IT som ledelsesdisciplin

Der findes i dag kun meget få virksomheder, der ikke er dybt afhængige af IT i forhold til den daglige drift, produktudviklingen og den optimale kundeservice. De fleste virksomheder er også bevidste om, at en optimal udnyttelse af IT er en central faktor, hvis de vil differentiere sig på markedet og forøge deres effektivitet og produktivitet. Det handler om at få IT til at give forretningsmæssig værdi – og vejen til det hedder IT Governance.

Den private og den offentlige sektor i Danmark konfronteres dagligt med IT relaterede udfordringer, fremgår det af IT i praksis 2011. Omkostningerne til IT stiger og stiger, men det kan være svært at se, at IT investeringerne giver det rette udbytte. Alt for mange IT projekter har ad hoc karakter og bliver langvarige, hvis de da overhovedet kommer i mål. IT er spredt ud i organisationen, og forskellige afdelinger ”sniger” deres egne IT programmer ind i virksomhedens IT portefølje, hvilket udfordrer både IT infrastrukturen og IT arkitekturen. Dette nedsætter effektiviteten, produktiviteten og værdiskabelsen i virksomheden, privat såvel som offentlig, og ønsker man at ændre på dette, skal man, ifølge Weill & Ross, indføre IT som en ledelsesdisciplin på linje med økonomi, HR m.v.

IT Governance
Peter Weill & Jeanne W. Ross har skrevet bogen IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Bogen bygger bl.a. på resultatet af en analyse af 256 globale virksomheder fra Motorola til DuPont, fra UPS til UNICEF og den helt enkle konklusion er, at de virksomheder, der har den bedste IT Governance har en profit, der er mindst 20 % højere end de andre virksomheder. Derfor er det interessant at se på, hvad det er disse virksomheder gør rigtigt.

Det som de succesfulde virksomheder først og fremmest gør rigtigt er, at de arbejder bevidst med IT Governance. Og IT Governance handler i Weill & Ross’ lidt brede, men ganske klare formulering om at give et klart svar på 3 spørgsmål: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Hvem skal tage disse beslutninger? Og hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret.

Nu er en af de rigtig interessante konklusioner i bogen, at en virksomhed kan svare rigtigt på mange forskellige måder på disse spørgsmål og fortsat være blandt de mest succesfulde. Det afgørende er således ikke, om virksomheden vælger en central eller decentral IT styring eller om det er forretningen eller IT afdelingen, der tager beslutninger inden for forskellige områder. Det alt afgørende er, at virksomheden bevidst har valgt en IT Governance, der passer til virksomhedens egen DNA. Og det er præcis dette, som kendetegner de mest succesfulde virksomheder.

En beslutningsmatrice
De to første spørgsmål, man som virksomhed skal kunne svare på, er: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Og hvem skal tage disse beslutninger? Hos Weill & Ross bliver disse spørgsmål lokaliseret inden for det de kalder en Governance Arrangement Matrix.

Denne matrice rummer for det første de fem områder, der skal tages beslutninger indenfor: IT principper, IT arkitektur, IT infrastruktur, forretningens behov for applikationer og IT investeringer.

For det andet rummer matricen en oversigt over, hvorledes disse beslutninger kan tages, og Weill & Ross opstiller 6 arketyper: Forretningsmonarki, IT-monarki, feudal, føderal, duopoli og anarki, og de pointerer, at beslutningsformerne kan være forskellige inden for de forskellige IT-områder. Således kan en virksomhed godt vælge, at forretningen enerådig beslutter alt omkring IT principper og IT investeringer, mens IT enerådende beslutter IT arkitekturen og IT infrastrukturen, mens forretningens behov for applikationer foregår i et duopoli mellem forretningen og IT.

I IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results gives der en god håndfuld konkrete eksempler på virksomheder, der har valgt forskellige beslutningsmatricer inden for de forskellige områder. Det eneste Weill & Ross ikke har eksempler på er anarkiet som beslutningsform – og det ligger i god tråd med bogens overordnede budskab: hvis virksomheden vil have værdi ud af sine IT investeringer, skal den bevidst styre og kontrollere din IT. Det går ikke i tråd med anarkiet.

Og selvom IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results ikke kan kaldes en guide til at lave din egen IT Governance, bogen giver nærmere et indblik i og en forståelse for IT Governance, så er det muligt som første skridt at afdække disse spørgsmål i din egen virksomhed: hvem tager beslutningerne inden for de fem centrale IT områder?

Et design framework
Det tredje spørgsmål om, hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret, er uden tvivl det mest omfattende – også fordi det forudsætter svaret på de to første spørgsmål.

Weill & Ross har lavet et IT Governance Design Framework, som er en model, der sætter fokus på de relevante koblinger mellem forretningen og IT: hvordan kan IT understøtte forretningen og dens overordnede strategi? Hvilke mekanismer i form af beslutningsstrukturer, alignment (fx SLAer, Chargeback, monitorering på ITs forretningsværdi mv.) og kommunikation understøtter forretningens forståelse for og anvendelse af IT samt hvordan kan IT opsætte mål, som understøtter forretningens mål.

I en helt simpel formulering handler Weill & Ross’ design framework om at finde den organisering af IT organisationen, styringen og målsætningen for den, som gør IT til et værdiskabende aktiv for forretningen. Og igen er deres pointe, at dette design framework naturligvis må være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, fordi virksomheders strategier og forretningsmål adskiller sig fra hinanden.

IT som værdiskaber for forretningen
I en omtale af IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results, der er så kort som denne, bliver det til mange begreber på kort plads. Men Weill & Ross formår i deres bog at komme med et meget interessant bud på, hvilke overvejelser en virksomhed skal gøre sig, hvis den ønsker at arbejde bevidst og målrettet med at få værdi ud af sine IT investeringer. Og de gør det i en bog, der er velskrevet og velstruktureret og samtidig fyldt med gode, illustrative og oplysende konkrete eksempler.

Så det er en god og anbefalelsesværdig start, hvis man gerne vil have en første grundlæggende forståelse af, hvad IT Governance er og hvordan den kan praktiseres – og dermed at man selv kan nærme sig en optimering af virksomhedens IT investeringer.

Weill & Ross: IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press 2004.
IT I praksis 2011. Strategi, trends og erfaringer i danske virksomheder, Dansk IT og Rambøll Management

Advertisement

Krav til ledelse

Ledelse ifølge Hildebrandt handler om krav til ledelse. Krav i form af, at ledelse skal matche dagens udfordringer, og krav i form af, at ledelse rummer en række normer og værdier, man bør leve op til – eller tage konsekvensen af, hvis man ikke gør. Det sidste er der sjældent nogen, der gør, og det er faktisk med til at give bogen en interessant polemisk kant.

Da jeg begyndte at læse Ledelse ifølge Hildebrandt, havde jeg en forestilling om, at bogen ville handle om nogle af de mere vanlige ledelsesmæssige temaer – ledelse i praksis, ledelsesteori, strategi og ledelse eller ledelse i biografiens form. Men selvom der dukker begreber op om ledelsespraktiske, -teoretiske og -strategiske emner, fx selvledende medarbejdere, lean mv., så har bogen nærmest ikke et eneste praktisk eller teoretisk råd, man kan følge som leder, ligesom den ikke berører nogle af standardemnerne om medarbejdersamtaler, teamwork, forandringsledelse eller risikostyring.

Bogens ærinde er et helt andet. Den befinder sig i en vis forstand på et metaniveau, hvor den reflektere over ledelse og hvilken rolle ledelse spiller eller bør spille – i en virksomhed, i en bestyrelse, i et samfund, i en global verden, i en foranderlig verden. Og når Hildebrandt reflekterer over ledelse, sker det ud fra en markant normativ vinkel.  På denne måde er Ledelse ifølge Hildebrandt en ganske atypisk bog om ledelse.

Brydningstid
Ledelse ifølge Hildebrandt kommer rundt om en lang række forskellige emner, som godt kan have tendens til at stritte lidt i alle retninger, men bogen kredser fra først til sidst om to grundlæggende temaer.

For det første kredser bogen omkring temaet ”brydningstid”. Hildebrandt kalder det både brydningstid, paradigmeskift m.m., men overalt gælder det brydningen mellem industrisamfundet og vidensamfundet. Der er ingen tvivl om, at overgangen mellem industri- og vidensamfundet har stået på længe, men Hildebrandt mener fortsat, at de to paradigmer brydes med hinanden og at overgangen langt fra er tilendebragt.

Hildebrandt har mange tilgange til dette tema. Mest gennemgående og gentaget er selve skiftet i tankemønstre og udfordringerne ved det. For Hildebrandt repræsenterer det 19. århundrede en vækst- og ledelsesmodel, som bl.a. ikke tager højde for mennesker og miljø, men i en hierarkisk og lukket ledelsesform kører ensidigt efter vækst for enhver pris. Industrisamfundet er også præget af ”uafhængighedstænkning”, som tænker alt i uafhængige enheder, hvilket giver en opsplitning mellem mennesker, mellem virksomheder, mellem lande mv.

Der er flere eksempler, og de bliver alle stillet op imod vidensamfundet. Her er der grundlæggende mere fokus på ledelse, og fremtiden ligger i denne fokusering og udvikling af ledelse, hævder Hildebrandt. Han peger på forskellige områder, bl.a. en anden organisationsform med mere selvledende medarbejdere, mere rum til kreativiteten, en ledelsesstrategi som ikke fokuserer på vækst, men på bæredygtig udvikling, hvor der tages hensyn til både mennesker og miljø, en uddannelsesform – fra folkeskolen og op og ud i alle forgreninger – der tager højde for forskellige intelligenser – samt selvfølgelig ”afhængighedstænkningen”, hvor vi ser, at vi alle er afhængige af hinanden som mennesker, som virksomheder og som deltagere i verden. Det gælder netværkssamfundet og den flade verden, forstået som den gennem globaliserede verden.

For Hildebrandt er det også en vedvarende pointe, at fordi vi befinder os i en brydningstid, er der mange af os, som hænger i tankesæt, der er præget af industrisamfundets verdensopfattelse, og det betyder, at vi ikke kan løse de problemer og udfordringer, vi står overfor. Einstein citeres igen og igen for hans bemærkning: ”Without changing our patterns of thought we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought”.

For at løse dagens, verdens udfordringer, som er skabe af industrisamfundet, skal vi begynde at tænke anderledes. Vi skal tænke netværk, afhængighed og ikke mindst bæredygtighed. Vi skal tænke ansvarligt og balanceret. Og vi skal huske, at mennesker, menneskelige relationer og ledelsen af dem er det vi byder ind med i fremtiden.

