Innovation som disciplin

Innovation er et af de mest hypede ord gennem det seneste årti. Professor Nowotny har et sted påpeget, at begrebet har overtaget den rolle som ”teknologi” havde for 100 år siden – altså dét vi sætter vores tillid til i mødet med den usikre fremtid. Den mest irriterende bog om emnet, jeg hidtil har læst, er skrevet af Carlson & Wilmot og hedder Innovation. The Five Disciplines for Creating what Customers Want – men den er faktisk anbefalelsesværdig på trods…

Carlson & Wilmots bog tager afsæt i en præsentation af nutiden og innovationens rolle som Nowotny reflekterer på metaplan. Carlson & Wilmot ser nutidens sociale, økonomiske, politiske landskab som dybdepræget af konstante forandringer, som gør fremtiden stadig mere usikre, stadig mere uforudsigelig. Især sætter de fokus på ”den eksponentielle økonomi”, som er det andre definerer som hyperkonkurrence, det røde ocean m.v., og som er kendetegnet ved, at der er mange udbydere, der konkurrerer om de samme kunder, og at forbrugsmønstre, -adfærd og -behov konstant synes at forandre sig.

Skal du som virksomhed overleve i denne verden, har du brug for innnovation – og i Innovation. The Five Disciplins for Creating What Customers Want præsenterer Carlson & Wilmot deres bud på, hvad innovation vil sige. Og det er et interessant bud, de kommer med. Det der gør deres bog så ulideligt irriterende at læse, faktisk tror jeg aldrig før, at jeg har læst en så irriterende bog, er, at den er skrevet for at sælge konsulenttimer gennem en konstant, let kvalmende selvfremhævelse. Men lykkes det at komme gennem bogen, er der indsigter at hente.

Innovation kan læres
Det helt centrale afsæt i Carlson & Wilmots bog er, at innovation ikke er en mere eller mindre mystisk størrelse, der kræver særlig begavelse, særlig kreativitet, særlige indsigter eller andet. Faktisk er innovation en disciplin, som kan læres af såvel enkelt individer som virksomheder. Innovation er kort sagt en metodisk arbejdsform, og som undertitlen på Carlson & Wilmots bog pointerer, består den af fem discipliner.

I kort form kan de beskrives således:
Første disciplin er at identificere et vigtigt kunde- og markedsbehov, som endnu ikke er tilfredsstillet og ikke umiddelbart kan tilfredsstilles på en anden eller bedre måde. For kan du tilfredsstille kundens behov, skaber du værdi for kunden og så vil kunden købe dit produkt, service eller lignende.

Anden disciplin handler om værdiskabelse, altså at bruge værktøjer til hurtigt at kunne skabe værdi for kunden, og de værktøjer, som Carlson & Wilmot anbefaler, er: NABC, pitches, vandhuller og innovationsplaner.

Tredje disciplin er at sikre, at innovationsprojektet har en champion, som er den person, der har det overordnede ansvar og styrer projektet gennem alle dets faser. Championen er, ifølge Carlson & Wilmot, organisatorisk ansvarlig, visionær, konstruktiv, nysgerrig, inspirerende, skaber respekt og kan gå ind i de finansielle, bureaukratiske, politiske, menneskelige og tekniske udfordringer i forbindelse med projektet.

Fjerde disciplin er at sammensætte det rette team, et produktivt team, og denne opgaven ligger også hos projektets champion. Championen skal sammensætte teamet og sikre, at det arbejder sammen frem mod projektets mål, dvs. championen skal især sørge for at involvere teammedlemmerne, løse bekymringer, skabe holdånd, dynamik og motivation.

Femte disciplin og sidste disciplin er organisatorisk alignment, dvs. at innovationsprojektet kan blive en del af resten af organisationen, dens mission, vision og strategi, dens værdier og politiker. Der vil være forskel på, hvad denne disciplin indebærer alt efter størrelsen og indholdet af innovationsprojektet.

Der er ingen tvivl om, at Carlson & Wilmot kommer rigtig godt rundt om nogle meget vigtige aspekter ved innovation i denne opstilling af discipliner – og frem for alt: de kommer rundt om de centrale aspekter lige fra den initiale ide til den organisatoriske forankring. Og det er der ikke så mange der gør inden for samme værk.

Værdiskabelse – NABC og vandhuller
Blandt de fem discipliner er det værdiskabelsen, som Carlson & Wilmot lykkes bedst med. Det er desuden især deres tanker om NABC og Vandhuller, der er interessante. De giver også en længere fremstilling af pitches, altså elevatortaler, og innovationsplaner, men sådan lidt kort sagt, så er en pitch en NABC formuleret på 2-4 minutter og en innovationsplan er en NABC formuleret i længere, skriftlig form (og den minder rigtig meget om en business case).

NABC står for Need, Approach, Benefits og Competition, hvor Need er hvilket vigtigt behov hos kunderne går du efter at opfylde. Approach er hvilken tilgang kan bruges for at imødekomme og tilfredsstille kundernes behov. Benefits er hvilke fordele er der præcis ved denne tilgang – for kunder, virksomhed, interessenter mv. Og Competition er hvilke risici/problemer er forbundet med tilgangen, hvilke alternativer og konkurrenter.

Det gode ved denne tilgang er, at der er 100 % fokus på, at den innovation, du er i gang med at skabe, skal tilfredsstille et vigtigt kundebehov – og her er den naturligvis tæt tilknyttet til den først disciplin: identifikationen af et vigtigt kunde- og markedsbehov. Og et vigtigt kundebehov er, ifølge Carlson & Wilmot, et behov som har en vis holdbarhed over tid, ikke umiddelbart lader sig erstatte og som er realisabelt. Her kan det være godt at spørge sig selv, om det projekt, man har gang i, er sjovt, interessant, spændende eller om det faktisk opfylder et vigtigt kundebehov. Og her skal det naturligvis tilføjes, at kunden godt kan være den virksomhed, du arbejder i – kunden kan både være ekstern og intern.

En anden god pointe, som Carlson & Wilmot har i denne forbindelse, er, at udformningen af en NABC ikke er noget, man bare gør i løbet af en enkelt dag eller to. En NABC er en længerevarende proces, og en NABC bliver omformuleret, justeret og ændret mange gange frem mod dens endelige afslutning. I denne proces anbefaler Carlson & Wilmot, at man bl.a. bruger Vandhuller.

Et vandhul er et møde mellem en gruppe mennesker – sammensat til lejligheden så det kan være mennesker fra målgruppen, kolleger, samarbejdspartnerne mv. Disse mennesker inviteres ind til vandhullet for at være med til at udvikle innovationsprojektet, og det særlige ved vandhuller er, at negativ kritik er bandlyst, og at deltagere opdeles i to hold, hvor det ene kun må fortælle, hvad de synes er godt ved projektet, og det andet hold kun må komme med konstruktive forslag til at forbedre projektet.

Det kan lyde lidt naivt, nærmest, men jeg har selv haft fornøjelsen af at gennemføre et vandhul, og det er faktisk usædvanligt produktivt og inspirerende, hvis man gerne vil udvikle sin NABC, fordi ideerne udvikles på en produktiv og konstruktiv måde. Og jeg kan faktisk kun anbefale, at man prøver det.

Innovationens 5 discipliner…
Efter min opfattelse er der ingen tvivl om, at der hvor Carlson & Wilmot lykkes bedst er i arbejdet omkring kundebehov og hvordan man kan komme nærmere på dem. Der er ingen tvivl om, at en del af deres tanker minder om det der ellers kaldes business cases, fokusgrupper mv., men de har et godt fokus.

Bogens svage punkt er den overfladiske, postulerende tilgang. For bogen postulerer, at man skal identificere et vigtigt kundebehov… men den har ikke mange fornuftige bud på, hvordan man så lige gør det. Og helt galt går det, når der er tale om disciplinerne: champion, team og organisatorisk alignment, for her bliver deres bud slet og ret for simple. De er ikke forkerte, men f blot at hævde, at man skal sammensætte et team ’af komplementære kompetencer’ er altså for simpelt. Så her har man i høj grad brug for at søge ud i anden litteratur – om projektledelse, om sammensætning af teams og om organisatorisk alignment, som jo i al væsentlighed er forandringsledelse, hvis det foregår inden for en virksomhed, men som jo også kan betyde, at man skal skabe en helt ny virksomhed, som fx Clayton Christensen er inde på, når han diskuterer The Innovator’s Dilemma. Det mangler Carlson & Wilmot blik for.

Er der en konklusion? Ja, bogen er meget irriterende at læse, den er meget svag på at komme med indspark til, hvad man faktisk og praktisk kan gøre, hvis man vil arbejde med innovationens 5 discipliner, men i lige præcis det område, der handler om at sætte fokus på kundens behov som afsæt for innovation, er den rigtig, rigtig god, for det er i den grad et område som overses alt for ofte og som alt for ofte giver innovative produkter, der faktisk mangler sit kundegrundlag.

Carlson & Wilmot: Innovation. The Five Disciplines for Creating What Customers Want, Crown Business, 2006

Advertisement

IT som ledelsesdisciplin

Der findes i dag kun meget få virksomheder, der ikke er dybt afhængige af IT i forhold til den daglige drift, produktudviklingen og den optimale kundeservice. De fleste virksomheder er også bevidste om, at en optimal udnyttelse af IT er en central faktor, hvis de vil differentiere sig på markedet og forøge deres effektivitet og produktivitet. Det handler om at få IT til at give forretningsmæssig værdi – og vejen til det hedder IT Governance.

Den private og den offentlige sektor i Danmark konfronteres dagligt med IT relaterede udfordringer, fremgår det af IT i praksis 2011. Omkostningerne til IT stiger og stiger, men det kan være svært at se, at IT investeringerne giver det rette udbytte. Alt for mange IT projekter har ad hoc karakter og bliver langvarige, hvis de da overhovedet kommer i mål. IT er spredt ud i organisationen, og forskellige afdelinger ”sniger” deres egne IT programmer ind i virksomhedens IT portefølje, hvilket udfordrer både IT infrastrukturen og IT arkitekturen. Dette nedsætter effektiviteten, produktiviteten og værdiskabelsen i virksomheden, privat såvel som offentlig, og ønsker man at ændre på dette, skal man, ifølge Weill & Ross, indføre IT som en ledelsesdisciplin på linje med økonomi, HR m.v.

IT Governance
Peter Weill & Jeanne W. Ross har skrevet bogen IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Bogen bygger bl.a. på resultatet af en analyse af 256 globale virksomheder fra Motorola til DuPont, fra UPS til UNICEF og den helt enkle konklusion er, at de virksomheder, der har den bedste IT Governance har en profit, der er mindst 20 % højere end de andre virksomheder. Derfor er det interessant at se på, hvad det er disse virksomheder gør rigtigt.

