulighed for at købe det. Det hjælper ikke, at kunderne kender dit produkt, hvis de ikke kan købe det. Sharp byder ikke ind med viden i forhold til at sikre dette (bogen er skrevet til marketingansvarlige og ikke salgsansvarlige), så pointen er helt klart relevant, men du skal ikke læse Sharp for at finde svar på, hvordan dine produkter bliver tilgængelige. Han understreger blot, at dine varer skal være på hylderne, så kunderne kan række ud efter dem og putte dem i kurven.

I min optik er der derfor primært to aspekter i Sharps bog, der er værd at kommentere på – diskussionen af loyalitet og diskussionen af massemarkedsføring.

Kunder er polygamt loyale
Sharp bruger mange sider på at diskutere loyalitet. Han anvender primært ordet loyalitet i en bred betydning af ‘genkøb’ – typisk at kunden køber samme ‘brand’ igen, fx at kunden køber Cola igen, at kunden handler ind det samme sted igen, at kunden fornyer sit abonnement igen mv. – og hans grundlæggende pointe er, at kunder er ‘polygamt loyale’. Kunder køber forskellige brands, selvom de har et brand, de foretrækker. Eller køber forskellige brands, fordi de ikke har et brand, de foretrækker. Og manglen på loyalitet skyldes også, at den er styret af mulighed. Kan du ikke købe dit foretrukne brand, køber du et alternativ. Kan du ikke få Arla, køber du Thise. Kan du ikke få Acer, køber du Lenovo. Kan du ikke få Black & Decker, køber du Bosch. Og så videre. Meget få kunder er i sandhed loyale kunder. Derfor oplever alle virksomheder, at en del af deres kunder kommer og går og måske aldrig kommer tilbage, og derfor skal virksomhederne hele tiden ud og skaffe nye kunder blot for at vedligeholde kundebasen – og selvfølgelig også for at få virksomheden til at vokse.

Sharp noterer selv, at det ikke er revolutionært at påpege, at tiltrækning af nye kunder er essentiel for vækst. Men han mener, at dette faktum er glemt i dag, fordi marketingansvarlige render rundt og udveksler anekdoter om, at CRM, datadrevne markedsføring, segmentering, fastholdelse, værdi til kunden, tilfredshed, kunderelationer, loyalitetsprogrammer og lignende skaber vækst i virksomheden. Men “god kundeservice får ikke din virksomhed til at vokse”, skriver Sharp. Og han tager fat i et hav af empiriske, statistiske data for at formulere en række love, som modsiger dagens herskende myter om loyalitet. Jeg skal holde mig til tre eksempler: myten om at små virksomheder har en højere loyalitet, myten om at kunder har en loyalitet over for bestemte produkter, og myten om at man skal bruge penge på at fastholde kunder for at få virksomheden til at vokse.

Myten om, at små virksomheder har en højere loyalitet bliver gennemhullet af det faktum, at ikke blot sælger store brands mest, fordi de har den største penetration på markedet, men kundeloyaliteten er også størst: de store brands har ca. 0,3 procentpoint højere loyalitet. Dette har givet anledning til en af Sharps videnskabelige love: “double jeopardy”. Loven siger, at små brands bliver ramt dobbelt, da de sælger mindre, fordi de har færre kunder, og de kunder, de har, er mindre loyale. Det gælder også, når brands bliver så små, at de bliver nichebrands. Sharp har bl.a. en statistik, der viser, at der mellem en række store og små banker i Australien er en forskel på 4 procentpoint mellem den bank med højest churn (7%) og den bank med lavest churn (3%), og banken med den højeste churn er en lokal bank (=lav markedspenetration), mens banken med lav churn er en landsdækkende bank (=høj markedspenetration). Så loyalitet afhænger altså af din virksomheds markedspenetration: Jo større markedspenetration, jo større loyalitet.

Myten om, at kunder har en loyalitet over for bestemte produkter bliver modsagt af det, Sharp omtaler som ‘de ensartede produktkategorier’. Tanken er, at produkterne inden for samme kategori er ens i den forstand, at de er gensidigt udskiftelige: en Acer, en Lenovo og en HP har samme mulighed for at tilfredsstille en kundes behov for en computer, og derfor er de gensidigt udskiftelige. Dette reducerer kundens loyalitet. Sharp pointerer også, at loyaliteten stort set er ens inden for hver produktkategori, fx er churn i banker på ca. 5% og blandt biler ca. 49%. Så produktkategorien er med til at bestemme kundens loyalitet. Og det er værd at bemærke. For en rød tråd i How Brands Grow er den måde, Sharp søger at skabe ensartede produktkategorier med et tilhørende ensartet kundegrundlag, som skal mødes med en ensartet massemarkedsføring. Det vender jeg tilbage til.

Myten om, at man skal bruge penge på at fastholde kunder bliver undermineret af den lov, Sharp kalder “Heavy Buyer Fallacy”. For mange virksomheder gælder Paretos 20/80-lov, hvor – helt simpelt formuleret – 20% af kunderne står for 80% af omsætningen, og ifølge Sharp indebærer det typisk, at virksomheden i dag nurser de 20% for at fastholde dem og få dem til at købe mere, fx via krydssalg og diverse loyalitetsprogrammer, bl.a. ud fra myten om, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny. Men det er netop “Heavy Buyer Fallacy”: de 20% skal ikke opmuntres til at købe mere, da de allerede køber alt hvad de kan. En mand, der køber Coca Cola fire gange om dagen, kommer ikke til at købe Coca Cola fem gange om dagen, fordi han indgår i et loyalitetsprogram. Derfor mener Sharp, at loyalitetsklubber og loyalitetsprogrammer er spild af penge, og din virksomhed kommer aldrig til at vokse på baggrund af den strategi. Sharp underbygger denne pointe med endnu en lov – “the law of buyer moderation” – som siger, at de loyale kunder med tiden vil købe mindre, mens de illoyale kunder vil købe mere og dermed blive loyale, og at ikke-købere vil blive købere.

Sharp argumenterer således ikke imod, at loyalitet findes, men han pointerer, at loyalitet afhænger af især din virksomheds markedspenetration, som gør dit produkt mere eller mindre tilgængeligt, og den produktkategori, din virksomheds produkt tilhører, og derfor er loyalitet ikke er en faktor i en vækststrategi. Skal en virksomhed vokse, skal den gå efter større markedspenetration – og det får den kun, hvis flere kunder får kendskab til virksomheden og dens produkter. Så det handler om markedsføring – og markedsføring over for de illoyale kunder, altså de 80% af kunderne, der let kan påvirkes til at blive købere af netop dit produkt og blive de nye loyale kunder.

Distinkt massemarkedsføring
For at få fat i de illoyale kunder skal man, ifølge Sharp, anvende massemarkedsføring, og han definerer massemarkedsføring som markedsføring rettet mod den kundegruppe, produktkategorien er relevant for uden at lave yderligere segmenteringer, fx kønsmæssige, aldersmæssige eller lignende. Det er desuden markedsføring, der rulles ud i de brede kanaler – landsdækkende tv og aviser og lignende. Den definition er der næppe mange, der er uenig i, men det interessante er, at Sharp mener, at massemarkedsføring er den eneste rigtige markedsføring set i modsætning til de herskende myter om, at segmenteret, målrettet markedsføring skulle være den eneste rigtige.

Når Sharp mener, at massemarkedsføring er den eneste rigtige markedsføring, skyldes det, at han mener, at de brands, der konkurrerer mod hinanden, har den samme type kunder. Og selvom der inden for kunderne er der mange variationer, er det de samme variationer, der går igen. Det gælder den røde tråd i How Brands grow, som jeg nævnte før: ensartede produktkategorier har et ensartet kundegrundlag, og en ensartet kundegruppe skal have en ensartet markedsføring. Sharp underbygger igen sin holdning med masser af data og statistikker.

Sharps logik er – med et konkret eksempel – at Cola sidder på 40% af læskemarkedet og lemonade på 13% af markedet, og når man kigger på antallet af mænd, kvinder, husstande med 1 eller 3+ personer, husstande med børn og uden børn mv., så er fordelingen ca. den samme, fx er der 44% mænd, der drikker Cola, og 11 % der drikker lemonade, altså det sammen som den overordnede fordeling. Og blandt kvinder er fordelingen 37%/14%. Man kunne jo ellers godt have forestillet sig, at fx andelen af kvinder, der drikker lemonade, var højere end andelen af mænd, og dermed at sammensætningen af målgruppen for Cola og lemonade var kønsmæssig forskellig. Men det er ikke tilfældet.

Sharp bruger også en anden vinkel til at komme frem til samme pointe: af dem der i en periode på et år har købt Diet Coke, har 65% også købt Coca Cola; af dem, der har købt Fanta, har 70% også købt Coca Cola osv. Det vil sige at Diet Coke, Fanta og Coca Cola deler 65-70% af det samme kundegrundlag. Altså – for en ensartet produktkategori findes en ensartet kundegruppe.

Dette leder Sharp til en overordnet konklusion: “Segmenteringsstudier overvurderer små forskelle, og de antager, at brands med forskellige træk (fx prisniveauer) må sælge til meget forskellige kunder. Disse antagelser er ofte urealistiske eller overdrevne”.

Så i og med at de kunder, du skal ramme med din markedsføring, er ens, er det naturligvis massemarkedsføring, der giver bedst mening. Men – pointerer Sharp – det skal være distinkt massemarkedsføring. Og distinkt skal ses som en modsætning til dagens fokus på differentieret markedsføring, der – ifølge Sharp – mener, at det er produktets egenskaber og kvalitet, der giver det en særlig position på markedet. Det er forkert: “De empiriske data er klare: de fleste succesfulde brands i verden bliver opfattet som meget ens, selvom de har loyale kunder, tjener penge og mange af dem har gjort det i årtier”. Således bliver Nike og Adidas opfattet som meget ens, fordi kondisko er kondisko, og derfor nytter det ikke at prøve at sælge dem på forskellige produktegenskaber eller særlige kvaliteter.

I stedet skal man lave distinkt markedsføring, dvs. markedsføring hvor det handler om, at brandet bliver bemærket og genkendt. Det kan være gennem brandets farver, logo, slogan, symboler, brug af kendte personer i reklamer osv. Det betyder, at det ikke er Nike-kondiskoens egenskaber og kvalitet, der får kunden til at vælge den frem for Adidas-kondiskoen, men det er Nikes distinkte markedsføring. Og dette er en af Sharps essentielle pointer: Det handler om at blive bemærket. For du skal være til stede i dine kunders og potentielle kunders hukommelse (/bevidsthed), da det præcist er dette tilstedevær, der får dem til at købe dit produkt. Og får du dem til at købe dit produkt, kan du få din virksomhed til at vokse… når du selvfølgelig samtidig husker at sørge for, at dit produkt findes på hylden. Hermed har Sharp underbygget sit afsæt – at få en virksomhed til at vokse kræver distinkt massemarkedsføring og produkter på hylderne. Alt andet er spild af tid og penge.

Det modsatte ringhjørne
Med denne holdning placerer Sharp sig i det modsatte ringhjørne af det, han sammenfatter som en CRM-tilgang, altså en holdning hvor produkter og produktkategorier, kunder og kundegrupper og dermed også markedsføringstiltag bliver betragtet som i høj grad differentierede og forskelligartede samtidig med, at der er fokus på fastholdelse, loyalitet og værdi/værditilbud til kunden. CRM-tilgangen dominerer som nævnt dagens herskende markedsføringsparadigme, ifølge Sharp, og jeg oplever, at han for enhver pris vil stå i det modsatte ringhjørne, han vil være distinkt modsat alt, hvad han mener, CRM-tilgangen rummer, og han trækker linjerne markant op ved at beskylde sin modstander (som i øvrigt konsekvent bliver repræsenteret ved Kotler, der er Sharps prügelknabe) for en anekdotisk og mytebaseret tilgang over for hans egen videnskabelig tilgang og empirisk funderede love.

Jeg mener, at Sharp absolut lykkes med at placere sig i den modsatte position af CRM-tilgangen, men jeg er ikke overbevist om, at det er en 100% god ide – og jeg er 100% overbevist om, at den måde han gør det på, er virkelig skidt.

Så i det følgende vil jeg begynde med lige at sætte ord på, hvorfor jeg synes, at Sharps tilgang er virkelig skidt – og dernæst komme med tre eksempler, hvor pointen er, at fordi Sharp vil stå helt oppe i sit eget ringhjørne og ikke give en eneste indrømmelse til sin modstander, betyder det nogle gange, at hans teori bliver for ureflekteret, og andre gange, at hans teori mister sit potentiale. For der er interessante ideer hos Sharp. De kunne bare have været endnu mere interessante.

Sharps tilgang
Ret mange har nok noget, som får dem til at slå antennerne ud og lige blive ekstra opmærksomme, og en af de ting, som jeg reagerer på, er, når ord som ‘videnskab’, ‘empiriske love’ og lignende indgår i en tekst. Så når Sharp videnskabeligt vil anvende empiriske data, som understøtter empiriske love, og som modbeviser mytebaserede holdninger, så slår mine antenner sig ud med skyhøje forventninger. Og – de bliver skuffet. Sharps tilgang er ikke videnskabelig i nogen som helst henseender. Fire eksempler.

Hvis man som Sharp ønsker at modbevise en anden teori, in casu CRM-tilgangen, hvilket jeg altid synes er virkelig interessant, er det inden for videnskaben comme il faut at give en ordentlig præsentation af modstandens opfattelse. Det findes ikke hos Sharp. Han kommer med løse bemærkninger om, hvad CRM-tilgangen mener (som i sig selv er diskutable udsagn), og han affejer ca. 30 års forskning inden for CRM med en enkelt sætning om, at den svarer til indsigten hos middelalderlige læger, der baserer deres praksis på ‘anekdoter, umiddelbare indtryk og mytebaserede forklaringer’. Og den praksis blandt middelalderlige læger, som Sharp henviser til, er i øvrigt åreladning, som han til gengæld bruger en del tid på at fortælle om. Som minimum er det videnskabeligt uanstændigt.

Desuden er en empirisk lov inden for videnskaben defineret som en lov, der gælder på tværs af den historiske udvikling og på tværs af aktuelle kulturelle, sociale, geografiske mv. områder. Loven om lyset brydning er en empirisk lov. Ingen af Sharps love er empiriske love. I bedste fald dækker hans love et meget beskedent antal købsadfærdsmønstre for kunder, der lever i den vestlige, senkapitalistiske verden.

Hertil kommer kvaliteten af Sharps love. Blot et eksempel: “the law of buyer moderation”, der som nævnt siger, at loyale kunder med tiden vil købe mindre, mens illoyale kunder vil købe mere og dermed blive loyale, og at ikke-købere vil blive købere. En empirisk lov gælder kun så længe den ikke er blevet modbevist. Og det tager et mikrosekund at komme med eksempler, der modbeviser Sharps “law of buyer moderation” – hele bogen How Brands Grow er selv fyldt med eksempler på, at kunder ikke er og heller ikke bliver loyale, og bl.a. loven om “double jeopardy” – at små virksomheder har færrest kunder og færrest loyale kunder – kan ikke være en gældende lov samtidig med loven om “buyer moderation”. Så Sharp formulerer love, der ikke er love, og han understreger det selv ved at formulere andre love, der modsiger de første love.

Endelig mangler jeg lidt videnskabelig grundighed. Sharp viser gerne statistikker, hvor det fremgår, at fx to forskellige bilmærker kan have en forskel på 36 procentpoint i churn (det ene bilmærke har en churn på 67% og det andet på 31% om året). Og når nu Sharps centrale pointe er, at loyalitet ikke er en faktor for vækst, kunne jeg godt have tænkt mig at få indblik i, hvad en churn på 67% kontra 31% om året – som jo svarer til en loyalitet på 33% kontra 69% – har af betydning på bundlinjen for en bilfabrikant og hvordan denne betydning bliver omsat til netop vækststrategier, budget til Marketing mv. Det samme gør sig gældende, når Sharp udtaler sig om “Heavy Buyer Fallacy”. Jeg kan ikke se, at det bliver andet end et postulat, at en loyal kunde køber alt det, kunden kan (og det derfor ikke giver mening at nurse denne kunde) – jeg ser ingen data hos Sharp, der understøtter det, og igen… i betragtning af, at bogen som helhed viser, at kunder er illoyale, er det et område, som fortjener opmærksomhed.

Sharp havde stået meget mere overbevisende frem, hvis han fra begyndelsen af havde afgrænset sit genstandsfelt og på baggrund af empiriske data og statistiske undersøgelser var kommet frem til nogle interessante konklusioner – uden at skulle proklamere, at konklusionerne er empiriske love. Men han vælger at nedgøre sin modstander som uvidenskabelig uden selv at levere ind på et eneste videnskabeligt parameter – og derfor er hele hans tilgang 100% skidt i min optik.

Tre kritiske refleksioner
Sharps tilgang lider – som jeg ser det – også under hans ønske om at placere sig længst muligt væk fra CRM-tilgangen. Jeg tager produktkategorier, kundegrundlag og loyalitet op til kritisk refleksion for at vise, at Sharp i forbindelse med de to første områder lander i en uholdbar position, og i forbindelse med det sidste område faktisk kunne have stået meget stærkere og mere interessant frem, hvis han ikke bare ville stå i sit eget ringhjørne.

Produktkategorier. Som jeg forstår Sharp er ‘produktkategori’ en af de hjørnesten, hans teori hviler på. Det er de ensartede produktkategorier, altså gensidigt udskiftelige produkter inden for samme produktkategori, der gør det muligt for Sharp at tale om, at der er et ensartet kundegrundlag, som kan modtage ensartet massemarkedsføring. Hvis produkterne inden for produktkategorien ikke er gensidigt udskiftelige, forsvinder det ensartede kundegrundlag og dermed argumentet for massemarkedsføring. I stedet bliver differentiering nødvendig. Jeg kan faktisk følge Sharp en hel del af vejen – og denne del vender jeg tilbage til under refleksionen over loyalitet – men han taber mig undervejs.

Det skyldes primært, at Sharp på intet tidspunkt kommer med en definition af ‘produktkategori’. Nogle gange taler han om ret brede produktkategorier a la ‘Banker’, ‘Biler’, ‘Læskedrikke’ og ‘Tøj’. Andre gange bliver produktkategorien nærmere ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’. Fx ser Sharp på produktkategorien ‘Læskedrikke’ for at vise, at kunderne på læskedrikmarkedet er ens, fordi fordelingen af kunder, der drikker hhv. Cola og lemonade er konsistent på tværs af køn, alder, husstandsforhold mv. Og han ser på produktkategorien ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’ for at vise, at Fanta, Diet Cola og Coca Cola deler 65-70% af de samme kunder. Den kritiske pointe er ikke, at Sharp benytter sig af forskellige produktkategorier – vi har kategorien ‘læskedrik’ og under den har vi subkategorien ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’ – men at det aldrig bliver helt klart, hvad der kan ligge i en produktkategori.

Lad mig give to eksempler. Hvis vi tager produktkategorien ‘Sko’, taler Sharp meget om Nike og Adidas, og jeg tror på, at de to brands kan have et ret ensartet kundegrundlag. Men hvordan ser det ud, hvis vi i produktkategorien ‘Sko’ inddrager sandaler, stiletter, gummistøvler, vinterstøvler, fodformede sko, herresko…? Eller hvis vi vælger subkategorien ‘Stiletter’ og ser på spredningen fra no brand stiletter til Versace stiletter. Når Sharp ikke definerer sine kategorier, kan han slippe af sted med enhver påstand om udskiftelighed, men gummistøvler og stiletter er ikke gensidigt udskiftelige produkter, og i min optik gælder det heller ikke inden for subkategorier: no brand og Versace stiletter ikke gensidigt udskiftelige produkter – hverken for dem, der har råd til at købe Versace, eller dem der ikke har. Det leder til det andet eksempel. Som jeg læser Sharp, tænker jeg, at han i og for sig mener, at der er det samme ensartede kundegrundlag i produktkategorien ‘Biler’ for en 2-dørs Volkswagen UP og en 2-dørs Lamborghini Aventador. Bl.a. lægger han i en af sine undersøgelser stor vægt på, at alle bilejer mener, at en bil kan opfylde det basale behov at transportere ejeren fra A til B. Det er sikkert rigtigt. Men jeg mener, at Sharp fuldstændigt negligerer, at produkter – uanset om der er spundet en brandfortælling rundt om dem eller ej – indgår i sociale, økonomiske, kulturelle, politiske og lignende demografiske mønstre, som er med til at definere produktets salgbarhed. Man kan spørge: Har Nike sammen markedspenetration blandt konservative 80-årige kvinder i Allerød som blandt 18-årige streetknægte på Nørrebro? Eller har Versace stiletter samme markedspenetration blandt mennesker, der bor i lejelejligheder i Sydhavnen som dem der bor i patriciavillaer i Gentofte?