Ledelse er en normativ aktivitet
Det andet gennemgående tema i bogen kredser om det man kunne kalde ledelsens indlejrede normativitet. Hildebrandt forbinder ledelse med en række normative nøglebegreber, hvor en del af dem faktisk har en nærmest 1800-tals højborgerlig klang. Og i denne sammenhæng er det positivt ment. Hildebrandt taler om ansvar, anstændighed, mådehold, besindelse, ærlighed, ordentlighed, ædruelighed, kreativitet og åbenhed.

Med disse begreber i baglommen går Hildebrandt så ufortrødent til angreb på virksomheder, der arbejder ud fra en utæmmet vækststrategi, griskhed, grådighed, uansvarlighed osv. Og det går ikke stille af sig. Hildebrandt har mange, gentagne anklager rette direkte og entydigt mod især politikere, banker og bestyrelser. Der er også andre, som lige kommer i krydsilden, men ikke helt på samme niveau.

Det er helt tydeligt, at Hildebrandt ikke mener, at de store banker har været deres ansvar bevidst. De har hældt penge ud til højre og venstre – ikke til den lille menige mand, men til den smarte forretningsmand, som aldrig skal tale med bankrådgiveren på gulvet, men går i dialog med herrerne på de bonede gulve. Og efterfølgende, når den smarte forretningsmand viser sig at være en oppustet sæbeboble eller direkte en gemen forbryder, så står de ansvarlige ikke ved deres ansvar og indrømmer, at de har taget grundlæggende forkerte beslutninger med ekstreme omkostninger til følge og forlader deres post, som de jo åbenbart ikke kan bestride. Næ, de fortsætter bare. Det er ikke ansvarligt, ærligt eller ordentligt, ifølge Hildebrandt – og det skaber heller ikke tillid.

Samme hug får bestyrelser. Alt for mange bestyrelser tager ikke konsekvensen af, at business ikke fungerer. De tager ikke konsekvensen af, at de har lagt en forkert strategi, udstukket de forkerte rammer, satset på de forkerte personer. Næ, bestyrelsen bliver bare hængende og lader som ingenting. For Hildebrandt er det ansvarsforflygtigelse, det er uanstændigt og uærligt. Ligesom det ikke er godt for hverken virksomhederne eller samfundets udvikling.

Og politikere handler ud fra, at de hele tiden er på valg, og derfor er de ikke i stand til at tænke langsigtet og strategisk på samfundets vegne nationalt såvel som internationalt. For politikerne er det vigtigere at vinde næste valgperiode end at sikre Danmarks beståen. ”Det er en katastrofe, at det forholder sig sådan”, konstaterer Hildebrandt lakonisk.  Hans sætter sit håb og lid til, at offentlige og private ledere går ind og tager føringen – og derigennem hjælper politikerne, så de kan finde vej. Bogen er ikke pessimistisk i sin tone på nogen måde, men rigtig godt ser det jo ikke ud, når man betænker, at de offentlige ledere jo generelt er underlagt politikere og private ledere generelt er underlagt bestyrelser…

Men det er ikke desto mindre opløftende at læse Hildebrandt. Han tør koble værdier til ledelsesopgaven og bruge denne normativitet til at kritisere og slå hårdt ned på de ledelser, som fejler og som oven i købet er for feje til at tage ansvaret for deres fejl. Polemisk og godt.

Potentiale til rigtig meget mere…
Ledelse ifølge Hildebrandt har et par markante svagheder.

Bogen er en sammensætning af en lang række kronikker, som Hildebrandt har skrevet. Ikke således, at kronikkerne er sat ind i en kronologisk rækkefølge med tydelig angivelser, men de er rettet lidt til og tilpasset forskellige overordnede overskrifter. Så man får en oplevelse af at læse en bog og ikke en række kronikker. Og det kunne måske have fungeret med en meget hård redigering, men det har der ikke været, så nu er bogen bl.a. fyldt med gentagelser – lige fra identisk formulerede sætninger til længere men basalt set ens præsentationer af en opfattelse, fx af forholdet mellem industri- og vidensamfundet. Det er enerverende at læse – og jeg følte flere gange, at bogen gik i tomgang.

En anden uheldig konsekvens af dette er, at bogen aldrig kommer i dybden med dens emner og temaer. Man kommer aldrig rigtig i dybden, når man skriver kronikker – det er et vilkår – men der kommer altså ikke mere dybde ud af, at man sætter kronikkerne sammen. Tilmed kommer bogen til at stritte lidt, fordi den tager lidt for mange emner ind (også her kunne en del været reddet ved en lidt hårdere redigering og sortering af materialet).

Det er også af den grund, at bogens polemiske afsnit fungerer godt; de er skarpe og præcise; mens det som skulle udgøre den store tyngde i bogen, savner tyngde. Jeg tænker her på Hildebrandts diskussion af industrisamfundet kontra viden- eller netværkssamfundet – og ikke mindst de visioner, Hildebrandt knytter til det globale netværkssamfund. På mig virker det mest som postulater, som ikke bliver underbygget og begrundet, og der er ingen refleksiv diskussion, fx havde det klædt bogen, hvis Hildebrandt havde forholdt sig problematikker omkring, at ikke alle deltager i netværk – det gælder enkeltindivider såvel som folkeslag, hvorfor der er risici for højsegmenterede samfundsstrukturer nationalt som internationalt; at udviklingen mod ansvarlig og langsigtet bæredygtigheden for mennesker, sociale relationer og naturen og miljøet kraftigt udfordres af et kapitalistisk konkurrencemarked, hvor der er for mange virksomheder og for mange produkter og for hastig udskiftning til, at der kan tages hensyn til hverken mennesker eller miljø.  Og så videre.

Dette betyder ikke, at der intet godt er at sige om Ledelse ifølge Hildebrandt. Hildebrandt har et rigtig godt sprog, som er behageligt at læse, han har en stor viden og der dukker også nogle interessante begreber op hist og her i bogen, fx ledelsesmæssig omsorgssvigt, livsfasepolitik, personbestemt ledelse og mulighedsledelse (dog behandles disse begreber desværre også overfladisk). Men selvom der er godt at sige, gode ting at hente, en interessant atypisk tilgang til ledelse og refleksion over ledelse, så sidder jeg tilbage med en følelse af, at bogen kunne have budt på mere substans (eller også skulle den have bekendt kulør og blot have præsenteret kronikker i kronologisk rækkefølg, for så havde forventningerne ikke været ligeså høje).

PS. En del af de bøger, jeg læser, proklamerer paradigmeskift således som også Hildebrandt gør i sin bog, og jeg har udviklet en mental træthed over for disse proklamationer. Jeg vil ikke benægte, at vi befinder os i et paradigmeskift, det er muligt, men der har gennem hele moderniteten været et ganske ustyrligt behov for at hævde, at NU sker der altså noget RADIKALT NYT. Og derfor har jeg valgt at placere mig i en let distanceret position, hvor jeg nærmere ser forskellige trends udvikle og udfolde sig og skifte end at se et egentlig paradigmeskift.

Sten Hildebrandt: Ledelse ifølge Hildebrandt, LibrisBusiness 2011.

Er Harlekin en god leder?

Hvordan bedrive ledelse i verden af i dag? En verden som kører i et højaccelereret forandringstempo og rummer konstante kompleksitetsstigninger? En verden af globalisering, multikulturalisme, klimaændringer og økonomiske kriser. Harlekinledelse af Christensen, Goldschmidt & Sundin giver et bud på svaret.

Afsættet for Harlekinledelse er opfattelsen af virkeligheden som foranderlig og kompleks på et niveau, som udfordrer virksomhederne med ”radikale forandringer”. Det stiller lederen og medarbejderen over for nye krav, og det gør, at der ikke er én metode eller teori, der kan fungere som grundlag for ledelse. Derfor anbefaler Christensen, Goldschmidt & Sundin harlekinledelse som en ny og anderledes tilgang til ledelse.

Harlekinledelse
I bogen Harlekinledelse udnævner Christensen, Goldschmidt & Sundin Harlekin som symbolet på den moderne leder – og deres begrundelse er flerfoldig. Som Harlekins spraglede dragt skal den moderne leder kunne agerer i et felt præget af mangfoldighed. Som Harlekin er slank, adræt og robust skal den moderne leder kunne styre virksomheden på en måde, så den både er slank, adræt og robust. Harlekin danser både alene og sammen med andre, og således er den moderne leder både alene og har brug for følgeskab, medledelse, fra medarbejderne. Harlekin er iagttagende og belærende, nysgerrig, romantisk og forførende og holder øje med alle de andre – og således er også den moderne leder hele tiden opmærksom på sine ansatte og på mulighederne for innovation, ligesom den moderne leder bruger følelserne i form af begejstringen som ledelsesværktøj.

Med denne præsentation af Harlekin har de tre forfattere faktisk fået indrammet mange af de væsentligste temaer i bogen. Det er godt. Og de forsøger også at fastholde teaterverdenens terminologi i deres efterfølgende fremstilling, fx ved at tale om drejebog, sceneskift mv. Men selvom bogen er både gennemarbejdet og velskrevet, så skulle den vanskelige vej med at inddrage Harlekin og teaterverdenen nok have været fravalgt. ”Symbol”-læsningen af Harlekin er skæv, bl.a. fordi Harlekinfiguren bliver læst både som den virkelighed, lederen skal agere i, og som lederen selv – og fordi læsningen konsekvent ser bort fra det væsentligste ved Harlekin, nemlig at han er satirens og parodiens mand, han står i modsætning til den officielle kultur, dens normer og værdier, og selvom han i dag mest er kendt for sin kærlighed til Columbine og sin akrobatiske flugt fra sine forfølgere, så stammer han fra en dæmonisk, folkekulturel figur. Og teaterterminologien er slet og ret ikke gennemført godt nok, så det forstyrrer mere læsningen end hjælper og bidrager til forståelsen.

De gode pointer
Bogens symbolske teater-indramning fungerer ikke så godt, men til gengæld har bogen en lang række gode pointer. Først og fremmest selve afsættet: at verdens foranderlighed og kompleksitet indebærer, at man ikke kan eller bør udvælge én ledelsesmetode eller -teori og bare køre efter den, men i stedet bør indarbejde og reflektere flere tilgange.