Det som de succesfulde virksomheder først og fremmest gør rigtigt er, at de arbejder bevidst med IT Governance. Og IT Governance handler i Weill & Ross’ lidt brede, men ganske klare formulering om at give et klart svar på 3 spørgsmål: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Hvem skal tage disse beslutninger? Og hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret.

Nu er en af de rigtig interessante konklusioner i bogen, at en virksomhed kan svare rigtigt på mange forskellige måder på disse spørgsmål og fortsat være blandt de mest succesfulde. Det afgørende er således ikke, om virksomheden vælger en central eller decentral IT styring eller om det er forretningen eller IT afdelingen, der tager beslutninger inden for forskellige områder. Det alt afgørende er, at virksomheden bevidst har valgt en IT Governance, der passer til virksomhedens egen DNA. Og det er præcis dette, som kendetegner de mest succesfulde virksomheder.

En beslutningsmatrice
De to første spørgsmål, man som virksomhed skal kunne svare på, er: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Og hvem skal tage disse beslutninger? Hos Weill & Ross bliver disse spørgsmål lokaliseret inden for det de kalder en Governance Arrangement Matrix.

Denne matrice rummer for det første de fem områder, der skal tages beslutninger indenfor: IT principper, IT arkitektur, IT infrastruktur, forretningens behov for applikationer og IT investeringer.

For det andet rummer matricen en oversigt over, hvorledes disse beslutninger kan tages, og Weill & Ross opstiller 6 arketyper: Forretningsmonarki, IT-monarki, feudal, føderal, duopoli og anarki, og de pointerer, at beslutningsformerne kan være forskellige inden for de forskellige IT-områder. Således kan en virksomhed godt vælge, at forretningen enerådig beslutter alt omkring IT principper og IT investeringer, mens IT enerådende beslutter IT arkitekturen og IT infrastrukturen, mens forretningens behov for applikationer foregår i et duopoli mellem forretningen og IT.

I IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results gives der en god håndfuld konkrete eksempler på virksomheder, der har valgt forskellige beslutningsmatricer inden for de forskellige områder. Det eneste Weill & Ross ikke har eksempler på er anarkiet som beslutningsform – og det ligger i god tråd med bogens overordnede budskab: hvis virksomheden vil have værdi ud af sine IT investeringer, skal den bevidst styre og kontrollere din IT. Det går ikke i tråd med anarkiet.

Og selvom IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results ikke kan kaldes en guide til at lave din egen IT Governance, bogen giver nærmere et indblik i og en forståelse for IT Governance, så er det muligt som første skridt at afdække disse spørgsmål i din egen virksomhed: hvem tager beslutningerne inden for de fem centrale IT områder?

Et design framework
Det tredje spørgsmål om, hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret, er uden tvivl det mest omfattende – også fordi det forudsætter svaret på de to første spørgsmål.

Weill & Ross har lavet et IT Governance Design Framework, som er en model, der sætter fokus på de relevante koblinger mellem forretningen og IT: hvordan kan IT understøtte forretningen og dens overordnede strategi? Hvilke mekanismer i form af beslutningsstrukturer, alignment (fx SLAer, Chargeback, monitorering på ITs forretningsværdi mv.) og kommunikation understøtter forretningens forståelse for og anvendelse af IT samt hvordan kan IT opsætte mål, som understøtter forretningens mål.

I en helt simpel formulering handler Weill & Ross’ design framework om at finde den organisering af IT organisationen, styringen og målsætningen for den, som gør IT til et værdiskabende aktiv for forretningen. Og igen er deres pointe, at dette design framework naturligvis må være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, fordi virksomheders strategier og forretningsmål adskiller sig fra hinanden.

IT som værdiskaber for forretningen
I en omtale af IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results, der er så kort som denne, bliver det til mange begreber på kort plads. Men Weill & Ross formår i deres bog at komme med et meget interessant bud på, hvilke overvejelser en virksomhed skal gøre sig, hvis den ønsker at arbejde bevidst og målrettet med at få værdi ud af sine IT investeringer. Og de gør det i en bog, der er velskrevet og velstruktureret og samtidig fyldt med gode, illustrative og oplysende konkrete eksempler.

Så det er en god og anbefalelsesværdig start, hvis man gerne vil have en første grundlæggende forståelse af, hvad IT Governance er og hvordan den kan praktiseres – og dermed at man selv kan nærme sig en optimering af virksomhedens IT investeringer.

Weill & Ross: IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press 2004.
IT I praksis 2011. Strategi, trends og erfaringer i danske virksomheder, Dansk IT og Rambøll Management

Krav til ledelse

Ledelse ifølge Hildebrandt handler om krav til ledelse. Krav i form af, at ledelse skal matche dagens udfordringer, og krav i form af, at ledelse rummer en række normer og værdier, man bør leve op til – eller tage konsekvensen af, hvis man ikke gør. Det sidste er der sjældent nogen, der gør, og det er faktisk med til at give bogen en interessant polemisk kant.

Da jeg begyndte at læse Ledelse ifølge Hildebrandt, havde jeg en forestilling om, at bogen ville handle om nogle af de mere vanlige ledelsesmæssige temaer – ledelse i praksis, ledelsesteori, strategi og ledelse eller ledelse i biografiens form. Men selvom der dukker begreber op om ledelsespraktiske, -teoretiske og -strategiske emner, fx selvledende medarbejdere, lean mv., så har bogen nærmest ikke et eneste praktisk eller teoretisk råd, man kan følge som leder, ligesom den ikke berører nogle af standardemnerne om medarbejdersamtaler, teamwork, forandringsledelse eller risikostyring.

Bogens ærinde er et helt andet. Den befinder sig i en vis forstand på et metaniveau, hvor den reflektere over ledelse og hvilken rolle ledelse spiller eller bør spille – i en virksomhed, i en bestyrelse, i et samfund, i en global verden, i en foranderlig verden. Og når Hildebrandt reflekterer over ledelse, sker det ud fra en markant normativ vinkel.  På denne måde er Ledelse ifølge Hildebrandt en ganske atypisk bog om ledelse.

Brydningstid
Ledelse ifølge Hildebrandt kommer rundt om en lang række forskellige emner, som godt kan have tendens til at stritte lidt i alle retninger, men bogen kredser fra først til sidst om to grundlæggende temaer.

For det første kredser bogen omkring temaet ”brydningstid”. Hildebrandt kalder det både brydningstid, paradigmeskift m.m., men overalt gælder det brydningen mellem industrisamfundet og vidensamfundet. Der er ingen tvivl om, at overgangen mellem industri- og vidensamfundet har stået på længe, men Hildebrandt mener fortsat, at de to paradigmer brydes med hinanden og at overgangen langt fra er tilendebragt.

Hildebrandt har mange tilgange til dette tema. Mest gennemgående og gentaget er selve skiftet i tankemønstre og udfordringerne ved det. For Hildebrandt repræsenterer det 19. århundrede en vækst- og ledelsesmodel, som bl.a. ikke tager højde for mennesker og miljø, men i en hierarkisk og lukket ledelsesform kører ensidigt efter vækst for enhver pris. Industrisamfundet er også præget af ”uafhængighedstænkning”, som tænker alt i uafhængige enheder, hvilket giver en opsplitning mellem mennesker, mellem virksomheder, mellem lande mv.

Der er flere eksempler, og de bliver alle stillet op imod vidensamfundet. Her er der grundlæggende mere fokus på ledelse, og fremtiden ligger i denne fokusering og udvikling af ledelse, hævder Hildebrandt. Han peger på forskellige områder, bl.a. en anden organisationsform med mere selvledende medarbejdere, mere rum til kreativiteten, en ledelsesstrategi som ikke fokuserer på vækst, men på bæredygtig udvikling, hvor der tages hensyn til både mennesker og miljø, en uddannelsesform – fra folkeskolen og op og ud i alle forgreninger – der tager højde for forskellige intelligenser – samt selvfølgelig ”afhængighedstænkningen”, hvor vi ser, at vi alle er afhængige af hinanden som mennesker, som virksomheder og som deltagere i verden. Det gælder netværkssamfundet og den flade verden, forstået som den gennem globaliserede verden.

For Hildebrandt er det også en vedvarende pointe, at fordi vi befinder os i en brydningstid, er der mange af os, som hænger i tankesæt, der er præget af industrisamfundets verdensopfattelse, og det betyder, at vi ikke kan løse de problemer og udfordringer, vi står overfor. Einstein citeres igen og igen for hans bemærkning: ”Without changing our patterns of thought we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought”.

For at løse dagens, verdens udfordringer, som er skabe af industrisamfundet, skal vi begynde at tænke anderledes. Vi skal tænke netværk, afhængighed og ikke mindst bæredygtighed. Vi skal tænke ansvarligt og balanceret. Og vi skal huske, at mennesker, menneskelige relationer og ledelsen af dem er det vi byder ind med i fremtiden.

Ledelse er en normativ aktivitet
Det andet gennemgående tema i bogen kredser om det man kunne kalde ledelsens indlejrede normativitet. Hildebrandt forbinder ledelse med en række normative nøglebegreber, hvor en del af dem faktisk har en nærmest 1800-tals højborgerlig klang. Og i denne sammenhæng er det positivt ment. Hildebrandt taler om ansvar, anstændighed, mådehold, besindelse, ærlighed, ordentlighed, ædruelighed, kreativitet og åbenhed.

Med disse begreber i baglommen går Hildebrandt så ufortrødent til angreb på virksomheder, der arbejder ud fra en utæmmet vækststrategi, griskhed, grådighed, uansvarlighed osv. Og det går ikke stille af sig. Hildebrandt har mange, gentagne anklager rette direkte og entydigt mod især politikere, banker og bestyrelser. Der er også andre, som lige kommer i krydsilden, men ikke helt på samme niveau.

Det er helt tydeligt, at Hildebrandt ikke mener, at de store banker har været deres ansvar bevidst. De har hældt penge ud til højre og venstre – ikke til den lille menige mand, men til den smarte forretningsmand, som aldrig skal tale med bankrådgiveren på gulvet, men går i dialog med herrerne på de bonede gulve. Og efterfølgende, når den smarte forretningsmand viser sig at være en oppustet sæbeboble eller direkte en gemen forbryder, så står de ansvarlige ikke ved deres ansvar og indrømmer, at de har taget grundlæggende forkerte beslutninger med ekstreme omkostninger til følge og forlader deres post, som de jo åbenbart ikke kan bestride. Næ, de fortsætter bare. Det er ikke ansvarligt, ærligt eller ordentligt, ifølge Hildebrandt – og det skaber heller ikke tillid.