Spørgsmålene bliver retoriske og illustrerer problemet: Når Sharp ikke definerer, hvad han forstår ved en produktkategori, så bliver hans argumenter på ingen måde overbevisende, og de kan affejes med de mest banale eksempler. Og jeg kan ikke undgå tanken, at hvis Sharp faktisk gik ind i en definition af produktkategorier, så ville han blive nødt til at indrømme, at produktkategorier ikke er så ensartede, som han gerne vil gøre dem til, men peger ind i en mere differentieret kategorisering. Og det vil han ikke, fordi han har stillet sig i sit ringhjørne, men jeg synes, at hans bedste pointer havde været så meget bedre, hvis han havde arbejdet fx med differentierede produktkategorier. Mere om det i forbindelse med loyalitet.

Kundegrundlag. Som nævnt er det for Sharp en vigtig pointe, at de ensartede produktkategorier har ensartede kundegrundlag, men ligesom jeg har lidt svært ved at følge Sharp i forhold til de ensartede produktkategorier, har jeg også svært ved at følge ham i forhold til det ensartede kundegrundlag.

I den helt banale ende vil jeg blot påpege, at Sharps egne data og statistikker jævnligt viser noget andet end han selv siger. Jeg fortsætter Sharps eksempel med ‘læskedrik’-markedet, hvor han jo bl.a. viser, at på tværs af køn, alder, husstandsforhold mv., så er fordelingen mellem folk, der drikker hhv. Cola og lemonade ens. Men det er reelt set ikke, hvad hans statistik viser. Den viser med al tydelighed, at folk under 35 ikke drikker lemonade, mens folk mellem 55-74 år drikker meget mere lemonade end markedsandelen angiver. Så produktkategorien ‘læskedrik’ har ikke et ensartet kundegrundlag, selv hvis vi kun kigger på ét parameter. Hvad ville resultatet blive, hvis vi kiggede på flere socio-demografiske parametre?

Et andet eksempel: Sharp vil gerne vise, at kundegrundlaget for produktkategorien ‘bil’ er ens, og det gør han så ved at sammenligne kunder, der har købt hhv. en Rover, en Sierra, en Escort og en Cavalier. Selve de parametre, der sammenlignes, er bl.a. køn, om husstanden er på 1-2 personer og i hvilken udstrækning husstanden læser hhv. The Sun og The Telegraph (undersøgelsen er foretaget på det engelske marked). Og Sharp er tilfreds, fordi statistikken viser en stor ensartethed, og især lægger Sharp vægt på, at selvom der er lidt færre som læser The Sun og kører Rover (20%) end som læser The Sun og kører Sierra (28%), så er det legitimt at konkludere, at kundegruppen er ensartet.

Jeg står tilbage med et utal af spørgsmål: Hvorfor er det netop de fire nævnte biler, der bliver sammenlignet, og ikke fire andre? Hvordan havde analysen set ud, hvis Sharp havde sammenlignet Rolls Royce, MG, Toyota og Lada? Og produktkategorien er her åbenlyst både bilmærker og bilmodeller inden for samme bilmærke, men giver det mening? Og hvorfor er det netop The Sun og The Telegraph? Hvordan havde sammenligningen set ud, hvis det var The Sun og Financial Times? Og hvorfor er avislæsning et parameter i denne sammenligning og fx ikke i sammenligningen omkring læskedrikke, som så på sin side har en masse parametre, der ikke går igen her? Og hvorfor er avislæsning fremhævet som parameter – er det mere signifikant end hvor kunderne bor, deres politisk holdning, deres øvrige kulturforbrug osv. Jeg savner, at Sharp seriøst argumenterer for de analyser, han foretager, og de konklusioner, han kommer frem til. Hvordan kan man hævde, at kundegrundlaget for Rover og Sierra er ens, fordi en andel af Rover-købere og Sierra-købere læser The Sun. Det er Storbritanniens største og verdens næststørste engelsksprogede avis, så det ville da have været virkelig overraskende, hvis det modsatte havde været tilfældet.

Samtidig ser Sharp ikke en forskel på 8 procentpoint som udslagsgivende, når han konkluderer, at kundegrundlaget for Rover og Sierra er ens. Og han tager sig ret sjældent af, hvad jeg normalt vil se som signifikante procentuelle forskelle. Med undtagelse af, når han fx formulerer sin lov om ‘double jeopardy’. Det sker på baggrund af, at store brands har 0,3 procentpoint højere loyalitet end små brands. Min oplevelse er, at Sharp vil bruge empiriske data som grundlag for hans teori, og det kan jeg kun støtte, men det er ikke overbevisende, når han et sted kan se en forskel på 0,3 procentpoint som grundlag for en empirisk lov og et andet sted ikke mener, at en forskel på 8 procentpoint har betydning.

Jeg kunne tage mange flere eksempler frem, og de ville alle ende med samme konklusion, nemlig at det set fra min vinkel ikke lykkes for Sharp at argumentere for, at der er ensartede kundegrundlag for en given produktkategori. Folk, der køber biler, er ikke ens. De køber ikke biler af samme grund. De køber ikke de samme biler. De har forskellige behov, forskellig økonomi og forskellige værdier. Ligesom folk, der køber sofa, hus, tøj, mad osv. heller ikke er ens. Så ligesom i forbindelse med produktkategorierne spænder det ben for Sharp, at han vil stå i modsatte ringhjørne og ikke give den mindste indrømmelse til modstanderen. Sharp ville have haft en langt mere interessant case, hvis han havde givet sin modstander en indrømmelse eller to, som jeg nu skal vise.

Loyalitet. Jeg er virkelig begejstret for Sharps antrit i How Brands Grow, hvor han lykkes med at sætte spørgsmålstegn ved en del af de aspekter, der er forbundet med loyalitet – og ikke mindst gør op med den følelsesmæssige relation til brands, som brandeksperter og marketingansvarlige ellers gerne taler om og vil skabe. Fx når han skriver, at markedspenetration og altså hele spørgsmålet om produkternes tilgængelighed er afgørende for loyalitet. Jeg havde ikke tænkt på den pointe, men da jeg tænkte med Sharp, blev jeg faktisk overrasket over, at de store brands ikke har en højere loyalitet i forhold til de mindre end Sharps tal viser. Du kan jo alle steder få en Arla-mælk, en Tuborg-øl eller en Frisko-is, men det er ret svært at få fat i en Øllingegård-mælk, en ‘To øl’-øl eller en økologisk nitrogen-is. Eller når Sharp hiver produkternes gensidige udskiftelighed ind som faktor for loyalitetsreduktion. Eller når han påpeger loyalitetens afhængighed af produktkategori – det er lettere at skifte ny bil end at skifte bank. Det er virkelig relevante pointer.

Så for mig at se lykkes det Sharp at klippe den følelsesmæssige brandnavlestreng over, der er fødekilde i et utal af diskussioner af loyalitet, og i stedet få placeret loyalitet ind i et mere prosaisk set-up, hvor afsættet er, at meget få kunder i sandhed er loyale. Som der står i en anden omtale af Sharp: “Vil du have loyalitet, så køb dig en hund”.

Sharp kunne have vundet rigtig meget, hvis han havde koblet disse argumenter sammen med differentierede produktkategorier og følgende differentierede kundegrundlag. For er der tale om en produktkategori, hvor der er et tilstrækkeligt overlap af især kvalitet, produktegenskaber, pris, brand og værditilbud, som fx mellem Nike og Adidas, så vil du også få et tilstrækkeligt overlap i kundegruppe, og så vil man med Sharp kunne tale om, at der er en ensartet produktkategori (produkterne er gensidigt udskiftelige) med et ensartet kundegrundlag – og du vil have – hvis Sharp har ret, og her synes jeg han er spot on – en loyalitet, der nærmer sig nul. Kunderne vil typisk bare vælge den sko, de synes er fedest – uanset om det lige er Nike eller Adidas, der rammer det rigtige look på dagen. Dette scenarie er bare ikke til stede, hvis du har et par billige, no brand plastik stiletter over for et par eksklusive, Versace-designede læder stiletter. Og det er derfor jeg mener, at Sharp kunne have været meget mere overbevisende, hvis han ikke ville stå i sit modsatte ringhjørne og påstå, at alt er ensartede produktkategorier med ensartede kundegrundlag. Det samme gælder i øvrigt hans diskussion af loyalitetsklubber og -programmer.

Men det er helt oplagt, at hvis produktkategorier bliver tilstrækkeligt differentierede, så der kommer en ensartethed i målgruppen, dør tanken om massemarkedsføring. Og det er mod hele dna’et i Sharps teori. Omend en god reminder om, at der virkelig er få produkter, hvor massemarkedsføring for alvor giver mening.

Konklusion
Sharps How Brands Grow har været en spændende udfordring at læse, og jeg var fra begyndelsen af meget nysgerrig på hans anti-CRM-tilgang og hvordan han ville rulle den ud og finde empirisk belæg for den.

Som jeg har fremhævet, har Sharp nogle ret interessante indspark i diskussionen af loyalitet, og der er isoleret set også nogle spændende cases undervejs. Men der er for mange aspekter af bogen, som jeg synes er dybt kritiske, fx at Sharp uvidenskabeligt stempler ca. 30 års teori og praksis inden for CRM-områder som anekdotisk og mytisk tågesnak, men hans egen måde at praktisere videnskab ligner på ingen måde de idealer, der ellers eksisterer inden for videnskabelig praksis.

Jeg har også nævnt, at jeg ikke synes, at Sharp er stringent i sin brug af begreber og kategorier, og jeg vil her tilføje, at jeg tror, at det kan være en konsekvens af, at bogen redaktionelt set er ret dårlig. Sprogligt er bogen på ingen måde en fornøjelse, til tider er den direkte dårlig, og jeg sidder med oplevelsen af, at bogen er lidt af en gryderet med en blanding af tidligere artikler, foredrag og lidt nyskrevne kapitler. Jeg er helt med på, at bøger oftest bliver til på denne måde, men jeg forventer, at forfatteren – eller redaktøren i det mindst – sørger for at få skabt en sammenhæng i udgivelsen. Det er der ikke her. Og det gør måske Sharps pointer mere uskarpe end de ellers kunne have været.

Der er en del flere ting, som jeg kunne have diskuteret, fx er der hele Sharps modstilling af differentieret kontra distinktiv markedsføring, som godt kunne bruge en kritisk refleksion, eller hele hans manglende refleksion over kommunikative teorier, der jo bl.a. ser på relationen mellem budskab og modtager i en verden, hvor ethvert individ møder tusindvis af markedsføringsbudskaber, men det jeg savner mest hos Sharp er udsyn i forhold til, at andet end massemarkedsføring kan skabe vækst i en virksomhed. Modsat Sharp mener jeg, at der ret meget potentiale i hele CRM-tilgangen, og jeg er klar på, at det kan Sharp ikke indrømme, men Sharp kunne uden at give slip på sin ringhjørneposition godt have inddraget fx innovation i form af produktudvikling som en vej til vækst, ligesom han kunne have kigget ind i feltet omkring disruption, som indiskutabelt har skabt markant vækst for en række virksomheder. Men det gør han ikke, og derfor sidder jeg tilbage efter endt læsning med en oplevelse af, at How Brands Grow bliver for ensidig og smalsporet til at være en rigtig anbefalelsesværdig bog.

Byron Sharp: How Brands Grow, 2014

Advertisement

Kunder, kunderejser og kontaktpunkter

Hvordan får virksomheder succes? Et af de mest udbredte svar gennem de seneste år har været: Ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter. Ikke overraskende er markedet følgeligt ved at drukne i forskellige modeller. Jeg har kigget på et udvalg af dem, og du får her mine tanker om dem – og strøtanker om en alternativ tilgang.

Logikken er helt enkel. Du vil som virksomhed gerne forstå dine kunder, kunderejser og kontaktpunkter. For hvis du forstår din kunde, kan du kortlægge din kundes rejse. Og kan du kortlægge din kundes rejse, kan du sikre, at de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed i rejsens forløb, bliver oplevet som relevante og sammenhængende. Det giver kunden en positiv oplevelse af din virksomhed. Og det kan betyde, at kunden køber, køber igen, bliver tilfreds, bliver loyal og måske endda bliver ambassadør for din virksomhed og derigennem bidrager til at skaffe nye kunder. McKinsey vurderer, at gevinsten ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter kan være 5-10% vækst og 15-25% reduktion i udgifter inden for 2-3 år.

Der er intet galt med denne enkle logik, også kaldt for ‘den kundefokuserede logik’. Den har givet anledning til en del forskellige udlægninger og modeller, som rummer både forskelle og ligheder – og et sæt udfordringer … for virkeligheden er aldrig enkel. Jeg vil her på klassisk akademisk vis kigge på et udvalg af disse udlægninger og modeller, jeg vil sammenligne og diskutere dem, og til sidst skitsere mit eget første forsøg på en alternativ model. Pt. kalder jeg den for ‘atom’-modellen, og til forskel fra de anndre modeller har den fokus på uforudsigelighed, brud og massevis af mikrokunderejser (‘atomer’), der er forbundet på kryds og tværs. For sådan ser jeg virkeligheden.

FORSTÅ DIN KUNDE
I den kundefokuserede logik er afsættet altid forståelsen af kunden. Også før kunden bliver kunde, men blot tilhører det markedssegment, din virksomhed strategisk går efter, enten som ‘suspect’, ‘prospect’ eller ‘lead’.

Der er typisk tre måder, som en virksomhed kan forstå kunden på. De tre måder ligger historisk set i forlængelse af hinanden, men min oplevelse er, at de alle tre trives side om side i dag.

Den første måde at forstå kunden på er den såkaldte SR-model – Stimulus-Respons. Den mest berømte udgave er Lewis’ klassiske AIDA-model: Attention – Interest – Desire – Action, hvor det er virksomhedens opgave at skabe opmærksomhed om et produkt, så kunden fatter interesse for det, får lyst til at købe det – og køber det. Hvis kunden ikke køber det – således er tankegangen – skyldes det dårlig markedsføring, for kunden er i sig selv modstandsløs. Lidt ligesom Pavlovs hunde: en klokke ringer, og de salver – et markedsføringsbudskab bliver sendt ud, og kunderne køber.

Den anden måde at forstå kunden på er SOR-modellen, hvor der mellem S’et og R’et er indsat et O – O for organisme, dvs. kunden. Kunden bliver set som et individ med egne vaner, holdninger, ideer mv., og tanken er, at kunden grundlæggende ønsker, at tingene skal forblive, som de er. Det betyder, at kunden yder modstand mod markedsføringen. Med SOR-modellen udvides forståelsen af S’et også – stimulus er ikke bare markedsføringen, men også kulturel indflydelse, sociale relationer mv. Man taler derfor også om skiftet fra SR til SOR som et skift fra “kanyle”-modellen (Laswell), hvor et budskab kan leveres direkte til kunden, til “støj”-modellen (Shannon & Weaver), hvor budskabet forstyrres af rigtig mange andre faktorer. Tænk bare på, hvor meget “støj” en reklame på Facebook er omgivet af, og dermed hvor lille chancen er for, at du bemærker den. Men selvom kompleksiteten stiger i SOR-modellen, så er markedsføringsredskaberne stadig de samme som i SR-modellen – det handler blot om at skabe de bedste budskaber (kvalitativt, kreativt udformede), som kunden ser tilpas mange gange (kvantitativ indsats i form af antal eksponeringer), for så vil modstanden blive overvundet og kunden vil købe. De helt almindelige og meget udbredte annoncer i aviser, ugeblade, på nettet, busser og 1000 andre steder arbejder typisk med denne tankegang. For hvis man ikke tror på, at en annonce vil stimulere kunden til at købe, ville det jo være spild af penge at annoncere.

Hvis man vil holde sig inden for samme bogstaver, kunne man kalde den sidste model for OSR-modellen. Udgangspunktet nu er kunden, og der er endnu en ændring i kundeforståelsen: Kunden bliver set som et behovsstyret, tænkende, følende og handlende individ. Et individ, som er del af en højt differentieret mangfoldighed af bl.a. sociale, psykologiske, økonomiske, kulturelle og politiske forhold, relationer og kontekster i en verden af nationale og internationale udviklinger og forandringer, der alle hver især påvirker individets behov, tanker, følelser og handlinger. Med denne kundeforståelse giver det ikke mening at tro, at man kan injicere eller blot levere markedsføringsbudskaber i tilstrækkelig kvalitet og kvantitet for at få kunden til at købe et produkt. Forholdet er vendt om. Nu handler markedsføring først og fremmest om at forstå kundens behov – og imødekomme dette behov med rettidig og relevant stimulus. For tanken er, at med det rette budskab på det rette tidspunkt til den rette modtager i den rette kanal, vil virksomheden opnå den ønskede respons. Det er en tilgang, som man hører igen og igen i den kundefokuserede logik – og det er i øvrigt sjovt at bemærke, at den oprindeligt er formuleret af “kanyle”-modellens fader, Laswell.

Men er det muligt? Kan vi med afsæt i kunden forstå dennes behov på rette tid og sted? Og ramme dette behov? Mit svar er nej. Hvis vi for alvor tager afsæt i et individ, som er kontekstualiseret i behov, følelser, tanker og handlinger, så har vi ingen chance. Kan vi sige, hvornår en kunde har brug for en ny mobiltelefon? Det kan være fordi den gamle er slidt op, fordi naboen har fået en ny, fordi kunden ser et tv-program eller 17 andre påvirkninger. Der er uanede muligheder. Og videre. Du har som virksomhed ikke én kunde. Du har mange. De kan alle have behov for en mobiltelefon. Men de vil ikke have behovet på samme tid. De vil ikke have behov for den samme telefon. De vil have forskellige krav til æstetik og funktionalitet. De har måske ikke behov for en ny mobiltelefon til sig selv, men til deres barn. De har forskellige ønsker i forhold til abonnement. Og med en lidt anden vinkel: Hvis behovet er muligheden for at kunne kommunikere, så er mobiltelefonen ét muligt svar. Andre svar kan være ‘smarte’ ure, briller, messenger, Skype osv. Alle eksemplerne understreger det samme faktum, som helt skarpt formuleret lyder: Tager vi afsæt i det unikke individ, kan vi ikke forudsige hvilke behov, dette individ har, vi kan ikke forudsige på hvilket tidspunkt behovet opstår, og vi kan ikke forudsige hvilket produkt, der kan tilfredsstille dette behov. Og vi kan tilføje: det kan individet heller ikke, ligesom individet ikke kan forudsige de nye måder, behovet kan tilfredsstilles, eller eventuelle helt nye behov. Lad os tage dette faktum med videre og se på kunderejser og kontaktpunkter.

KORTLÆG KUNDEREJSEN
Den kundefokuserede logik handler ikke kun om at forstå kunden, men også kundens rejse og de kontaktpunkter med virksomheden, som kunden har under denne rejse. Der er også sket en udvikling i forståelsen af kunderejsen i den forstand, at man tidligere primært kiggede på kundens rejse frem til købet – AIDA-modellen er igen et godt eksempel – mens man i dag også fokuserer på rejsen efter købet. Det er en oplagt udvidelse i kølvandet på erkendelsen af, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny, og i øvrigt en af de faktorer, der adskiller kunderejsemodellen fra blot at være en let udvidet salgstragtsmodel.

Der er mange forskellige kunderejsemodeller, og der bliver brugt mange forskellige ord i modellerne. Det bidrager til en vis uigennemskuelighed, og man kan godt sidde med følelsen af, at de alle i sidste ende ligner hinanden i deres grundstruktur.