Bogens bedste eksempel på dette er sammentænkningen af lean, risikostyring og agilitet – det som også omtales som slank, robust og adræt – i forhold til at styre virksomheden. Lean er godt, fordi det optimere processer og ressourcer, så kun det nødvendige er til stede. Risikostyring er godt, fordi der er indbygges en merkapacitet som gør virksomheden modstandsdygtig over for negative forandringer, fx at nøglemedarbejdere forlader arbejdspladsen eller der indtræffer en økonomisk krise. Og agilitet er godt, fordi det sikrer virksomhedens omstillingsberedskab, så den både defensivt og offensivt kan reagere på forandringer i omverdenen – og det kræver bl.a. en medarbejderskare som er kompetencemæssig bred eller let at skifte ud. De tre forhold stritter potentielt (og i mange tilfælde også reelt) i hver sin retning, og der bliver heller ikke hævdet andet i Harlekinledelse – ud over, at det stadig er vigtigt, at tænke alle tre perspektiver sammen for at sikre en overlevelsesduelig virksomhed.

Men bogens vigtige pointer gælder ikke kun sammentænkningen af teorier. Den præsenterer også en række gode tanker fx omkring rutinens centrale rolle – set i relation til den højt hyldede innovation – fordi rutinen er afgørende for at skabe kvalitet og hurtig fremdrift, og omkring mangfoldigheden, som bogen klart anbefaler uanset om det gælder forskellige personlighedstyper, køn, etniciteter, aldre mv., men som dels kan skabe en usikkerhed på arbejdspladsen, som skal adresseres, og dels ikke må implicere en værdirelativisme.

Radikale forandringer
Bogens undertitel er ”Ledelse under radikale forandringer”, og bogen kører lidt rundt omkring konceptet ”radikale forandringer”. Det sammenstilles med et personligt kriseforløb, det defineres som forandringer, der ”radikalt ændrer virksomhedens omverden og måden, medarbejderne skal arbejde på, og den måde, vi bedriver ledelse på” og som begreb dukker det op en del steder i løbet af bogen.

For mig forstyrrer dette begreb om ”radikale forandringer” læsningen på sammen måde som teaterterminologien – og det irriterer endnu mere. ”Radikalt” lyder af meget, men hvor meget er det? Hvornår går en forandring fra at være en normal forandring til at være en ”radikal” forandring? Og er der virkelig så mange ”radikale” forandringer, at det giver mening at lade en bog bekende sig til dem alene? Eller er der her tale om, at fordi forandringsledelse har været diskuteret rimeligt meget og fornuftigt af ret mange i lang tid, så skal der lige skrues lidt op, så det ikke er forandringsledelse, men radikal forandringsledelse, vi har med at gøre?

Min oplevelse er samtidig, at Harlekinledelse er en bog om ledelse i dagens verden, hvor forandringer og kompleksitetsstigning sker med en anden hastighed end tidligere. Og det er her, at bogen er god. Den tager fat om mange af de udfordringer, der eksisterer, men det er ikke en bog om radikal forandringsledelse. I bogen fremgår det igen og igen, at ledelsens udfordringer forøges, når ”radikale forandringer” er på spil – fx i balancen mellem lean, risikostyring og agilitet, mellem innovation og rutine osv. Men bogen bidrager ikke voldsomt meget til en afklaring af, hvad man så gør, når udfordringerne forøges.

Medledelse
Når jeg læser en bog om ledelse eller ledelsesrelateret emner, søger jeg mere og mere efter det som stritter ud og adskiller sig. Det er ikke en kritik af, at bøger om ledelse indeholder kapitler om fx, hvordan man afskediger medarbejdere, hvordan man som leder kan og bør reflektere over sig selv, ens blinde punkter og udviklingsmuligheder – ligesom også Harlekinledelse også gør. Det er centrale dele af det som har med ledelse at gøre. Men har man læst det tilstrækkeligt mange gange, så bliver det som stritter og adskiller sig mere interessant.

Og i Harlekinledelse er der et par ting, som skiller sig lidt ud. Fx bruger bogen begrebet ”straf” – en leder straffer en medarbejder ved eksempelvis konsekvent at forbigå en medarbejder, når der uddelegeres nye opgaver. Straf er et både religiøst, etisk og juridisk ladet begreb og det stritter ud – og det kunne være ret interessant at gå endnu mere i dybden med end det gøres i Harlekinledelse. For er favoriserende ledelse fx udtryk for straf? Jeg har haft en leder på et tidspunkt, som havde tre mellemledere under sig og helt klart favoriserede den ene af dem. Jeg var ikke den favoriserede, men jeg oplevede det aldrig som en straf. Som dårlig ledelse, ja. Som udtryk for en blind vinkel hos lederen, ja. Og mere af den slags, men faktisk ikke som straf. For straf kræver, at lederen velovervejet går efter bestemte medarbejdere. Og det er meget mere end bare dårlig ledelse.

Det samme gælder begrebet begejstring. Det skiller sig også ud, særligt fordi det i bogen fremhæves som nærmest det eneste ledelsesredskab i forhold til medarbejderne – dog sammen med en god strategi, der meningsfuldt kan forklare alle medarbejdere, hvorfor de skal gøre som der bliver bedt om. Begejstringen er olien som får motoren til at spinde og give lyst og glæde ved arbejdet.

Jeg synes, at de tre forfattere rammer helt rigtigt. Jeg har selv været på en arbejdsplads, hvor direktøren lykkedes med at skabe en god arbejdsplads alene på begejstring. Der var naturligvis også en strategi, men direktøren var så iderig, at strategien måtte vige pladsen for ad hoc beslutninger. Og i mange andre sammenhænge ville det kunne ødelægge virksomhedens drive, men ikke i dette tilfælde – fordi begejstringen fyldte så meget. Bagsiden var naturligvis, at medarbejdere som ikke delte begejstringen enten forlod virksomheden eller blev straffet i form af en fyrring. For begejstring er ikke uden retning: begejstring kan skabes på at performe bedst økonomisk, være altruistisk eller levere højst service mv. og dermed udgør en bestemt begejstring omdrejningspunktet for selvforståelsen i virksomheden – og den skal man som medarbejder kunne identificere sig med.

Dette er også centralt i forbindelse med det sidste af de mest markante begreber som Harlekinledelse tager op. Medledelse. Medledelse er formuleret som både en mulighed og et krav. De dygtige medarbejdere kan og bør gå ind og tage et ansvar som række ud over de konkrete arbejdsopgaver, som de er blevet ansat til at løse. Og dette ansvar indebærer bl.a. refleksiv sparring til lederen og positive energiindsprøjtninger til kollegerne.

I Harlekinledelse bruges begrebet medledelse positiv – set i forhold til fx begrebet om selvledelse, hvor de selvledende medarbejdere kan ende op som autonome enklaver, lederen tendentielt mister kontrollen over. Omvendt med medledende medarbejdere. For her skal medarbejderne give meget, men det sker i dialog med en leder/ledelse som definere mål, rammer, beslutningsmandat mv., dvs. optegner den bane, den medledende medarbejder kan spille på.

Der er ingen tvivl om, at det er afgørende, at forfatterne til Harlekinledelse pointerer lederens/ledelsen afgørende og aktive betydning. Igen – jeg kender personligt til en arbejdsplads, hvor en af lederne ser det som medarbejdernes ansvar at være autonome enklaver, der er selvkørende uden lederens indblanding, og resultatet er, at samtlige medarbejdere er frustreret, fordi de ikke aner, hvilken retning de skal gå i eller hvilke beføjelser og ansvarsområder de har… og de lægger sig med stress på stribe.

Men selvom man fastholder, at medledelse kun lader sig gøre ved en meget aktiv ledelse, er begrebet om medledelse udfordrende. Det er udfordrende på den måde, at det på den ene side kan siges at tilfredsstille engagerede og ambitiøse medarbejdere, fordi de får et spillerum, der er større end jobbeskrivelsen, og på den anden side kræve mere end rimeligt er af medarbejderne – i en kritisk refleksion over begrebet selvledelse skriver Jan Helbak med en præcision, som også rammer begrebet medledelse, at der reelt set er tale om ”inderliggørelsen af magtens tyranni og fremmedstyringens usynliggørelse” (se Helbaks artikel). Medarbejderen pålægges adfærdsregler og ansvarsområder, som støtter virksomheden, men som ikke hører med i ansættelseskontrakten eller nødvendigvis tjener medarbejderen bedst.

Personligt ser jeg frem til at følge debatten omkring selvledelse, medledelse og lignende begreber, for de vil få større og større betydning i den måde, arbejdsmarkedet udvikler sig på, og jeg ser det som helt nødvendigt, at begreberne reflekteres i deres dobbelthed og ikke kun – som Harlekinledelse gør – i den rent positive version. (Faldt lige over Jakob Skovs artikel, som berører problemets dobbelthed med afsæt i performance-målinger – god artikel).

En afrunding
Der kunne skrives en del mere om Harlekinledelse. Bogen har mange interessante perspektiver og emner, som kan tages op til yderligere debat, fx kan jeg rigtig godt lide, at forfatterne konsekvent ser enhver forandring som både en trussel og en mulighed. Det er rigtigt og præcist.

Bogens mest markante svaghed ligger i, at den ikke er tro mod sig selv. Det er som om fascinationen af Harlekin blænder forfatterne, så de kun ser det positive og overser, at Harlekin ikke er nogen god leder, men faktisk narrer den officielle orden. Stein Bagger kunne være et bud på virkelighedens leder i Harlekins skikkelse. Ligeledes er det som om, at ”radikale forandringer” er hevet ind som mantra, men bogen handler ikke om radikale forandringer. Den handler om ledelsesudfordringerne i en foranderlig og kompleks verden – udfordringer, som skærpes under radikale forandring, men som der skal arbejdes med løbende, fordi ellers er du som leder og virksomhed lost, når den radikale forandring sætter ind.

Men bogen skal grundlæggende set anbefales, og især finder jeg dens ikke-doktrinære tilgang befriende og rigtig – hele ideen om, at ledelse i dag kræver mangfoldige kompetencer, metoder og teorier for at lykkes, det er rigtig set.

Jacob Bøtter: Glem din IQ. Tænk over din… NQ

Bøtter lægger skarpt ud: Han vil i sin bog om involvering med de sociale medier præsentere koncepter og ideer som virker frem for den ”lommefilosofi om åbenhed og humane organisationer”, der præger de hundredvis af bøger, der er skrevet om de sociale medier. Og det lyder jo slet og ret interessant.

