Category Archives: 4 – Ledelse

Nethe Plenge: Mød konflikten. Om konflikter på arbejdspladsen

Plenges Mød konflikten er fyldt med mange fine indsigter, præcise iagttagelser og et godt redskab til at forstå konfliktens dynamik – og dens mulige løsning

!Se Nethe Plenges diskussion af dele af denne anmeldelse på hendes egen blog!

Konflikt – en krise mellem mennesker
Nethe Plenges afsæt er en overbevisende – og overbevisende enkel – fremstilling af, hvordan konflikter typisk forløber i et optrapningsforløb. Fra den første uoverensstemmelse som udvikler sig til, at der kommer skår i tilliden mellem de involverede parter. Dernæst opgiver konfliktparterne at tale sammen og begynder efterfølgende at danne fjendebilleder af hinanden. Til sidst har de mistet respekten for hinanden og er helt polariseret. Og således er en mindre uoverensstemmelse gået så meget i hårdknude, at dens parter ikke kan mødes.

Hele denne konfliktoptrapningen afspejler sig ofte i en bestemt sprogbrug – fra beskyldninger over generaliseringer (fx den og den person er ALTID sådan) til sladder og fordømmelse. Og Plenge får meget fint vist hele dette aspekt med den sproglige afspejling. Hvor den vigtige pointe er, at hvis man husker at lytte efter, kan man måske nå at stoppe konflikten i tide – for hvert trin på konfliktoptrapningsstigen har sin egen ”stopknap”. Og det det er uligt meget lettere at stoppe en konflikt på første eller andet trin end at stoppe den på næstsidste eller sidste trin. Her er der god inspiration at hente hos Plenge.

Følelserne er konfliktens alarmklokke
Et af de temaer, som fylder meget i bogen, er Plenges beskrivelser af, hvor meget følelser betyder i konfliktsituationen, ikke mindst hvor svært det bliver for de involverede at forholde sig til sagen, fordi de ser sagen gennem følelser over for sagen og ikke mindst over for de involverede personer (i øvrigt er det en gennemgående pointe i bogen, at en konflikt altid har to dimensioner (mindst) en sags- og en persondimension).

Jeg synes, at Plenge her får ramt sømmets hoved helt præcist: følelsernes betydning er essentielle i en forståelse af en given konflikt – og misforstår du følelserne, herunder hvilke behov, fortolkninger og vurderinger, der er på spil, så kommer du aldrig til at løse en konflikt ordentligt.

Derfor bliver det også en central pointe hos Plenge – så central, at hun berettiget gentager den igen og igen – at en konflikthjælper, også som førstehjælper eller som mægler, i allerførste omgang skal skabe en samtale, der sigter mod at få konfliktpersonen til at blive klar over hvad der er på færde i personen selv, hvilke følelser, der er på spil, for ellers bliver det en nærmest umulig opgave at løse konflikten.

Konfliktopløsningens redskaber
Plenge peger på, at de bedste redskaber til at løse konflikter i en samtale er: spejling (en vis gentagelse af hvad den anden siger), opsummering (sæt overskrifter på), tjek om du har forstået den anden rigtigt, spørgsmål (igangsættende, undersøgende og afklarende, ansporing til uddybning), for at blive klar på sagens kerne. Og at denne sproglige fremfærd skal kombineres med en forståelse (sympati og empati; det er ikke lig med enighed); et nærvær og en evne til at rumme affekten uden at bidrage til den.

Desuden påpeger Plenge, at der findes gode redskaber til at analysere konfliktsituationen. Hun anbefaler især, at man begynder med at se, hvilket ”felt” konflikten befinder sig i – er det enten det praktiske, det ressourcemæssige, det værdimæssige eller det subjektive felt. Denne analyse gør konflikten mere overskuelig – og alt efter konfliktens karakter, er angrebsvinklen også lidt forskellig. Det praktisk kalder på en problemløsning, det ressourcemæssige på en forhandling, det værdimæssige og det subjektive kalder på en egentlig dialog.