Det gør mange af dem også, men jeg vil gerne sætte fokus på 3 forhold, som adskiller dem fra hinanden, og de er:

1) forholdet mellem virksomhedens og kundens optik
2) forholdet mellem en lineær, cirkulær og kontingent model
3) forholdet mellem specifikke og skematiserede kunderejser

I det følgende diskuterer jeg en række modeller, som repræsenterer de forskellige tilgange, og sætter dem op mod hinanden for at afdække deres fordele og ulemper.

Virksomhedens optik kontra kundens optik
Når man ser på forholdet mellem virksomhedens og kundens optik, finder man i den ene ende af skalaen den strategisk orienterede CRM-model. Omdrejningspunktet i denne model er at få interne og eksterne processer og systemer til at spille sammen for at skabe værdi for virksomheden ved at skabe værdi for kunden.

Det der kendetegner denne model er, at virksomheden tager magten og definerer hvilken rejse kunden skal på. Hos Jakobsen & Ulka det gælder om at ‘finde’, ‘vinde’, ‘fastholde’, ‘udvikle’ og ‘genvinde’ kunder, og hos Buttle går kunden fra at være ‘subject’ over at være ‘prospect’, ‘first-time costumer’, ‘repeat costumer’, ‘majority costumer’, ‘loyal costumer’ til at blive ‘advocate’. Virksomhedsvinklen er kravlet helt ud i ordene – det er virksomheden, der vil ‘finde’ kunder eller vil finde ‘prospects’ – intet menneske ser sig selv som ‘en kunde der skal findes’ eller som et ‘prospect’.

Det betyder ikke en udeladelse af den kundefokuserede vinkel. Målet er at skabe et 360-graders billede af kunden gennem opsamling af adfærdsdata, data fra spørgeskemaer, databerigelse fra CPR (standarddata), Conzoom, Kompas mv. Men det sættes ind i en model, der har afsæt i virksomhedens kundedefinition, dens kundestrategi, dens definition af den ønskede kunderelation osv., der udstikker rammerne for, hvordan kunden skal behandles i de forskellige faser på rejsen.

Udfordringen for denne tilgang er, skarpt formuleret, at den ikke har blik for kundens rejse set ud fra kundens optik. Og det er da også ret sjældent, at man overhovedet støder på begrebet ‘kunderejse’ i den strategiske CRM-litteratur. Det nærmeste man kommer, er diskussioner af ‘kontaktpunkter’, mens resten handler om definitioner af tilfredshed, loyalitet, livstidsværdi, segmenteringsmodeller mv. ud fra perspektivet om at styre kunderelationen.

I den anden ende af skalaen finder man fx Phil Winters’ model. Han går hele vejen og siger, at den individuelle kunderejse skal defineres af den individuelle kundes beslutningsproces, dvs. hver fase kunden går igennem slutter ved, at kunden tager en beslutning og går videre til den næste fase. Winters anbefaler, at selve denne beslutningsproces bliver beskrevet med kundens ord – i klar modsætning til den strategiske CRM-model.

Et kunderejse-eksempel hos Winters lyder:

1) behov for en bil
2) undersøgelse omkring biler
3) sammenligning mellem biler
4) henvendelse til bilforhandler
5) prøvekørsel af bil(er)
6) finansiering
7) køb af bil
8) bruger bil
9) erindring omkring oplevelsen

Der er ingen tvivl om, at Winters tilgang er den, som man støder på langt de fleste steder i dag. Men udfordringen er, at hvis man faktisk ville realisere Winters tilgang fuldt ud, så ville der blive lige så mange forskellige kunderejser som der er forskellige kunder. Tag det unge par, som får behov for en bil, fordi de lige er blevet forældre, og som ikke før har interesseret sig for biler og heller ikke har et kæmpe budget, over for den aldrende rigmand, som altid har kørt Mercedes og som blot kører hen til bilforhandleren for at købe en ny model. Deres rejser er vidt forskellige.

Winters ved godt, at det i praksis er umuligt at gennemføre hans tilgang, og derfor er hans anbefaling, at man generaliserer kunderejsen. Det gør virksomheden i stand til at orkestrere den typiske kunderejse – planlægge kontaktpunkter, deres indhold mv. – så det bliver muligt på kundens præmisser at guide kunden gennem rejsen frem mod købet og den positive erindring.

Man kan således spidsformulere forskellen mellem de to modellers tilgang – virksomhedens optik kontra kundens optik – som en forskel mellem om det er virksomheden, der har magten, eller om det er kunden, der har magten, om det gælder om at skabe værdi for virksomheden gennem at skabe værdi for kunden, eller om det gælder om at skabe værdi for kunden for at skabe værdi for virksomheden.

Jeg vender tilbage til denne diskussion, men inden er det relevant at kaste et blik på de forskellige modeller over kunderejsens forløb. De gælder, om kunderejsen bliver forstået som lineær, cyklisk eller kontingent.

Kunderejsen som lineær, cyklisk eller kontingent
I min læsning af kunderejsemodeller er jeg stødt på tre typiske modeller – en lineær, cyklisk og kontingent – og når du som virksomhed skal planlægge din kundes rejse, har det naturligvis betydning, hvilken model du tager afsæt i.

Et godt eksempel på en lineær model er Elkjær-Pedersens model. Han taler om, at kunderejsen løber gennem seks faser:

1) Interest: kunden har ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det

2) Learn: kunden har erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu

3) Evaluate: kunden har erkendte, at det er nødvendigt at finde et produkt, der løser behovet og søger efter muligheder

4) Justify: kunden har valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet

5) Purchase: kunden har besluttet sig til at gennemføre købet

6) Retention: kunden evaluerer sin tilfredshed og overvejer, om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges

Elkjær-Pedersen gør meget ud af at beskrive, hvilke mål en virksomhed har på hvert af disse trin i kundens rejse, og hvilket indhold, virksomheden skal tilbyde i kontaktpunkterne for, at kunden kommer videre gennem sin rejse mod at købe produktet og bliver tilfreds. Og han gør det – ligesom Winters – med afsæt i kundens optik og noterer direkte, at kunderejsen ikke er noget, som virksomheden skal designe, men noget virksomhed skal kortlægge ved at iagttage kunden. Han adskiller sig dog fra Winters ved at have sin grundlæggende 6-fase-model, som bliver udfyldt med forskelligt indhold alt efter hvilken virksomhed, der er på tale. Dine kunders rejse, og det du som virksomhed skal tilbyde af indhold og kontaktpunkter, er fx vidt forskelligt alt efter om du sælger mobiltelefoner eller hospitalsudstyr.

En anderledes tilgang er den cykliske model. Et eksempel finder man hos Nicolaj Mogensen, og hans model har – ligesom Elkjær-Pedersens model – 6 faser:

1) Awareness: Potentielle kunder kender ikke produktet eller ved ikke, at de har et behov

2) Interest: Potentielle kunder udviser interesse på grund af et behov og begynder at researche på produktet

3) Desire: Potentielle kunder vil have et produkt ud fra et behov og begynder at sammenligne produkter og alternativer

4) Purchase: Kunder køber et produkt

5) Loyalty: Kunder bliver loyale overfor et brand efter købet

6) Advocacy: Kunder spreder budskabet om brandet og produktet til andre potentielle kunder

Mogensens model er – som det fremgår – en opdateret udgave af Lewis’ AIDA-model, og han påpeger, at den kører i et evigt loop – så efter fase 6 lander man som kunde i fase 1 igen.

Mogensens model får ikke helt ramt ‘advocacy’, for hvis du er endt som ‘advocate’ for en bestemt virksomhed, er pointen jo, at du vil være langt mere tilbøjelig til at købe hos den virksomhed igen frem for hos en konkurrent. Det får McKinsey bedre frem i deres model, som også er cyklisk, men netop viser effekten af ‘advocacy’: kunden indgår i et loyalitetsloop med virksomheden og derfor er fasen mellem de første overvejelser og købet radikalt kortere.

Efter min opfattelse er de cykliske modeller oplagt bedre end de lineære modeller, fordi de illustrerer, at kunderejsen er en dynamisk rejse, som ikke slutter, men fortsætter igen og igen – og at du som virksomhed derfor skal arbejde med en konstant bevidsthed om, at hver gang en kunde skal tage en ny købsbeslutning, er din virksomhed på spil – måske køber kunden igen hos dig, måske vælger kunden en konkurrent. Og skal det være hos dig, skal du gøre en indsats.

Den sidste tilgang, jeg er stødt på, kalder jeg den kontingente model, hvor kontingent skal forstås som ‘tilfældig’, dvs. der er en masse tilfældigheder, der spiller ind i kundens rejse, og det giver den en grundlæggende uforudsigelighed. Den er repræsenteret af Googles ZMOT-model. Ganske vist arbejder Google også med fire faser, der ligger lineært efter hinanden, og det er der her – som i de andre modeller – en indlysende fornuft i, fx må man have foretaget et køb, før man kan have en efter-købsoplevelse. Det der gør modellen kontingent, er dens første fase – ZMOT, Zero Moment Of Truth.

Tanken med modellen er at introducere internettets betydning for kunderejsen. Forenklet sagt: Før internettet: en mand får behov for en bil og går ned til en bilforhandler og køber bilen. Efter internettet: en mand får behov for en bil og går på internettet og søger. I denne fase træffer han sin beslutning eller i hvert fald en væsentlig del af den – nogen siger over 70% af købsbeslutningen er truffet, før vi går i butikken. Pointen er her, at hele denne afgørende fase ikke kan foldes ud i en rejse – hverken lineær eller cyklisk – for vi aner reelt set ikke, hvornår en kunde får et behov, hvilket behov det er og hvor det fører hen, eller hvad den enkelte, individuelle kunde vælger at gøre i form af den helt konkrete webadfærd – antal søgninger, hvilke ord, der søges på, hvilke links, der bliver klikket på, hvilke spørgsmål, der bliver stillet til vennerne på SoMe, antallet af sider, man kommer ind på og forlader og kommer tilbage til osv. osv. Og dette gælder i øvrigt også – er min påstand – hvis vi ser på ‘offline’-kunderejser. Du får behov for en jakke og vælger at finde en på Strøget. Der er et utal af faktorer, der påvirker din rejse – er det regnvejr, vil din rejse måske være meget mere målrettet, end hvis solen skinner, og du har lyst til at slendre frem og tilbage, eller hvis du har en veninde med på rejsen, kommer du måske ind i helt andre butikker end du selv havde tænkt, eller måske er du en showroomer, der finder den helt rigtige jakke i en butik og går hjem og bestiller den på internettet. Kort: De konkrete kunderejser er faktuelt uforudsigelige – og det er dette, Google fanger med deres ZMOT.

Google har som nævnt fortsat fire faser i deres kunderejsemodel: ZMOT, som altså er hele søgefasen og den initiale beslutningsfase, First Moment of Truth, hvor den endelige beslutning om købet sker, Second Moment of Truth, som er oplevelsen efter købet, og Ultimate Moment of Truth – eller Third Moment of Truth -, hvor forbrugeren deler sine oplevelser af produktet på internettet.

Selvom jeg savner, at Google gør sin model cyklisk, er jeg oplagt begejstret for deres ZMOT-tilgang. For denne tilgang går hånd i hånd med den kundeforståelse, jeg tidligere har gjort mig til talsmand for – vi ved ikke hvilke behov, kunden har, vi ved ikke, hvornår behovet opstår, og vi ved ikke hvilket produkt, der kan tilfredsstille det, ligesom individet ikke ved det. Og nu kan vi med ZMOT konstatere, at vi altså heller ikke ved, hvilken rejse kunden tager på, når kunden får et behov og vil tilfredsstille det.

Specifikke kunderejser kontra skematiserede kunderejser
Det sidste forhold, som jeg vil berøre her, og som klart adskiller de forskellige kunderejsemodeller, er forholdet mellem de specifikke og de skematiserede kunderejser. Og hvis vi tager afsæt i de modeller, som allerede er præsenteret, har vi på den ene side Winters som repræsentant for den specifikke kunderejse, og alle de andre som repræsentanter for den skematiserede kunderejse.

For en ordens skyld skal det nævnes, at Winters naturligvis ikke er den eneste fortaler for de specifikke kunderejser, fx leverer Søren Beckmann i sine bøger masser af eksempler på specifikke kunderejser. Og det skal nævnes, at de skematiserede kunderejser naturligvis også bliver tænkt ind i forhold til en konkret kundes rejse i forhold til en konkret virksomhed, fx viser Elkjær-Pedersen som antydet fint forskellen i indholdet af faserne ‘Interest’, ‘Learn’ osv. alt efter om det er den ene eller den anden type virksomhed.

Men lad mig prøve at illustrere min pointe. Med oplagt risiko for overforsimpling vil jeg mene, at alle de skematiske modeller kan indsættes i – netop – en model. Den kunne se således ud:

Skemaet er interessant af flere grunde. Blandt andet viser det klart den forholdsvis ensartede grundstruktur, der er i de skematiserede kunderejsemodeller, trods de mange forskellige ord, der bruges og bruges lidt forskelligt. Det viser desuden, hvor modellerne har huller, fx misser Google hele fastholdelses- og loyalitetsdelen. Og det viser, at i de kunderejsemodeller, der tager afsæt i kundens optik, bliver flere af de perspektiver, som ligger i kunderejsen set med virksomhedens optik, ikke direkte indarbejdet, fx mangler at finde kunder, at udvikle kunder og at genvinde kunder. Naturligvis ved dem, der arbejder med afsæt i kundens optik, at kunder også skal findes, udvikles og genvindes – bl.a. bruger Elkjær-Pedersen meget tid på at beskrive dette – men det finder ikke vej til modellerne. Og det gør det til en udfordring kun at tage afsæt i dem.

Over for de skematiserede modeller står de specifikke. Jeg brugte tidligere Winters eksempel omkring et bilkøb, og det lød således: 1) Behov for en bil; 2) undersøgelse omkring biler: 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) finansiering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen. Det kunne man i sagens natur lægge ind i et skema, men så ville man misse Winters pointe. For det skema ville ikke kunne bruges, hvis man i stedet for ville tegne den konkrete kunderejse for køb af en kop kaffe i en kaffeshop (et af Beckmanns eksempler) eller skulle finde en underleverandør af reservedele til transportbånd i Polen. Hver af disse kunderejser vil indeholde faser, som er unikke og usammenligneligne med de andre kunderejsers faser, og derfor ville de ikke kunne skematiseres.

Både de skematiserede og de specifikke kunderejsemodeller deler to udfordring.

Winters model er – ligesom de andre kunderejsemodeller – mangelfuld i forhold til at finde, fastholde, udvikle og genvinde kunder. Det er et problem, for en kunderejse slutter ikke med en erindring om et køb, da den er cyklisk. Og det indebærer at en del af dem kommer til at ligne let udvidede salgstrgtsmodeller.

Den anden udfordring er kunderejsemodellernes mangel på fokus på brud. De fremstiller forløbet fra ‘Behov for en bil’ til ‘Erindring om købsoplevelsen’ eller fra ‘Interest’ til ‘Advocacy’ som et ubrudt forløb. Men det er jo ikke svært at forestille sig brud undervejs. Lad os tage de nybagte forældre fra et tidligere eksempel. De har behov for en bil, de undersøger bilmarkedet, de konstaterer, at biler er for dyrere og bryder med bil-kunderejsen for i stedet at indtræde i Christianiacykel-kunderejsen. Alle faser, man stiller op i en kunderejse, er en brudfase. Winters taler om kundens beslutningsrejse – og det gør fx McKinsey også, the costumer decision journey – men de indarbejder ikke det aspekt, at beslutningen er et nej. Og det gælder hele vejen rundt. At man fatter interesse for et produkt betyder ikke, at man køber det. At man køber et produkt, betyder ikke, at man bliver tilfreds. At man bliver tilfreds, betyder ikke, at man bliver loyal. Og at man bliver loyal betyder ikke, at man bliver ambassadør og skriver på Trustpilot eller Facebook. Der er brud hele vejen.

STRØTANKER OM EN ‘ATOM’-MODEL – OG KONTAKTPUNKTER
Hvad sker der med kunderejsemodellen, hvis afsættet – som jeg er fortaler for – er, at vi som virksomheder ikke ved hvornår kundens behov opstår, og at vi som virksomheder ikke kender kundens faktiske rejse? For mig at se, er der tre konsekvenser.

Den første konsekvens er, at virksomhederne bør følge tankegangen i den strategiske CRM-tilgang og tage magten og designe kunderejser med udgangspunkt i den model, som Østergaard & Ulka opstiller: ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder. Når virksomheden ikke ved, hvornår kundens behov opstår, skal virksomheden altid være klar med veldesignede rejser til kunden. Som Mogensen præcist skriver, er kunderejsemodeller virksomhedens værktøj – og virksomheden skal udnytte dette værktøj. Det skal naturligvis ske med afsæt i kunderne og al den viden i form af adfærdsdata, kvantitative og kvalitative dataindsamlinger, interviews, personaer, som man overhovedet kan komme i besiddelse af. Men virksomheden designer på den baggrund kunderejse. Fordelen ved den strategisk CRM-models optik er desuden, at den – som nævnt – konkret inddrager fx ‘at finde’ kunder, som er nødvendigt for enhver virksomhed (det gælder positionering, markedsstrategi, konkurrentanalyse mv.) og som ikke kan være del af en kunderejse set fra kundens optik. Jeg vil gerne kalde de fem faser ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder for kundescenarier – og grunden bliver klar om få linjer.

Den anden konsekvens følger af, at når vi ikke kender kundens faktiske rejse, er det ikke hensigtsmæssigt at tegne denne rejse som en simpel lineær eller cirkulær model.

Lad mig igen bruge Winters eksempel, som er en simpel lineær fasemodel: 1) behov for en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler, 4) henvendelse til bilforhandler, 5) prøvekørsel af bil(er), 6) finansiering, 7) køb af bil, 8) bruger bil, 9) erindring omkring oplevelsen. Min påstand vil være – i forlængelse af Googles ZMOT – at der ikke nødvendigvis er en logisk rækkefølge mellem punkterne 1-6. Du kan være interesseret i biler og undersøge og sammenligne dem i timevis uden at have fx et behov for en bil. Og måske henvender du dig også til en bilforhandler og prøvekøre biler. Men du køber ikke en bil, for du har ikke behov for en. Eller du har ikke råd til en – du har kigget på finansieringen til at begynde med. Set fra en virksomheds vinkel er du selvfølgelig dybt interessant. For du er en potentiel kunde – og tilmelder du dig en eller anden form for kommunikation (e-mail, sms, pushbesker i en app, bliver følger på Facebook eller andet), rykker du ind i kategorien ‘lead’.

Pointen er, at der ikke kan tegnes en lineær eller cirkulær rejse for kunden, fordi kunden kontingent springer rundt mellem de mange forskellige ‘faser’. Tager vi fase 1-6 – og tilføjer lidt – ligger de alle inden for det kundescenarie, der gælder ‘at vinde’ kunden, og det vil jeg skitsere således:

Der kunne være endnu flere streger, men budskabet er klart: rejsen er kontingent, den er unik for hver enkelt kunde, og den er fyldt af brud, for kunden kan hoppe af når som helst.

Hos Winters bliver det kaldt faser, og da det ikke giver mening længere, vil jeg kalde det mikrokunderejser. En mikrokunderejse består af et kort, interaktivt forløb, fx hvis en kunde tilmelder sig dit nyhedsbrev. Som virksomhed designer du dette forløb: Hvordan er signup? Er der single eller dobbelt optin? Sender du en velkomstmail? Er den generisk eller beriger du den med indhold relateret til, hvad kunden har klikket på før signup? Det samme gælder, hvis kunden undersøger finansiering eller henvender sig på den ene eller den anden måde. Som virksomhed vil du naturligvis gerne designe alle disse flows, så de bedst muligt åbner op for, at kunden fortsat kan engagere sig i virksomheden. For det er målet for hver enkel mikrokunderejse: at stimulere kundens engagement i din virksomhed. Så det handler helt banalt om, at hvis kunden vil undersøge biler, skal du gøre navigationen på din hjemmeside let. Vil kunden sammenligne biler, skal du understøtte det. Osv.