55 eksempler
Bogen er opbygget helt enkelt. Bøtter lægger ud med en ganske kort indledning. Her påpeger han et paradigmeskift, hvor ’den sociale kapital’ får lige så stor betydning som den finansielle, strukturelle og intellektuelle kapital i virksomhederne. Social kapital forstår Bøtter som virksomhedernes relation til kunder, brugere, leverandører, medarbejdere og offentligheden, og i udfoldelsen af denne sociale kapital er de sociale medier afgørende. Bortset fra at jeg er træt af at høre om det ene proklamerede paradigmeskift efter det andet, så giver indledningen mening.

Herefter følger 55 eksempler på, hvordan man kan involvere sig med de sociale medier. De første ni har Bøtter kategoriseret som ”Tendenser”, der skaber en række nye forudsætninger for at drive forretning, de næste 38 som ”Projekter”, der involverer de sociale medier, og de sidste syv som ”Individ”, forstået som ting, du selv kan gøre med det samme. Hvert eksempel har et opslag, hvor den ene side bruges til en overskrift og en spidsformulering af eksemplet, og den anden side bruges til en kort beskrivelse af dels metoden, dels en praksis anvendelse. Så der leveres ideer over disken i højhastighed.

Kreativt idekatalog – set fra en vinkel
Jeg tror ikke, at Bøtter i bogen præsenterer en eneste ny social medie teknologi eller strømning. Det er rækken af de etablerede teknologier, der foldes ud: brugeranmeldelser, blogs, wikier, mikrobloging, sociale netværk mv. Og det er faktisk fint, for der hvor Bøtter kommer med ideer, er mere eller mindre alternative måder at bruge disse medier på.

På den måde kan Glem din IQ. Tænk over din… NQ fremstå som et kreativt idekatalog. For Bøtters ideer gælder både inden for salg, HR, branding, virksomhedsledelse, kundeservice og en del mere. Fx taler han om, hvordan bestyrelsesarbejdet kan udfoldes på en lukket blog, hvordan den markante videndeling ved kaffemaskinen kan erstattes af en intern twitter, så den vigtige viden kommer ud i hele organisationen, og hvordan udformningen af personalehåndbogen kan ske som en wiki, der også skrives og korrigeres af medarbejderne.

Så er man ude efter 55 hurtige input, er de leveret her. Og tilmed præsenteret så kort, præcist og velskrevet, at det næppe tager meget mere end 2-3 timer at læse dem alle.

Kaotisk og overfladisk – set fra en anden vinkel
Drejer man blikket en anelse, bliver Bøtters idekatalog til noget af en rodebutik. Der er ingen synlig systematik i de ideer, der bliver fremstillet – eller: jeg kan ikke se den, i hvert fald. Nogle ideer gentages flere gange med lidt forskellige vinkler (brugerinvolvering påpeges i mange afskygninger), andre ideer er reelt set blot beskrivelser af tilfældigt udvalgte websteder/-funktioner (fx Kickstarter.com, crowdspring.com, delicious.com mv.), hvor der ikke er argumenteret for, hvorfor præcis disse og ikke andre skal bruges, og endelig er der en række ideer, som er hørt mange gange før (brugen af personas, få bloggere til at skrive om ens produkt mv.).

Samtidig kan Bøtter godt hævde, at alle hans ideer virker, så han ikke leverer lommefilosofi om åbenhed og humane organisationer. Men voldsomt mange af hans forslag vil så absolut kunne placeres inden for det felt, som aftegnes af præcis disse begreber – og alle de begreber, som følges med dem, fx at man skal lytte til brugerne, man skal gå i dialog med dem, man skal involvere dem osv.

Og så er bagsiden ved at beskrive alle disse ideer på en side, at de uundgåeligt bliver overfladisk præsenteret. I nogle tilfælde kan det være ok, fx er det klart muligt at beskrive selve grundkonceptet med slideshare og hvorfor man skal bruge det på en side; men i andre tilfælde, hvor området i sig selv er dybt komplekst, bliver det til et hult postulat som når Bøtter kommenterer på brugerdreven strategi.

IQ og NQ
Den afsluttende bemærkning skal naturligvis gælde selve bogtitlen – Glem din IQ. Tænk over din… NQ.

NQ betyder netværkskvotient, størrelsen af dit netværk, og det giver god sammenhæng i bogen. For en af Bøtters tilbagevendende pointer er, at ting bliver bedre ved at flere bliver involveret. Bøtter peger selv på Einstein som en repræsentant for det gamle geni-regime, der nu ’paradigmatisk’ skiftes ud med et netværksregime.

Det er jo en grundlæggende sympatisk og demokratisk tankegang. Men det er fx muligt at spørge om netværksregimet faktisk hersker fx på internettet, hvor det trods alt er en ganske beskeden procentdel, som aktivt engagerer sig og skriver, kommenterer mv. (nemlig 1%, ifølge Jakob Nielsen)? Og man kan spørge, om der faktisk kommer et bedre logo, fordi man via netværket får 100 forslag i stedet for 3? Om tiden man skal bruge på at sortere mellem alle netværkets mange mere eller mindre kvalificerede forslag er givet rigtig ud eller den kunne bruges bedre. Og ligesom man kan spørge om, hvis Einstein havde haft en ekstrem høj NQ og lav IQ i stedet for en ekstrem høj IQ og en lav NQ, havde vi så haft relativitetsteorien?

Søren Brandi: Forandringens vaner. Lederskab i tider med forandring

Ambitionen er helt klar hos Søren Brandi. Det handler om at definere en ny type lederskab, som skal matche skiftet fra industrisamfundet til videnssamfundet. For nu handler ikke længere kun om at skabe kvalitet og effektivitet, men også om at udfolde og udvikle menneskets potentiale. Derfor skal ledelse af i dag fokusere på både processer og mennesker. Og måske endda mest på mennesker.

Forandringens vaner og uvaner
I Forandringens vaner spiller Brandi stort ud. Han diskuterer den generelle samfundsudvikling, betydningen af bæredygtighed, forandring set i et filosofisk anlagt perspektiv, den lærende organisation og meget, meget mere. Og han sætter det ind i en diskussion af hvad det vil sige at udøve ledelse, især forandringsledelse.

I diskussionen af forandringsledelse fokuserer Brandi særligt på to forhold. Det gælder diskussionen af to typer forandring: den forandring som sker hver dag i det store og det små, og den forandring som er planlagt som projekt med en begyndelse og en slutning. Og det gælder forskellige ledelsesmæssige tilgang til disse forandringer, hvor der kort sagt er en dårlig og en god, en præget af uvaner og en præget af gode vaner.

Ledelsesforurening
Brandi hævder i begyndelsen af Forandringens vaner ret entydigt, at de mislykkede forandringsprojekter er et udslag af en fejlagtig ledelse – frem for en modstand mod forandring (hos medarbejderne), som traditionelt påpeges som årsagen til, at projekterne går galt.

Det som typisk går galt – det som Brandi kalder ledelsesforurening – er, at ledelsen handler på et forkert tidspunkt, den kan være for utålmodig eller for tålmodig, den får ikke støttet godt nok op i implementeringsfasen, den mangler forståelse for en given forandrings kompleksitet, og den prioriterer processen frem for mennesket og dermed glipper læring og kompetenceudvikling. Alt dette fører til ineffektivitet, og Brandi taler for, at der skal gode ledelsesvaner til for en god og effektiv ledelse.

Det er imidlertid interessant, at Brandi et par hundrede sider senere skriver en hel del om menneskets, især i form af medarbejderens, modstand mod forandring. Brandi kan godt fastholde sin pointe, at det stadig er fejlagtig ledelse, der fører til mislykkede forandringsprojekter – ledelsen skal jo tage højde for medarbejdernes modstand – men i sidste ende sidder jeg med følelsen af, at Brandi ikke er helt skarp på det punkt. Og det er ærgerligt, fordi det netop er en central diskussion i forandringsledelse.

Forandringens vaner
Samtidig med at Brandi beskriver forandringens uvaner, beskriver han forandringens gode vaner. Og i al korthed gælder de:

• at lederen gør op med sine uvaner ved at være refleksiv og sætte spørgsmålstegn ved både egne og andres handlinger;
• at lederen skaber et fundament, hvor det handler om organisatorisk læring og forandring og om at skabe kommunikation, gennemsigtighed og fællesskab;
• at lære at skelne mellem forandring og udvikling: forandring er ikke lig med positiv udvikling, den kan også indebærer en negativ udvikling; mens udvikling, synes Brandi at sige, altid er positiv;
• at lede det vigtige først, altså mennesket, hvor Brandi gør meget ud af pointen om, at lederen skal skabe længsel i mennesket – som han citerer Saint-Exupéry for: vil du have menneskets til at bygge et skib, skal du skabe længslen efter det åbne hav (i gamle dage hed det motivation);
• at lederen skal finde en tryghed i den frustration, der melder sig, når man ikke kender svaret – og det kan man ikke under forandringens konstante betingelser. Se hellere frustrationen som en åbning for nye veje, nye læringer.

Diffus, men ikke dårlig
Forandringens vaner er ikke en dårlig bog. Den er grundlæggende velskrevet, den har mange skarpe pointer og præsenterer fine indsigter og stof til eftertanke. Og man kan ikke være uenig med Brandi i, at læring, bæredygtig udvikling, fokus på medarbejdere i forandringsprocesser og helt overordnet en grundig refleksiv indstilling til forandringens implikationer og konsekvenser er godt.

Dog savner jeg lidt tyngde hos Brandi, når han kaster sig ud i de mere samfundsmæssige og filosofiske perspektiveringer. Begge steder bliver det lidt for overfladisk og forenklet. Men Brandi skal alliegvel have ros for at gøre det, for det viser, at han vil favne, perspektivere, visionere bredere. Det er et løft til denne type bogen om ledelse.

Bogen væsentligste problem er, at den er lidt for diffus. Fx skriver Brandi, at bæredygtighed betyder ‘at udvikle et sundt og udviklende samfund’. Det lyder sympatisk, men siger intet. For hvad er et sundt og udviklende samfund? Og jeg synes, at der er for mange af denne slags sympatiske formuleringer, som jeg bare ikke rigtig kan forholde mig til, fordi de ikke siger noget klart, noget konkret. Og jeg er overbevist om, at Brandi kunne skærer lidt hårdere igennem – med hans erfaring og viden burde det ikke være et problem.

Søren Brandi: Forandringens vaner. Lederskab i tider med forandring
L&R Business 2010.

Vil nyhedsbrevet overleve i fremtidens digitale kommunikation?