Konfliktforebyggelse
Mød konflikten rummer også fire fine kapitler, der handler om at forebygge konflikter. Det første handler om at skabe en feedbackkultur, hvor alle søger at adskille sag og person og arbejder med fire trin: den ”værdifri” iagttagelse/beskrivelse af en situation, en fremlægning af oplevelsen af situationen, altså hvad den gjorde ved mig, samt en fortolkning og vurdering af situationen. Det er vigtigt – og en central pointe overalt i bogen – at det hele holdes på ”egen banehalvdel”, altså jeg ser, jeg oplever, jeg tænker og jeg føler – så det ikke kan misforstås.

Det andet kapitel handler om beslutningsprocesser, især om hvordan medarbejdere kan inddrages og om hvor vigtigt det er, at fortælle medarbejdere om, hvortil deres indflydelse går og hvor den ikke går. Altså: husk at informer. Det tredje kapitel handler om mødeledelse og det sidste om sammenlægninger. Det er udmærkede kapitler, men jeg hentede ikke så meget ny inspiration i dem – og så er det en lidt sjovt begrænsning, Plenge indfører i fokuseringen på sammenlægninger … hvorfor ikke bare skrive et mere overordnet kapitel om forandringer, som sammenlægningerne er en del af, men som også indeholder mange andre potentielle konflikter – især fordi Plenge hele tiden læner sig op af at skrive kapitel sådan – og så alligevel ikke…

Man er ikke, hvad man gør
Det er en altafgørende pointe for Nethe Plenge gennem hele Mød konflikten, at der kan skelnes skarpt mellem sagen og personen, mellem hvad personen gør og hvem personen er. Det er personens handlinger adskilt fra personens selv.

Og det er faktisk en ret interessant pointe – som jeg ud fra et konflikthåndteringsperspektiv ser som et rigtig godt redskab, men som jeg i praksis og i mere filosofisk forstand er mere i tvivl om. Da jeg læste pointen første gang hos Plenge, tænkte jeg på de gamle eksistentialister – Sartre, Camus m.fl. – hvis hovedpointe er, at mennesket er, hvad det gør.

Da jeg i sin tid arbejdede i en kiosk og kom for sent betød det, at min kollega skulle blive der i længere tid. Hans arbejdsdag blev forlænget med præcist det antal minutter som jeg kom for sent med. Havde jeg kommet for sent hver gang, havde det skabt en konflikt, og i Plenges perspektiv ville det være vigtigt, at holde fokus på, at problemet/konflikten var ”kommer ikke til tiden” frem for ”han er ligeglad med andre og kommer derfor når det passer ham”. Altså – sagen er ”kommer for sent” og det har ikke noget med personen at gøre. Plenge kalder det personliggørelse af konflikten.

For mig at se er der to perspektiver i det.
For det første: hvis jeg altid kommer for sent (uden grund), så ER jeg en person, som altid kommer for sent og dermed ikke tager hensyn til mine kolleger. Det betyder ikke, at jeg i alle kollegiale forhold er hensynsløst. Måske tager jeg kage med til alle kollegers fødselsdag, måske inviterer jeg til fester, biografturer osv. osv.; men lige i det perspektiv, som gælder at komme til tiden, der er jeg hensynsløs over for mine kolleger og udviser ikke den rette respekt. Plenge har ret i sin konfliktoptrapningsmodel: at gå fra enkelttilfældet (jeg er kommet for sent en gang) til generaliseringen (han kommer altid for sent og er ligeglad med os andre) skaber en uretfærdig konflikt, men kommer jeg altid for sent, så er jeg hensynsløs eller ligeglad med mine kolleger. Kort: Jeg er det, jeg gør – men Plenge har ret i, at enkelttilfældet ikke skal generaliseres.

For det andet: det perspektiv som hverken eksistentialisterne eller Plenge får godt nok frem er, at det i mange tilfælde faktisk drejer sig om forskellige værditillæggelser og fortolkninger af verden. Plenge er inde på et eksempel med hvordan maden bliver serveret for en ældre borger. En ”hælder bare maden op på tallerkenen” og en anden synes, at det er rodet og uappetitligt at servere maden på den måde. Her – som så mange andre steder – drejer konflikten sig om forskellige menneskers forskellige måder at se verden på. Ham der smider maden på tallerkenen ser det ikke som rodet og uappetitligt, for ham er det bare måde at spise ad på; mens den anden har en anden værdi. Og for mig at se handler dette ikke om, at den ene eller den anden gør eller er på en bestemt måde. Jo, den ene oplever servering på en måde og ”er” sådan; den anden oplever det på en anden måde og ”er” sådan. De har bare forskellige værdier – og her er konfliktløsningen ikke på personplanet: hvem har ret i hvordan mad skal serveres? – her er konfliktløsningen på ledelsesniveau: Ledelsen forventer, at mad skal serveres på den og den måde. Og når en ledelse ikke naturligt er involveret, så er målet i en sådan konflikt at skabe forståelse for, at der ikke er en rigtig måde at gøre tingene på, fordi mennesker ER forskellige med forskellige værditillæggelser og fortolkninger af verden, og det bør respekteres frem for at være konfliktstof.