Samme hug får bestyrelser. Alt for mange bestyrelser tager ikke konsekvensen af, at business ikke fungerer. De tager ikke konsekvensen af, at de har lagt en forkert strategi, udstukket de forkerte rammer, satset på de forkerte personer. Næ, bestyrelsen bliver bare hængende og lader som ingenting. For Hildebrandt er det ansvarsforflygtigelse, det er uanstændigt og uærligt. Ligesom det ikke er godt for hverken virksomhederne eller samfundets udvikling.

Og politikere handler ud fra, at de hele tiden er på valg, og derfor er de ikke i stand til at tænke langsigtet og strategisk på samfundets vegne nationalt såvel som internationalt. For politikerne er det vigtigere at vinde næste valgperiode end at sikre Danmarks beståen. ”Det er en katastrofe, at det forholder sig sådan”, konstaterer Hildebrandt lakonisk.  Hans sætter sit håb og lid til, at offentlige og private ledere går ind og tager føringen – og derigennem hjælper politikerne, så de kan finde vej. Bogen er ikke pessimistisk i sin tone på nogen måde, men rigtig godt ser det jo ikke ud, når man betænker, at de offentlige ledere jo generelt er underlagt politikere og private ledere generelt er underlagt bestyrelser…

Men det er ikke desto mindre opløftende at læse Hildebrandt. Han tør koble værdier til ledelsesopgaven og bruge denne normativitet til at kritisere og slå hårdt ned på de ledelser, som fejler og som oven i købet er for feje til at tage ansvaret for deres fejl. Polemisk og godt.

Potentiale til rigtig meget mere…
Ledelse ifølge Hildebrandt har et par markante svagheder.

Bogen er en sammensætning af en lang række kronikker, som Hildebrandt har skrevet. Ikke således, at kronikkerne er sat ind i en kronologisk rækkefølge med tydelig angivelser, men de er rettet lidt til og tilpasset forskellige overordnede overskrifter. Så man får en oplevelse af at læse en bog og ikke en række kronikker. Og det kunne måske have fungeret med en meget hård redigering, men det har der ikke været, så nu er bogen bl.a. fyldt med gentagelser – lige fra identisk formulerede sætninger til længere men basalt set ens præsentationer af en opfattelse, fx af forholdet mellem industri- og vidensamfundet. Det er enerverende at læse – og jeg følte flere gange, at bogen gik i tomgang.

En anden uheldig konsekvens af dette er, at bogen aldrig kommer i dybden med dens emner og temaer. Man kommer aldrig rigtig i dybden, når man skriver kronikker – det er et vilkår – men der kommer altså ikke mere dybde ud af, at man sætter kronikkerne sammen. Tilmed kommer bogen til at stritte lidt, fordi den tager lidt for mange emner ind (også her kunne en del været reddet ved en lidt hårdere redigering og sortering af materialet).

Det er også af den grund, at bogens polemiske afsnit fungerer godt; de er skarpe og præcise; mens det som skulle udgøre den store tyngde i bogen, savner tyngde. Jeg tænker her på Hildebrandts diskussion af industrisamfundet kontra viden- eller netværkssamfundet – og ikke mindst de visioner, Hildebrandt knytter til det globale netværkssamfund. På mig virker det mest som postulater, som ikke bliver underbygget og begrundet, og der er ingen refleksiv diskussion, fx havde det klædt bogen, hvis Hildebrandt havde forholdt sig problematikker omkring, at ikke alle deltager i netværk – det gælder enkeltindivider såvel som folkeslag, hvorfor der er risici for højsegmenterede samfundsstrukturer nationalt som internationalt; at udviklingen mod ansvarlig og langsigtet bæredygtigheden for mennesker, sociale relationer og naturen og miljøet kraftigt udfordres af et kapitalistisk konkurrencemarked, hvor der er for mange virksomheder og for mange produkter og for hastig udskiftning til, at der kan tages hensyn til hverken mennesker eller miljø.  Og så videre.

Dette betyder ikke, at der intet godt er at sige om Ledelse ifølge Hildebrandt. Hildebrandt har et rigtig godt sprog, som er behageligt at læse, han har en stor viden og der dukker også nogle interessante begreber op hist og her i bogen, fx ledelsesmæssig omsorgssvigt, livsfasepolitik, personbestemt ledelse og mulighedsledelse (dog behandles disse begreber desværre også overfladisk). Men selvom der er godt at sige, gode ting at hente, en interessant atypisk tilgang til ledelse og refleksion over ledelse, så sidder jeg tilbage med en følelse af, at bogen kunne have budt på mere substans (eller også skulle den have bekendt kulør og blot have præsenteret kronikker i kronologisk rækkefølg, for så havde forventningerne ikke været ligeså høje).

PS. En del af de bøger, jeg læser, proklamerer paradigmeskift således som også Hildebrandt gør i sin bog, og jeg har udviklet en mental træthed over for disse proklamationer. Jeg vil ikke benægte, at vi befinder os i et paradigmeskift, det er muligt, men der har gennem hele moderniteten været et ganske ustyrligt behov for at hævde, at NU sker der altså noget RADIKALT NYT. Og derfor har jeg valgt at placere mig i en let distanceret position, hvor jeg nærmere ser forskellige trends udvikle og udfolde sig og skifte end at se et egentlig paradigmeskift.

Sten Hildebrandt: Ledelse ifølge Hildebrandt, LibrisBusiness 2011.

Er Harlekin en god leder?

Hvordan bedrive ledelse i verden af i dag? En verden som kører i et højaccelereret forandringstempo og rummer konstante kompleksitetsstigninger? En verden af globalisering, multikulturalisme, klimaændringer og økonomiske kriser. Harlekinledelse af Christensen, Goldschmidt & Sundin giver et bud på svaret.

Afsættet for Harlekinledelse er opfattelsen af virkeligheden som foranderlig og kompleks på et niveau, som udfordrer virksomhederne med ”radikale forandringer”. Det stiller lederen og medarbejderen over for nye krav, og det gør, at der ikke er én metode eller teori, der kan fungere som grundlag for ledelse. Derfor anbefaler Christensen, Goldschmidt & Sundin harlekinledelse som en ny og anderledes tilgang til ledelse.

Harlekinledelse
I bogen Harlekinledelse udnævner Christensen, Goldschmidt & Sundin Harlekin som symbolet på den moderne leder – og deres begrundelse er flerfoldig. Som Harlekins spraglede dragt skal den moderne leder kunne agerer i et felt præget af mangfoldighed. Som Harlekin er slank, adræt og robust skal den moderne leder kunne styre virksomheden på en måde, så den både er slank, adræt og robust. Harlekin danser både alene og sammen med andre, og således er den moderne leder både alene og har brug for følgeskab, medledelse, fra medarbejderne. Harlekin er iagttagende og belærende, nysgerrig, romantisk og forførende og holder øje med alle de andre – og således er også den moderne leder hele tiden opmærksom på sine ansatte og på mulighederne for innovation, ligesom den moderne leder bruger følelserne i form af begejstringen som ledelsesværktøj.

Med denne præsentation af Harlekin har de tre forfattere faktisk fået indrammet mange af de væsentligste temaer i bogen. Det er godt. Og de forsøger også at fastholde teaterverdenens terminologi i deres efterfølgende fremstilling, fx ved at tale om drejebog, sceneskift mv. Men selvom bogen er både gennemarbejdet og velskrevet, så skulle den vanskelige vej med at inddrage Harlekin og teaterverdenen nok have været fravalgt. ”Symbol”-læsningen af Harlekin er skæv, bl.a. fordi Harlekinfiguren bliver læst både som den virkelighed, lederen skal agere i, og som lederen selv – og fordi læsningen konsekvent ser bort fra det væsentligste ved Harlekin, nemlig at han er satirens og parodiens mand, han står i modsætning til den officielle kultur, dens normer og værdier, og selvom han i dag mest er kendt for sin kærlighed til Columbine og sin akrobatiske flugt fra sine forfølgere, så stammer han fra en dæmonisk, folkekulturel figur. Og teaterterminologien er slet og ret ikke gennemført godt nok, så det forstyrrer mere læsningen end hjælper og bidrager til forståelsen.

De gode pointer
Bogens symbolske teater-indramning fungerer ikke så godt, men til gengæld har bogen en lang række gode pointer. Først og fremmest selve afsættet: at verdens foranderlighed og kompleksitet indebærer, at man ikke kan eller bør udvælge én ledelsesmetode eller -teori og bare køre efter den, men i stedet bør indarbejde og reflektere flere tilgange.

Bogens bedste eksempel på dette er sammentænkningen af lean, risikostyring og agilitet – det som også omtales som slank, robust og adræt – i forhold til at styre virksomheden. Lean er godt, fordi det optimere processer og ressourcer, så kun det nødvendige er til stede. Risikostyring er godt, fordi der er indbygges en merkapacitet som gør virksomheden modstandsdygtig over for negative forandringer, fx at nøglemedarbejdere forlader arbejdspladsen eller der indtræffer en økonomisk krise. Og agilitet er godt, fordi det sikrer virksomhedens omstillingsberedskab, så den både defensivt og offensivt kan reagere på forandringer i omverdenen – og det kræver bl.a. en medarbejderskare som er kompetencemæssig bred eller let at skifte ud. De tre forhold stritter potentielt (og i mange tilfælde også reelt) i hver sin retning, og der bliver heller ikke hævdet andet i Harlekinledelse – ud over, at det stadig er vigtigt, at tænke alle tre perspektiver sammen for at sikre en overlevelsesduelig virksomhed.

Men bogens vigtige pointer gælder ikke kun sammentænkningen af teorier. Den præsenterer også en række gode tanker fx omkring rutinens centrale rolle – set i relation til den højt hyldede innovation – fordi rutinen er afgørende for at skabe kvalitet og hurtig fremdrift, og omkring mangfoldigheden, som bogen klart anbefaler uanset om det gælder forskellige personlighedstyper, køn, etniciteter, aldre mv., men som dels kan skabe en usikkerhed på arbejdspladsen, som skal adresseres, og dels ikke må implicere en værdirelativisme.

Radikale forandringer
Bogens undertitel er ”Ledelse under radikale forandringer”, og bogen kører lidt rundt omkring konceptet ”radikale forandringer”. Det sammenstilles med et personligt kriseforløb, det defineres som forandringer, der ”radikalt ændrer virksomhedens omverden og måden, medarbejderne skal arbejde på, og den måde, vi bedriver ledelse på” og som begreb dukker det op en del steder i løbet af bogen.