Således er tanken, at ethvert af de fem kundescenarier består af en lang række kontingente mikrokunderejser, der hver især skal skabe engagement hos kunden. Dette står i modsætning til bl.a. McKinseys anbefaling om, at man skal se kunderejsen ud fra et end-to-end-perspektiv, som skal sikre en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunden fra kunden er lead til kunden er ambassadør. Jeg er enig, men fordi kunderejsen er kontingent og brudfyldt, ligger opgaven om at skabe en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunde hos virksomheden: den skal have tjek på sin kundedefinition, sin kundestrategi og den relation, den ønsker at have til sin kunde, og derigennem skal virksomheden skal en ensartet, sammenhængende oplevelse – uanset hvilket kundescenarie eller hvilken mikrokunderejse, kunden tager på.

En skitse af disse tanker kunne se således ud:

Den tredje og sidste konsekvens af denne opfattelse af kunder og kunderejser er et øget fokus på kontaktpunkter. Kontaktpunkter er generelt set de berøringsflader en kunde kan have med virksomheden. Oplagte kontaktpunkter er hjemmesiden, nyhedsbreve, butikken, SoMe, kundeservice, sælgere, håndværkere, annoncer, kvitteringer, fakturaer mv., men også kontaktpunkter som presseomtale, andres artikler, anmeldelser på blogs, Trustpilot mv. samt de mere indirekte, fx firmabilen, kuglepennen, bolsjer, trøjer og alt muligt andet, hvor virksomhedens logo indgår. Kontaktpunkter – uanset deres karakter – bliver defineret som ‘Moments of Truth’, altså som et afgørende øjeblik, fordi kunden i kontaktpunktet danner sig et indtryk af din virksomhed. Og der er to mulige effekter af et ‘Moment of truth’ – enten skaber du et engagement hos kunden i forhold til din virksomhed eller også gør du ikke. Der er oplagt mange gradsforskelle både i engagement og i ikke-engagement, men det centrale er her, at din opgave som virksomhed er at skabe engagement i de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed.

Det mest ambitiøse svar på dette er omnichannel. Som Rasmus Houlind skriver handler omnichannel om muligheden for at genkende kunden på tværs af alle kontaktpunkter i alle kanaler. Forudsætningen for det er ikke blot opsamlingen af data om kunden i ethvert kontaktpunkt, men også anvendelsen af denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Målet er nemlig, at når kunden kontingent krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice og tilbage igen ad en anden rute, så skal man undgå at tabe kunden undervejs – og det kræver, at kunden får en sammenhængende oplevelse. Fx får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Der er eksempler på, at dette fokus på kontaktpunkter og hele CEM-disciplinen bliver det vigtigste, fx hos Tomas Lykke. Det er jeg ikke enig i. Kundeoplevelsen er styret af hvilken kunderelation, virksomheden ønsker, det er CRM før CEM, men fokus på CEM er helt centralt, hvis afsættet er, at du ikke kender kundens behov og du ikke kender kundens rejse.

AFRUNDING
Jeg tror ikke, at Winters, Elkjær-Pedersen, Mogensen m.fl. er uenige i, at man skal have en markedsføringsindsats for at finde kunder eller en salgsindsats for at udvikle dem, ligesom jeg heller ikke betvivler, at de godt ved, at kunderejsen kan blive brudt mange gange undervejs osv. Pointen er blot her, at deres modeller ikke afspejler disse indsigter.

Og det er et problem. For når man skal planlægge sin kunderettede indsats, er det vigtigt at gøre det efter en model, som bedst muligt reflekterer kundernes faktiske adfærd – med al dens uforudsigelighed og alle dens brud.

Jeg skal i mit næste blogindlæg gå fra en akademisk øvelse til en praktisk øvelse og prøve at gøre denne ‘atom’-model konkret. Indtil da hører jeg gerne kommentarer, kritik, input – for som nævnt er dette et første forsøg, der endnu ikke har fundet sin afslutning.

Marketing automation – en taktisk guide

Begynd enkelt! Den pointe noterer Bernt Elkjær-Pedersen igen og igen i sin bog Marketing Automation – fra strategi til praksis. Det er en god pointe. For det er let at drømme om det ideelle samspil af touchpoints, flows mv. Men marketing automation er en kompliceret disciplin. Så begynd enkelt, kom i gang, skab værdi – og fortsæt derefter med at raffinere. Det er bogens klare budskab.

I al korthed handler marketing automation om “at opsætte automatiske processer, der kommer så tæt som muligt på at ramme den rigtige modtager, med det rigtige budskab, på det rigtige tidspunkt”. Og selvom Elkjær-Pedersen ikke skriver det direkte, kan man roligt tilføje ‘gennem den rigtige kanal’. Det er målet i mange marketingafdelinger, og det giver god mening i en verden, hvor knapheden på kunder går hånd i hånd med kundernes empowerment. De forventer relevans og rettidighed i de marketingbudskaber, de bliver udsat for. Ingen gider at se reklamer for ble-tilbud, når barnet ikke længere bruger bleer. Marketing automation er vejen til at undgå dette og tilmed gøre det automatisk, så du ikke selv skal sidde og holde styr på, hvem der skal se det ene eller det andet tilbud.

En taktisk guide
Elkjær-Pedersen bruger ikke mange ord på strategi og praktik. Indledningsvist slår han fast, at beslutningen om at investere i et marketing automation system skal være en forretningsstrategisk beslutning. Forretningen skal stå med en markedsmæssig udfordring, som et marketing automation system kan løse, og det skal være begrundelsen for investeringen. Elkjær-Pedersen gentager flere gange, at hvis man kun skal lave nyhedsbreve, kampagner og lignende ad hoc udsendelser, eller hvis man arbejder med små, overskuelige datamængder, så giver det ikke mening at investere i et marketing automation system. ROIen vil være negativ.

Frem for strategi og praktik fokuserer Elkjær-Pedersen på trinnet midt imellem, nemlig taktikken. Han beskriver hvilke taktiske overvejelser, der er nødvendige, før man kan gå i gang med at bruge et marketing automation system. De kan opsummeres i tre indsatser. Du skal have tjek på kunden og kunderejsen. Du skal have tjek på data og systemintegrationer. Og du skal have tjek på flows og scoringsmodeller. Og i al sin enkelthed er Marketing automation – fra strategi til praksis en guide, der tager dig gennem disse tre taktiske indsatser.

Første indsats: Kunder og kunderejsen
Hos Elkjær-Pedersen er der ingen tvivl om, at den optimale udnyttelse af et marketing automation system kræver en grundlæggende forståelse af kunden og kunderejsen.

Når det gælder kunden anbefaler Elkjær-Pedersen, at man arbejder med et single costumer view, personalisering, persona og segmentering.

Single costumer view er et samlet billede af din viden om kunden. Det indeholder fx stamdata, købshistorik og kontakthistorik. Elkjær-Pedersen diskuterer desuden især opsamlingen af kundens adfærdshistorik, fx på virksomhedens hjemmeside, fordi denne adfærd i høj grad kan være med til at udstikke retningslinjerne for relevant og rettidig kommunikation. Blot et eksempel: hvis du har besøgt en webshop, gemt en vare på “Huskelisten” og tjekket leveringsbetingelserne uden at gøre mere, vil det være oplagt for webshoppen at tilbyde dig en rabat på netop det produkt, fordi din adfærd antyder, at du er interesseret i produktet og måske bare skal have det sidste lille puf, før du køber.

Single costumer view giver således en samling af data på kunden, og den gør det muligt at personalisere kommunikationen. Du får mulighed for at flette relevante data ind, versionere eller direkte målrette kommunikationen specifikt. Elkjær-Pedersen skriver, at fx personaliseret e-mailkommunikation kan give 14% højere åbningsrate og 10% højere konverteringsrate. Så personalisering er godt, men skal bestå i mere end blot at flette et navn ind i en e-mail, hvis det virkelig skal virke.

Herefter skriver Elkjær-Pedersen forholdsvist meget om persona, men det vil være synd at sige, at han for alvor får solgt værdien af at arbejde med persona. En persona er kort sagt en arketypisk repræsentant for en given målgruppe, og de forskellige personas adskiller sig fra hinanden ved at have en forskellig beslutningsproces. Jeg synes, at det giver god mening, når Elkjær-Pedersen pointerer, at personas giver et unikt redskab til at målrette din kommunikation. Og jeg synes, at det er ærgerligt, når han gang på gang skriver, at det kun giver mening at arbejde med personas, hvis man bruger dem. Det gælder jo alt – det giver jo også kun mening at arbejde med data, hvis du bruger dem – så Elkjær-Pedersen kommer i min optik til at underminere sin egen anbefaling. Læs i stedet Lene Nielsens bog Personas, hvis du gerne vil vide, hvordan man seriøst kan arbejde med personas.

Til sidst nævner Elkjær-Pedersen segmentering. Personas er naturligvis den væsentligste segmentering – hvem skriver du hvad til baseret på deres beslutningsproces – men selvfølgelig kan du have et budskab til den samme persona, som bare ikke er relevant for hele persona-målgruppen, fx et geografisk segment.

Hermed har Elkjær-Pedersen lanceret sine perspektiver omkring kunden. Han supplerer disse perspektiver med sine tanker om kunderejsen, og her kører han en stringent model på banen. For en kunderejse løber, ifølge Elkjær-Pedersen, gennem følgende faser: Interest, learn, evaluate, justify, purchase og retention.

I fasen Interest har personen ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det. I fasen learn har personen erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu. I fasen Evaluate har personen valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet. I fasen Purchase har personen besluttet sig til at gennemføre købet. Og i fasen Retention evaluerer personen sin tilfredshed og overvejer om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges.

Elkjær-Pedersen supplerer hver fase med virksomhedens målsætninger – hvad er virksomhedens målsætning i fase 1, hvad er virksomhedens målsætning i fase 2 osv. – og han supplerer hver fase med den motivation og det supplerende indhold, som kan ligge i faserne. Herefter gennemgår han tre konkrete eksempler på, hvordan det kan udfolde sig – en servicevirksomhed, en produktionsvirksomhed og en webshop. I de konkrete eksempler bliver det klart, at kundens rejse kan følge lidt andre baner end den stringente model siger, fx kan kunden godt begynde der, hvor kunden har erkendt et behov og søger efter en løsning. Og det er fornuftigt med denne opblødning af modellen.

Model:

Det er svært at kritisere Elkjær-Pedersen. For det han skriver er både rigtigt og fornuftigt. Men jeg kommer aldrig derhen, hvor jeg rigtig føler mig udfordret eller inspireret. Fx savner jeg et bredere billede af kunden, fordi kunden lever i en kontekst af kulturelle, sociale og økonomiske forhold, som er med til at danne kundens forståelses- og forventningshorisont. Det mangler, og det er ærgerligt, når nu Elkjær-Pedersen – helt rigtigt, efter min mening – påpeger, at en grundlæggende forståelse af kunden er det vigtigste afsæt for at lykkes med marketing automation. Og jeg savner refleksion. Fx hvorfor er den kunderejsemodel, Elkjær-Pedersen opstiller, bedre end Googles enkle ZMOT-model eller de mange andre bud på markedet? Det ville have gjort bogen mere spændende, hvis den havde inddraget denne type diskussioner.

Anden indsats: Data og systemintegrationer
Elkjær-Pedersen skriver meget – og meget fornuftigt – omkring data og systemintegrationer.

Han gennemgår grundigt mulighederne for at købe data, at få kunderne til at opdatere en profilside, at høste data fra kunderne via spørgsmål og valgmuligheder samt at anvende kundernes adfærdsdata. Undervejs kommer han også ind på, hvordan datakvaliteten kan forbedres og hvordan data kan struktureres. For marketing automation kræver, at du har kvalitetsdata i en struktureret form. Det er forudsætningen for et brugbart single costumer view og relevant personalisering og segmentering, ligesom det er forudsætningen for at opsætte triggerbaserede flows, der kan ramme kunden med det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt.

Det er aldrig en let øvelse at få kvalitetsdata. Elkjær-Pedersen peger på mange relevante problemstillinger. Fx hvordan håndterer man dubletter, så man – optimalt set – undgår dem, eller hvilket system må overskrive data fra hvilket system? Er det eksempelvis din personlige profil på en hjemmeside eller CPR-registret, som har bedst tjek på din nuværende civilstand? Eller hvordan vedligeholder man data, så de altid er opdateret… på et tidspunkt har du angivet din interesse på en hjemmeside som værende x, men i dag er du faktisk interesseret i y?

En måde at komme tættere på kvalitetsdata, er at få dine datakilder til at spille sammen. Men det er heller ikke en let øvelse. Minder din virksomhed om så mange andres, ligger data spredt rundt i forskellige systemer – CRM, ERP, DataWareHouse, webstatistik, e-mailstatistik osv. osv. Der er ingen tvivl om, at Elkjær-Pedersen ser CRM og marketing automation systemet, som nøglesystemer til at holde integreret data, især CRM, men han anbefaler også, at man ikke integrerer alt, fx mener han, at det alene er marketing automation systemet, der skal holde permissions. Man kan godt være uenig med Elkjær-Pedersen, men hans diskussioner er værd at tage med.

Kapitlerne om data og systemintegration oplever jeg som et rigtig godt udgangspunkt for at tænke over datakilder, datakvalitet, datastruktur, datamanagement og samspillet mellem data for at kunne skabe relevant og rettidig kommunikation. Ind imellem slår det taktiske over i det mere praktiske, og er der en svaghed i disse kapitler, er det manglen på det strategiske. Hvis du skal begynde enkelt – og det anbefaler Elkjær-Pedersen som nævnt igen og igen – så er det din strategi, der afgør hvilke data, du først skal have tjek på … og så kan du bygge videre derfra.

Tredje indsats: Flows og scoringsmodeller
Bogens absolutte tyngdepunkt ligger i Elkjær-Pedersens gennemgang af automatiserede flows og scoringsmodeller – og de to områder hænger tæt sammen.

Automatiserede flows er serier af udsendelser, der bringer kunden videre i kunderejsen. Elkjær-Pedersen taler om en række forskellige flows: permissionflowet, som opsamler permissions og byder velkommen, nurturingflowet, som tilbyder relevant indhold og monitorerer og ‘plejer’ emnet indtil det er klart til at rykke til næste flow, nemlig lead-flowet, hvor det gælder om at kvalificere leadet, dvs. gøre det klart til at købe. Herefter følge sales enablement-flowet, som gerne skal ende med, at leadet køber og bliver til en kunde – en kunde, som så kommer gennem et onboarding-flow og dernæst et retention-flow. Disse flows svarer til de fase, Elkjær-Pedersen tidligere har beskrevet som faser i kunderejse: Interest, Learn, Evaluate, Justify, Purchase og Retention. I denne forstand er der rigtig god sammenhæng mellem Elkjær-Pedersens beskrivelse af flows og kunderejse. Elkjær-Pedersen kommer desuden ind på genaktiveringsflows, tilfredshedsundersøgelser og winback-flows.

Der er i beskrivelsen af alle disse flows en masse gode råd og anbefalinger til, hvad man skal overveje i forbindelse med planlægningen af de forskellige flows. Nogle af dem har taktisk karakter, mens andre er mere praktiske. Og et af de råd, Elkjær-Pedersen insisterer kraftigt på, er, at alle flows bygges i flowcharts, så det er muligt at holde overblik over flowet og sikre, at det dækker alle relevante aspekter af kunderejsen. Det er fornuftigt. Flows bliver i realiteten ret hurtigt komplekse, fordi de anvendes til at bringe et emne gennem en del af en kunderejse, men som Elkjær-Pedersen påpeger, kan et emne flytte både frem og tilbage, fx kan emnet godt gå tilbage fra lead-flowet til nurturingflowet, hvis det ikke lykkes at kvalificeret leadet.

Udsnit af et flowchart:

Det er her sammenhængen med scoringsmodellerne bliver helt tydelig. Scoringsmodeller er reelt set en del af alle flows, fordi scoringsmodeller tjener til at afgøre, hvornår et emne er klar til at flytte fra det ene flow til det næste – eller tilbage. I sig selv består scoringsmodeller af en række veldefinerede kriterier, og når et emne har opfyldt kriterierne i et flow, fx besøgt en bestemt produktside 2 gange og tjekket leveringsbetingelserne inden de sidste 5 dage, så er emnet klar til at blive rykket fra fx nurturingflowet til lead-flowet. Scoringsmodellerne er typisk adfærdsbaserede, men kan også rumme data fra andre kilder, fx demografiske data, da der kan være bestemte forhold, som gør dig til et mere “perfekt match”, altså en mere sandsynlig køber. Det kan være din bopæls nærhed til butikken, eller det kan være din stilling i forhold til at kunne træffe købsbeslutninger osv. Og så kan scoringsmodeller, som Elkjær-Pedersen påpeger, ikke kun anvendes til at score emnets vej mod at blive kunde, men også omvendt kundens vej mod at stoppe som kunde – den ‘negative’ scoringsmodel, som dog er mindst lige så vigtig.

Marketing automation
Undervejs i Marketing Automation – fra strategi til praksis kommer Elkjær-Pedersen ind på ret mange forskellige emner. Især fylder beskrivelser omkring e-mailkommunikation en hel del – tilmed med aspekter og detaljer, som jeg anser for overflødige i forhold til bogens emne. Elkjær-Pedersen kommer også ind i account based marketing, hvor man i stedet for at gå efter individer, går efter udvalgte virksomheder. Og altså en hel del mere. Som er spændende, men bare virker lidt uden for bogens egentlige ærinde.

Det bedste ved bogen er det, jeg oplever som Elkjær-Pedersens forsøg på at bygge en forbindelse mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller. Lavpraktisk handler det selvsagt på den ene side om data og systemintegration og på den anden side om godt, relevant indhold for at få forbindelsen til at virke og køre. Men det vigtige er at kunne se den gensidige sammenhæng mellem de fire dimensioner. Og det er meget fint, at Elkjær-Pedersen har fokus på det.

Desværre synes jeg ikke, at Elkjær-Pedersen kommer helt så skarpt i mål, som emnet fortjener. Det skyldes tre forhold. For det første bruger han for lidt tid på de strategiske aspekter, og det er en fejl, for at definere det rigtige forhold mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller er i afsættet en strategisk øvelse og ikke en taktisk. For det andet er han – som nævnt – ikke rigtig overbevisende i sin præsentation af personas, og hans tilgang til kunderejser er for ureflekteret. Ikke forkert, bare for ureflekteret. Og for det tredje vil han rundt om for mange emner, så bogen kommer til at stritte lidt for meget.

Men når dette er sagt, så fortjener bogen ros for at tage fat om marketing automation. Det er et meget mere komplekst emne end man umiddelbart tænker, når det drøner rundt i æteren som buzzword. Og det lykkes for Elkjær-Pedersen at få fremstillet marketing automation i et meget tilgængeligt sprog og med en god, klar formidling, så det er muligt at sætte i gang med de taktiske overvejelser, der skal til – før man overhovedet går i gang med marketing automation. Så læs Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis og få gode råd, herunder ikke mindst om, hvad der kan gå galt, og få input og inspiration til at komme i gang. Marketing automation er en vej til at skabe unik værdi for din virksomhed.

Bernt Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis, 2016

Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

CRM – en intro til grundtankerne bag

“Do not look for a customer in every individual – look for an individual in every customer”
– Jan Carlzon

”Virksomheder, der segmenterer og allokerer ressourcer forskelligt i forhold til målgrupperne, har seks gange højere succesrate med salget, end virksomheder, der ikke gør det”, siger en af Danmarks førende eksperter inden for CRM, Per Jacobsen, ekstern lektor ved CBS, til Huset Markedsføring.

Det handler om det berømte mantra – kunden i centrum – som udgør kernekonceptet i CRM. Men der er langt fra at proklamere ”vi har altid kunden i centrum” til faktisk at have implementeret en CRM-strategi i virksomheden. For CRM er i sin udfoldede form en krævende opgave for enhver virksomhed, især i implementeringen, men også i den løbende eksekvering og optimering.