Men dette er ikke nogen helt simpel diskussion – for jeg ser Plenges pointe i konfliktløsningssammenhæng, men mener dog stadig, at den filosofisk set er uholdbar. Men det er en meget, meget interessant diskussion, og jeg ser en af styrkerne hos Plenge, at hun rejser diskussionen og selv tager klart stilling i den.

Få kritikpunker
Bogen har også nogle svagheder. Den stritter lidt, fordi den er fyldt med små mini-eksempler, bokse med særligt fremhævede pointer, Til overvejelse (små konstruerede situation, man skal tage stilling til), illustrationer, Kort og godt (opsamlinger på hvert kapitel), øvelser, refleksion, supplerende litteratur – alt sammen i hvert eneste kapitel. Det giver en lidt underlig læserytme, som i hvert fald ikke passer mit temperament så godt. Det betyder ikke, at jeg ikke synes, at der er fine pointer og overvejelser i det – men jeg ville have arbejdet med præsentationsformen.

Når det er sagt kan jeg dog alt i alt kun anbefale bogen. Den har gode, inspirerende pointer, og jeg er slet ikke i tvivl om, at den kan bidrage til et bedre konfliktløsningsklima på en arbejdsplads. Så læs den og bliv klogere.

Nethe Plenge: Mød konflikten. Om konflikter på arbejdspladsen, 2008, Gyldendals Bogklubber, København.

med emneordet ,

Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation

De personlige kommunikationskanaler er de vigtigste for medarbejderne. Vigtigst er den nærmeste chef, efterfulgt af kollegaerne. Derfor skal chefen, oftest i form af mellemlederen, betragtes som en art selvstændig kommunikationskanal – og kommunikations- eller HRafdelingen skal være rådgiver. Således lyder grundpointen i Anne Katrine Lunds Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation i al korthed, men bogen skal nydes i sin helhed!

Kvalitetssikring af lederens kommunikation
Anne Katrine Lund argumenterer gennem hele bogen for, at kommunikationsafdelingens opgave skal bevæge sig fra ansvarlig for ”trygsager” til at være ansvarlig for virksomhedens kommunikationskultur og den enkelte leders kommunikation.

Det handler bl.a. om en erkendelse af, at virksomhedens ”eksterne” brand i lige så høj grad grundlægges af virksomhedens kommunikation via breve, e-mails, telefonservice som af fx pressekommunikationen.

Og det handler om en erkendelse af, at virksomhedens ”interne” brand, virksomhedens selvopfattelse og denne forankring hos medarbejderne, i høj grad grundlægges af ledernes kommunikation – og en god lederkommunikation har direkte betydning for virksomhedens bundlinje og hastigheden af medarbejdergennemstrømningen i virksomheden.

Udfordringen er, at lederne primært klædes på til at kommunikere med fx pressen, sælge, forhandlingsteknikker og klare MUS og svære samtaler – men det gør dem ikke til gode kommunikationskanaler i dagligdagen; her har de brug for at blive kontrolleret, evalueret og udviklet, altså – der er brug for at kvalitetssikre deres kommunikation.

Og først som sidst i bogen understreger Anna Katrine Lund, at denne opgave er stor, at den er udfordrende – og at der er mange virksomheder, som nok har erkendt den, men endnu ikke er i nærheden af at tage fat på den. Anne Katrine Lunds bog er i sin helhed en opfordring til at tage fat på denne udfordring, og ud over de to indrammende kapitler om vigtigheden af det, så tager hun i bogens resterende kapitler fat om lederens kommunikative udfordring set fra medarbejdernes side, set fra ledernes egen side samt hvilke værktøjer, som kan sættes i spil for at imødekomme disse udfordringer.