For mig forstyrrer dette begreb om ”radikale forandringer” læsningen på sammen måde som teaterterminologien – og det irriterer endnu mere. ”Radikalt” lyder af meget, men hvor meget er det? Hvornår går en forandring fra at være en normal forandring til at være en ”radikal” forandring? Og er der virkelig så mange ”radikale” forandringer, at det giver mening at lade en bog bekende sig til dem alene? Eller er der her tale om, at fordi forandringsledelse har været diskuteret rimeligt meget og fornuftigt af ret mange i lang tid, så skal der lige skrues lidt op, så det ikke er forandringsledelse, men radikal forandringsledelse, vi har med at gøre?

Min oplevelse er samtidig, at Harlekinledelse er en bog om ledelse i dagens verden, hvor forandringer og kompleksitetsstigning sker med en anden hastighed end tidligere. Og det er her, at bogen er god. Den tager fat om mange af de udfordringer, der eksisterer, men det er ikke en bog om radikal forandringsledelse. I bogen fremgår det igen og igen, at ledelsens udfordringer forøges, når ”radikale forandringer” er på spil – fx i balancen mellem lean, risikostyring og agilitet, mellem innovation og rutine osv. Men bogen bidrager ikke voldsomt meget til en afklaring af, hvad man så gør, når udfordringerne forøges.

Medledelse
Når jeg læser en bog om ledelse eller ledelsesrelateret emner, søger jeg mere og mere efter det som stritter ud og adskiller sig. Det er ikke en kritik af, at bøger om ledelse indeholder kapitler om fx, hvordan man afskediger medarbejdere, hvordan man som leder kan og bør reflektere over sig selv, ens blinde punkter og udviklingsmuligheder – ligesom også Harlekinledelse også gør. Det er centrale dele af det som har med ledelse at gøre. Men har man læst det tilstrækkeligt mange gange, så bliver det som stritter og adskiller sig mere interessant.

Og i Harlekinledelse er der et par ting, som skiller sig lidt ud. Fx bruger bogen begrebet ”straf” – en leder straffer en medarbejder ved eksempelvis konsekvent at forbigå en medarbejder, når der uddelegeres nye opgaver. Straf er et både religiøst, etisk og juridisk ladet begreb og det stritter ud – og det kunne være ret interessant at gå endnu mere i dybden med end det gøres i Harlekinledelse. For er favoriserende ledelse fx udtryk for straf? Jeg har haft en leder på et tidspunkt, som havde tre mellemledere under sig og helt klart favoriserede den ene af dem. Jeg var ikke den favoriserede, men jeg oplevede det aldrig som en straf. Som dårlig ledelse, ja. Som udtryk for en blind vinkel hos lederen, ja. Og mere af den slags, men faktisk ikke som straf. For straf kræver, at lederen velovervejet går efter bestemte medarbejdere. Og det er meget mere end bare dårlig ledelse.

Det samme gælder begrebet begejstring. Det skiller sig også ud, særligt fordi det i bogen fremhæves som nærmest det eneste ledelsesredskab i forhold til medarbejderne – dog sammen med en god strategi, der meningsfuldt kan forklare alle medarbejdere, hvorfor de skal gøre som der bliver bedt om. Begejstringen er olien som får motoren til at spinde og give lyst og glæde ved arbejdet.

Jeg synes, at de tre forfattere rammer helt rigtigt. Jeg har selv været på en arbejdsplads, hvor direktøren lykkedes med at skabe en god arbejdsplads alene på begejstring. Der var naturligvis også en strategi, men direktøren var så iderig, at strategien måtte vige pladsen for ad hoc beslutninger. Og i mange andre sammenhænge ville det kunne ødelægge virksomhedens drive, men ikke i dette tilfælde – fordi begejstringen fyldte så meget. Bagsiden var naturligvis, at medarbejdere som ikke delte begejstringen enten forlod virksomheden eller blev straffet i form af en fyrring. For begejstring er ikke uden retning: begejstring kan skabes på at performe bedst økonomisk, være altruistisk eller levere højst service mv. og dermed udgør en bestemt begejstring omdrejningspunktet for selvforståelsen i virksomheden – og den skal man som medarbejder kunne identificere sig med.

Dette er også centralt i forbindelse med det sidste af de mest markante begreber som Harlekinledelse tager op. Medledelse. Medledelse er formuleret som både en mulighed og et krav. De dygtige medarbejdere kan og bør gå ind og tage et ansvar som række ud over de konkrete arbejdsopgaver, som de er blevet ansat til at løse. Og dette ansvar indebærer bl.a. refleksiv sparring til lederen og positive energiindsprøjtninger til kollegerne.

I Harlekinledelse bruges begrebet medledelse positiv – set i forhold til fx begrebet om selvledelse, hvor de selvledende medarbejdere kan ende op som autonome enklaver, lederen tendentielt mister kontrollen over. Omvendt med medledende medarbejdere. For her skal medarbejderne give meget, men det sker i dialog med en leder/ledelse som definere mål, rammer, beslutningsmandat mv., dvs. optegner den bane, den medledende medarbejder kan spille på.

Der er ingen tvivl om, at det er afgørende, at forfatterne til Harlekinledelse pointerer lederens/ledelsen afgørende og aktive betydning. Igen – jeg kender personligt til en arbejdsplads, hvor en af lederne ser det som medarbejdernes ansvar at være autonome enklaver, der er selvkørende uden lederens indblanding, og resultatet er, at samtlige medarbejdere er frustreret, fordi de ikke aner, hvilken retning de skal gå i eller hvilke beføjelser og ansvarsområder de har… og de lægger sig med stress på stribe.

Men selvom man fastholder, at medledelse kun lader sig gøre ved en meget aktiv ledelse, er begrebet om medledelse udfordrende. Det er udfordrende på den måde, at det på den ene side kan siges at tilfredsstille engagerede og ambitiøse medarbejdere, fordi de får et spillerum, der er større end jobbeskrivelsen, og på den anden side kræve mere end rimeligt er af medarbejderne – i en kritisk refleksion over begrebet selvledelse skriver Jan Helbak med en præcision, som også rammer begrebet medledelse, at der reelt set er tale om ”inderliggørelsen af magtens tyranni og fremmedstyringens usynliggørelse” (se Helbaks artikel). Medarbejderen pålægges adfærdsregler og ansvarsområder, som støtter virksomheden, men som ikke hører med i ansættelseskontrakten eller nødvendigvis tjener medarbejderen bedst.

Personligt ser jeg frem til at følge debatten omkring selvledelse, medledelse og lignende begreber, for de vil få større og større betydning i den måde, arbejdsmarkedet udvikler sig på, og jeg ser det som helt nødvendigt, at begreberne reflekteres i deres dobbelthed og ikke kun – som Harlekinledelse gør – i den rent positive version. (Faldt lige over Jakob Skovs artikel, som berører problemets dobbelthed med afsæt i performance-målinger – god artikel).

En afrunding
Der kunne skrives en del mere om Harlekinledelse. Bogen har mange interessante perspektiver og emner, som kan tages op til yderligere debat, fx kan jeg rigtig godt lide, at forfatterne konsekvent ser enhver forandring som både en trussel og en mulighed. Det er rigtigt og præcist.

Bogens mest markante svaghed ligger i, at den ikke er tro mod sig selv. Det er som om fascinationen af Harlekin blænder forfatterne, så de kun ser det positive og overser, at Harlekin ikke er nogen god leder, men faktisk narrer den officielle orden. Stein Bagger kunne være et bud på virkelighedens leder i Harlekins skikkelse. Ligeledes er det som om, at ”radikale forandringer” er hevet ind som mantra, men bogen handler ikke om radikale forandringer. Den handler om ledelsesudfordringerne i en foranderlig og kompleks verden – udfordringer, som skærpes under radikale forandring, men som der skal arbejdes med løbende, fordi ellers er du som leder og virksomhed lost, når den radikale forandring sætter ind.

Men bogen skal grundlæggende set anbefales, og især finder jeg dens ikke-doktrinære tilgang befriende og rigtig – hele ideen om, at ledelse i dag kræver mangfoldige kompetencer, metoder og teorier for at lykkes, det er rigtig set.

Jacob Bøtter: Glem din IQ. Tænk over din… NQ

Bøtter lægger skarpt ud: Han vil i sin bog om involvering med de sociale medier præsentere koncepter og ideer som virker frem for den ”lommefilosofi om åbenhed og humane organisationer”, der præger de hundredvis af bøger, der er skrevet om de sociale medier. Og det lyder jo slet og ret interessant.

55 eksempler
Bogen er opbygget helt enkelt. Bøtter lægger ud med en ganske kort indledning. Her påpeger han et paradigmeskift, hvor ’den sociale kapital’ får lige så stor betydning som den finansielle, strukturelle og intellektuelle kapital i virksomhederne. Social kapital forstår Bøtter som virksomhedernes relation til kunder, brugere, leverandører, medarbejdere og offentligheden, og i udfoldelsen af denne sociale kapital er de sociale medier afgørende. Bortset fra at jeg er træt af at høre om det ene proklamerede paradigmeskift efter det andet, så giver indledningen mening.

Herefter følger 55 eksempler på, hvordan man kan involvere sig med de sociale medier. De første ni har Bøtter kategoriseret som ”Tendenser”, der skaber en række nye forudsætninger for at drive forretning, de næste 38 som ”Projekter”, der involverer de sociale medier, og de sidste syv som ”Individ”, forstået som ting, du selv kan gøre med det samme. Hvert eksempel har et opslag, hvor den ene side bruges til en overskrift og en spidsformulering af eksemplet, og den anden side bruges til en kort beskrivelse af dels metoden, dels en praksis anvendelse. Så der leveres ideer over disken i højhastighed.

Kreativt idekatalog – set fra en vinkel
Jeg tror ikke, at Bøtter i bogen præsenterer en eneste ny social medie teknologi eller strømning. Det er rækken af de etablerede teknologier, der foldes ud: brugeranmeldelser, blogs, wikier, mikrobloging, sociale netværk mv. Og det er faktisk fint, for der hvor Bøtter kommer med ideer, er mere eller mindre alternative måder at bruge disse medier på.

På den måde kan Glem din IQ. Tænk over din… NQ fremstå som et kreativt idekatalog. For Bøtters ideer gælder både inden for salg, HR, branding, virksomhedsledelse, kundeservice og en del mere. Fx taler han om, hvordan bestyrelsesarbejdet kan udfoldes på en lukket blog, hvordan den markante videndeling ved kaffemaskinen kan erstattes af en intern twitter, så den vigtige viden kommer ud i hele organisationen, og hvordan udformningen af personalehåndbogen kan ske som en wiki, der også skrives og korrigeres af medarbejderne.