Det følgende indlæg er et forsøg på at give et første indblik i den opgave, som CRM indebærer, og det sker gennem en relativt kort præsentation af CRM som strategi og koncept og de nøgleprocesser og nøgleaktiviteter, der er en del af den taktiske og operationelle basis for CRM. Der er tale om en introduktion til grundtankerne, og derfor ligger vægten på teorien frem for praksis, på de overordnede retningslinjer frem for de konkrete eksempler. Jeg håber senere at kunne følge dette indlæg op med dets pendant – et indlæg med fokus på praksis og eksempler.

HVAD ER CRM?
CRM er først og fremmest strategi – en af de konkurrencestrategier, som virksomheden kan vælge for at positionere sig på markedet, og som har afgørende betydning ikke blot for virksomhedens værdier, strukturer og processer, men også for virksomhedens mulighed for at skabe værdi på bundlinjen.

Blandt de andre strategier peger Treacy & Wiersema i deres klassiske artikel ”Customer Intimacy and Other Value Disciplines” (1993) på både ’product-leadership’, der handler om, at virksomheden går efter at skabe ’state of art’-produkter – Apple er det oplagte eksempel – og ’operationel excellance’, der handler om at fintune virksomhedens interne processer – her er Toyota med lean-filosofien standardeksemplet.

Således er det et aktivt, strategisk valg for virksomheden, hvorledes den ønsker at positionere sig på markedet, og det har mange implikationer. For det sætter sit tydelige aftryk bl.a. på virksomhedens organisatoriske niveau, fx den interne organisering af forretningsenhederne, deres samarbejde og målsætninger i virksomhedens værdikæde, på målene for virksomhedens performance, på relationerne til leverandører og samarbejdspartnere, på måden indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data sættes op, på KPI’er og forretningsmæssige fokusområder, på kommunikation og kunderelationer, på evnen til at skabe økonomisk overskud samt på den it-teknologi og it-arkitektur, der skal understøtte forretningen.

Der er naturligvis virksomheder, som ikke har CRM som strategi, men fortsat arbejder med CRM-aspekter. Man taler fx om ’funktionel CRM’, hvor virksomheden alene benytter CRM-tankegangen i forhold til salg eller marketing, eller om den ’kundevendte CRM’ hos frontpersonalet i serviceafdelingen. Og CRM forbindes også tit med et rent IT-projekt. Men som det fremgår af en nyligt udgiven rapport fra CBS – Virksomhedernes kunderelationer 2013. En status på CRM i danske virksomheder – så giver det beskedne effekter, eller direkte fejlslagne projekter, når CRM ikke foldes ud som strategisk projekt med implikationer for hele virksomhedens organisering, værdier, strukturer og processer. Så CRM er først og fremmest strategi, og denne strategi er bundet op på et helt specifikt koncept.

CRM-KONCEPTET
Når CRM-konceptet skal forklares hentes analogien til den – nu stort set hedengangne – lokale købmand ofte frem. Den lokale købmand kendte sine kunder individuelt. Han kendte deres vaner. Når kunden kom ind i butikken, kunne han nærmest tage de varer ned fra hylden, som kunden kom for at købe. Han kendte til deres adfærd – om de hastigt skulle videre eller gerne ville sludre lidt. Han kendte navnene på deres børn og hvornår de store begivenheder i deres liv lå – fødselsdage, giftemål, forestående fødsler, om børnene skulle begynde i vuggestue eller tage deres afgangseksamen. Kunden var ikke bare en kunde. Kunden var et individ. Eller med andre ord: kundeforholdet var ikke en transaktionsbaseret interaktion, men en individbaseret relation.

I en helt kort formulering handler CRM-konceptet grundlæggende om at skabe denne individbaserede relation til kunderne på dagens marked, det er dét ”kunden i centrum” betyder, og tanken er, at hvis du som virksomhed netop har denne forståelse af kundernes individuelle behov og præferencer, så er det muligt at håndtere forholdet til kunderne på en måde, som skaber værdi for dem. Og kan du skabe værdi for dine kunder, så kommer der flere kunder, de bliver tilfredse kunder, og de bliver længere og køber mere hos din virksomhed. Så at skabe værdi for kunderne, er samtidig at skabe værdi for virksomheden. Og CRM-konceptet handler i bund og grund om dette – den gensidige værdiskabelse for kunderne og virksomheden.

Der er en lang række forudsætninger for, at dette kan lykkes, men der er to, som er særligt vigtige at fremhæve.

Den ene af disse forudsætninger er, at virksomheden strategisk har defineret ”hvem er kunden?” Spørgsmålet er ikke enkelt, men de succesrige virksomheder kan give et svar. Hos Disneyland er svaret, at kunden er en ”gæst”, hos Ryanair er kunden ”prosument”, hos Procter & Gamble er kunden ”chef” – og svaret rummer en lang række strategiske, taktiske og operationelle implikationer. For hvis du fx ser din kunde som en ”gæst”, er dit primære formål ikke at hive så mange penge som muligt ud af ”gæsten”, men at levere en fantastisk, dejlig og behagelig oplevelse, der gør, at ”gæsten” tænker ”Her må jeg komme igen”, dvs. ”gæsten” har fået (oplevelses)værdi ud af det – og så får virksomheden det også. Det strategisk afgørende er, at den givne definition af kunden er fælles for hele virksomheden, fordi kundedefinitionen bestemmer kundestrategien, og dermed hvem virksomhedens nuværende og fremtidige kunder er og hvilken oplevelse de skal have, når de er i kontakt med virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Kunden skal i alle touch points på tværs af alle kanaler opleve en ensartet, sammenhængende og individualiseret kommunikation fra virksomheden.

Derfor er den anden vigtige forudsætning, at virksomheden skal opbygge en 360-graders profil af dens kunder. Den hedengangne købmand kunne gøre det via sin face-to-face kontakt med kunderne, hvor han lærte deres behov, præferencer, vaner, sociale relationer mv. at kende, men den mulighed eksisterer ikke i dag. I dag handler det om data. Som Buttle skriver et sted: ”Evnen til at skaffe, berige, lagre, fordele og anvende kunderelaterede data er afgørende for en CRM-performance”, for det er alene gennem de kunderelaterede data, at kundernes 360-graders profil kan etableres. Med den eksplosive vækst i de digitale, mobile og sociale medier følger en tilsvarende vækst i data, det er hele ”big data”- og ”little data”-området (jf. Sørensen & Bentholm hhv. Høgh Nissen), og det giver exceptionelt gode muligheder for at aftegne kundeprofiler, der kan bruges i kommunikationen med kunderne. Det er dette som giver de datadrevne virksomheder en fordel på markedet. Omvendt skal man selvfølgelig også være opmærksom på, at dette samtidig sætter en forventning hos kunderne om at blive gen- og anerkendt, når virksomheden kontakter dem eller når de kontakter virksomheden. Derfor noterer Jacobsen & Ulka også, at ”ikke mindst væksten i de digitale og mobile medier vil gøre behovet for CRM-konceptet endnu større”.

I sin kerne centrerer CRM-konceptet således om en kundedefinition og kundeforståelse, hvor kunden er defineret som virksomhedens vigtigste, værdibærende aktiv – og vel at mærke ikke alene som køber (det transaktionsbaserede kundeperspektiv), men som et individ med egne præferencer og behov (den individbaserede kunderelation).

HVORFOR CRM NU?
Der er mange faktorer, der har ændret sig i markedssituationen siden den lokale købmand havde kronede dage – både kulturelle, sociologiske, teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige – og man kan sige, at den nutidige CRM i sin fødsel i slutningen af 1980’erne både er nødvendiggjort og muliggjort af disse ændringer.

En af de helt markante ændringer er, at den lokale købmand er erstattet af supermarkedskæden, og samme bevægelse genfindes inden for stort set alle andre områder, hvor nationale og globale virksomheder og organisationer dominerer markedet. Således er det ikke længere en person, købmand Klaus, som kunden handler med, men en virksomhed eller et brand – COOP, Elgiganten, Apple, Nike eller SAS. Hertil kommer, at udbuddet af butikker, virksomheder og organisationer er stort, og en lang række tilbyder reelt set de samme produkter – du kan købe din mælk hos SuperBrugsen, Fakta, Netto, Føtex mv. – samtidig med, at rækken af fysiske butikker er suppleret af en omfattende mængde webbutikker – nu kan du også få nemlig.com til at levere din mælk.

Denne markedssituation har to helt afgørende konsekvenser.

Den første konsekvens er, at der på dette marked indlejres en mærkbar distance mellem virksomheden og kunderne, som erstatter de individbaserede relationer med transaktionsbaserede interaktioner. Det nedsætter kundernes loyalitet radikalt – eller direkte ophæver den – og i stedet bliver det kundens behov, der bestemmer relationen. Kunden handler i Aldi eller Irma alt efter om kunden den dag har brug for basale dagligvarer eller udvalgte specialiteter, eller kunden handler i Kvickly eller Føtex alt efter hvad der ligger praktisk på ruten fra arbejdspladsen over afhentningen af børn, indkøb, fritidsaktiviteter og hjem.

Den anden konsekvens er, at butikker, virksomheder og organisationer oplever en knaphed på kunder, og det skaber en markant intensiveret kamp om kundernes opmærksomhed. Virksomhederne investerer milliardbeløb for at tiltrække kunder gennem markedsføring og opbygger det Jacobsen & Ulka kalder ”en støjmur af reklamer”. Udfordringen er, at en væsentlig del af denne markedsføring hviler på en traditionel kampagnetilgang, hvor tanken er, at bare reklamen er udformet kreativt nok og vises tilstrækkeligt mange gang, så vil kunden ende med at købe produktet. Men som bl.a. Sepstrup & Fruensgaard Øe bemærker, så er det ikke rigtigt. Kunden er ikke styret af reklamer, men af sine egne behov – har du ikke blebørn, køber du ikke bleer uanset hvor mange gange du ser kreativt udformede reklamer for bleer. Og derfor er kundernes reaktion over for virksomhedernes ’støjmur af reklamer’ logisk nok, at de sætter ”Nej tak til reklamer” på postkassen, melder sig til Robinsonlisten, udvikler den berømte bannerblindhed mv. – de gider ikke have deres postkasse, mailboks og mobil proppet med tryksager, nyhedsbreve, smser og pushbeskeder, der indeholder irrelevant information om produkter og ydelser.

En anden helt markant ændring, der ikke direkte har noget med markedssituationen at gøre, men har stor betydning for den – og dermed for en nutidig CRM-indsats – er det, som man inden for sociologien afhandler som livsverdenens uddifferentiering. De traderede livsmønstre, der sikrede at skomageren blev ved sin læst, er opløst, og blandt de tallige konsekvenser af dette er, at dagens kunde er et multiindivid. Det vil sige at kunden er forælder, sportsudøver, avislæser, karrieremenneske, i gang med at spare op til en ferie eller en ny bolig mv. – og alt efter den konkrete kontekst har kunden forskellige behov og agerer forskelligt. Derfor er det også helt logisk, at der er en voksende tendens til, at kunden selv opsøger de produkter, kunden har behov for, når og hvor kunden ønsker det. Dette ændrer hele købsprocessen, da kunden træffer en væsentlig del af sin købsbeslutning allerede før selve købet på baggrund af viden hentet fra websites, sociale medier mv. I dag siger man, at websites, Word of Mouth (personlige anbefalinger) og Word of Mouse (digitale anbefalinger) af kunden betragtes som de mest troværdige “reklamersøjler”. Dette har store implikationer for markedssituationen og virksomhedernes måde at være til stede på markedet, bl.a. det velkendte opmærksomhedsskift fra push-kommunikation til pull-kommunikation.

Ud over disse markante ændringer i markedssituationen og livsverdenssituationen, der kan siges at nødvendiggøre en CRM-indsats, er den nutidige CRM-indsats helt fundamentalt muliggjort af den teknologiske udvikling. ”Uden IT-understøttelse ingen CRM”, som det kort og koncist lyder hos Krabbe, Lund & Nielsen. Dette gælder både de it-systemer og den it-arkitektur, som internt i virksomheden skal anvendes for at indsamle, lagre, berige og analysere al den kunderelevante data, som CRM er bygget på, og de digitale kommunikationskanaler, som efterhånden dominerer markedet og rummer mulighed for langt større automatisering, segmentering og individualisering til en fornuftig ROI end de traditionelle tryksager.

Det er således ikke mindst disse udviklinger på markedet, i livsverdenen og i it, som gør, at en nutidig CRM-indsats kommer på virksomhedernes læber. For tanken med CRM er jo netop at tage afsæt i en 360-graders profil af kunden og dennes præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund skabe en målrettet, relevant kommunikation, der gør, at kunden ikke oplever kommunikationen som en del af den vanlige støjmur af reklamer, men i stedet oplever den som relevant, værdiskabende indhold i postkassen, mailboksen og på mobilen. Den kommunikative udnyttelse af 360-graders profilen er altså en vej til at genskabe den individbaserede relation til kunden – det er muligheden for med Jan Carlzons ord ”at se individet i kunden” – og dette skaber en loyalitet over for virksomheden. Helt enkelt formuleret: Når du kender dine kunder godt, kan du behandle dem godt, og når du behandler dem godt, bliver de glade og tilfredse kunder, og det forøger chancerne markant for, at de fortsætte med at handle med din virksomhed.

CRM I: DE TRE DIMENSIONER
I en konkret udfoldelse af CRM-indsatsen består den reelt set af fem forskellige aktiviteter – at finde, at vinde, at udvikle, at fastholde og at genvinde (profitable) kunder. Men på tværs af de fem aktiviteter løber tre dimensioner, som er essentielle for hver af aktiviteterne – både med sin egen logik i forhold til den givne aktivitet og som en historik hen over aktiviteterne, og det både på et overordnet niveau og et individuelt kundeniveau.

De tre dimensioner er vidensdimensionen, segmenteringsdimensionen og kommunikationsdimensionen, og de tre dimensioner hænger tæt sammen.

Vidensdimensionen handler kort sagt om opsamling, lagring og berigelse af data og en analyse af disse data, som skal danne grundlag for strategisk viden. Den indeholder tre niveauer:

• Opsamling, lagring og berigelse af data fra utallige kilder – det kan være standarddata (fx navn, adresse, køn, alder mv.), det kan være ad hoc data (fx viden fra spørgeskemaer eller interviews), det kan være berigelse via de klassiske modeller så som Conzoom, Kompas, Minerva, livsfasemodellen mv., det kan være potentialescore, persona mv., det kan være økonomisk data fra kampagneresultater, det kan være klik på bannerannoncer, åbning af nyhedsbreve osv. osv.
• Analytisk viden, som er en analyse disse data, fx kan det være analysen af effekten af en kampagne eller et specifikt kommunikationsflow, det kan være analyser, som bidrager til en værdi- eller behovssegmentering af kunder, det kan være prædiktive analyser af hvilke målgrupper, der skal modtage hvilke budskaber osv. osv.
• Strategisk viden og beslutninger, altså den forretningsmæssige anvendelsen af de analytiske resultater til at skabe nye indsatser, fx nye kampagner, kundesegmenteringer osv. osv.

Segmenteringsdimensionen hviler på vidensdimensionen – både de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger – og er en operationalisering af vidensdimensionen. Segmenteringen rummer blandt andet en beslutning om, hvilke målgrupper virksomheden går efter på markedet, hvordan man segmenterer de nye leads og kunder, som bliver knyttet til virksomheden, er det fx en nye kunde med et stort potentiale for at købe mange af virksomhedens produkter eller er kunden en potentiel udgift mv. Segmenteringsdimensionen omsætter således de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger til konkrete, operationelle segmenter.

Kommunikationsdimensionen har både videns- og segmenteringsdimensionen som forudsætning og er en konkretisering af disse dimensioner. Helt enkelt kan man fx sige, at ud fra identifikationen af et bestemt operationelt segment, der har potentiale for at købe et bestemt produkt, iværksættes en kommunikativ indsats, der er målrettet mod at få dette segment til netop at købe det specifikke produkt. Denne kommunikative indsats er reelt set planlagt ikke blot ud fra hvilken målgruppe, der skal modtage hvilket budskab – det operationelle segment – men også i hvilken kanal (brev, telefon, sms, mail, SoMe mv.) og på hvilket tidspunkt (måned, uge, dag, morgen, middag, aften), og det helt essentielle er, at resultaterne af de kommunikative indsatser danner ny data, som flyder tilbage og bearbejdes i vidensdimensionen og enten bekræfter de eksisterende segmenteringer eller danner grundlag for nye.

Pointen er – som nævnt – ikke alene at de tre dimensioner er interdependente, men også at de rummer en egen logik i forhold til de fem forskellige CRM-aktiviteter og en egen historik på tværs af aktiviteterne. Således er segmenteringskriterierne anderledes i forhold til at finde og vinde leads og kunder end i forhold til at udvikle og fastholde kunder, og det baserer sig på forskellige analytiske indsigter og strategiske beslutninger, der også giver forskellige kommunikationer. Men samtidig med at der er en egen logik, er der også en historik på tværs af aktiviteterne, fx på et overordnet niveau: hvilken kampagne gav hvor mange kunder med hvilket potentiale og hvilken afgang, eller på individniveau: fra hvor og hvorfor kunden blev kunde til løbende registreringer og analyser af kundens adfærd, fx om kunden pludselig begynder at købe hundemad og dermed flytter til ”hundeejer”-segmentet.

Dette kan i en forsimplet udgave illustreres på denne måde, hvor P’erne står for de analytiske, strategiske og segmenteringsmæssige processer og K’erne for de differentierede, forskellige kommunikationsaktiviteter:

Det kan her være på sin plads lige at pege på to centrale implikationer af dette. Vejledende for alle dimensionerne – og alle aktiviteterne – er naturligvis CRM-strategiens fokus på 360-graders kendskabet til kunden, og målet er, at denne viden afspejler sig i alt fra det ”kundebillede”, som kundeservice får frem, når de slår en kunde op i kundedatabasen, til indholdet i det nyhedsbrev, kunden modtager. Det gælder et ensartet, sammenhængende kundesyn på tværs af alle de mulige kommunikationskanaler, og derfor er en nutidig CRM-indsats – som den ene implikation – også uløseligt forbundet med multikanal strategier. Den anden implikation er, at en nutidig CRM-indsats har en it-understøttelse, der sikrer automation i flest mulige led, fx sales-force, service og marketing automation. Automation handler i al korthed om, at alle kunderelaterede data automatisk indsamles, lagres, beriges og anvendes efter foruddefinerede regler til at styre kommunikationen. Det er fx på denne baggrund, at Matas kan sende 20.000 forskellige nyhedsbreve til deres 1.5 million nyhedsbrevsmodtagere. Uden automation ville dette være umuligt.

Der er langt flere implikationer af videns-, segmenterings- og kommunikationsdimensionen, men der hvor de væsentligste implikationer viser sig, er naturligvis i de fem centrale CRM-discipliner.

CRM II: DE FEM DISCIPLINER
De fem centrale CRM-discipliner – eller CRM-aktiviteter – er som nævnt at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde (profitable) kunder.

At finde og vinde kunder
Enhver virksomhed har brug for kunder, og det kræver i afsætte, at virksomheden kan finde og vinde kunder. At finde kunder vil sige at identificere mulige kundeemner i markedet, ofte kaldt suspects og prospects, og at vinde dem vil sige, at de faktisk bliver kunder eller i det mindste leads, der siden kan konverteres til kunder. Så de to aktiviteter hænger tæt sammen: Din evne til at identificere mulige kundeemner afspejler sig direkte i din evne til at tiltrække og vinde kunder. Dette er en meget målrettet indsats, og i et bredere CRM-perspektiv er det naturligvis også nødvendigt at inddrage andre aspekter, fx virksomhedens brand, virksomhedens produkter og ydelser, virksomheden som arbejdsplads og virksomhedens relationer til samarbejdspartnere, leverandører og investorer, fordi alle disse aspekter har betydning for evnen til at finde og vinde kunder.

Her ligger fokus primært på den målrettede indsats, og det betyder et fokus på, hvor og hvordan virksomheden bør agerer på markedet, altså hvilke kundeemner eller bredere målgrupper virksomheden skal nå gennem hvilken kanaler med hvilke budskaber på hvilke tidspunkter for at sikre, at den mest kosteffektivt tiltrækker de mest lønsomme leads og kunder, altså for den lavest mulige pris får fat på de mest værdifulde leads og kunder.