Lederens udfordringer – set med medarbejdernes øjne
”Kære ledere: skab mening!” hedder Anne Katrine Lunds kapitel om, hvordan medarbejderne oplever ledernes kommunikation, og efter min opfattelse er der dømt pligtlæsning for enhver leder. Der bliver stillet helt skarpt på de behov og ønsker som medarbejderne har til lederen, hvis lederen ønsker at være troværdig, tillidsvækkende og engagerende.

Gennem interviews og undersøgelser har Anne Katrine Lund afdækket 8 centrale områder, hvor lederens kommunikative rolle er i fokus:

Lederen skal være imødekommende og opsøgende; det er ikke nok bare at have døren åben ind til kontoret, lederen skal også ud af døren og uopfordret opsøge medarbejderne.
Lederen skal være engageret og nærværende og det skal kunne mærkes i kommunikationens og ved eksemplets magt.
Lederen skal være klar og overbevisende i sin kommunikation, det gælder både at sætte klare mål for det overordnede perspektiv (afdelingens mål og deres relation til virksomhedens mål), klare mål for de enkelte opgaver, klar feedback og evaluering af afsluttede opgaver samt en klar formulering af sammenhængen mellem de forskellige indsatser.
Og er lederen klar og overbevisende i sin kommunikation på disse områder, kan lederen også skabe det nødvendige overblik, så medarbejderne ved hvor hvorfor virksomheden bevæger sig i en bestemt retning.
Lederens kommunikation skal desuden være konsistent, altså der skal være sammenhæng mellem det lederen siger og gør – og lederens kommunikation skal være konsistent i forholdet til andre ledere, afdelingen og medarbejderne, altså sige det sammen, undlade at favorisere særlige individer eller grupper, fordi alt dette skaber tegn på illoyalitet, som er dybt nedbrydende.
Lederen skal motivere, engagere og udvikle – lederen er afgørende for motivationen og især betyder nærvær og feedback og anerkendelse rigtig meget (og alle tre områder savnes ofte; en leder, der anerkender ved at holde sig væk og ikke blande sig, opleves ikke som en motiverende, anerkendende leder), ligesom den stemning, lederen skaber, i afdelingen gennem sit engagement, blikket for den enkelte medarbejders behov for udvikling samt begrundelser for hvorfor noget skal gøres også er tre vigtige områder for at sikre motivationen.
Lederen skal desuden være ambassadør for afdelingen over for topledelsen, og lederen skal være rollemodel, for den måde lederen vælger at kommunikere i sin dagligdag, i e-mails, i rapporter, memoer mv., sætter den standard, der kommunikeres efter.

Anne Katrine Lunds beskrivelser af medarbejdernes behov i forhold til lederens kommunikation er simpelthen helt perfekte, og jeg genkender samtlige af dem i min hverdag som mellemleder både hos mine medarbejdere og mig selv, og både dem, der bliver taget hånd om og dem der ikke gør.

Lederens udfordringer – set med ledernes øjne
Men Anne Katrine Lund lader ikke medarbejdernes behov stå uimodsagt – hun såvel som medarbejderne ved, at også medarbejderne har en egne opgave i at opsøge den kommunikation, de ønsker. Og så er der samtidig ledernes egne udfordringer – og dem er der også mange af.

Anne Katrine Lund har samlet 13 udsagn, som sammenfatter ledernes oplevelser – men en række af de 13 udsagn dækker over hinanden, så det kan sammenfattes lidt kortere:

Det er umuligt at tilfredsstille medarbejderne kommunikationsbehov og behov for, at lederen faktisk er fysisk tilstede, så de kan tale med lederen og få tryghed – og omvendt oplever lederne, at medarbejderne faktisk ikke altid læser den information, de får;
Der er ikke tid til at kommunikere, fordi driftsopgaver og lignende stjæler tiden, og dette går især ud over de dygtige, selvkørende medarbejdere;
Lederne er selv placeret i en udfordrende situation: de oplever ikke selv at have den nødvendige viden eller at få den for sent; de oplever ikke, at de er ledere, de er ”administratorer” af en afdeling og skal bare få den til at fungere efter topledelsens ønsker; og de oplever, at de er gidsler i et politisk, magtmæssigt spil mellem afdelinger og opadtil i organisationen; alle faktorer, som kan være passiviserende, demotiverende og ikke mindst gøre det meget vanskeligt at kunne kommunikere godt og klart;
Endelig er kommunikation svært; og det er især svært på distancen, når medarbejderne er placeret på forskellige lokaliteter.