Så er man ude efter 55 hurtige input, er de leveret her. Og tilmed præsenteret så kort, præcist og velskrevet, at det næppe tager meget mere end 2-3 timer at læse dem alle.

Kaotisk og overfladisk – set fra en anden vinkel
Drejer man blikket en anelse, bliver Bøtters idekatalog til noget af en rodebutik. Der er ingen synlig systematik i de ideer, der bliver fremstillet – eller: jeg kan ikke se den, i hvert fald. Nogle ideer gentages flere gange med lidt forskellige vinkler (brugerinvolvering påpeges i mange afskygninger), andre ideer er reelt set blot beskrivelser af tilfældigt udvalgte websteder/-funktioner (fx Kickstarter.com, crowdspring.com, delicious.com mv.), hvor der ikke er argumenteret for, hvorfor præcis disse og ikke andre skal bruges, og endelig er der en række ideer, som er hørt mange gange før (brugen af personas, få bloggere til at skrive om ens produkt mv.).

Samtidig kan Bøtter godt hævde, at alle hans ideer virker, så han ikke leverer lommefilosofi om åbenhed og humane organisationer. Men voldsomt mange af hans forslag vil så absolut kunne placeres inden for det felt, som aftegnes af præcis disse begreber – og alle de begreber, som følges med dem, fx at man skal lytte til brugerne, man skal gå i dialog med dem, man skal involvere dem osv.

Og så er bagsiden ved at beskrive alle disse ideer på en side, at de uundgåeligt bliver overfladisk præsenteret. I nogle tilfælde kan det være ok, fx er det klart muligt at beskrive selve grundkonceptet med slideshare og hvorfor man skal bruge det på en side; men i andre tilfælde, hvor området i sig selv er dybt komplekst, bliver det til et hult postulat som når Bøtter kommenterer på brugerdreven strategi.

IQ og NQ
Den afsluttende bemærkning skal naturligvis gælde selve bogtitlen – Glem din IQ. Tænk over din… NQ.

NQ betyder netværkskvotient, størrelsen af dit netværk, og det giver god sammenhæng i bogen. For en af Bøtters tilbagevendende pointer er, at ting bliver bedre ved at flere bliver involveret. Bøtter peger selv på Einstein som en repræsentant for det gamle geni-regime, der nu ’paradigmatisk’ skiftes ud med et netværksregime.

Det er jo en grundlæggende sympatisk og demokratisk tankegang. Men det er fx muligt at spørge om netværksregimet faktisk hersker fx på internettet, hvor det trods alt er en ganske beskeden procentdel, som aktivt engagerer sig og skriver, kommenterer mv. (nemlig 1%, ifølge Jakob Nielsen)? Og man kan spørge, om der faktisk kommer et bedre logo, fordi man via netværket får 100 forslag i stedet for 3? Om tiden man skal bruge på at sortere mellem alle netværkets mange mere eller mindre kvalificerede forslag er givet rigtig ud eller den kunne bruges bedre. Og ligesom man kan spørge om, hvis Einstein havde haft en ekstrem høj NQ og lav IQ i stedet for en ekstrem høj IQ og en lav NQ, havde vi så haft relativitetsteorien?

Søren Brandi: Forandringens vaner. Lederskab i tider med forandring

Ambitionen er helt klar hos Søren Brandi. Det handler om at definere en ny type lederskab, som skal matche skiftet fra industrisamfundet til videnssamfundet. For nu handler ikke længere kun om at skabe kvalitet og effektivitet, men også om at udfolde og udvikle menneskets potentiale. Derfor skal ledelse af i dag fokusere på både processer og mennesker. Og måske endda mest på mennesker.

Forandringens vaner og uvaner
I Forandringens vaner spiller Brandi stort ud. Han diskuterer den generelle samfundsudvikling, betydningen af bæredygtighed, forandring set i et filosofisk anlagt perspektiv, den lærende organisation og meget, meget mere. Og han sætter det ind i en diskussion af hvad det vil sige at udøve ledelse, især forandringsledelse.

I diskussionen af forandringsledelse fokuserer Brandi særligt på to forhold. Det gælder diskussionen af to typer forandring: den forandring som sker hver dag i det store og det små, og den forandring som er planlagt som projekt med en begyndelse og en slutning. Og det gælder forskellige ledelsesmæssige tilgang til disse forandringer, hvor der kort sagt er en dårlig og en god, en præget af uvaner og en præget af gode vaner.

Ledelsesforurening
Brandi hævder i begyndelsen af Forandringens vaner ret entydigt, at de mislykkede forandringsprojekter er et udslag af en fejlagtig ledelse – frem for en modstand mod forandring (hos medarbejderne), som traditionelt påpeges som årsagen til, at projekterne går galt.

Det som typisk går galt – det som Brandi kalder ledelsesforurening – er, at ledelsen handler på et forkert tidspunkt, den kan være for utålmodig eller for tålmodig, den får ikke støttet godt nok op i implementeringsfasen, den mangler forståelse for en given forandrings kompleksitet, og den prioriterer processen frem for mennesket og dermed glipper læring og kompetenceudvikling. Alt dette fører til ineffektivitet, og Brandi taler for, at der skal gode ledelsesvaner til for en god og effektiv ledelse.

Det er imidlertid interessant, at Brandi et par hundrede sider senere skriver en hel del om menneskets, især i form af medarbejderens, modstand mod forandring. Brandi kan godt fastholde sin pointe, at det stadig er fejlagtig ledelse, der fører til mislykkede forandringsprojekter – ledelsen skal jo tage højde for medarbejdernes modstand – men i sidste ende sidder jeg med følelsen af, at Brandi ikke er helt skarp på det punkt. Og det er ærgerligt, fordi det netop er en central diskussion i forandringsledelse.

Forandringens vaner
Samtidig med at Brandi beskriver forandringens uvaner, beskriver han forandringens gode vaner. Og i al korthed gælder de:

• at lederen gør op med sine uvaner ved at være refleksiv og sætte spørgsmålstegn ved både egne og andres handlinger;
• at lederen skaber et fundament, hvor det handler om organisatorisk læring og forandring og om at skabe kommunikation, gennemsigtighed og fællesskab;
• at lære at skelne mellem forandring og udvikling: forandring er ikke lig med positiv udvikling, den kan også indebærer en negativ udvikling; mens udvikling, synes Brandi at sige, altid er positiv;
• at lede det vigtige først, altså mennesket, hvor Brandi gør meget ud af pointen om, at lederen skal skabe længsel i mennesket – som han citerer Saint-Exupéry for: vil du have menneskets til at bygge et skib, skal du skabe længslen efter det åbne hav (i gamle dage hed det motivation);
• at lederen skal finde en tryghed i den frustration, der melder sig, når man ikke kender svaret – og det kan man ikke under forandringens konstante betingelser. Se hellere frustrationen som en åbning for nye veje, nye læringer.

Diffus, men ikke dårlig
Forandringens vaner er ikke en dårlig bog. Den er grundlæggende velskrevet, den har mange skarpe pointer og præsenterer fine indsigter og stof til eftertanke. Og man kan ikke være uenig med Brandi i, at læring, bæredygtig udvikling, fokus på medarbejdere i forandringsprocesser og helt overordnet en grundig refleksiv indstilling til forandringens implikationer og konsekvenser er godt.

Dog savner jeg lidt tyngde hos Brandi, når han kaster sig ud i de mere samfundsmæssige og filosofiske perspektiveringer. Begge steder bliver det lidt for overfladisk og forenklet. Men Brandi skal alliegvel have ros for at gøre det, for det viser, at han vil favne, perspektivere, visionere bredere. Det er et løft til denne type bogen om ledelse.

Bogen væsentligste problem er, at den er lidt for diffus. Fx skriver Brandi, at bæredygtighed betyder ‘at udvikle et sundt og udviklende samfund’. Det lyder sympatisk, men siger intet. For hvad er et sundt og udviklende samfund? Og jeg synes, at der er for mange af denne slags sympatiske formuleringer, som jeg bare ikke rigtig kan forholde mig til, fordi de ikke siger noget klart, noget konkret. Og jeg er overbevist om, at Brandi kunne skærer lidt hårdere igennem – med hans erfaring og viden burde det ikke være et problem.

Søren Brandi: Forandringens vaner. Lederskab i tider med forandring
L&R Business 2010.

Hornstrup m.fl.: Systemisk ledelse – den refleksive praktiker

Da jeg for et par år siden læste Systemisk ledelse – den refleksive praktiker for første gang, anså jeg den for den bedste bog, jeg havde læst det år. Bogen tog mig med storm, og den var – og er – en fremragende introduktion til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori og praksis set i et ledelsesperspektiv. Men selvom jeg fortsat klart vil anbefale bogen, har stormen lagt sig lidt efter den anden gennemlæsning.

Tankeværktøjer
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er opdelt i to dele. Den første del kaldes “Tankeværktøjer” og introducerer den teoretiske del af den systemiske teori; mens den anden del kaldes “Handleværktøjer” og giver indblik i praksisanvisninger og en række cases.

“Tankeværktøjer” introducerer til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori, og den forsøger sig med en svær balancegang. At give et informativt, oplysende indblik i begreberne uden at fortabe sig i detaljer, lange teoretiske udredninger mv.

Og det går rigtig godt med en del af begreber. Maturanas begreber om autopoiese og domæner, beskrivelserne af neutralitet og nysgerrig, forstyrrelser og uærbødighed med inspiration fra bl.a. Lang og Cecchin samt det måske bedste kapitel i bogen, efter min opfattelse, nemlig Tomms spørgsmålstyper, let drejet og vinklet i forhold til ledelse. Her er det kort, det er klart, det er oplysende.

Men omkring kommunikations- og sprogteorien (bl.a. Bateson og Wittgenstein) går det lidt galt, det bliver for hastigt og løst – og selve begrebet om metakommunikation bliver lidt flydende og direkte forkert, hvis det sammenlignes med brugen af begrebet i sprogteoretiske sammenhænge. Det bedste er her pointen om, hvordan eksformation (al eksisterende information i verbale, visuelle, kropslige mv. udtryk samt tankerne bag) bliver til information (dvs. tages ind i et menneskets bevidsthed) ved at ramme modtageren i den rette kontekst. Bogens nok mest uinteressante afsnit er præsentationen af Cronen & Pearces CMM-model (Coordinated Management of Meaning). Jeg kender den ikke på forhånd, men enten bliver præsentationen af modellen for overfladisk eller også er modellen bare ikke interessant nok.