Dette kræver reelt set to typer indsatser.

Den ene indsats gælder en grundlæggende markedsindsigt. Hvilken udvikling er der på markedet, hvilke trends dominerer, hvilke ændringer sker der i kundeadfærden, hvorledes agerer konkurrenterne osv. Hos Johnson, Scholes & Whittington leveres denne model til at gå til analysen af markedet:

På makro-niveauet er Johnson, Sholes & Whittintons anbefaling at bruge det udvidede PESTEL analyseværktøj til at kigge på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige udviklinger, som direkte påvirker virksomhedens mulighed for at agere på markedet. På branche-niveauet anbefaler de Porters ”five forces”-model, hvor virksomhedens placering på markedet ses i relation til leverandører, kunder, mulige erstatninger og nye virksomheder, der leverer samme produkter eller services. Og på konkurrent-niveauet handler det om at analysere konkurrenternes positionering i markedet – både de konkurrenter, der er helt tæt på, og de konkurrenter, der befinder sig lidt mere i periferien – samt de kundesegmenter, konkurrenterne går efter.

Den anden indsats handler om en grundlæggende indsigt i virksomhedens eksisterende kunder, og denne indsigt skal helst bygge på så meget data som overhovedet muligt: Viden om hvilken kanal, hvilket budskab og hvilket tidspunkt, som lå til grund for at kunderne blev kunder i virksomheden, over hele fastholdelses- og udviklingsfasen til den endelige afgang – og i alle disse led naturligvis en viden om, hvordan kunderne er blevet segmenteret og re-segmenteret, og hvilke kommunikative budskaber, de har modtaget. For herved bliver det muligt at blotlægge virksomhedens kernekunder og dermed også kunne finde de rigtige målgrupper, som endnu ikke er blevet kunder, samt en indsigt i hvilken kommunikation, der fungerer bedst. Denne viden bliver typisk omsat i tvillingeanalyser, prædiktiv markedsføring mv., således at virksomheden med størst mulig sandsynlighed kan ramme den rigtige målgruppe med det rigtige budskab.

I dag knytter sig en vis udfordring til dette, fordi indsigten i virksomhedens eksisterende kunder bygger på en længere historik, mens markedet bevæger sig i dag forholdsvist hurtigt. Oplagt kan man pege på den konstante forandring og udvikling inden for de digitale medier, hvor de lukrative satsninger skifter med høj hastighed – og derfor er den bedste tilgang er at forsøge at skabe så meget realtime i relationen mellem analyser og kommunikationsaktiviteter som muligt. Dette er den eneste mulighed for at sikre virksomhedens agilitet på markedet, men analyserne kan få indlejret begrænsninger, fx omkring kundeafgang.

Samtidig er vigtigt her at fastholde, at billedet – i forhold til viden, segmentering og kommunikation – ikke ændrer sig med opmærksomhedsskiftet fra push- til pull-kommunikation. Her bør det lige tilføjes, at push-kommunikation oftest afhandles som massemarkedsføring, hvor sammen budskab skubbes ud til alle modtagere; mens pull-kommunikation ses som det at skabe relevant, individualiseret og værdiskabende indhold til differentierede, segmenterede målgrupper – også når og hvor pull-kommunikationen benytter sig af push-medier som nyhedsbreve, sms’er, Facebook-posts mv. Men – og det er pointen her – selvom man som virksomhed arbejder intensivt med pull-kommunikation i form af fx content marketing, re-targeting i alle dens afskygninger, opfordringer til anmeldelser på Trustpilot, likes på Facebook og andre virale tiltag, så ændrer det ikke på det forhold, at der skal analyseres på, hvilket content, der har skabt flest klik, højeste åbningsrater mv. og i sidste ende flest konverteringer. Pull-kommunikation mindsker ikke, måske snarere tværtimod, behovet for den stærke integration mellem viden, segmentering og kommunikation, fordi den grundlæggende tanke bag pull-kommunikationen er at skabe værdi for modtagerne, for at skabe værdi for virksomheden. Hermed er det også sagt, at denne type indsatser oplagt ligger langt tættere på grundkonceptet i en nutidig CRM-indsats end de traditionelle push-markedsføringsstrategier.

Som en særlig aktivitet inden for området med at finde og vinde kunder er arbejdet med leads. Leads er potentielle kundeemner, som endnu ikke har købt et produkt eller en service hos virksomheden, men udvist interesse for virksomhedens produkter eller services, fx ved at tilmelde sig virksomhedens nyhedsbrev. Arbejdet med leads, kaldt leadnurturing, indeholder mange af de samme processer og tiltag som ligger i de andre faser af CRM-indsatserne, nemlig opbygning af 360-graders profiler, så det bliver muligt at identificere deres præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund segmentere dem og tilbyde dem en relevant, målrettet og individualiseret kommunikation med det formål at gøre dem modne til at tage skridtet fra at være leads til at blive kunder. For med dette skridt går de fra at være en udgift til at blive en indtægt for virksomheden.

Hermed er det også antydet, at i et strategisk CRM-perspektiv handler det i sidste ende om et grundlæggende økonomisk aspekt, når det gælde om at finde og vinde kunder: hvad er prisen på de leads/kunder markedsaktiviteten generer, hvad er prisen for efterfølgende at konvertere leads til kunder, hvilken værdi – typisk LTV, LivsTidsVærdi – har de som kunder, dvs. hvor længe er de kunder (fastholdelse) og kan der laves op- og/eller krydssalg til dem (dvs. hvor stort er deres potentiale) mv. For det er tænkeligt, at man kommunikativt kan lykkes med en markedsaktivitet, der i forhold til målgruppe, kanal, budskab og timing genererer mange leads/kunder, men reelt set er det økonomisk urentable leads/kunder, fordi de fx forlader virksomheden kort efter.

Set fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område altså om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at kundedatabasen skal tilføjes 20.000 nye kunder hvert år (for at sikre, at mængde af kunder er voksende eller konstant set i relation til kundeafgangen), og til dette forretningsstrategiske mål arbejder man typisk med disse KPIer:

• Hvilken ROI har kommunikationsaktiviteten?
• Hvilket antal leads/kunder kommer der ind på kommunikationsaktiviteten?
• Hvad er prisen pr. lead/kunde – vurderet i forholdet mellem udgiften til kommunikationsaktiviteten og antallet af leads/kunder, kommunikationsaktiviteten genererer?
• Hvilket antal leads konverteres til kunder?
• Hvad er prisen for at konvertere et lead til kunde?
• Hvad er værdien af hver erhvervet kunde – vurderet i forholdet mellem prisen pr. kunde og indtægten på kunden i den tid kundeforholdet består, altså kundens LTV?

At fastholde og udvikle kunder
Efter at have fundet og vundet et givent antal kunder, er næste skridt at få segmenteret disse kunder i en række relevante segmenter for at fastholde og udvikle disse kundeemner.

Der indgår potentielt set rigtig mange kriterier i disse segmenteringer – lige fra hvilken kommunikationsaktivitet (målgruppe, budskab, kanal, timing), der genererede disse kunder, til mulighederne for at berige disse kunder med stamdata, ad hoc data, socio/økonomiske/kulturelle profiler, potentialescore, tidligere kundehistorik mv. Ligesom der findes flere måder at segmentere kunder på: behovsbaseret, værdisegmenteret, segmenter, der er klar til at modtage op- og krydssalg, kommunikationsbaserede, afgangsbaserede, risikobaserede mv.

Ideelt set er målet at skabe en multidimensionel segmentering af de forskellige kunder således, at det det på en og samme gang fx er muligt at segmentere kunden efter dennes behov (dvs. hvad der skaber værdi for kunden) og efter virksomhedens behov (dvs. hvad der skaber værdi for virksomheden i form af kundens LTV). Denne multidimensionelle segmentering skal munde ud i de bedst mulige og mest veldefinerede operationelle segmenter for at sikre, at virksomheden kan behandle hvert segment på den mest hensigtsmæssige måde – set ud fra det CRM-strategiske perspektiv, som altså skal give værdi både til kunderne og virksomheden. I den ene ende af skalaen kan det betyde, at der er kundesegmenter, som enten ’parkeres’ eller direkte ekskluderes, fordi de ikke rummer et potentiale for virksomheden, fx kan det være de såkaldte ”tilbudsryttere”, det kan være dårlige betalere, det kan være kunder, der skaber en høj grad af belastning for kundeservice mv., alt sammen faktorer, der forringer deres værdi for virksomheden. I den anden ende af skalaen kan det betyde, at hvert segment får den rette, relevante og målrettede kommunikation, som er baseret på de forskellige kunders individuelle behov, ønsker, værdier og adfærd.

Når dette er så afgørende skyldes det, at denne segmentering danner afsættet for hele kunderelationsfasen, dvs. den fase hvor kunden og virksomheden indgår en egentlig relation, og det for virksomheden gælder om at fastholde og udvikle kunderne. Denne fase er helt afgørende for virksomheden, fordi det er i denne fase, at virksomheden tjener penge på kunden – at finde og vinde leads og kunder og at pleje leads så de bliver kunder er slet og ret nødvendige udgifter, men at skabe en kunderelation giver gevinst på indtægtssiden. Typisk i form af at det er økonomisk mindre omkostningsfuldt at fastholde en kunde end at få en ny kunde, at der er færre administrative udgifter, fx i forbindelse med færre kundehenvendelser mv., at kunden typisk bliver mindre prisfølsom, at kunden er mere tilbøjelig til at købe mere, dvs. det er muligt at øge op- og krydssalg, og at kunden er med til at brande virksomheden gennem positive fortællinger.

Udfordringen i hele kunderelationsfasen er, at der typisk sker rigtig mange ændringer af hvilket segment og dermed hvilken kommunikation, som kunden befinder sig i og skal modtage. Det kan skyldes, at den første segmentering ikke ramte helt rigtigt, men det kan også skyldes, at denne fase ofte indebærer en tidshorisont på flere år, og i løbet af denne periode vil kunden oftest ændre segment, bl.a. ved at ændre adfærd, fx på baggrund af ændringer i privatlivet så som at stifte familie, blive enlig, få nyt job med en bedre økonomi osv.

Derfor er det i kunderelationsrelationsfasen – som i de andre faser – et helt overordnede mål at berige kunden med så meget data som muligt, for at kunne skabe en 360-graders profil af kunden, men samtidig kontinuerligt opdatere denne kundeprofil, således at det er muligt at fange holdnings- og adfærdsmæssige ændringer hos kunden og agerer på denne viden i forhold til fastholdelses- og udviklingsindsatsen. Man kan her tale om, at det er nødvendigt med en agil segmentering, en kontinuerlig re-segmentering, baseret på en fortløbende dataindsamling af kundens adfærd, for det er alene på baggrund af denne konstant opdatering og differentiering af kundens 360-graders profil, at det bliver muligt at placere og omplacere kunden i det rette segment og derudfra skabe den mest optimale kommunikation, dvs. den kommunikation, som er mest relevant og værdigivende for kunden.

Det er i denne fase, at CRM-begreber som fastholdelse, CEM, loyalitet, tilfredshed, op- og krydssalg og LTV bliver helt centrale. Der er imidlertid tale om ret forskellige discipliner, også selvom de gensidigt supplerer hinanden og til tider direkte forudsætter hinanden.

Fastholdelse handler om til enhver tid at skabe værdi for kunden. Så længe kunden oplever, at det giver værdi, vil kunden forblive kunde. Man taler i denne forbindelse om CEM, Customer Experience Management, som er en hjørnesten i enhver CRM-indsats, fordi den sætter fokus på selve kundeoplevelsen. Buttle beskriver kundeoplevelsen således: ”Kundeoplevelse er de kognitive og affektive virkninger af kundens møde med eller interaktion med en virksomhedsansatte, processer, teknologier, produkter, services og andre output”, hvor ’andre output’ fx er reklamer, Facebook, brug af virksomhedens hjemmeside mv., som alle påvirker kundens oplevelse af virksomhedens kvalitet og værdier. Derfor arbejder man i forbindelse med kundeoplevelse med tre kernekoncepter: touch points, moment of truth og engagement, hvor touch points betyder alle kontaktpunkter, kunden har med virksomheden (website, kundecenter, begivenheder, seminarer, DM, TM, mail mv.), og ethvert touch point er et moment of truth, fordi det danner et indtryk af virksomheden, en kundeoplevelse, som påvirker – positivt eller negativt – kundens rationelle og emotionelle respons på virksomheden, der direkte afspejles i kundens engagement i forhold til virksomheden. Derfor er, som Buttle pointerer, en ”central udfordring for mange […] at sikre, at kundens oplevelse er konsistent på tværs af alle kontaktpunkter”, hvis man vil fastholde kunderne.

Fastholdelse handler med et andet ord om loyalitet, at skabe loyale kunder, hvor loyalitet handler om, hvor tæt kunden er knyttet til virksomheden. Man taler meget om loyalitetsfaser, og både fastholdelse og loyalitet knyttes til begrebet om kundetilfredshed. Men der er oplagt nogle ret komplicerede relationer mellem disse begreber. En kunde kan være tilfreds, uden at være loyal, fx kan man være meget tilfreds med en oplevelse på en restaurant i Australien uden at blive en loyal, tilbagevende kunde af den grund (hvis nu man bor i Danmark), eller man kan være loyal uden at være tilfreds, fx kan virksomheden have et monopol på et produkt, som kunden har brug for, men kunden synes at virksomheden er dårlig på alle parametre og forbliver kun kunde, fordi der ikke er alternativer. Der er altså ikke et enkelt svar på, hvad man kan gøre for at fastholde loyaliteten, men ønsker virksomheden tilfredse og loyale kunder er en rettesnor i hvert fald at sikre, at kunden oplever en værdi i alle virksomhedens touch points.

Omvendt handler udvikling om, at kunderne bringer mere værdi til virksomheden, fordi de responderer på op- og/eller krydssalgsaktiviteter, og dette betyder, at kunden bliver af højere værdi, fordi kunden lægger flere penge i virksomheden. Igen er det helt afgørende, at 360-graders profilen af kunden er så komplet som mulig, således at kunden kun tilbydes de relevante op- og/eller og krydssalgsmuligheder.

Tilsammen udgør fastholdelse og udvikling de to hjørnesten i beregningen af kundens LTV – jo længere kunden er kunde, og jo mere kunden køber hos virksomheden, jo større LTV har kunden potentielt for virksomheden, og ved at kunne identificere de kunder, der har den største LTV, kan virksomheden også planlægge hvilke kunder, som den ønsker at finde og vinde i første omgang.

Hele denne fase rummer en række centrale forretningsstrategiske mål, fx at fastholdelsesraten på kunder skal være gennemsnitlig 10 år, og at værdien af hver kunde gennemsnitligt skal forøges med 115 kr. pr. år. Således er de typiske KPIer i denne fase:

• Hvad er kundens LTV?
• Hvad er fastholdesesraten?
• Hvor stor er kundetilfredsheden?
• Hvad er opsalgsraten?
• Hvad er krydssalgsraten?

Disse KPI’er kunne udvides betragteligt, fordi der findes en lang række andre områder, man kan måle på og som også har betydning, fx kan der under fastholdelsesraten også ligge indikationer af, om en kunde er ved at forlade virksomheden, som kræver særlige handlinger, i forbindelse med kundetilfredsheden kan man også se på hvor mange kunder, der anbefaler virksomheden (WOM – personligt eller digitalt), ligesom kundens LTV også er påvirket af, hvor stor en administrativ belastning kunden er for kundeservice.

At genvinde kunden
Det sidste CRM-aktivitet handler om at genvinde de kunder, der forlader virksomheden. Her er alle de forudgående processer også centrale, fordi de giver en forståelse for kunden, og de kan også give en markering af, om det overhovedet giver mening at prøve at genvinde kunden, fx giver det ikke mening at gå efter at genvinde en dårlig kunde eller forsøge at genvinde en kunde, der er død.

Men udover den forudgående viden om kunden, er det helt centralt i processen med at genvinde kunden at vide, hvorfor kunden er stoppet med at være kunde – derfor hænger afgang og genvindelse tæt sammen.

Afgangen af kunder kan have forskellig karakter – og afhænger også af hvilken virksomhed, der er tale om, og hvilket marked, virksomheden befinder sig på. Nogle kunder går i vrede, andre kunder går fordi de synes, at det er for dyrt, nogle kunder har fået et bedre tilbud, andre forlader virksomheden, fordi de flytter eller dør osv.

Det helt centrale er, at kommunikationen i genvindelsesaktiviteten skal adressere denne grund, fx hvis kunden har forladt virksomheden pga. for høje priser på produktet, skal kunden tilbydes et andet, substituerende (eller evt. det samme) produkt til en lavere pris. Et interessant aspekt ved genvindelsesaktiviteterne – ligesom ved de aktiviteter, der angår at finde og vinde kunder – er, at den kan give anledning til, at virksomheden overvejer, om den har de rette produkter og services at tilbyde eller om sortimentet skal udvikles for at imødekomme kundernes behov.

Selve genvindelsesaktiviteten er understøttet af samme datamæssige og økonomiske analyser som alle de andre kommunikationer, således at det bliver muligt at følge hvilken kommunikation (målgruppen, budskab, kanal og timing), der giver de bedste resultater.

Fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at afgangsraten skal nedbringes til 2% eller genvindelsesprocenten skal ligger på 10%, og dette giver følgende centrale KPI’er:

• Hvor mange kunder forlader virksomheden (afgangsrate)?
• Hvilke årsager er der til, at kunden forlader virksomheden?
• Hvor mange kunder genvinder virksomheden?

AFSLUTTENDE BEMÆRKNING
Dette indlæg rummer kun den overordnede introduktion til CRM – som strategi, koncept og operationel indsats. Der er mange områder, som kun er blevet berørt perifert, men som har stor betydning – multikanal strategi, automation, leadnurturing, CEM mv. – og derfor har jeg neden for listet den række af bøger, som har inspireret indlægget, og her kan man finde en masse uddybende viden og eksempler både om CRM og de områder, der knytter sig til CRM.

Det område som imidlertid savner allermest fokus er det organisatoriske. CRM lykkes kun, hvis det bliver et virksomhedsstrategisk valg med implikationer for måden organisationen tænker og arbejder på – det er både Jacobsen & Ulka, Lykke Nielsen, Jensen m.fl. enige om, og det opsummeres præcist af Philip Kotler: ”At tilføre en ny teknologi til en gammel virksomhed, gør blot virksomheden til en udgiftstung, gammel virksomhed. Virksomheder bør ikke investere i CRM, før de beslutter sig for at være kundefokuserede virksomheder. Først da vil de og deres ansatte indse hvorledes CRM anvendes rigtigt”.

Afslutningsvist vil jeg gerne opfordre alle læsere af denne introduktion til at komme med kommentarer, kritiske indspark, spørgsmål, uddybninger – og meget gerne også med eksempler på danske virksomheder, der er lykkes med en gennemført CRM-strategi, organisering og videns-, segmenteringsmæssig og kommunikativ praksis.

Tak fordi du læste med.

BØGER & ARTIKKLER
Buttle, Francis: Customer Relationship Mangement. Concepts and Technologies, Routledge 2012.
Jacobsen, Per Østergaard & Ulka, Peter: From share of wallet to share of life. CRM 2.0 Håndbogen. Strategi, implementering & systemvalg, Efficiens & HerbertNathan 2012.
Jensen, Martin: Få succes med CRM – fra ide over strategi og handling til virkelighed, Polyteknisk Forlag 2014.
Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard: Exploring Coporate Strategy, Prentice Hall 2008.
Krabbe, Anders, Lund, Klaus & Nielsen, Michael: CRM. Implementering af kundeorienteret ledelse, Børsens Forlag 2000.
Laursen, Gert: Business Analytics for Sales and Marketing Managers. How to Compete in the Information Age, Wiley 2011.
Laursen, Gert & Thorlund, Jesper: Business intelligens, Børsens Forlag 2008.
Nielsen, Tomas Lykke: Tag ansvar for kunden, Gyldendal Business 2012.
Nissen, Andreas Høeg: Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv, Gyldendal Business 2013.
Sørensen, Mikkel Holm & Bentholm, Simon: Data. Virksomhedens nye grundstof, Gyldendal Business 2013.
Treacy & Wiersema, “Customer Intimacy and Other Value Disciplines“.