Analysen af ledernes oplevelse af egne udfordringer er lidt mindre skarp end analysen af medarbejdernes behov; men det lykkes for Anne Katrine Lund at få sat fokus på de væsentligste problemer, nemlig at få gennemtænkt virksomhedens kommunikationskultur: hvilken information skal medarbejderne have; hvilken rolle skal lederen indtage i denne kommunikation, altså hvilken information får lederen selv, hvordan prioriteres opgaven ind tidsmæssigt og hvordan klædes lederen på til at kunne varetage rollen.

Værktøjer
Anne Katrine Lund argumenterer efterfølgende for, at virksomheden skal gå ind og netop tage stilling til disse områder og analysere sine egne præmisser: Hvad er ledernes kommunikative ansvar? Hvordan støtter virksomheden op omkring det fx gennem kursustilbud? Hvordan kan der laves interne måling, fx klimamålinger, til at finde det rette fokus?

Og hun argumenterer for, at ledernes kommunikative kompetence kan analyseres og videreudvikles ved at bruge, det redskab hun selv har opfundet – kommunikationsspejlet – som er en bruger den traditionelle 360 graders-måling på kommunikationen. Beskrivelse af dette værktøj bliver lidt løs, fordi der kommer lidt for mange ord og lidt for lidt konkret.

Her går det bedre med beskrivelsen af redskaberne til forandringskommunikation, hvor den forandringsplan, Anne Katrine Lund beskriver i en vis udstrækning faktisk lader sig generalisere til et værktøj for enhver indsats, ethvert projekt.

Mens beskrivelsen af værktøjerne til hverdagen bliver meget løse. Anne Katrine Lund har gennem hele bogen en række konkrete cases og interviews – og det er godt hele vejen, men bliver faktisk helt afgørende i diskussionen af hverdagens værktøjer, for her overtager de forskellige cases hovedrollen og leverer inspirationen. Især synes jeg, at TDC-casen er meget interessant.

Lad gå videre
For mig at se er Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation en rigtig god bog, fordi den gennem analyser og cases får overbevist læseren om, hvor nødvendigt det er, at virksomheden har fokus på kommunikationskulturen og dens kanaler. Og der hvor Anne Katrine Lund er skarpest, er i hendes meget klare pointering af ledernes betydning i hverdagens kommunikation: lederne har en afgørende rolle i at skabe den sammenhængskraft, den inspiration, motivation og engagement, som er med til at skabe bundlinje og glade medarbejdere.

Så selvom bogen har nogle mindre skønhedsfejl – et par af de cases, der præsenteres bliver nærmest lidt reklameagtige uden for meget indhold, nogle af de foreslåede værktøjer er lidt løst beskrevet og der gå ren citationsmekanik i det sidste kapitel – så kan jeg kun anbefale bogen til alle ledere og topledere og lade det budskab gå videre.

Anne Katrine Lund: Lad gå videre – bedre strategisk lederkommunikation, 2008, Gyldendal Business, København.

med emneordet ,

Geir Thompson: Situasjonsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse er for mig et nøglebegreb i den daglige ledelse, og derfor glædede jeg mig meget til at læse en længere bog om emnet

Thompson lægger ud med at beskrive hvad situationsbestemt ledelse er og viser derefter hvorledes situationsbestemt ledelse kan anvendes i forhold til teamudvikling, som konflikthåndtering-, medarbejdersamtale- og lederudviklingsværktøj. Og uanset hvilket område, Thompson beskriver, er hans hovedbudskab, at en leder bør være fleksibel i samspil med andre mennesker, og at lederen skal tage udgangspunkt i den situation, lederen til enhver tid står overfor. Dette skyldes, at denne fleksibilitet og evne til at diagnosticere (forstå medarbejderen, gruppen, situationen) giver det bedste udgangspunkt for ledelse – altså at opnå resultater gennem andre mennesker.

