CRM – en intro til grundtankerne bag

“Do not look for a customer in every individual – look for an individual in every customer”
– Jan Carlzon

”Virksomheder, der segmenterer og allokerer ressourcer forskelligt i forhold til målgrupperne, har seks gange højere succesrate med salget, end virksomheder, der ikke gør det”, siger en af Danmarks førende eksperter inden for CRM, Per Jacobsen, ekstern lektor ved CBS, til Huset Markedsføring.

Det handler om det berømte mantra – kunden i centrum – som udgør kernekonceptet i CRM. Men der er langt fra at proklamere ”vi har altid kunden i centrum” til faktisk at have implementeret en CRM-strategi i virksomheden. For CRM er i sin udfoldede form en krævende opgave for enhver virksomhed, især i implementeringen, men også i den løbende eksekvering og optimering.

Det følgende indlæg er et forsøg på at give et første indblik i den opgave, som CRM indebærer, og det sker gennem en relativt kort præsentation af CRM som strategi og koncept og de nøgleprocesser og nøgleaktiviteter, der er en del af den taktiske og operationelle basis for CRM. Der er tale om en introduktion til grundtankerne, og derfor ligger vægten på teorien frem for praksis, på de overordnede retningslinjer frem for de konkrete eksempler. Jeg håber senere at kunne følge dette indlæg op med dets pendant – et indlæg med fokus på praksis og eksempler.

HVAD ER CRM?
CRM er først og fremmest strategi – en af de konkurrencestrategier, som virksomheden kan vælge for at positionere sig på markedet, og som har afgørende betydning ikke blot for virksomhedens værdier, strukturer og processer, men også for virksomhedens mulighed for at skabe værdi på bundlinjen.

Blandt de andre strategier peger Treacy & Wiersema i deres klassiske artikel ”Customer Intimacy and Other Value Disciplines” (1993) på både ’product-leadership’, der handler om, at virksomheden går efter at skabe ’state of art’-produkter – Apple er det oplagte eksempel – og ’operationel excellance’, der handler om at fintune virksomhedens interne processer – her er Toyota med lean-filosofien standardeksemplet.

Således er det et aktivt, strategisk valg for virksomheden, hvorledes den ønsker at positionere sig på markedet, og det har mange implikationer. For det sætter sit tydelige aftryk bl.a. på virksomhedens organisatoriske niveau, fx den interne organisering af forretningsenhederne, deres samarbejde og målsætninger i virksomhedens værdikæde, på målene for virksomhedens performance, på relationerne til leverandører og samarbejdspartnere, på måden indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data sættes op, på KPI’er og forretningsmæssige fokusområder, på kommunikation og kunderelationer, på evnen til at skabe økonomisk overskud samt på den it-teknologi og it-arkitektur, der skal understøtte forretningen.

Der er naturligvis virksomheder, som ikke har CRM som strategi, men fortsat arbejder med CRM-aspekter. Man taler fx om ’funktionel CRM’, hvor virksomheden alene benytter CRM-tankegangen i forhold til salg eller marketing, eller om den ’kundevendte CRM’ hos frontpersonalet i serviceafdelingen. Og CRM forbindes også tit med et rent IT-projekt. Men som det fremgår af en nyligt udgiven rapport fra CBS – Virksomhedernes kunderelationer 2013. En status på CRM i danske virksomheder – så giver det beskedne effekter, eller direkte fejlslagne projekter, når CRM ikke foldes ud som strategisk projekt med implikationer for hele virksomhedens organisering, værdier, strukturer og processer. Så CRM er først og fremmest strategi, og denne strategi er bundet op på et helt specifikt koncept.