Vil nyhedsbrevet overleve i den accelererende strøm af nye kommunikationsteknologier og digitale enheder? Truslen kommer især fra de sociale medier og mobiltelefonen, der fremstår som stærke kommunikationsalternativer i dialogen mellem virksomhederne og deres kunder. Jeg har set på 4 trends, primært fra USA, omkring udviklingen inden for nyhedsbreve.
(NB! Er der nogen, som har tal og trends fra Danmark, vil jeg rigtig gerne høre om dem.)

I Trend: Nyhedsbrevet går tilbage
Nyhedsbrevet, som vi kender det i dag, indeholder fire typiske budskaber i forskellige blandingsformer – et salgs-, et informations-, et service- og et brandbudskab. Budskaberne er samlet udtryk for virksomhedens marketings- og kommunikationsstrategi, og de skal i bund og grund sikre kundernes loyalitet, så de bliver hos virksomheden og ikke begynder at flirte med konkurrenterne.

For nyhedsbrevet er det – i et globalt perspektiv – gået tilbage mindst siden 2007 hvad angår både åbningsraten og især klikraten, altså hvor mange der åbner et nyhedsbrev og hvor mange der klikker på et link i nyhedsbrevet. eMarketer.com peger på overfyldte mailbokse, deaktivering af billeder og den stigende brug af sociale medier såvel som mobile enheder som nogle af de mulige grunde for tilbagegangen. Man kunne også nævne udfordringerne fra RSSfeed, den årlige fordobling af de nyhedsbreve, vi alle modtager, og kampen om at komme gennem spamfiltrene.

Helt oplagt er imidlertid også, at nyhedsbrevenes manglende målrettethed og relevans gør, at først klikraten og derefter åbningsraten går ned – også set i lyset af, at forholdsvis få faktisk afmelder nyhedsbreve. econsultancy.com har i UK konstateret, at 50 % synes, at nyhedsbrevene indeholder irrelevant information, og at ligeledes 50 % ikke synes, at der er særlige fordele ved at modtage nyhedsbrevene. Og så bliver det svært at få klik til sit nyhedsbrev.

De sociale medier
Samtidig med at nyhedsbrevene oplever en vigende interesse, går det voldsomt fremad for de sociale medier – Facebook, Youtube, Twitter, MySpace mv. Her er virksomheder i forskelligt tempo trådt ind, men alle med en række af de samme kommunikative budskaber, som nyhedsbrevene leverer. Især har virksomhederne fokuseret på informations-, service- og brandbudskaber, men nogle stykker – og flere og flere med tiden – har også satset på salgsbudskaber.

At virksomhederne og kunderne bruger deres tid på de sociale medier og mødes på fx Facebook i stedet for i Indbakken, bliver set som en væsentlig udfordring til nyhedsbrevet. Især fordi der ligger en mulighed for at opbygge en dialogisk relation til kunderne, som nyhedsbrevet ikke har på samme måde. Ligesom der er en vag tendens til, at kunderne spørger rundt i de sociale netværk efter anbefalinger i forbindelse med et køb – hyppigste søger de dog på nettet, læser brugeranmeldelser mv., før købsbeslutningen falder. Men det er begge handlinger, der ikke direkte understøttes af nyhedsbrevets form.

II Trend: Nyhedsbrevet – og de sociale medier
At de sociale medier skulle udkonkurrere nyhedsbrevet modsiges imidlertid af en markant trend, som peger på et møde mellem de sociale medier og nyhedsbrevet – at de komplementerer hinanden frem for at udkonkurrere hinanden. Analyser foretaget af ExactTarget.com viser, ifølge eMarketer.com, at de fleste i dag fortsat foretrækker at modtage nyhedsbreve, og – som det væsentligste – at der ikke er tegn på, at hvis kunden vælger nyhedsbrevet, så fravælger kunden at følge virksomheden på Facebook eller Twitter eller omvendt. Tværtimod overlapper de tre digitale kommunikationsformer hinanden.

I runde tal er forholdet, at ud af de 94% internetbrugere, der følger en virksomhed, får 56% kun nyhedsbreve, 34 % får nyhedsbreve og følger virksomheden på Facebook, 4% får nyhedsbrev og følger virksomheden både på Facebook og Twitter, mens 2 % alene følger virksomheden enten på Facebook eller Twitter uden at få nyhedsbreve.

Denne markante trend understøttes af, at virksomhederne i stigende grad bruger nyhedsbrevene til at gøre opmærksom på deres social-mediale profil. eMarketer.com skriver, at 71% i nyhedsbrevet gør opmærksom på, at virksomheden er på de sociale medier (især Facebook og Twitter); 63% gør det muligt at dele indhold på sociale tjenester, 48% bruger nyhedsbrevet til at understøtte virale marketing kampagner og 35% integrerer brugergenereret indhold/anmeldelser i nyhedsbrevene. Der findes også virksomheder, der har gjort det muligt at retweete deres nyhedsbrev, og virksomheder, der bruger deres eget blogindhold i nyhedsbrevet. Det underlige er, at det modsatte ikke gør sig gældende: meget få bruger indtil videre de sociale medier – eller mobiltelefonen – til at få tilmeldinger til nyhedsbrevet.

Forskellige behov – og så ikke…
Der er udbredt enighed om, at nyhedbrevet og de sociale medier i en vis udstrækning tilfredsstiller forskellige behov. Den væsentligste grund til at abonnere på et nyhedsbrev er, at man ønsker at få rabatter og særlige tilbud, gratis gaver og viden om kommende produkter. Og alene ønsket om rabatter og særlige tilbud gælder for omkring 70 % af abonnenterne.

Den væsentligste grund til at blive fan eller follower af en virksomhed er, at man vil vise sine venner og followers hvilke virksomheder (produkter og brands), man kan lide. Ifølge SocialMediaToday.com er dette den væsentligste grund for ca. 45 % af fan-/follower-skaren, og der er flere socialt funderede grunde til at følge en virksomhed, bl.a. at blive del af en gruppe med samme interesser. Men den næst vigtigste grund til at følge en virksomhed er, at man ønsker særlige rabatter. Det gælder for ca. 25 % af dem, der følger en virksomhed på Facebook og/eller Twitter.

En forsigtig konklusion er derfor, at bliver nyhedsbrevet og de sociale medier brugt rigtigt – altså med skarpt fokus på forskellen mellem medierne og dermed også kommunikationens indhold og form i de to medier – så kannibaliserer de ikke på hinanden, men kan reelt støtte hinanden i en virksomheds forretningsstrategi. Det er et spørgsmål om den rette marketings- og kommunikationsplan for denne multikanalsatsning.

III Trend: Nyhedsbrevet – og mobiltelefonen
Mobiltelefonen udgør en anden udfordring til nyhedsbrevet. Nok påpeger econsultancy.com i en analyse, at 72 % aldrig har tjekket mails på deres mobil og 65 % ikke har internetadgang på den. Men omvendt skriver ClickZ.com, at antallet af mobilbruger er så radikalt stigende, at man forventer, at en milliard mennesker i 2013 vil læse deres e-mails og nyhedsbreve på mobiler. Samlet peger det på, at det nok er en god ide at begynde at kigge på mobilens udfordringer og muligheder.

Mobilen udfordrer nyhedsbrevet på mindst to måder. Den ene er, at nyhedsbrevet skal gentænkes, hvis det skal tage sig ordentligt ud på mobilen, så det både grafisk og tekstligt forholder sig til platformen. Den anden er, at mobilen allerede nu tilbyder kommunikationsformer – sms og mms – der matcher platformen, og at udviklingen af mobilshops og mobil-betalingsformer gør, at det fx er langt mere oplagt at få en sms om, at du lige nu kan købe et nyt musiknummer med rabat og i løbet af få sekunder have gennemført købet end at du får et nyhedsbrev om det.

Når jeg ser på udviklingen inden for m-commerce, apps, services mv., tror jeg ikke på, at nyhedsbrevet har noget at gøre på en mobiltelefon. Og frem for et forsøg på at tilrette e-brevet til mobilen, vil jeg hellere se udviklingen af et m-brev, som er tænkt til mobilen og dens brugerflade.

Det samme gælder for alle de andre digitale enheder, der eksisterer og kommer til at eksistere – iPad’en, WePad’en, PDAer, WiFi-Tv osv. osv. Som virksomhed må man analysere sine kunders og sine potentielle kunders tilstedeværelse på de forskellige platforme og satse ud fra det frem for blot at prøve at tilpasse et format til alle de andre. Det svarer til den nuværende trendens til at lægge offline reklameaviser op som online bladre-pdf’er – det er dømt til at blive et mindre vellykket overgangsfænomen.

Konklusionen er ikke, at nyhedsbrevet forsvinder. Konklusionen er, at marketingsmixet kommer til at rumme endnu en – eller flere – kanaler, som der skal skabes målrettet og relevant indhold til i en form, der svarer til platformen.

IIII Trend: Nyhedsbrevet og fremtiden
De sociale medier og mobiltelefonen udfordrer nyhedsbrevet – og som indledningsvist nævnt udfordrer nyhedsbrevet også sig selv i dets stigende antal og manglende kvalitet. Men trods dette viser analyser hos bl.a. eMarketer.com og econsultancy.com, at nyhedsbrevet er en suveræn salgsgenerator. Både online og offline – med et relativt beskedent fortrin til online: 36 % online over for 27 % offline.

Der er flere grunde til, at nyhedsbrevet er en så god salgsgenerator. En af dem er – og her slår nyhedsbrevet enhver virksomhedsupdate på Facebook, ethvert tweet på Twitter, enhver video på Youtube – at der ikke er tale om én-til-mange kommunikation. Den væsentligste, omend ikke nye trend inden for nyhedsbrevsudviklingen er segmenteringen, mikrosegmenteringen og personaliseringen, der medfører, at hvert enkelt nyhedsbrev kan målrettes til den individuelle kunde og således skabe en én-til-én-relation. Det giver loyale, tilfredse og købende kunder.

Ligeledes er der en en massiv trend i triggerbaserede nyhedsbreve, altså nyhedsbreve, der er udløst af en handling, kunden har foretaget sig. Det kan være at tilmelde sig nyhedsbreve, det kan være kvitteringer, ordrebekræftelser mv., og disse nyhedsbreve har en høj åbningsrate og bl.a. en god mulighed for opsalg. Og både én-til-én-nyhedsbrevet og det triggerbaserede nyhedsbrev har det fordel over for de sociale medier, at det er automatisk, når det rigtige dataflow er sat op.