“Tankeværktøjer” afsluttes med et rigtig godt afsnit om ledelsespositioner, hvor organisationen bliver betragtet fra forskellige vinkler og niveauer, og et afsnit om den systemiske tilgang til følelser, hvor jeg må indrømme, at jeg synes, at opfattelsen af følelser bliver for yderliggjort og dermed underkendes følelsernes betydning. Og det skaber, mener jeg, også problemer senere i bogen, når emnet falder på konflikter.

Handleværktøjer
Bogen præsenterer fem forskellige eksempler på praksisanvisninger, herunder en række illustrerende cases, altså eksempler på, hvor handleværktøjerne bruges: Implementering af værdi-, visions- og strategiprocesser; Team og grupper i systemisk lys; Reflekterende team og teamrefleksioner; Konfliktopløsning og Systemisk coaching.

Denne del af bogen kunne ikke engagere mig rigtigt. At en virksomheds strategi skal forankres hos medarbejderne for ikke at blive et værdiløst papir på hylden, er naturligvis rigtigt, men ikke ligefrem en ny pointe og heller ikke en pointe, hvor jeg ser systemisk teori adskille sig fra fx forandringsledelse generelt. Diskussionen af teams og grupper er fin, især opfordringen til løbende at tage et tjek på teamet/gruppen, og ligeledes er gennemgangen af reflekterende team udmærket; men dette afsnit bliver lidt for skøjtende: rigtig mange ideer skal lige frem, så ingen af ideerne bliver rigtig godt præsenteret.

Men der er dog kun et enkelt afsnit som falder igennem – Konfliktopløsning. Der er i og for sig en række fine pointer om konfliktudviklingen, hvor konfliktparterne lukker sig mere og mere inde i sig selv, inde i deres egen forståelse af konflikten, inde i deres eget perspektiv og nogle gange direkte i deres eget fysiske rum. Og den systemiske pointe “konflikten er ikke konflikten, men måde vi taler om konflikten” er også rigtig i mange sammenhænge, for fokuseringen på den frustrerede drøm bag problemet er ofte meget mere givende end fokuseringen på problemet.

Men omvendt bliver pointen også lidt banaliserende, fordi der eksisterer konflikter, som ikke kun er et spørgsmål om ord, og som kan betyde afskedigelse af en medarbejder, fx i forbindelse med vedvarende bagtalelse, mobning mv. Her handler det ikke om at tale om konflikten på en anden måde.

Samtidig ser jeg et centralt problem i tilgangen til konfliktopløsning i, at den systemiske tilgang til følelser er yderliggørende: følelser bliver mest af alt gjort til en metakommunikation, svarende til en streg under et ord – “det her mener jeg” – men det er for beskedent at forstå følelser som metakommunikative accentueringer – hvem ville i forhold til fx sit eget barn kunne sige, at følelserne lader sig rumme inden for kulturelle konventioner og en accentuering af ”Jeg elsker mit barn”? Dermed går det også galt i vurderingen af følelsernes kompleksitet og omfattende betydning i konfliktuelle situationer.

Det sidste afsnit om systemisk coaching er i vid udstrækning en gentagelse af spørgsmålstyperne fra bogens teoretiske afsnit sat ind i en coaching ramme. Og selvom det ikke lyder som en voldsom forandring, så giver det anledning til en del refleksioner. Det vender jeg tilbage til.

Terapeutisk accent og konsulentpræg
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker har en tilgang til ledelse, der ikke blot er præget af den terapeutiske accent, som sandsynligvis kommer af, at en række af bogens vigtigste teoretiske inspirationskilder kommer fra terapiens verden, men der ligger også et konsulentpræg over bogen.

For at tage konsulentpræget først. Bemærk blot bogens fem emner i “Handleværktøjer” – ingen af dem er hverdagslige og flere af dem situationer, hvor man typisk kunne trække på konsulenter. De fem emner hører til de mere sjældne og i de fleste tilfælde mere omfattende områder: det er ikke mange som hverdag laver en ny virksomhedsstrategi, anvender et reflekterende team eller laver en coachingsession eller et coachingforløb. Det er helt sikkert dette konsulentpræg, som gør, at jeg ikke rigtigt bliver engageret i bogen anden del. Uanset hvor vigtigt og spændende, jeg mener, at det er at udarbejde fx værdier og strategi, så er mit hovedfokus rettet mod ledelse i hverdagen, herunder den løbende, daglige forankring af værdier og strategier.

Derfor er den terapeutiske accent også for mig den mest interessante. Og det er den, fordi den kan udfordre min hverdag som leder og mine tanker om ledelse. Lad mig give et eksempel.

Den skabende nysgerrighed
I Systemisk ledelse – den refleksive praktiker bliver der gjort en hel del ud af begrebet neutralitet, og det skyldes, at der er en lidt anderledes forståelse af neutralitet i systemisk sammenhæng – en forståelse, der udspringer af det systemiske menneskesyn, og en forståelse, der er integreret i den terapeutiske praksis.

Afsættet er, at neutralitet forstået som en udenforstående, upartisk, ikke-involveret position ikke lader sig gøre: vi er som mennesker altid involveret i virkeligheden med vores eget syn på den, vores egen menings- og værditillæggelse, vores eget perspektiv – set alene fra vores egen forforståelse af verden. Det er bl.a. dette der ligger i Maturanas ide om menneskets autopoietiske identitet.

Så systemisk neutralitet bliver til noget andet. Det er åbenheden over for andre holdninger, menings- og værditillæggelser, nysgerrigheden på at udforske og udfordre disse andre tilgange via forstyrrelser og uærbødighed, for at se på alternative forståelser, samt en bevidsthed om, at vi (netop) selv kommer med et sæt partiske holdninger. Neutralitet bliver således forstået som en skabende nysgerrighed. Og det systematiseres fx fornemt i Tomms spørgsmålstyper, som bevæger sig mellem at afklare og perspektivere, mellem fortid, nutid og fremtid og mellem sagsorienteringen og metarefleksionen.

Nysgerrigheden og det terapeutiske rum
Jeg synes rigtig god om disse tanker. Men når jeg læser om dem og relaterer dem til min egen hverdag som leder, skaber det en klar bevidsthed om en forskel. Og det er også denne bevidsthed, som træder i kraft, når Tomms spørgsmålstyper bliver omsat til handleværktøjet coaching. Forskellen er målet – og vejen hen til målet.

I hele tankegangen om spørgsmålstyper, om coaching, om forklaringens domæne, om neutraliteten, nysgerrigheden og uærbødigheden (især uærbødigheden holder jeg af) – i alle disse ideer ligger en implicit antagelse om et terapeutisk rum, altså et FRIrum, hvor man kan skabe lidt distance til hverdagen, hæve sig lidt op, reflektere, stille spørgsmål, lade nysgerrigheden være styrende, og det vel at mærke i et MAGTfrit rum, hvor terapeuten – eller lederen – sætter PARENTES om SIG SELV for at lade den anden folde sig ud.

Her bliver målet sat af medarbejderen eller personen, der fx coaches. Og vejen bliver at få dette medarbejderen til selv at finde motivationen og vejen til målet.

Nysgerrigheden og lederens hverdag
I en virksomhed er målet som oftest sat af topledelsens værdi-, visions- og strategiplaner, og det er i hverdagen den enkelte leders opgave at sikre, at disse mål bliver omsat og medarbejderne efterlever målene.

Medarbejderne har naturligvis en vis grad af frihed, fordi det er nødvendigt for at få ansvarsbevidste, selvstændige, initiativrige og engagerede medarbejderne. Det kræver en vis udstrækning af selvbestemmelse, og denne består i høj grad i, at medarbejderne kan finde nogle egne veje, egne måder og tilgange til at nå målene, som virksomheden har sat.

Men i den hverdagslige praksis kan jeg som leder aldrig sætte parentes om mig selv eller skabe fuldstændig frihed i et magtfrit rum. I forholdet mellem leder og medarbejder er der altid en magtrelation, og det er lederens forpligtelse at sikre, at virksomhedens værdier og visioner, regler, mål og strategier bliver omsat og overholdt i praksis. Selv de mest selvstændige og engagerede medarbejdere skal gå efter virksomhedens mål og følge virksomhedens overordnede regler – og lederen har blandt sine opgaver at sikre det.

Den begrænsede nysgerrighed
Med den terapeutiske accent – og anbefalingen af det terapeuiske rum – i Systemisk ledelse – den refleksive praktiker, præsenteres således en interesaant udfording: Hvordan kan jeg som leder få det bedste fra det terapeutiske rum, fx den positive kraft til at skabe motivation og forpligtelse, når nu min ledelseshverdag på ingen måde ligner det terapeutiske rum.

Jeg kan ikke være nysgerrig på alt, være forstyrrende og uærbødig, fordi der er økonomiske, politiske, magtmæssige og værdimæssige rammer, som er sat af virksomheden og min og min medarbejders potision i den. Og her er Tomms spørgsmålstyper mere inspirerende i sig selv, fordi de kan anvendes som inspiration i det små, opøvelsen af evnen til at stille flere spørgsmål end svar og vel at mærke gode spørgsmål, mens omsat til coaching bliver de til en væg-til-væg-løsning, jeg ikke kan se fungere.

Til enhver tid relevant
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er spændende, fordi den har en skarp vinkel, som er både teoretisk og praktisk reflekteret. For en skarp vinkel sætter fokus og giver anledning til uenighed, debat og diskussion.

Bogens mest fremtrædende svaghed er, efter min opfattelse, at den vil give en let og tilgængelig fremstilling af et megt svært område – og nå at præsentere både teorien og praktikken. Det gør, at bogen kommer til at gå for hastigt frem og blive for løst og uklar i sin beskrivelser – især i den teoretiske del. Og det er ærgerligt, fordi jeg tror på, at netop disse forfattere faktisk ville kunne give en god og forståelig forklaring af den systemtiske teoris vanskelige tankegods.

En anden svaghed ved bogen er, at ikke har godt nok fat om lederens hverdagslige rum og det krydsfelt af værdier og regler, politik og økonomi, magt og magtesløshed. Jeg har valgt at se den terapeutiske accent som en interessant udfordring, men det havde løftet bogen, hvis den selv havde diskuteret relationen mellem det terapeutiske rum og hverdagens ledelsen. Og det havde helt sikkert givet mig endnu mere at arbejde med.