Kundeoplevelsen som forretningsstrategi

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er en bog om forandringsledelse med afsæt i kundens oplevelse af mødet med virksomheden. Og bogen forsøger ikke blot at svare på, hvorfor man som virksomhed skal have fokus på kundeoplevelsen, men også hvordan dette fokus kan implementeres i praksis. Og den gør det godt.

“Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster penge på virksomhedens bundlinje”, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen indledningsvis, og han viser gennem bogen, at den gode kundeoplevelse, der ikke mindst kommer gennem god kundeservice, giver positive effekter. Det gælder i forhold til kunderne ved, at de blive mere tilfredse og dermed mere loyale, i forhold til medarbejderne gennem fx større arbejdsglæde og færre sygedage, og i forhold til virksomhedens finansielle resultater, bl.a. højere kundefastholdelse, bedre markedsandele og omkostningsreduktion. Så pointen er, at myten om, at kundeservice er en variable udgift, der helst skal minimeres, netop er en myte, for en intelligent investering i kundeservice giver på alle centrale parametre et positivt resultat.

En praktisk guide
Bogen er i al væsentlighed en praktisk guide til at sætte god kundeservice på virksomhedens – og ikke mindst ledelsens – dagsorden, og den gør det gennem en fin balance mellem fokus på en række af de nøgleproblemstillinger, der forbinder sig med kundeoplevelsen, mange konkrete eksempler, især hentet fra TDC, som udgør bogens gennemgribende case story, og nogle opsamlende spørgeskemaer, der gør det muligt at foretage en hurtig og enkel evaluering af din virksomheds niveau og indsats i forhold til kundeoplevelsen. Alt sammen reflekteret i forhold til at gennemføre en forandring af virksomhedens eksisterende indsats.

Hvor står du nu?
I bogens første kapitel stiller Tomas Lykke Nielsen således skarpt på metoder til at afdække virksomhedens eksisterende niveau for kundeoplevelsen, og han fremhæver her en række helt centrale nøgleproblemstillinger.

Hvor godt har virksomheden tjek på kundernes tilfredshedsniveau? Et område som bør have højeste opmærksomhed, da utilfredshed kan være en early indication på, at kunden er ved at forlade virksomheden. Hvor godt har virksomheden tjek på, hvorfor kunderne forlader virksomheden? Også et område som bør have den højeste opmærksomhed, fordi dette kan afsløre, hvor virksomheden skal sætte ind for at fastholde kunderne. Hvor godt har virksomheden tjek på udgifterne til kundeservice – ikke bare på et mere overordnet niveau, men ned i detaljer som hvorledes serviceomkostningerne fordeler sig pr. produkt, pr. kunde og pr. serviceområde? Hvor godt har virksomheden styr på kundens end-to-end-oplevelse, altså forløbet fra kunden vælger at købe et produkt til kunden står med det ønskede produkt og en eventuel opfølgning på købet? Hvordan er virksomhedens generelle kundekultur? Hvilken rolle spiller kunden i virksomhedens bevidsthed. Som Tomas Lykke Nielsen skriver: “Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikator på virksomhedens kundekultur” – og i dette tilfælde viser den, at det står skidt til.

Der er flere interesse diskussioner i dette kapitel, og i slutningen samler Tomas Lykke Nielsen dem sammen til 15 spørgsmål, der udgør en test på, hvorvidt din virksomhed bør forbedre kundeoplevelsen. Det er godt, konkret og relevant, og lidt kækt kan man sige, at hvis du kan besvare alle spørgsmål positivt, behøver du reelt set ikke læse resten af bogen. Men det vil nok være de færreste, som ikke har brug for at bladre videre.

Forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen
De næste tre kapitler handler om at planlægge, implementere og forankre kundeoplevelsen som et forretningsstrategisk indsatsområde i virksomheden. Bag denne beskrivelse genkender man forandringsledelsens grand old man, John P. Kotter, og hans berømte otte-trins-model for implementering af succesfuld forandring i en virksomhed: 1) etabler en brændende platform, 2) etabler en stærk koalition, 3) udvikl en vision og strategi, 4) kommunikation af visionen, 5) skab grundlag for massiv handling, 6) udvikling og realisering af kortsigtede gevinster, 7) konsolidering af resultater og skabelse af flere forandringer, og 8) forankring af de nye tilgange i kulturen.

I sig selv er Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! værd at læse alene, fordi den viser hvorledes en udfoldelse af disse otte trin i en forandringsproces kan tage sig ud i en konkret virkelighed, nemlig TCDs implementering af deres TAK-program (Tag Ansvar for Kunden-program).

Tomas Lykke Nielsen viser bl.a., hvorledes man med afsæt i det han kalder en “faktapakke”, som indeholder en grundig afdækning af alle kontaktpunkter med kunderne, kundernes tilfredshed i forhold til de forskellige kontaktpunkter, analyser af hvad der giver tilfredshed hhv. utilfredshed baseret på kundernes ønsker og behov, analyser af virksomhedens processer i forhold til håndtering af kundehenvendelser, kundeklager mv. samt en business case som viser de økonomiske konsekvenser af kundernes utilfredshed (forøget kundeflugt), kan skabe en basis for at etablere både en brændende platform (virksomhedens eksistens er truet, fordi kunder forsvinder) og en vision for, hvad der skal til for at forandre situationen – hos TDC formuleret i mantraet “rigtigt første gang”, altså at kunden får løst sit problem med sit produkt første gang kunden henvender sig.

Desuden pointerer Tomas Lykke Nielsen helt relevant nødvendigheden af at skabe en stærk koalition med basis i ledelsen – CEO’en, underdirektører, linjeledere og et stærkt projektteam – for uden ledelsesmæssig opbakning kommer forandringen ikke til at ske, og han giver eksempler på, hvordan TDC arbejder med rapid prototyping for at skabe quick wins, hvordan ledelsen kan kommunikere internt og til medarbejderne gennem ugemails, ‘ølkassetaler’, billeder mv., hvor det ikke mindst handler om at skabe ‘den gode historie’, der fx viser forandringens positive virkninger eller fremhæver en medarbejder, der har gjort en særlig indsats i forandringens ånd (TDC havde/har bl.a. en “Månedens TAK” – et team eller en medarbejder, der blev fremhævet for at have gjort en ekstraordinær indsats for kundeoplevelsen).

Der er rigtig mange interessante refleksioner og eksempler på, hvordan forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen kan tage sig ud, og gode, brugbare eksempler på, hvordan man kan handle i praksis for at forbedre kundens oplevelse, fx gennem anvendelsen af Closed Feedback Loop, hvor kunder får en opfølgnings-sms efter deres henvendelse, hvor de skal vurdere den service, de har fået, og hvor der kan reageres med det samme, hvis vurderingen er dårlig, og gennem brug af et højt Clockspeed, hvor der hurtigt – helst realtime – følges op på de resultater et team eller en medarbejder skaber, for hele tiden at kunne justere og forbedre – til fordel for kundeoplevelsen.

CEM – uden CRM
I Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! ligger fokus på kundeoplevelsen, i den engelsksprogede litteratur kaldt CEM – Costumer Experience Management. Her er de helt centrale begreber kontaktpunkter, ‘sandhedens øjeblik’ og engagement, hvor tanken er, at ethvert kontaktpunkt, kunden har med virksomheden, reelt set er et ‘sandhedens øjeblik’, fordi i det møde danner kunden sig en opfattelse af virksomheden, som kan udmønte sig i tilfredshed eller endog engagement – eller det modsatte. Engagement er altså kundens emotionelle og rationelle respons på kundeoplevelsen, og begrebet dækker over mere end blot kundetilfredshed, fx – med det eneste eksempel jeg umiddelbart kunne finde i Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! – at kunden efterfølgende anbefaler virksomheden til andre.

Tomas Lykke Nielsen kommer godt rundt om især kontaktpunkter og kundetilfredshed, men det havde været interessant, hvis han også havde reflekteret det i et lidt bredere CRM-perspektiv, altså et perspektiv omkring Costumer Relationship Management. Der er ingen modsætninger mellem CEM og CRM, men CRM har et tyngdepunkt i forståelsen af kunden ikke blot i relation til kundens kontaktpunkter med virksomheden, men med afsæt i indsamling, lagring, berigelse og analyse af alle data om kunden – fra før kunden bliver kunde (men er et prospect) over hvor og hvordan kunden vindes som kunde og hvilken kundetype, kunden bliver, til hvilke potentialer for opsalg, krydssalg og fastholdelse, kunden har, samt mulighederne for at genvinde kunden, hvis kunden forlader virksomheden, og herunder desuden en registrering af alle interaktioner, kunden har med virksomheden (købshistorik, kundekontakt mv.). Det handler kort sagt om at skabe et 360 graders billede af kunden, og netop på den baggrund give kunden de bedste oplevelser med virksomheden – om det er håndtering af en klage eller det relevante tilbud på et nyt produkt.

Det kunne også have været interessant, hvis Tomas Lykke Nielsen havde lagt lidt refleksioner ind over selve begrebet kundetilfredshed. Fx anbefaler Jacobsen & Ulka (i CRM 2.0-håndbogen), at virksomheder ikke bruger kundetilfredsundersøgelser, men i stedet analyserer på kundernes faktuelle interaktion med virksomheden og lader disse analyser været styrende for behandlingen af kunderne – om det gælder service, salg, churn, genvindelse eller en anden sammenhæng.

Men selvom Tomas Lykke Nielsen kunne have trukket disse og flere perspektiver ind, så er bogen grundlæggende set anbefalelsesværdig for enhver som enten har lyst og interesse for at reflektere over, hvordan man kan arbejde med kundeoplevelser og forbedre dem, eller står i en situation, hvor man skal i gang med forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen.

TDC – kundeservice som forretning
Uden direkte relation til Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er det ret interessant lige at runde af med at kigge helt kort på TDC. For som kunde – jeg er selv kunde hos TDC – er det helt tydeligt, at der er sket en forandring med TDCs kundeservice. TDC styrer oplagt deres kundeservice som et forretningsområde og udvikler det som en forretning. Det er blot ikke altid til fordel for kunden.

Blot tre eksempler. Hvis man vil i kontakt med TDC, kan man ringe eller maile til kundeservice, men TDC er helt klart interesseret i, at man ringer – det er mest kosteffektivt – så man skal, ifølge dem selv, vente 8-10 dage på svar, hvis man mailer. Selvom det som kunde kan være langt lettere at sende en mail om aftenen end at prøve at få fat på kundeservice i løbet af ens arbejdsdag. Og hvis man ringer til kundeservice og ikke har lyst til at stå i en lang kø og vente til det bliver ens tur, kan man købe et tillægsprodukt – det er mersalg – der gør, at man springer køen over og hurtigere får kontakt til kundeservice. Endelig kan man kun opsige sit abonnement hos TDC ved at ringe til dem. Det er ikke service, men TDCs mulighed for at prøve at fastholde deres kunder. Og i forlængelse af dette kan jeg ikke lade være med at fortælle, at jeg selv for nylig ringede til TDC for at opsige mit abonnement. Jeg ventede i kø i over 30 minutter, og da jeg valgte at få et andet abonnement, spurgte sælgeren mig, om ikke jeg ville have det tillægsprodukt, som gør det muligt at springe køen til kundeservice over. Jeg spurgte, om det også gjaldt køen, når man ville opsige sit abonnement, og jeg kunne næsten høre sælgerens skæve smil, da han svarede “nej”.

Kundeservice som forretning – men til fordel for hvem? Måske TDC skulle genlæse Tomas Lykke Nielsens glimrende bog.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! Tomas Lykke Nielsen, Gyldendal Business 2012.

Forretningsefterretningstjenesten

Vil du gerne vide hvilke af dine produkter, som genererer mest på bundlinjen? Vil du gerne have indsigt i hvilke af dine kunder, der er på vej til at forlade dig? Vil du gerne holde øje med de medarbejdere, der er i en risikogruppe for at sige op? Alt sammen for at kunne handle proaktivt. Så er vejen frem at inkorporere BI – Business Intelligence – i virksomheden. Det er budskabet i Laursen & Thorlunds Business Intelligence.

Laursen & Thorlund vil med Business Intelligence indløse 3 formål. For det første at give læserne indblik i BI som en holistisk informationsdisciplin. For det andet at give læserne en forståelse for den stadig større rolle, som BI kommer til at spille i alle virksomheder. Og for det tredje at skrive bogen, så den kan fungere som et opslagsværk med en forklaring på de mest almindelige fagudtryk inden for BI såvel som at kapitlerne kan læses hver for sig alt efter ens interesse. Det går ikke lige godt med alle områderne, og min oplevelse er, at det skyldes en for uskarp redigering.

En holistisk informationsdisciplin
Business Intelligence tager afsæt i en model, som både viser hvorledes BI kan forankres i en virksomhed hele vejen fra topledelsen til it-driften og viser hvilke organisatoriske processer, menneskelige kompetencer og it-systemer, der er brug for.

Bogen bliver således en meget konkret gennemgang af, hvordan man forretningsstrategisk kan arbejde med BI, hvordan man kan operationalisere de informationer, BI leverer, hvordan man analytisk kan arbejde med BI, hvordan man arbejder med BI på data warehouse-niveau samt hvilke kilder, der kan føde data ind i ens data warehouse. Endelig rummer bogen også et kapitel omkring en eventuel organisatorisk forankring af BI i form af et kompetencecenter og et kapitel om vurdering og prioritering af BI projekter.

Det interessante er her, at det ikke blot lykkes Laursen & Thorlund at vise, hvordan BI som projekt skal integreres i virksomhedens egen struktur, men også hvordan BI-projekter kan have betydning for alle dele af virksomheden – både dens interne processer og eksterne aktiviteter. Det gør de ved at komme med en række eksempler, hvor de får understreget, at BI kan levere information om, hvordan virksomheden præsterer i forhold til fx fastholdelsen af medarbejdere eller målrettede, segmenterede kampagner.

Det væsentligste i den sammenhæng er Laursen & Thorlunds vedholdende pointering af, at BI skal være forankret hos topledelsen og knyttet til virksomhedens strategi. For BI er en ”efterretningstjeneste”, som fortæller hvordan det går med forretningen, altså om den bevæger sig i retning af dens strategiske forretningsmål, og som dermed gør det muligt at gribe ind, hvis der er processer, der ikke fungerer optimalt – uanset om virksomheden taber kunder eller har usælgelige produkter på hylderne.

”Det er vigtigt at forstå, at det er her, og kun her, i det procesforandrende område, at BI skaber værdi for virksomheden. Alle andre steder er BI kun udgifter”, skriver Laursen & Thorlund i min yndlingssætning fra bogen. Og det betyder ikke blot, at virksomheden har en klar strategi, men også at virksomheden faktisk handler i forhold til strategien – og har modet og kompetencerne til hele tiden at overvåge og ændre i forretningsprocesserne for at optimere dem. Jeg har hørt om mere end en virksomhed, som nok har en klar strategi, men ikke i den hverdagslige praksis handler efter den og derfor vil BI ikke give mening i disse virksomheder. Det minder om et af de scenarier, Laursen & Thorlund omtaler, nemlig hvor BI bruges ad hoc. Men så er det et alt for dyrt værktøj.

Så set ud fra et overordnet perspektiv lykkes det Laursen & Thorlund at få præsenteret BI som en holistisk informationsdisciplin, der skal forankres i virksomhedens top, men spiller en rolle i alle virksomhedens led. Og det er faktisk det vigtigste.

En stadig større disciplin
Laursen & Thorlund argumenterer også for, at BI kommer til at spille en større og større rolle i virksomheder. Især i bogens sidste kapitel maler de billedet frem af BIs betydning.

Personligt mener jeg dog ikke, at det er postulaterne om BIs fremtid, der er det stærkeste kort hos Laursen & Thorlund. Det er tvært imod deres eksempler på, hvad man kan med BI. Amazon.com nævnes selvfølgelig som en forretning, der bruger BI til at tilbyde kunderne det mest oplagte krydssalg. Men Laursen og Thorlund nævner bl.a. også teleselskaber, der informerer deres kunder om de bedste abonnementer ud fra en analyse af kunderne, og de nævner Københavns Kommune, som ville afdække de medarbejder, der lå i en risikogruppe for at få stress eller anden langtidssygdom.

Tiden siden bogen udkom i 2008 har også vist, at BI har fået den vækst, som Laursen & Thorlund regnede med – og især et område som webstatistik, der bliver nævnt i bogen i form af weblogs, er stormede endnu hurtigere og længer frem.

Dette giver rigtig meget data, og et interessant forslag i Business Intelligence til at få lidt mere styr på sine date er at bruge Treacy & Wiersemas tanker om de tre veje til markedslederskab, nemlig fokus på produktet, kunden eller virksomhedens egne, interne processer. Dette giver nogle helt konkrete modeller for, hvordan man kan bruge BI aktivt og knytte den til virksomhedens strategi og positionering på markedet.

Et opslagsværk?
Bogens sidste formål er at kunne være et opslagsværk, hvor man både kan finde forklaring på centrale termer og hvor man kan dykke ned i enkelte kapitler alt efter ens interesse. Men det fungerer ikke. Hvis man fx gerne vil vide hvad KPI er, så kan man kigge i indexet og finde 26 forskellige sidehenvisninger – men det er jo ikke nogen oplagt god hjælp. Og kapitlerne kan godt læses uafhængigt af hinanden, men ikke med nogen stor fordel, fx vælger Laursen & Thorlund at præsentere en case i begyndelsen, som de refererer tilbage til undervejs.

At Business Intelligence ikke lykkes med dette, er dog ikke bogens største svaghed. Den har to andre markante svagheder, der ligesom denne skyldes for dårlig redigering.

En skidt redigering
Business Intelligence er ikke blevet redigeret godt nok, og der har den for det første ikke rigtigt kunne finde sit leje mellem de store linjer og de mindre detaljer. Og det gælder på flere områder, men mest grelt bliver det dog, når der kommer en længere diskussion af, hvorvidt analytikeren skal have adgang til data martområderne, når nu analytikeren har adgang til backend. Det er altså en uinteressant detaljediskussion.

For det andet er den dårlige redigering skyld i en masse banale fejl. Blandt andet bliver der brugt fagtermer, som først bliver forklaret senere, og nogle af dem bliver aldrig rigtig forklaret, fx bliver XML forklaret ved, at det er en slags HTML, men det bliver ingen rigtig klogere af, for ”slags” skal forstås meget bredt, hvis det overhovedet skal give mening. Ligeledes er der en voldsom stor mængde korrekturfejl. Det vælter rundt med stavefejl, og kommaerne vælter bare rundt, hvilket gør det til tider ret dårlige sprog endnu dårligere.

Og det er ærgerligt, at bogen ikke har fået en sidste redigering, for så havde den været en større fornøjelse at læse. Men trods dette mener jeg, at den er udmærket at begynde med, hvis man skal i gang med at forstå, hvad Business Intelligence er og hvad Business Intelligence kan gøre for din virksomhed.

PS. Også lidt ærgerligt, så er bogens tilhørerende hjemmesiden gået i stå i 2009, så det er begrænset hvor interessant den er.

Laursen & Thorlund: Business Intelligence, Børsens Forlag 2008.

PERSONA – vejen til produktudvikling

Persona. Brugerfokuseret design besvarer en lang række af de grundlæggende spørgsmål om brugen af persona, og den gør det grundigt, seriøst og generøst. Også selvom den faktisk ikke mener, at persona-metodens egentlige formål er beskrivelsen af personaer, men i stedet beskrivelsen af scenarier.

Lene Nielsens bog Persona. Brugerfokuseret design har mange kvaliteter. Den største af dem er refleksionsniveauet. Nielsen diskuterer i løbet af bogen fordele og ulemper, positive og negative indvendinger omkring persona-metoden, og det gælder lige fra de videnskabsteoretiske problemstillinger til de praktiske implementeringsudfordringer. Det giver bogens generøsitet: Lene Nielsen deler uforbeholdent ud af sin store viden på området.