Begge dele lader sig også realisere på mobilen. Der hvor mobilen imidlertid ikke kan følge med nyhedsbrevet er, når det drejer sig om at formidle større og mere komplekse budskaber. Her har nyhedsbrevet, læst i en browser på computeren, en stor formidlingsmæssig fordel – også når der klikkes videre ind på hjemmesiden, som det oftest vil være tilfældet.

Er der en konklusion på nyhedsbrevets fremtid?
Nej, der er ikke en konklusion. Det er ikke til at sige, om nyhedsbrevet overlever eller ej, om sociale medier overtager alt eller ej, om mobiltelefonen, tavle pc’en eller en helt tredje digital enhed bliver den foretrukne kommunikationskanal mellem virksomhederne og deres kunder. Lige nu er nyhedsbrevet interessant for virksomheder, gerne i et marketingsmix med de sociale medier, mens mobilen endnu er undervejs. Om 3 år er det måske omvendt.

Derfor er der ingen tvivl om, at det som enhver virksomhed bør have centralt fokus på er, hvor dens kunder bevæger sig hen i brugen af digitale teknologier og enheder. For ved at følge kunderne kan virksomheden lægge den rette forretningsstrategi og den rigtige marketings- og kommunikationsplan, så virksomheden kan levere målrettet og relevant kommunikation omkring salg, information, service og brand i det rette mix af kanaler.

Jon Smith + José Llinares: Tjen på Twitter. Markedsføring med 140 tegn

Tjen på Twitter er en velklingende, fræk titel i en tid, hvor mange e-marketingsfolk, e-konsulenter og virksomheder diskuterer, hvorvidt og i givet fald hvordan der kan tjenes penge i de sociale medier – og desværre lever bogen heller ikke op til titlen, men tilbyder trods alt noget andet

Tjen på Twitter er en enkel introduktion til, hvordan du kommer i gang på Twitter, hvordan du kan markedsføre dig selv og en virksomhed samt en gennemgang af de applikationer (anno 2009), der kan bruges i forbindelse med en Twitter-konto. Bogens klare fordel er, at den ikke forsøger andet eller mere: den introducerer, den kommer med gode råd og den gør det enkelt – som Lars Ramme Nielsen også har påpeget i sin anmeldelse Twitter – tidsrøver eller profitcenter? i Børsen.

De gode råd
I Tjen på Twitter leverer Smith + Llinares en række gode råd sammen med deres basale indføring i, hvordan man laver en Twitter-konto. Det gælder lige fra anbefalingen om at oprette en prøve-konto (i hverken dit eget eller virksomhedens navn), for at kunne opleve, hvordan Twitter faktisk virker, over påmindelsen om, at alt hvad du skriver på Twitter er offentligt, til den rigtig gode pointe: analyser hvad dine brugere siger om dig og definer din strategi ud fra det.

Hertil kommer, at Smith + Llinares konsekvent insisterer på kvaliteten frem for kvatiteten. Det afgørende er, at du har en klar profil, stil og kvalitet i dine tweets og kun tweeter, når du kan leverer denne kvalitet – ellers kan du ødelægge din egen markedsføring. Og ligeså afgørende: det gælder ikke om at have flest mulige followers, det gælder om at have de rigtige followers.

Der er ingen af disse gode råd, som er revolutionerende, men de rammer godt ind i bogen grundlæggende introducerende stil.

Lidt for forenklet
Smith + Llinares når i Tjen på Twitter godt rundt om Twitter, men der kommer til gengæld ingen dybde i bogen. Her blot to eksempler.

Smith + Llinares diskuterer ikke forskellige aspekter ved de antagelser, der fremlægges – fx at Twitter er et godt medie til en menneskeliggørelse, hvor bl.a. Obama bliver nævnt. Jo, men det er en nøje planlagt, strategisk og kommunikativt gennemtænkt “menneskeliggørelse”, der her er på spil, og derfor virker det lidt naivt bare at fremhæve Obamas Twitter-konto som et eksempel.

Smith + Linares sætter ikke Twitter i perspektiv. De nævner blot tjenestens eksplosive, kvalitative udvikling i antallet af brugere, som om at det er en tilstrækkelig begrundelse for at oprette en Twitter-konto. Men her glemmer de deres eget mantra omkring kvalitet, fx lavede Jon Lund sidste år en undersøgelse af, hvem der var aktive på Twitter i Danmark – og det var især veluddannede kvinder, bosat i København (undersøgelsen findes desværre ikke længere på www.jon-lund.com). Og fx en sådan kvalitetsbetragtning bør være baggrunden for at vurdere, om du skal være på Twitter eller ej som virksomhed.

Som et sidste kritikpunkt skal nævnes den radikale mangel på konkrete eksempler. Et par enkelte navne dukker op hist og her og Zappos får et par sider (Zappos CEO laver i øvrigt nogle sjove tweets); men ellers er bogen støvsuget for eksempler. Og det ville ellers have en ret fin overbevisningskraft, da de to forfattere selv bemærker, at deres tilgang har medført succes for forskellige virksomheder. Eksempler, der kunne underbygge og i øvrigt udvider bogens pointer kan bl.a. findes Jeff Bullas blog, se disse to blogposts: Twitter: 5 Business Case Studies og How To Use Twitter For Business: 5 More Incredibly Interesting Case Studies [RT @Pahlke – tak for links].

Tjen på Twitter
Tjen på Twitter er en god introduktionsbog – og det er den bedste af Jon Smiths bøger, jeg har læst, bl.a. fordi den er mere gennemført og stringent i dens formiling end både I seng med Google og Google AdWords der virker.

Men for en blot rimeligt rutineret bruger af Twitter er der ikke meget at hente. Hertil mangler bogen i alt for høj grad refleksioner over Twitters rolle i det social-mediale landskab, over virksomhedens marketings- og kommunikationsstrategi samt kundekontakt, herunder redskaber til at håndtere kritik, implikationerne ved at involvere sig i relationen mellem virksomheden og dens medarbejdere osv. osv. Nogle af emner nævnes, men der skøjtes. Og det er ok for en introduktion, men så bliver det heller ikke mere – på godt og ondt.

Jon Smith: Google AdWords der virker. Tjen penge på verdens største søgemaskine

“Overleverne tilpasser sig; de, som forbliver statiske, bukker under”. Således lyder den afsluttende sætning i Google AdWords der virker. Og det er kernebudskabet gennem hele bogen: AdWords kræver arbejde, arbejde og atter arbejde for at blive en succes

Det er et helt igennem fornuftigt budskab, Smith understreger flere gange i bogen. AdWords er i sig selv en del af et dynamisk system, en form for auktionssystem med et ukendt antal deltagere, som alle byder forskellige priser – og som alle leverer forskellige grader af relevans og nytte i forhold til de søgeord, der bydes på. Derfor må du selv hele tiden teste, hvor dine egne AdWordsannoncer dukker op ved søgninger – og hvor du er placeret i forhold til konkurrenterne. Så du kan lave forbedringer. Og gør du det ikke, bukker du under.

Det hårde arbejde I
Der er en række gode ting i Google AdWords der virker. Jon Smith har en bred viden om emnet og kan levere indsigter i, hvordan man fx skal arbejde med sit omdømme hos Google ved at få en høj klikrate, fordi det reelt kan betyde, at man kan betale mindre og komme til at ligge med en bedre ad rank. Og omvendt hvordan manglende klikrate fører til eksklusion fra AdWordspladserne. Ligesom for mange versaler og udråbstegn gør det.

De mest værdifulde indsigter synes dog at understøtte selve Smiths kernebudskab: Du skal arbejde hårdt, hvis du vil have succes med AdWords. Fx anbefaler Smith, at hvert søgeord, du har, skal have sin egen AdWordsannonce. Han anbefaler en række faste procedurer for tjek af annonceplacering, konkurrentanalyse mv., for løbende at sikre en optimering af sine AdWords. Og han anbefaler løbende tjek og optimering af både søgeord og ekskluderede søgeord.

Og flere andre ting. Hvor noget af det vigtigste er, at du definerer nogle succeskriterier i forhold til din egen branche: hvad er en god click through rate? hvad er en fornuftig pris pr. klik? hvad er en god konverteringsprocent? Her er der milevidt mellem at sælge ringetoner til mobilen eller fladskærmstv, computer og biler, og det er kun dig selv, som gennem et kontinuerligt arbejde med AdWords, kan definere succeskriterierne for din virksomhed.

Alle disse gode ting forekommer lidt spredt, men gør dog bogen læseværdig for dem, der står over for at skulle gå i gang med AdWords.

Det hårde arbejde II
Jeg kunne imidlertid godt tænke mig, at Jon Smith selv arbejdede lidt hårdere, når det gælder arbejdet med at skrive en bog.

Jon Smiths formidlingsform er for løs efter min mening. Ganske vist er Google AdWords der virker meget bedre end I seng med Google – der er meget mindre reklame-one-liners over sproget og illustrationerne meget færre og mindre poppede. Og Smith skal roses for at være let tilgængelig og let læselig; men hans sprog er samtidig dybt præget af en småpludrende, mundtlig fortællestil. Det betyder, at der kommer rigtig mange ord, rigtig mange, som virker overflødige – og måske gør det bogen hyggeligere, men jeg læser ikke bogen for hyggens skyld; jeg læser bogen, fordi jeg arbejder seriøst med AdWords.

Samtidig placerer bogen sig et lidt sjovt sted i forhold til sit emne. Smith vil oplagt ikke introducere til, hvordan man i praksis opretter AdWords, men i stedet sætte fokus på nogle af de problemer og udfordringer, man typisk har svært ved, når man går i gang – fx om man skal lave en kampagne eller en annoncegruppe. Der er imidlertid, efter min opfattelse, en vis tilfældighed ved de områder, Smith har udvalgt – eller også kan jeg bare ikke gennemskue baggrunden for de trufne valg.

Det gør også, at den rimelige stringens, der er i bogens opbygning – fra introduktionen af, hvad AdWords er, til det afsluttende kapitel om test, sporring og konvertering, taber i kraft. For man kommer aldrig i dybden med AdWords i praksis, men der kommer heller ikke de helt store perspektiver og diskussioner, hvor det fx også er interessant at diskutere AdWords som del af en virksomheds generelle marketings- og kommunikationsstrategi. Og det er faktisk ærgerligt.