Trods disse svagheder og andre ujævnheder, så skal bogen anbefales til alle, der arbejder med ledelse. Og det skal den, fordi den ud over at være en rigtig god introduktion til systemisk teori og praksis i ledelsesperspektiv, kan give anledning til rigtig mange spændende, højtflyvende, praktiske og til enhver tid relevante diskussioner og perspektiveringer af det at være et menneske i et sæt af relationer.

Systemisk ledelse – den refleksive praktiker. Af Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johansen og Madsen, Dansk Psykologisk Forlag, 2005

Steen Hildebrandt & Søren Brandi: Forandringsledelse

En virksomheds overlevelse i dag handler om virksomhedens evne til at iværksætte de nødvendige forandringer, baseret på visioner, udvikling og perspektiver. Det skal sikre, at virksomheden får en proaktiv forandringsledelse, som matcher den samfundsmæssige forandring i stedet for kun at handle reaktiv på forandringer og altid komme ‘for sent’…

Dette er en af Hildebrandt & Brandis pointer i deres bog Forandringsledelse. Og en af de rigtig væsentlige. Ikke fordi bogen handler om virksomhedernes relation til den samfundsmæssige forandringshastighed, men fordi det er helt rigtigt set, at virksomheder skal gå proaktivt ind og handle i forhold til virkelighedens forandringer. Bogen handler selv om virksomhedens mulighed for at bedrive den nødvendige forandringsledelse – ikke indholdet i den (strategien), men måden forandringsledelse skal gribes an på. Og det er et godt sted at begynde, hvis målet er at følge med den samfundsmæssige forandringshastighed.

Når forandringer går galt
En af de største udfordringer, virksomheder står over for i de forandringsprocesser, der bliver sat i gang, er – ifølge Hildebrandt & Brandi – at en lang række af dem går galt. Det gælder både store og små forandringer. Og virksomheder har en tendens til at begrunde de mislykkede forandringsprojekter med modstand mod forandring fra medarbejdernes side.

Her kommer lidt kant på i Hildebrandt & Brandis udmeldinger. De mener nemlig, at en væsentlig del af grunden til de mislykkede forandringsprocesser er, at den forandringsansvarlige ikke er opmærksom på eller direkte vælger at negligere et essentielt forhold: at alle, der berøres af forandringen, anlægger sit eget perspektiv og danner sin egen mening, præget af egne ønsker, motiver, forståelser mv. Problemet er, at hvis dette faktum bliver overset (af den ene eller anden grund), så bliver det svært at få den enkelte til at støtte op omkring processen og deltage aktivt og motiveret i den.

Pointen bag denne udmelding er, at der faktisk sjældent opstår en modstand mod forandringer blandt medarbejderne, hvis forandringsprocessen bliver håndteret godt.

Den gode forandringsledelse
Målet i Forandringsledelse er at give en introduktion til at håndtere forandringsprocesser godt.

Hildebrandt & Brandi tager læseren gennem en kort indføring i forandringsledelsens centrale punkter, hvor de sætter fokus på især afdækningen af forandringens omfang (hvor mange berøres af forandringen, hvordan berøres de og hvornår), dens karakter (er det en reaktiv tilpasning eller en proaktiv forandring) og dens implikationer (hvilket niveau berører den medarbejderne på – er det fx hvordan medarbejderne sidder eller er det selve medarbejderkulturen som forandres).

Herefter præsenterer Hildebrandt & Brandi en række forskellige redskaber, som reelt set handler om, hvordan ledelsen kan forme forandringen: Det gælder lige fra at få overblik over forandringens omfang til at få kommunikeret visioner og strategier bag forandringen, altså få forklaret forandringens nødvendighed og dens mål.

Hildebrandt & Brandi har også en række gode råd til at lede forandringen, hvor det overordnet set gælder om at være synlig som ledelse og om at informere, involvere og engagere nøglepersoner hvad end det er interessenter eller nølgemedarbejdere. Ligeledes påpeger de det gode i at fejre succeserne undervejs, når delmål bliver indfriet, og at belønne og anerkende medarbejdere, der gør det godt i forandringsprocessen.

Endelig fremhæver Hildebrandt & Brandi vigtigheden af at lære af enhver forandringsproces, at evaluere og reflektere og afslutte forandringsprocessen, inden de i det allersidste kapitel kort kaster blikket ud mod samfundet og konkluderer, at forandring ikke er noget nyt, men hastigheden, hvormed forandringer foregår, er ny – og det er den forandringshastighed, virksomhederne skal forholde sig til.

Det er faktisk alt sammen udmærket. Der bliver leveret et hurtigt overblik, sagligt og godt formidlet.

Den umulige dobbelthed – og manglen på det konkrete
Bogen er en del af Børsens Forlags (idag L&R Business) serie “Kort til viden”. Og ligesom de andre titler i serie, i hvert fald dem jeg har læst (bl.a. Projektledelse og God personaleledelse), så er den kendetegnet ved en åbenlys dobbelthed. Den er skrevet af højst kompetente mennesker og leverer en højst kompetent introduktion til området; men det område, som denne bog – og de andre i serien, jeg har læst – dækker, er så stort og komplekst, at opgaven reelt set er umulig inden for det givne antal sider.

Det betyder, at der skal prioriteres. Og prioriteringen giver til- og fravalg. Der er en del fravalg i form af, at der ikke præsenteres flere perspektiver på forandringsledelse og hvordan den kan håndteres, at kompleksitetsniveauerne på det organisatoriske plan bliver ikke voldsomt udfoldet mv.

Personligt er jeg dog mest ærgerlig over fravalget af det konkrete. De levende, jordnære, praktiske eksempler. Fx har jeg ikke tal på, hvor mange gange der står ‘du skal håndtere’, ‘du skal imødegå’, ‘du skal …’ – men hvad vil det faktisk sige? Hvordan skal jeg i praktisk, i situationen håndtere, hvis jeg får en medarbejder ind på mit kontor, der smækker med døren og råber op om, at informationen er elendig og medarbejderne ikke bliver hørt. Her er der intet at hente hos Hildebrandt & Brandi. Men det kunne også være flere konkrete eksempler på forandringsprocesserne i deres praktiske udfoldelse og hvilke implikationer, de har. Fx nævner Hildebrandt og Brandi, at en virksomhed, der flytter, indebærer, at medarbejdere får nye pladser – og at dette kan oplevelse som både en op- og nedgradering.

Brugbart og vigtigt
Ud over overblikket og den saglige formidling er der særligt to ting, jeg vil fremhæve som særligt positivt ved Forandringsledelse.

For det første er der en lang række konkrete skemaer, som vil kunne fungere som rigtig god inspiration i en forandringsleders arbejdsproces – lige fra at afdække forandringens reelle omfang til at arbejde med en kommunikationsplan.

For det andet insisterer Hildebrandt & Brandi gennem hele bogen på, at forandringsledelsens primære opgave er at lede mennesker – altså det helt konkrete, helt væsentlige arbejde, når visioner og strategier er på plads. Og her fremhæver Hildebrandt & Brandi igen og igen, at denne opgave især handler om at kunne tale til og forstå menneskers følelser. Glemmer du, at medarbejderne er mennesker med følelser, og prøver du alene at gennemføre forandringen ved at tale til deres intellekt, vil du ikke lykkes i din forandringsledelse. Denne indsigt kan næppe betones nok.

Steen Hildebrandt & Søren Brandi: Forandringsledelse, Børsens forlag 2007

Martin Eberhard & Karl-Johan Vibits: Ny i lederjobbet og hva’ så? Praktiske erfaringer og gode råd

Ny i lederjobbet og hva’ så? Praktiske erfaringer og gode råd af Martin Eberhard & Karl-Johan Vibits er en rigtig god bog. Rigtig god. Og ikke blot til den nye leder, men også til den leder som har noget erfaring, særligt fordi det er rigtig svært at lære ledelse uden at stå i det…

Efterhånden har jeg udviklet en lang række forskellige tilgange til bøger. Forskellige vurderingskriterier til at afgøre, om jeg synes, at det er en god bog eller ej. For mig skal en krimi ikke det samme som en bog om ledelse, og en bog om moderne kunst skal ikke det samme som en roman. Det som gør hver af disse slags bøger gode eller dårlige er forskelligt.

En bog om ledelse
Når jeg læser bøger om ledelse, så er et af mine væsentligste vurderingskriterier blevet, om jeg indgår i dialog med bogen, når jeg læser den. Og det betyder, hvis det er en rigtig god bog, at jeg bliver inspireret til lange tankestrenge, som fører vidt omkring i min egen hverdag som leder og tit langt væk fra bogen. Indtil jeg igen vender blikket mod siderne og læser videre… forhåbentligt ganske kort inden jeg igen får præsenteret en vinkel, et udsagn eller en holdning, som skaber refleksion og dialog.

Det gør faktisk, at det kan være svært at komme gennem en bog, eller i hvert fald, at det tager uforholdsmæssig langt tid. Til gengælde er det berigende, fordi du får leveret en platform, du kan stille dig på og indgå i dialog med din egen hverdag som leder. Får lov til at se den lidt udefra, fordi du får præsenteret andre vinkler ind i din hverdag.

Set ud fra denne vinkel er Ny i lederjobbet og hva’ så? en meget god bog. Jeg har flere gange siddet med bogen i skødet og ladet tankerne går sine egne veje, vendt tilbage til bogen, læst lidt mere, fået inspiration til at tænke andre perspektiver – og så læst igen. Og læst den færdig. Men jeg er ikke færdig med bogen. Jeg har nedskrevet flere af de gode råd, Eberhard & Vibits kommer med, fordi jeg gerne vil vende tilbage til dem eller huske dem.

Den praktiske tilgang
Ny i lederjobbet og hva’ så? er en bog som går uden om teorierne. Der findes ingen præsentationer af systemtisk ledelse, situationsbestemt ledelse, værdibaseret ledelse mv.; der findes først og fremmest en oftest ret kort beskrivelse af de udfordringer, det er at blive leder – med et vis overvægt mod: at bliver leder i den organisation, hvor du hidtil har været en fagligt dygtig medarbejder.

Dette valg er ikke tilfældigt; de fleste begynder ledergerningen i den organisation, de er ansat i, og derfor giver det i høj grad mening at have dette afsæt. Eberhard & Vibits kommer med en lang række input til, hvad man skal gøre, når man udnævnes – og jeg ville ønske, at jeg havde læst bogen, før jeg selv blev internt udnævnt som leder. Ikke fordi jeg havde gjort alt – men fordi jeg ville slet og ret have været klædt meget bedre på til at stille krav og reflektere over, hvad det var jeg egentlig var i gang med, altså det der med at sige ja til en lederstilling. For set i bagspejlet anede jeg ikke, hvad jeg gik ind til og sagde ja til; men jeg er blevet meget, meget klogere. Eberhard & Vibits havde dog givet et bedre fundament at begynde på.