De 10 trin
Lene Nielsen har arbejdet med persona-metoden både som akademiker, bl.a. er persona emnet for hendes ph.d.-afhandling, og som konsulent i erhvervslivet. Denne mangeårige erfaring har hun samlet i en model med 10 trin, som kan føre en virksomhed gennem arbejdet med at bruge personaer.

Udgangspunktet for Nielsen er, at persona-metoden ikke kun gælder udviklingen af brugervenlige IT-systemer eller websites, som metoden ellers traditionelt har været forbundet med, men persona-metoden gælder slet og ret produktudvikling af alt fra websites til møbler, fra mælkekartoner til kundeservice. Nielsen får aldrig vist persona-metodens mulige bredde, og bogens undertitel ”Brugerfokuseret design” synes lidt skævt og lidt begrænsende i forhold til de mulige perspektiver, der ligger i metoden.

Det skal dog ikke sløre det faktum, at metoden er både interessant og relevant, når der skal udvikles nye produkter, og ud over et indlednings- og afslutningskapitel består Persona. Brugerfokuseret design af en gennemgang af de 10 trin, som ligger i arbejdet med persona. Det er i denne gennemgang, at metoden bliver grundigt og seriøst præsenteret.

Præsentation af De 10 trin
Det første trin handler om at indsamle data om brugeren. Der kan være mange tilgange til denne dataindsamling, både kvalitative og kvantitative metoder, og Nielsen gennemgår skematisk fordele og ulemper ved følgende: læse eksisterende materiale omkring området, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper, observationer og dagbogsoptegnelser.

Det andet trin handler om at analysere de indsamlede data og danne sig et overblik over hvem de forskellige brugere er og ikke mindst hvordan de adskiller sig fra hinanden. Nielsen anbefaler forskellige metoder, bl.a. taler hun om ”modsætninger”, fx i form af brugere, der er meget prisorienterede over for brugere, der er meget serviceorienterede, og hun taler om ”affinitetsdiagrammer” og ”koordinatsystemer”. Målet er at bruge disse tilgange til at identificere de forskellige brugere og derudfra få opbygget forskellige personaer.

Det tredje trin handler om at præsentere de personaer, man nu har tegnet omridset af, for de medarbejdere, der deltager i projektet (analysen af data, eventuelt også indsamlingen af data, kan et konsulenthus typisk stå for, men det kan også klares internt). I denne sammenhæng taler Nielsen desuden om, at undersøgelsen og indsamlingen af data samt konstruktionen af personaer skal verificeres på tre planer: generaliserbarhed, reliabilitet og validitet, dvs. man skal være eksplicit om, hvordan data er samlet ind og hvordan data er behandlet, og det er vigtigt, at det er sket på en ordentlig, gennemsigtig og fornuftig måde.

Det fjerde trin gælder beslutningen om antallet af personaer. Og her er Nielsens anbefaling klar – brug max 6 personaer, gerne færre, for det er simpelthen ikke muligt at arbejde med flere på en god og frugtbar måde, fx kan man ikke huske 10 forskellige personaer.

Det femte trin er selve beskrivelsen af personaerne, hvor målet er at få lavet en beskrivelse af disse personaer, der er så god, at man kan leve sig ind i disse ”mennesker”, altså det handler om en empatisk, fyldig beskrivelse. Men selvom Nielsen argumenterer klart for, at personaen skal beskrives som et ”helt” menneske med et ansigt, behov og holdninger, så argumenterer hun samtidig for, at persona-metoden adskiller sig fra andre tilgange ved at være fokuseret: billedet af personaen tegnes med fokus på det produkt, virksomheden vil udvikle, og ikke alt muligt andet, fx er det ikke vigtigt at vide hvilken avis, målgruppen læser, hvis virksomheden gerne vil udvikle en ny type sutteflaske.

Det er i øvrigt her Nielsen ser en af fordelene ved persona-metoden i forhold til andre typer af segmenteringsmetoder baseret på fx demografiske data: Persona-metoden fokuserer på den konkrete bruger og dennes konkrete behov. Nielsen pointerer i denne sammenhæng, at det naturligvis også handler om, hvem man udvikler personaer til – om det er R&D, marketing, ledergruppen mv., fordi det er forskellige aspekter ved personaen, der er interessant.

Når billedet af personaen skal tegnes, er Nielsen fortaler for, at man skal blande data og fiktion – og især hele fortællingen omkring disse personaer gør Nielsen meget ud af. Hvordan skaber man en engagerende, interessant og karakterdreven fortælling, som giver genkendelse, identifikation (kaldt justering) og loyalitet og mulighed for både sympati og empati med personaen. Det handler om at skabe ”et levende menneske”, skriver Nielsen, men hun advarer samtidig mod, at man fx giver personaen både for- og efternavn, for at undgå tilfældige sammenfald med virkelige personer.

Det sjette trin er udarbejdelsen af situationer, og Nielsen ser og forstår situationer som fremkomsten af et behov og den umiddelbare kontekst for at indløse behovet. Der kommer her en lidt akademisk skelnen mellem situationen og scenariet i spil. Nielsen skriver selv: ”En situation er altså begyndelsen på en fortælling, hvor fokusområdet definerer den scene eller de rammer, som personaen kan udfolde sig inden for. Scenariet er tilsvarende den række af begivenheder og aktiviteter, der sættes i gang af situationen”. Fx er situationen, at jeg har en baby, der har brug for en sutteflaske, og jeg sætter mig foran computeren for at købe en sutteflaske via en webshop. Det kan så give en række forskellige scenarier, fx alt efter om jeg skal logge ind på webshoppen ved at oprette mig som ”ny bruger” eller kan logge ind via en Facebook-konto.

Nielsen skriver i denne sammenhæng også om forskellige typer af behov, men netop som situationsbetingede behov. Det kan fx være et personligt behov (jeg har mit eget firma og skal indberette min moms), men det kan også være virksomhedens behov (jeg er revisor i et firma, hvis moms jeg skal indberette). Og det kan også give anledning til forskellige scenarier.

Det syvende trin er at få accept fra virksomheden i den forstand, at virksomheden kan forstå de personaer, der er udarbejdet (internt eller eksternt), og evt. komme med yderligere input til dem. Her er det mest interessante den egentlig banale pointe, at hvis man ikke i en virksomhed eksplicit arbejder med de samme billeder eller forestillinger om brugeren/kunden/målgruppen, fx i form af personaer, så arbejder alle i virksomheden med hver deres mere eller mindre tydelige billede eller forestilling, og dette billede vil variere mere eller mindre mellem alle, hvorfor det faktisk bliver kompliceret at nå til enighed om udviklingen af det givne produkt – uanset om det er et website eller en sutteflaske.

Det ottende trin ligger i forlængelse af syvende trin, nemlig at udbrede kendskabet til metoden og persona-beskrivelserne i hele virksomheden. Nielsen nævner, at der er mange måder at få bredt budskabet – altså personaerne – ud til hele organisationen, fx kan der laves kopper med billeder af personaerne, der kan laves fotostater, plakater, spillekort, handouts, moodboards, pixibøger, grunddokumenter og events. Det vigtige er, at man i afsættet overvejer, hvem man skal formidle budskabet til.

Det niende trin er beskrivelsen af scenarier: ”Som nævnt har personas ingen værdi i sig selv – først når personaen træder ind i et scenarie, får den værdi”, skriver Nielsen og påpeger et andet sted: ”Et scenarie er en fortælling om, hvordan personaen bruger et kommende produkt”. Dette er helt konkret forestillinger om, hvad brugeren gør, fx når brugeren går ind på en webshop for at købe. Hvordan er situationen – sidder personen alene eller sammen med andre, er det morgen eller aften, på arbejdet eller privat, er det en person med meget eller lidt weberfaring, er det en modig eller en forsigtig person. Nielsen gør rigtig meget ud af at beskrive, hvordan man skaber disse scenarier, disse brugsfortællinger – og det er helt tydeligt, at det er her fiktionen for alvor kan få lov til at folde sig ud.

Nielsen har en række fornuftige refleksioner over fordele og ulemper ved hele denne scenariebeskrivelse, hvor de væsentligste fordele er, at de kan give anledning til refleksion, gensidig forståelse mellem projektdeltagerne og ideudvikling, mens ulemperne bl.a. er, at projektdeltagerne tror, at de bliver dækket ind af scenarierne (at der er tænkt på alt), at de bygger mere på tro end viden og at man fortaber sig i detaljer frem for at holde overblikket.

Det tiende trin er, at beskrivelserne af personaerne skal justeres løbende. Anbefalingen fra Nielsen er, at det sker ca. en gang om året eller i det mindste hvert andet år.

Samlet set – persona-metoden helt kort, inkl. fordele og ulemper
Ser man således på persona-metoden, er der to dominerende områder: det ene område er selve indsamlingen af data, fremstillingen af personaerne, de givne situationer og scenarier, som bruges til at sætte det produkt, virksomheden er ved at producere, ind i en konkret kontekst. Det andet området er den proces og forankring, der skal ske i virksomheden, for at brugen af personaer bliver en del af produktudviklingen fra a til z.

Det er bemærkelsesværdigt, at det første område dominerer, når Nielsen fremhæver metodens fordel, fx at den har vist sig værdifuld som et strategisk værktøj, som et konkret værktøj, som fælles kommunikationsplatform, kvalificeret forståelse af brugerne, ligesom den giver fokus på det endelige produkt og dokumentation og argumentation for de konkrete løsninger.

Mens det andet område, forankringen i virksomheden, dominerer, når Nielsen opremser udfordringerne: det kan være svært at synliggøre metoden i organisationen, den kan være svær at få forankret hos ledelsen, og det være svært at få eksterne leverandører til at bruge metoden.

Det videnskabelige fundament
De metodiske og organisatoriske refleksioner er hos Nielsen suppleret med en teoretisk diskussion og indplacering af metoden. Med Nielsens egne ord: ”Det videnskabelige fundament, som metoden hviler på, er kvalitativt og baseret på et syn på det hele menneske som specifikt og afhængigt af den kontekst, det indgår i”.

Det er en fornøjelse, at Nielsen er eksplicit om metodens videnskabsteoretiske fundament, her træder hendes akademiske baggrund i forgrunden, og undervejs går hun også i diskussion med kritikerne af metoden.

Nielsen skelner ganske traditionelt mellem et positivistisk og et fortolkende perspektiv. Det positivistiske perspektiv forstår verden som objektiv og målbar, mens det fortolkende perspektiv ser verden som ”genstand for kontinuerlig afklaring og diskussion”, som Nielsen skriver med reference til Steinar Kvale.

Og Nielsen gør ret kort proces, når det gælder de positivistisk indstillede kritikere af metoden. Hun skriver lakonisk, at kritikerne ”har misforstået metodens udgangspunkt”.

Det mener jeg er en noget letkøbt argumentation. Eller påstand. Ser man på nogle af standardværkerne, fx Ottar Helleviks, så er det ikke korrekt at beskylde dem for ikke at forstå den kvalitative metodes udgangspunkt.
Samtidig er det faktisk dybt interessant, at Nielsen – og det man ser som en vigtig inspirationskilde hos hende, nemlig Kvale – begge vælger at inddrage netop den positivistiske tilgangs videnskabsidealer og argumentere for, at den kvalitative metode som videnskabelig tilgang har både generaliserbarhed, reliabilitet og validitet.

For udfordringen bliver, når Nielsen (og Kvale) inddrager disse videnskabsidealer i forhold til den kvalitative metode, at de bliver nødt til at vride og dreje begreberne, og dette er naturligvis meget tydeligt hos Nielsen, hvor fiktionen eller det fiktive element spiller en stor betydning i metoden. Derfor kommer generaliserbarhed, reliabilitet og validitet også til at betyde noget andet – validitet i Nielsens og Kvales kvalitative udgave er noget andet end validitet i fx Helleviks kvantitative udgave.

Personligt kan jeg ikke se andet end at de derved selv er med til at skabe forvirring omkring den kvalitative metodes status – i stedet for at have fokus på metodens styrker både over for og i samspil med den kvantitative metode. Så dette er en af bogens svagere sider.

Persona. Brugerfokuseret design
Der er enkelte ting i bogen, som jeg synes er lidt ærgerlige og som burde have været fanget i en redigeringsfase. Fx bliver det nogle gange forvirrende, når der tales om brugere, fordi det både er virksomhedens ansatte, der bruger persona-metoden, og de brugere, der omformes til personaer, som der refereres til. Det samme gælder reelt set for beskrivelsen af situationer og scenarier, hvor overlapperne bliver forvirrende. Og lignende sproglige småting.
Bogen forekommer også lidt unødig omstændig i beskrivelsen af møderækker og deres hvem og hvornår, ligesom den organisatoriske proces synes næsten både for meget og for lidt beskrevet.

Overordnet set er Persona. Brugerfokuseret design dog en vellykket bog. Den lykkes med den svære balance mellem både at præsentere en metodisk tilgang, konkrete eksempler og cases og de videnskabsteoretiske diskussioner og akademiske begrebsafklaringer. Samtidig giver den en række konkrete input til, hvordan man kan gå til et arbejde med personaer, selvom den ikke i den forstand er en manual.

Det næste jeg kunne drømme om fra Lene Nielsens hånd var en bog om scenarier. For personaerne er kun anledning til scenarierne, og hos Nielsen bliver scenarierne faktisk det vigtigste: Det er scenarierne som skaber forståelsen for, om det produkt, der er under udvikling, reelt set møder brugernes behov. Og dét er uden tvivl et af de vigtigste, måske det vigtigste kriterium, hvis man taler produktudvikling og innovation. Uanset hvilket område det gælder.

Lene Nielsen: Persona, Aarhus Universitetsforlag 2011.

Kirsten Dinesen: Forbrugeren i førersædet

Forbrugeren i førersædet handler om, hvordan virksomhederne kan få forbrugerne til at købe deres produkter i web 2.0 netværkssamfundet: hvad er udfordringerne og hvad er potentialerne

FORBRUGEREN I FØRERSÆDET
Dinesens hovedpointe er, at forbrugeren har taget føringen: forbrugeren er den kritiske, bevidste forbruger, som selv hiver den information ind på det tidspunkt, forbrugeren ønsker det, og via det medie, forbrugeren har lyst til. Det er forbrugeren der til- og fravælger, og samtidig forventer forbrugeren, at der kommunikeres med dem – ikke til dem; de ønsker dialog frem for et budskab – og de indgår i en lang række netværk.

Fokus i bogen er web 2.0 – og web 2.0 ser Dinesen som en teknologisk revolution, som har muliggjort denne nye kritiske forbruger, og som stiller helt nye krav til forretningsudvikling, organisation og kommunikation. Web 2.0 er nemlig grundlaget for forandringen fra industrisamfundets massemedier til netværkssamfundet, hvor det er massernes medier. Dinesens favoriteksempel er naturligvis internettet – det er massernes medie par excellence – hvor de boltrer sig i sociale netværk, opretter blogs, skriver kommentarer, anmeldelser osv.

ERHVERVSLIVET PÅ BAGSÆDET
I forhold til denne nye virkelighed halter erhvervslivet bagefter: virksomhederne prøver stadig at tale til forbrugerne i stedet for at motivere dem til at indgå i en dialog; de prøver stadigvæk at styre opfattelsen af deres brand; og de har stadigvæk en central organisatorisk styring.

Her mener Dinesen, at erhvervslivet skal skabe en anden organisatorisk styring, baseret på åbenhed, massesamarbejde, uddelegering af ansvar – og helt afgørende: virksomhederne skal acceptere et kontroltab mht. deres budskaber og deres brand, for i et netværkssamfund er det umuligt at styre hvad og hvornår forbrugerne taler om virksomheden, og om det er godt eller dårligt, det der bliver sagt.

Og – som en vigtig pointe hos Dinesen – frem for at frygte dette skal virksomhederne ændre deres strategi og være en del af det. De skal tænke deres kommunikation med forbrugerne  i en “return on involvement” som fundamentet for ROI; altså virksomhederne skal involvere sig og lade forbrugerne involvere sig via de utallige muligheder for social software: Instant Messaging, tekstchat, internetfora, blogs, wikis, sociale netværk, der netop muliggør at forbrugeren kan mødes i dialog og skabe constumer driven content; virksomheden skal åbne op for crowdsourcing som en ny måde at udvikle på osv.

For det er kun de virksomheder, der skaber denne dialog med forbrugerne, som kan få forbrugerne til at købe deres produkter.

EN GOD KØRETUR
Det væsentligste i Dinesens bog er, at hun for alvor prøver at skrive sig ind på og præcisere nødvendigheden og mulighederne for strategisk markedsføring på internettet – og vel at mærke et web 2.0 internet. Hun er klar fortaler for, at den bedste markedsføring er marketingmikset – brugen af forskellige medier og formidlingsformer (lyd, billede, tekst, print, net), og hun pointerer, at markedsføringen skal ske med sans og respekt for mediernes forskellighed.

Dinesen kommer også rundt om mange aspekter ved forståelsen af, hvordan man kan forstå forbrugeren, samfundet, kommunikationen, især PR-kommunikationen, i det nye web 2.0 samfund – fx omtaler hun den kreative klasse, dream society, creative man, dialogmarkedsføring, netværkssamfund osv.

Og der er interessante tanker at hente hos Dinesen, fx er der nogle gentagne diskussioner omkring troværdighed og tillid, to faktorer som er vigtige for virksomhederne. Dinesens pointe er igen, at virksomhederne skal sikre en åbenhed, der involvere brugerne – for det bedste i dag er, hvis “en som mig” eller “en med samme interesse som mig” anbefaler virksomheden/produktet.

Dinesen er klar i sin holdning og anbefalinger, og hendes bog er en af de første på dansk til at prøve at tænke bredt på markedsføringsopgaverne på nettet i en bredt defineret kontekst.

RIDSER I LAKKEN
Dinesen kommer dog til at fortegne billedet af web 2.0 netværkssamfundet og dets borgere, fordi hun overdriver de tendenser, hun påpeger. Fx må man sige, at billedet af forbrugeren som denne first mover, kritiske og bevidste forbruger bliver overdrevet. Selvfølgelig vil de fleste forbrugere gerne se sig selv som bevidste og kritiske, men fakta er, at de stadig køber de samme ting – og fakta er, at rigtig mange forbrugere ikke er first movers, men meget late-late movers, når det gælder mulighederne på nettet.

Samtidig med tendensen til overdrivelse har Forbrugeren i førersædet en vis luftighed pga. argumenter, der går i gentagen tomgang, og uunderbygget postulater – fx skriver Dinesen “Et område som bogklubber repræsenterer både vækst og udhulning af deres eget marked netop gennem for meget kommunikation” … men hvad mener hun? Bogklubberne kommunikerer for meget, men de kommunikerer meget mindre end en lang række andre virksomheder, og denne kommunikation skaber både vækst og udhulning, hvilket enten er en banal retorisk konstatering eller også et fuldstændigt tåget udsagn. Og dem er der en del af i bogen.

Endelig bliver Dinesen ind imellem overfladisk, fordi hun vil for meget i løbet af bogen – fx skriver hun at nyhedsmediernes troværdighed bygger på, at de kan levere en kongruent kommunikation ved at have den rette blanding af det emotionelle og det faktuelle. Nej, troværdighed er ikke et spørgsmål om det rette miks af følelser og fakta. Et leksikon har traditionelt set en stor troværdighed, men her har det emotionelle nærmest ingen plads.

Det kunne tilføjes, at Dinesen ikke har et stort sociokulturelt udblik, at hun ikke er selv er frontløber på de mest radikale tiltag på webben osv.; men det sidste ord skal ikke ligge hendes bog til last: Når jeg har brugt tid på at læse og skrive om Forbrugeren i førersædet, er det fordi den er et godt indspark i debatten om, hvordan nettet skal indgå i virksomhedernes markedsføring for at sikrer sig, at de kan sælge deres produkter til forbrugerne.

Kirsten Dinesen: Forbrugeren i førersædet. Kommunikation og ledelses efter web 2.0 i the pull society, 2008, Gyldendal Business, København