Tjae…
Google AdWords der virker får hverken top- eller bundkarakter, men i stedet både en anbefaling og en advarsel med på vejen. Bogen leverer – læst i rette tempo og med rette indstilling – indsigter, pointer og stof til eftertanke i forhold til arbejdet med AdWords, men efter endt læsning sidder du hverken med viden om hvordan du faktisk laver en AdWordskampagne eller overblik over hvordan den strategisk og kommunikativt skulle matche virksomheden.

Anna Ebbesen & Astrid Haug: Lyt til elefanterne. Digital kommunikation i praksis

Glem alt om teknologi. Det handler om mennesker og om hvad mennesker vil kommunikere til hinanden. Salg, køb, medlemskab, dialog… Herudfra kan man vælge den rette teknologi. Således lyder et af de centrale budskaber i Lyt til elefanterne af Ebbesen & Haug – og det er et værdifuldt budskab

Det er ufatteligt let at fortabe sig i diskussioner om, hvorvidt det er vigtigt, at virksomheden er på Facebook eller Twitter eller begge, om der skal oprettes en blog og hvem der kan og skal skrive den, om det er godt at være på Youtube og Flickr eller om det er bedre at skabe sit eget netværk til kunderne.

I denne proces bliver kunderne – eller medlemmerne, brugerne, interessenterne mv. – ganske ofte tabt af syne. Det kommer til at handle om trends, konkurrenter, økonomi, virksomhedens ressourcer og alt muligt andet end netop dem, virksomheden vil i kontakt med, og hvorfor og hvad virksomheden vil kommunikere.

Ebbesen & Haug bruger ikke denne væsentlige pointe kritisk – bogen er i det hele taget ikke kritisk anlagt – men efter min opfattelse kan den sagtens udgøre en central del af forklaringen på, hvorfor virksomheder må nedlægge deres blogs eller de bare står småtomme hen, hvorfor Facebook er befolket af virksomheder, der glemmer at engagere sig i den dialog, de selv har budt op til, og tweets bliver replica af Facebook feeds uden fornemmelse for mediernes forskellighed. Man har glemt det menneske, man vil kommunikere til.

Floskler og modsigelser
Der er opfattelser af nettets betydning for kommunikation som efterhånden er blevet gentaget så hyppigt, at de har fået lidt floskelkarakter – og Ebbesen & Haug leverer et udvalg af dem i deres mere introducerende første kapitel.

Et par af de mest centrale lyder: vi er ”kommet til et afgørende paradigmeskift”, bl.a. fordi vi alle nu er potentielle modtagere og afsendere af kommunikative budskaber; virksomhederne oplever et kontroltab og brugerne overtager kontrollen; og det er brugerne, der skaber indholdet på nettet.

Jeg ser disse forandringer og flere til, men jeg kan ikke se dem så entydigt eller radikale – jeg synes nettet er fyldt med bevægelser, der peger i andre retninger. Og noget af det interessante ved Lyt til elefanterne er, at selvom Ebbesen & Haug ikke selv åbnet diskuterer deres egne påstande og floskler, så er bogen reelt set fyldt med modeksempler og til tider inden for samme kapitel. Eller sådan oplever jeg det, måske fordi jeg synes, det er her det er interessant.

To eksempler:

Første påstand: brugerne skaber indholdet på nettet. Påstanden følges op med Jakob Nielsens 90-9-1-regel: 90% af alle internetbrugere browser bare rundt; 9% bidrager en lille smule; mens 1% er højaktive. Men 1% udgør altså ikke brugerne, kunderne, medlemmerne, end ikke som repræsentativ gruppe. Og 1% højaktive skaber altså ikke indholdet på nettet. Det bliver også underbygget senere med et andet eksempel: selvom blogs er i rivende udvikling, og der efter sigende skulle være 70.000 aktive blogs i Danmark, herunder blogs der angår aktuelle begivenheder, så er det stadigvæk de store medier – DR, TV2, Berlingske Media, Politikens Hus mv. – der leverer nyhedsindholdet på nettet.

Anden påstand: Virksomhederne oplever kontroltab. Påstanden følges op med Skittles.com, der havde en forside med bl.a. tweets, men da de var negative, blev tweetsne forvist til ringhjørnet. Og i dag synes siden i øvrigt helt virksomhedsstyret – godt nok kan man uploade billeder og film på siden, men som der står: ”If we love your content, we’ll put it up on skittles.com”. Hvem har magten? Et andet eksempel: Da Ny Alliance skulle på banen som nystartet parti blev det foreslået, at kandidaterne skulle have hver deres blog, men for at sikre en ensartet, fælles profil, blev det afslået, så kommunikationschefen kunne kontrollere hvad der blev skrevet. Endelig viser det lange afsnit om Barack Obamas brug af internettet, hvordan man imponerende og begavet kan kontrollere ens online-tilstedeværelse og dens effekt på millioner af mennesker.

Dette er ikke nødvendigvis en underminering af de holdninger, der kommer frem, men for mig peger de på en nødvendig refleksion over hvem nettets brugere egentlig er, hvilke magtforhold, der faktisk er til stede mv., og jeg ser ikke fx fokuseringen på brugernes betydning for virksomheden som et forhold, der kun hænger sammen med nettet: brugernes forøgede betydning er også udtryk for autoritetstroens stadig mindre rolle i den vestlige verdens kulturelle udvikling, den er udtryk for virksomhedernes forøgede kamp om kunderne osv. osv. Kort sagt: bred refleksionens vinger ud!

Det opbyggelige
Der er flere aspekter ved Lyt til elefanterne som halter lidt. Jeg savner generelt en mere kritisk refleksion. Jeg synes, at bogens tilgang i grundtrækkende omkring at lytte, at begynde en samtale, at facilitere en samtale mv. minder en del om anbefalingerne i Groundswell, men uden sammen grundighed. Jeg savner – som Morten Gade – eksempler på, hvor virksomhederne mislykkes og diskussion af hvorfor, og jeg ville gerne have haft flere eksempler, der ikke var politiske (se dog Ebbesen & Haugs blog, hvor de har samlet mange forskellige eksempler sammen).

Bogen fungerer bedst i dens casetunge kapitler. Ikke kun pga. de konkrete cases, som er spændende at læse om, men også fordi der faktisk her falder de rigtig gode bemærkninger – det gælder lige fra anbefalingen om, hvornår du som virksomhed skal engagere dig i en kritisk kommentar på nettet, til diskussionen af forholdet mellem medarbejder og virksomhed, når medarbejderen udtaler sig på nettet.

Og i bogen er der i dens cases, dens anbefalinger mv. næsten en understrøm af det, som jeg kunne have drømt om var blevet langt mere udtalt og styrende for hele bogen, nemlig: hvad skal den professionelle kommunikør gøre i mødet med nettet?

Når kommunikøren møder nettet handler det fortsat om, at der grundlæggende skal etableres et brand, et udtryk, som underbygger virksomhedens overordnede identitet. Og hvordan kan det så gøres? Der er design, logoer, IA og mere i den traditionelle web 1.0 skuffe, og i web 2.0 skuffen findes endnu mere – alt det Lyt til elefanterne handler om: bloggen, dialogen, viraliteten, delingen af informationer, netværksbyggeri osv. osv.

Men hvad gør du ved alle disse muligheder, når du som professionel kommunikør skal sikre en virksomheds identitet på nettet? Bogens bedste råd er – som nævnt – husk du kommunikerer med mennesker, husk det handler om mennesker og ikke teknologi. Og når du ved hvilke mennesker, du kommunikerer til, og hvad du vil kommunikere, så skal du vælge den rette teknologi. Men herefter følger jo endnu mere, for hvordan får du det valgte medie og din kommunikationsform til at spille sammen? Hvordan kommunikerer du bedst i de forskellige medier? Hvornår skal du udvide din mediepalet? osv. osv.

En bog skarpvinklet ud fra det fokus og med kritiske diskussioner af vellykkede og mislykkede forsøg, ville jeg meget gerne se fra Ebbesen og Haugs hånd. For med Lyt til elefanterne viser de, at de kan deres stof, de har en stor viden og de skriver klart og velformuleret.

Hornstrup m.fl.: Systemisk ledelse – den refleksive praktiker

Da jeg for et par år siden læste Systemisk ledelse – den refleksive praktiker for første gang, anså jeg den for den bedste bog, jeg havde læst det år. Bogen tog mig med storm, og den var – og er – en fremragende introduktion til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori og praksis set i et ledelsesperspektiv. Men selvom jeg fortsat klart vil anbefale bogen, har stormen lagt sig lidt efter den anden gennemlæsning.

Tankeværktøjer
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er opdelt i to dele. Den første del kaldes “Tankeværktøjer” og introducerer den teoretiske del af den systemiske teori; mens den anden del kaldes “Handleværktøjer” og giver indblik i praksisanvisninger og en række cases.

“Tankeværktøjer” introducerer til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori, og den forsøger sig med en svær balancegang. At give et informativt, oplysende indblik i begreberne uden at fortabe sig i detaljer, lange teoretiske udredninger mv.

Og det går rigtig godt med en del af begreber. Maturanas begreber om autopoiese og domæner, beskrivelserne af neutralitet og nysgerrig, forstyrrelser og uærbødighed med inspiration fra bl.a. Lang og Cecchin samt det måske bedste kapitel i bogen, efter min opfattelse, nemlig Tomms spørgsmålstyper, let drejet og vinklet i forhold til ledelse. Her er det kort, det er klart, det er oplysende.

Men omkring kommunikations- og sprogteorien (bl.a. Bateson og Wittgenstein) går det lidt galt, det bliver for hastigt og løst – og selve begrebet om metakommunikation bliver lidt flydende og direkte forkert, hvis det sammenlignes med brugen af begrebet i sprogteoretiske sammenhænge. Det bedste er her pointen om, hvordan eksformation (al eksisterende information i verbale, visuelle, kropslige mv. udtryk samt tankerne bag) bliver til information (dvs. tages ind i et menneskets bevidsthed) ved at ramme modtageren i den rette kontekst. Bogens nok mest uinteressante afsnit er præsentationen af Cronen & Pearces CMM-model (Coordinated Management of Meaning). Jeg kender den ikke på forhånd, men enten bliver præsentationen af modellen for overfladisk eller også er modellen bare ikke interessant nok.

“Tankeværktøjer” afsluttes med et rigtig godt afsnit om ledelsespositioner, hvor organisationen bliver betragtet fra forskellige vinkler og niveauer, og et afsnit om den systemiske tilgang til følelser, hvor jeg må indrømme, at jeg synes, at opfattelsen af følelser bliver for yderliggjort og dermed underkendes følelsernes betydning. Og det skaber, mener jeg, også problemer senere i bogen, når emnet falder på konflikter.