Grunden er, at deres bog er jordnær. Den består af præsentationer og refleksioner over mange forskellige områder: Hvorfor er det fedt at være leder? Din rolle som leder, Ledelsesmæssig arv og gæld, at lede medarbejdere, der er ældre end en selv, at skabe klarhed hos medarbejdere, at motivere medarbejdere, at håndtere konflikter, delegering, sygefravær – og så hele problematikken om … hverdagen.

Det er rigtig godt med denne praktiske tilgang, denne jordnære tilgang – og den er suppleret af en lang række interviews, eller rettere citater fra interviews, hvor andre “første-gangs-ledere” fortæller om deres erfaringer og gør det muligt at genkende sig selv, både de ting, som på forunderligvis er gået godt – og der hvor man har fejlet.

Det er også godt at læse den senere
Selvom jeg gene ville have læst bogen, før jeg blev udnævnt, er jeg rigtig glad for at have læst bogen efter et par år i ledelsesgerningen. Fordi ledelse ikke er til at læse sig til. Ikke sådan rigtigt. Ledelse er noget, du udøver – og reflekterer over og udøver – igen og igen og igen. Hverdagen tilbyder ikke altid rummet for refleksionen over ledelsen, din egen ledelse, men når man så læser en bog som Ny i lederjobbet og hva’ så? får man pludseligt masser af inspiration til refleksion og dialog.

Og jeg tror, helt oprigtigt, at det giver rigtig meget – og mere – mening at læse bøger om ledelse, efter du har fået ledelseserfaring. Jeg læste også meget, da jeg lige var begyndt; men det giver meget mere mening nu. Så min bedste anbefaling vil være – læst Ny i lederjobbet og hva’ så? nu, hvis du gerne vil være leder. Og få så en god portion ledererfaring – og læs den igen.

Det er også befriende, at sproget er let, flydende og befriet for fagtermer. Det gør bogen let at læse, og det passer til dens ambition: det her er ikke udfordrende teori, men konkret, forståelig praksis.

Det eneste der er lidt ærgerligt er, at bogen ville have nydt godt af en ekstra korrekturomgang – der er mange småfejl i kommatering og stavning, som forekommer unødvendige og lidt læseforstyrrende.

Ud over det: Læs endelig bogen – og genlæs den.

Martin Eberhard & Karl-Johan Vibits: Ny i lederjobbet og hva’ så? Praktiske erfaringer og gode råd, DJØFs Forlag 2002.

Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job.

Hvad gør du i de først 100 dage, hvor du er nyudnævnt leder? Lars Bo Hansen har skrevet en god bog om emnet – og den kan også sætte tanker i gang, selvom de første 100 dage er overstået

Udgangspunktet er, at du som nyansat leder befinder dig i en række nærmest umulige dilemmaer. Du er i en tilstand af inkompetence, og du skal udvise handlekraft og lede. Du skal vise, at du vil noget, og du skal have organisationen med dig. Du skal gribe forandringens momentum og respektere det bestående. Og en af de væsentligste faktorer for, at du kan være en god leder, være kompetent, handlekraftigt, få organisationen med dig, vide hvad der skal forandres og hvad der skal fortsætte osv., er, at du skal have en grundig forståelse af virksomheden – dens organisation, medarbejdere, bestyrelse, kunder, konkurrenter mv. Og den forståelse har du ikke. Og den kræver tid, hvilket du heller ikke har.

Så udgangspunktet er ikke helt let. Og heller ikke selvom du fx har et par måneder til at forberede dig i, således som det er typisk for topchefposter. Der er meget som du ikke kan læse dig til, meget som kræver, at du skal være i organisationen og lære den at kende. Lars Bo Hansen nævner i denne sammenhæng, at et sted mellem 30 og 40 % ikke lykkes i løbet af de første 100 dage som leder, netop pga. vanskelighederne ved at navigere i de nævnte dilemmaer. Det er mange – og det vidner om hvor svært det er.

Til den nyudnævnte leder – næsten…
Lars Bo Hansens ambition er at skrive en bog, som kan være en form for guide eller støtte for den nyudnævnte leder, og indledningsvist gør han en del ud af at pointere, at målgruppen er den nyudnævnte leder på alle niveauer i organisationen. Det er ikke korrekt. Bl.a. bruger Hansen et helt kapitel på råd og vejledning, baggrunde og refleksioner i forbindelse med, at lederen skal sætte ”sit hold”. Men der er ikke mange mellemledere – under hvilke betegnelser de end forekommer – der får lov til at begynde med at sætte sit eget hold. Og der er helt klart også stor forskel på mængden af såvel nødvendig som mulig kommunikation alt efter hvor i chefhierarkiet, du befinder dig. Det havde klædt bogen at fremskrive denne bevidsthed – for den er der, uden tvivl – i stedet for at lade som om, at alt i bogen kan bruges af ledere på alle niveauer.

Fem dogmer
Fokus i bogen – og der hvor den er rigtig god – er de fem dogmer. Du skal kommunikere. Du skal have en god plan for de 100 dage. Du skal sætte dit ledelseshold. Du skal melde strategiske temaer ud. Du skal skabe resultater i overgangsperiode Og det hele skal du faktisk helst gøre med sigte på de 1000 dage, der følger efter.

Lars Bo Hansen bruger et kapitel på hvert af de fem dogmer. Og jeg synes, at der er nogle skarpe og præcise formuleringer undervejs – fx at ”Du skal kommunikere – men det betyder ikke, at det er dig, der skal tale”, altså kommunikation handler om at få andre til at tale, fortælle, informere, og din rolle er at lytte og spørge og dykke ned i den viden, du får. Det formulerer Hansen præcist. Ligesom han sætter fokus på vigtigheden af selvvurdering og selvrefleksion, fordi du som leder er dit eget vigtigste redskab – og i skandinavisk sammenhæng skal denne viden kombineres med ærlighed, troværdighed, autenticitet og åbenhed. Og han giver nogle gode kommentarer til det centrale i at gå ind og kigge på ens medarbejdere – også selvom man ikke får lov til at sætte sit team. For det er afgørende at vurdere de enkelte spillere på ens team: deres styrker, svagheder, deres viden, deres evner, deres personlige og sociale kompetencer mv.

Merværdien ved de fem dogmer
Ud over de skarpe pointer – og flere kunne fremhæves – så ser jeg faktisk bogens allerstørste styrke i dens helt konkrete rådgivning. Den kan have et næsten lavpraktisk anstrøg over sig, ind imellem, men set fra min vinkel skal det forstås som en stor ros. Det er befriende, at Lars Bo Hansen faktisk kommer med gode, præcise nøgler til at håndtere de dilemmaer, den nyudnævnte leder står i; men han gør det uden på nogen måde at hævde, at der kun er en (altså hans) vej til at løse dilemmaerne på og uden at hævde, at det på nogen måde er nemt. Igen: det handler i sidste ende om dig og om din organisation – og begge dele er unikke. Lars Bo Hansen har selv opsamlet de bedste råd, det du skal gøre og det du absolut ikke skal gøre i en kort oversigtsartikel: ”Hvordan overlever du de første 100 dage som chef?”

Godt…
Der er mange, mange gode tanker at hente i bogen, og den er meget velredigeret, velstruktureret og velgennemtænkt. Og jeg vil helt klart anbefale alle, som skal have deres første lederjob, at læse den. Også – og allermest – fordi den igen og igen gentager, at det bedste og vigtigste, du kan og skal gøre er at få indblik i, hvordan den virksomhed, du begynder i, fungerer – organisatorisk, medarbejdsmæssigt osv.

Samtidig er det naturligvis en meget smal bog. Dens målgruppe er nyudnævnte ledere, og skal man have rigtig meget valuta for pengene, skal man være niveauet over mellemleder. Men selvom man ikke er hverken topleder eller nyudnævnt, synes jeg, at der er dele af bogen, som giver stof til eftertanke. Fx mener jeg, at nogle af de spørgsmål, som rejses i forbindelse med efficient læring – bl.a. Hvilke fem ting er det, du helst ser jeg gør? Hvad er de tre største forandring, som du gerne så? Hvad er vigtigt, at jeg ved? – jo ikke spørgsmål, man bør glemme efter de første 100 dage, men spørgsmål, man bør have med til enhver medarbejdersamtale.

Endelig er det en fin balance, bogen har, mellem det mere teoretiske, overordnede overvejelser, de konkrete, nærmest redskabsagtige råd og de ”cases”, bogen præsentere via alle de interviews, Lars Bo Hansen har lavet med mere (og lidt mindre) kendte topledere i Skandinavien.

… og skidt
For mig at se er der ikke meget dårligt at sige om Lars Bo Hansens De første 100 dage. Succes som leder i et nyt job. Jeg har nævnt, at dele af bogen er mest for topledere – også selvom jeg mener, at det kan tages som anledning til refleksion; bogen burde dog have vejledt på dette område. Ligeledes har jeg nævnt, at den er smal – størst udbytte får man i en situation, hvor man faktisk skal begynde på et nyt lederjob.

Der hvor jeg ser bogens største svaghed er i dens præcise, men alt, alt for korte og alt, alt for få indgange til det, Lars Bo Hansen kalder for ”symbolske beslutninger”. Det kan fx være beslutningen om, hvor man vælger at lokalisere det første frokostmøde. Skal det være internt med maden hentet fra kantinen? Skal maden leveres udefra? Skal man gå ud og spise? Og hvis man går ud og spiser, er det så på byens bedste restaurant eller tager vi en pølse ved pølsevognen på hjørnet?

Der er reelt set et utal af symbolske beslutninger, man som leder skal gøre nærmest hver dag – eller hver anden dag – og jeg ville gerne have haft emnet uddybet. Både omkring alle de mangeartede typer af symbolske beslutninger og omkring betydningslaget i dem. Men måske kræver det en hel bog… det er bare dybt, dybt interessant. Også selvom det nødvendigvis vil variere fra forretning til forretning…

Så skal der være en konklusion er den, at bogen er allerbedste at læse for dem, der står i begreb med at skifte lederstilling – de kan faktisk undgå en del fodfejl; den er god til de nyudnævnte ledere, som på forunderlig måde skulle have tid til at læse en hel bog midt i en periode, hvor de går ind i en ny stilling; og der er inspiration at hente, hvis du allerede er leder (… men her vil du trods alt få mere udbytte ud af andre bøger, der er rettet mod den situation).

Lars Bo Hansen: De første 100 dage. Succes som leder i nyt job, 2008, Gyldendal Business.