Situationsbestemt ledelse
Situationsbestemt ledelse handler grundlæggende om at kunne diagnosticere en medarbejders motivation og kompetence – eller en gruppes – og der gives typisk fire kombinationer: høj motivation, lav kompetence; lav motivation, lav kompetence; lav motivation; høj kompetence; og høj motivation, høj kompetence. Alt efter kombinationen skal lederen være styrende og/eller støttende samt vurdere medarbejderens indflydelse; Thompson taler om instruerende, sælgende/overtalende, deltagende og delegerende lederstil som modsvarer de fire kombinationer.

Et gennemgående ved Thompsons fremstilling er desuden, at han understreger, at lederen skal fastsætte mål, skal holde sig a jour med udviklingen i arbejdsudførslen, evaluere resultatet, giver tilbagemeldinger til medarbejderen samt at lederen skal være fleksibel og en dygtig diagnostiker, som kan vurdere medarbejderens motivation og kompetence.

For så vidt kan man ikke sætte en finger på Thompsons fremstilling. Den er fin, den er klar, og den er logisk i sin opbygning. Samtidig er sproget befriende let og ligefremt. Men der er intet nyt – det er en komplet standardfremstilling.

Situationsbestemt ledelse – udvidet
Thompson præsenterer også situationsbestemt ledelse i forhold til teams og som konflikthåndtering-,
medarbejdersamtale- og lederudviklingsværktøj. Og de tre første områder viser nogle svagheder ved teorien – i hvert fald i Thompsons fremstilling.

Det lykkedes ikke for Thompson at vise, at situationsbestemt ledelse er det bedste værktøj i forhold til at diagnosticere grupper og sikre deres udvikling – Thompson synes også selv lidt på halvkritisk halvdistance af teorien på dette område – og i forbindelse med konflikthåndtering er der kun fleksibiliteten og den diagnostiske evne tilbage (men det er altså ikke nok til at adskille situationsbestemt ledelse fra andre teorier), mens der i medarbejdersamtalen primært er diskussionen af mål og kompetencer tilbage ( -igen ikke noget, der adskiller situationsbestemt ledelse fra andre teorier).

Lidt mere interessant bliver situationsbestemt ledelse, når det vendes og bruges til at spejle lederen: hvilke typiske adfærdsmåder har du som leder? Er du altid meget instruerende, overtalende/sælgende, deltagende eller delegerende – for alt efter din lederadfærd kan du have lettere ved at håndtere bestemte typer medarbejdere og være bedre eller dårligere til at se, hvilken medarbejder, der kan løse en opgave bedste, og hvordan medarbejderne kan udvikles.

For lidt situationsbestemt ledelse
Der hvor bogen taber i værdi for mig er, at den aldrig eksemplificere og næmerst aldrig diskuterer og
problematisere teorien. Og når det sker hos Thompson prøver han ofte at lappe på teorien ved at tale om grader af at være støttende og styrende. Men det er ikke tilstrækkeligt.

Dels fordi der i høj grad er vidt forskellige motivationsstrukturer – det der motiverer den ene, tænder den anden fuldstændig af – ligesom kompetenceudvikling ikke lader sig sætte på en formel, den kan fx skulle foregå i vidt forskellige tempi.

Dels fordi en medarbejders motivation og ønsker om kompetenceudvikling er dybt påvirket af medarbejderens arbejdsmæssige personlige, sociale og faglige situation, altså et højkomplekst felt af personrelationer, traditioner, værdier osv. osv., såvel som medarbejderens private situation, familiært, evt. sygdom, psykiske habitus, drømme om fremtiden osv.osv.

Desuden kommer Thompson kun til allersidst med et par cases som oplæg til en gruppediskussion, hvor der antydes nogle konkrete problemstillinger – og dette sætter hele bogens manglende konkrete refleksionsniveau i relief.

Pointen er ikke, at det er en dårlig bog; den kunne bare have været meget mere interessant – og jeg er stadigvæk ligeså overbevist om, at situationsbestemt ledelse er et vigtigt ledelsesmæssigt værktøj som før jeg læste bogen; men jeg ville meget gerne have været blevet meget klogere end før… og det er jeg desværre ikke.

Geir Thompson: Situasjonsbestemt ledelse, 2007, Gyldendal Norsk Forlag, Olso

med emneordet