Handleværktøjer
Bogen præsenterer fem forskellige eksempler på praksisanvisninger, herunder en række illustrerende cases, altså eksempler på, hvor handleværktøjerne bruges: Implementering af værdi-, visions- og strategiprocesser; Team og grupper i systemisk lys; Reflekterende team og teamrefleksioner; Konfliktopløsning og Systemisk coaching.

Denne del af bogen kunne ikke engagere mig rigtigt. At en virksomheds strategi skal forankres hos medarbejderne for ikke at blive et værdiløst papir på hylden, er naturligvis rigtigt, men ikke ligefrem en ny pointe og heller ikke en pointe, hvor jeg ser systemisk teori adskille sig fra fx forandringsledelse generelt. Diskussionen af teams og grupper er fin, især opfordringen til løbende at tage et tjek på teamet/gruppen, og ligeledes er gennemgangen af reflekterende team udmærket; men dette afsnit bliver lidt for skøjtende: rigtig mange ideer skal lige frem, så ingen af ideerne bliver rigtig godt præsenteret.

Men der er dog kun et enkelt afsnit som falder igennem – Konfliktopløsning. Der er i og for sig en række fine pointer om konfliktudviklingen, hvor konfliktparterne lukker sig mere og mere inde i sig selv, inde i deres egen forståelse af konflikten, inde i deres eget perspektiv og nogle gange direkte i deres eget fysiske rum. Og den systemiske pointe “konflikten er ikke konflikten, men måde vi taler om konflikten” er også rigtig i mange sammenhænge, for fokuseringen på den frustrerede drøm bag problemet er ofte meget mere givende end fokuseringen på problemet.

Men omvendt bliver pointen også lidt banaliserende, fordi der eksisterer konflikter, som ikke kun er et spørgsmål om ord, og som kan betyde afskedigelse af en medarbejder, fx i forbindelse med vedvarende bagtalelse, mobning mv. Her handler det ikke om at tale om konflikten på en anden måde.

Samtidig ser jeg et centralt problem i tilgangen til konfliktopløsning i, at den systemiske tilgang til følelser er yderliggørende: følelser bliver mest af alt gjort til en metakommunikation, svarende til en streg under et ord – “det her mener jeg” – men det er for beskedent at forstå følelser som metakommunikative accentueringer – hvem ville i forhold til fx sit eget barn kunne sige, at følelserne lader sig rumme inden for kulturelle konventioner og en accentuering af ”Jeg elsker mit barn”? Dermed går det også galt i vurderingen af følelsernes kompleksitet og omfattende betydning i konfliktuelle situationer.

Det sidste afsnit om systemisk coaching er i vid udstrækning en gentagelse af spørgsmålstyperne fra bogens teoretiske afsnit sat ind i en coaching ramme. Og selvom det ikke lyder som en voldsom forandring, så giver det anledning til en del refleksioner. Det vender jeg tilbage til.

Terapeutisk accent og konsulentpræg
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker har en tilgang til ledelse, der ikke blot er præget af den terapeutiske accent, som sandsynligvis kommer af, at en række af bogens vigtigste teoretiske inspirationskilder kommer fra terapiens verden, men der ligger også et konsulentpræg over bogen.

For at tage konsulentpræget først. Bemærk blot bogens fem emner i “Handleværktøjer” – ingen af dem er hverdagslige og flere af dem situationer, hvor man typisk kunne trække på konsulenter. De fem emner hører til de mere sjældne og i de fleste tilfælde mere omfattende områder: det er ikke mange som hverdag laver en ny virksomhedsstrategi, anvender et reflekterende team eller laver en coachingsession eller et coachingforløb. Det er helt sikkert dette konsulentpræg, som gør, at jeg ikke rigtigt bliver engageret i bogen anden del. Uanset hvor vigtigt og spændende, jeg mener, at det er at udarbejde fx værdier og strategi, så er mit hovedfokus rettet mod ledelse i hverdagen, herunder den løbende, daglige forankring af værdier og strategier.

Derfor er den terapeutiske accent også for mig den mest interessante. Og det er den, fordi den kan udfordre min hverdag som leder og mine tanker om ledelse. Lad mig give et eksempel.

Den skabende nysgerrighed
I Systemisk ledelse – den refleksive praktiker bliver der gjort en hel del ud af begrebet neutralitet, og det skyldes, at der er en lidt anderledes forståelse af neutralitet i systemisk sammenhæng – en forståelse, der udspringer af det systemiske menneskesyn, og en forståelse, der er integreret i den terapeutiske praksis.

Afsættet er, at neutralitet forstået som en udenforstående, upartisk, ikke-involveret position ikke lader sig gøre: vi er som mennesker altid involveret i virkeligheden med vores eget syn på den, vores egen menings- og værditillæggelse, vores eget perspektiv – set alene fra vores egen forforståelse af verden. Det er bl.a. dette der ligger i Maturanas ide om menneskets autopoietiske identitet.

Så systemisk neutralitet bliver til noget andet. Det er åbenheden over for andre holdninger, menings- og værditillæggelser, nysgerrigheden på at udforske og udfordre disse andre tilgange via forstyrrelser og uærbødighed, for at se på alternative forståelser, samt en bevidsthed om, at vi (netop) selv kommer med et sæt partiske holdninger. Neutralitet bliver således forstået som en skabende nysgerrighed. Og det systematiseres fx fornemt i Tomms spørgsmålstyper, som bevæger sig mellem at afklare og perspektivere, mellem fortid, nutid og fremtid og mellem sagsorienteringen og metarefleksionen.

Nysgerrigheden og det terapeutiske rum
Jeg synes rigtig god om disse tanker. Men når jeg læser om dem og relaterer dem til min egen hverdag som leder, skaber det en klar bevidsthed om en forskel. Og det er også denne bevidsthed, som træder i kraft, når Tomms spørgsmålstyper bliver omsat til handleværktøjet coaching. Forskellen er målet – og vejen hen til målet.

I hele tankegangen om spørgsmålstyper, om coaching, om forklaringens domæne, om neutraliteten, nysgerrigheden og uærbødigheden (især uærbødigheden holder jeg af) – i alle disse ideer ligger en implicit antagelse om et terapeutisk rum, altså et FRIrum, hvor man kan skabe lidt distance til hverdagen, hæve sig lidt op, reflektere, stille spørgsmål, lade nysgerrigheden være styrende, og det vel at mærke i et MAGTfrit rum, hvor terapeuten – eller lederen – sætter PARENTES om SIG SELV for at lade den anden folde sig ud.

Her bliver målet sat af medarbejderen eller personen, der fx coaches. Og vejen bliver at få dette medarbejderen til selv at finde motivationen og vejen til målet.

Nysgerrigheden og lederens hverdag
I en virksomhed er målet som oftest sat af topledelsens værdi-, visions- og strategiplaner, og det er i hverdagen den enkelte leders opgave at sikre, at disse mål bliver omsat og medarbejderne efterlever målene.

Medarbejderne har naturligvis en vis grad af frihed, fordi det er nødvendigt for at få ansvarsbevidste, selvstændige, initiativrige og engagerede medarbejderne. Det kræver en vis udstrækning af selvbestemmelse, og denne består i høj grad i, at medarbejderne kan finde nogle egne veje, egne måder og tilgange til at nå målene, som virksomheden har sat.

Men i den hverdagslige praksis kan jeg som leder aldrig sætte parentes om mig selv eller skabe fuldstændig frihed i et magtfrit rum. I forholdet mellem leder og medarbejder er der altid en magtrelation, og det er lederens forpligtelse at sikre, at virksomhedens værdier og visioner, regler, mål og strategier bliver omsat og overholdt i praksis. Selv de mest selvstændige og engagerede medarbejdere skal gå efter virksomhedens mål og følge virksomhedens overordnede regler – og lederen har blandt sine opgaver at sikre det.

Den begrænsede nysgerrighed
Med den terapeutiske accent – og anbefalingen af det terapeuiske rum – i Systemisk ledelse – den refleksive praktiker, præsenteres således en interesaant udfording: Hvordan kan jeg som leder få det bedste fra det terapeutiske rum, fx den positive kraft til at skabe motivation og forpligtelse, når nu min ledelseshverdag på ingen måde ligner det terapeutiske rum.

Jeg kan ikke være nysgerrig på alt, være forstyrrende og uærbødig, fordi der er økonomiske, politiske, magtmæssige og værdimæssige rammer, som er sat af virksomheden og min og min medarbejders potision i den. Og her er Tomms spørgsmålstyper mere inspirerende i sig selv, fordi de kan anvendes som inspiration i det små, opøvelsen af evnen til at stille flere spørgsmål end svar og vel at mærke gode spørgsmål, mens omsat til coaching bliver de til en væg-til-væg-løsning, jeg ikke kan se fungere.

Til enhver tid relevant
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er spændende, fordi den har en skarp vinkel, som er både teoretisk og praktisk reflekteret. For en skarp vinkel sætter fokus og giver anledning til uenighed, debat og diskussion.

Bogens mest fremtrædende svaghed er, efter min opfattelse, at den vil give en let og tilgængelig fremstilling af et megt svært område – og nå at præsentere både teorien og praktikken. Det gør, at bogen kommer til at gå for hastigt frem og blive for løst og uklar i sin beskrivelser – især i den teoretiske del. Og det er ærgerligt, fordi jeg tror på, at netop disse forfattere faktisk ville kunne give en god og forståelig forklaring af den systemtiske teoris vanskelige tankegods.

En anden svaghed ved bogen er, at ikke har godt nok fat om lederens hverdagslige rum og det krydsfelt af værdier og regler, politik og økonomi, magt og magtesløshed. Jeg har valgt at se den terapeutiske accent som en interessant udfordring, men det havde løftet bogen, hvis den selv havde diskuteret relationen mellem det terapeutiske rum og hverdagens ledelsen. Og det havde helt sikkert givet mig endnu mere at arbejde med.

Trods disse svagheder og andre ujævnheder, så skal bogen anbefales til alle, der arbejder med ledelse. Og det skal den, fordi den ud over at være en rigtig god introduktion til systemisk teori og praksis i ledelsesperspektiv, kan give anledning til rigtig mange spændende, højtflyvende, praktiske og til enhver tid relevante diskussioner og perspektiveringer af det at være et menneske i et sæt af relationer.

Systemisk ledelse – den refleksive praktiker. Af Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johansen og Madsen, Dansk Psykologisk Forlag, 2005