CRM-KONCEPTET
Når CRM-konceptet skal forklares hentes analogien til den – nu stort set hedengangne – lokale købmand ofte frem. Den lokale købmand kendte sine kunder individuelt. Han kendte deres vaner. Når kunden kom ind i butikken, kunne han nærmest tage de varer ned fra hylden, som kunden kom for at købe. Han kendte til deres adfærd – om de hastigt skulle videre eller gerne ville sludre lidt. Han kendte navnene på deres børn og hvornår de store begivenheder i deres liv lå – fødselsdage, giftemål, forestående fødsler, om børnene skulle begynde i vuggestue eller tage deres afgangseksamen. Kunden var ikke bare en kunde. Kunden var et individ. Eller med andre ord: kundeforholdet var ikke en transaktionsbaseret interaktion, men en individbaseret relation.

I en helt kort formulering handler CRM-konceptet grundlæggende om at skabe denne individbaserede relation til kunderne på dagens marked, det er dét ”kunden i centrum” betyder, og tanken er, at hvis du som virksomhed netop har denne forståelse af kundernes individuelle behov og præferencer, så er det muligt at håndtere forholdet til kunderne på en måde, som skaber værdi for dem. Og kan du skabe værdi for dine kunder, så kommer der flere kunder, de bliver tilfredse kunder, og de bliver længere og køber mere hos din virksomhed. Så at skabe værdi for kunderne, er samtidig at skabe værdi for virksomheden. Og CRM-konceptet handler i bund og grund om dette – den gensidige værdiskabelse for kunderne og virksomheden.

Der er en lang række forudsætninger for, at dette kan lykkes, men der er to, som er særligt vigtige at fremhæve.

Den ene af disse forudsætninger er, at virksomheden strategisk har defineret ”hvem er kunden?” Spørgsmålet er ikke enkelt, men de succesrige virksomheder kan give et svar. Hos Disneyland er svaret, at kunden er en ”gæst”, hos Ryanair er kunden ”prosument”, hos Procter & Gamble er kunden ”chef” – og svaret rummer en lang række strategiske, taktiske og operationelle implikationer. For hvis du fx ser din kunde som en ”gæst”, er dit primære formål ikke at hive så mange penge som muligt ud af ”gæsten”, men at levere en fantastisk, dejlig og behagelig oplevelse, der gør, at ”gæsten” tænker ”Her må jeg komme igen”, dvs. ”gæsten” har fået (oplevelses)værdi ud af det – og så får virksomheden det også. Det strategisk afgørende er, at den givne definition af kunden er fælles for hele virksomheden, fordi kundedefinitionen bestemmer kundestrategien, og dermed hvem virksomhedens nuværende og fremtidige kunder er og hvilken oplevelse de skal have, når de er i kontakt med virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Kunden skal i alle touch points på tværs af alle kanaler opleve en ensartet, sammenhængende og individualiseret kommunikation fra virksomheden.

Derfor er den anden vigtige forudsætning, at virksomheden skal opbygge en 360-graders profil af dens kunder. Den hedengangne købmand kunne gøre det via sin face-to-face kontakt med kunderne, hvor han lærte deres behov, præferencer, vaner, sociale relationer mv. at kende, men den mulighed eksisterer ikke i dag. I dag handler det om data. Som Buttle skriver et sted: ”Evnen til at skaffe, berige, lagre, fordele og anvende kunderelaterede data er afgørende for en CRM-performance”, for det er alene gennem de kunderelaterede data, at kundernes 360-graders profil kan etableres. Med den eksplosive vækst i de digitale, mobile og sociale medier følger en tilsvarende vækst i data, det er hele ”big data”- og ”little data”-området (jf. Sørensen & Bentholm hhv. Høgh Nissen), og det giver exceptionelt gode muligheder for at aftegne kundeprofiler, der kan bruges i kommunikationen med kunderne. Det er dette som giver de datadrevne virksomheder en fordel på markedet. Omvendt skal man selvfølgelig også være opmærksom på, at dette samtidig sætter en forventning hos kunderne om at blive gen- og anerkendt, når virksomheden kontakter dem eller når de kontakter virksomheden. Derfor noterer Jacobsen & Ulka også, at ”ikke mindst væksten i de digitale og mobile medier vil gøre behovet for CRM-konceptet endnu større”.

I sin kerne centrerer CRM-konceptet således om en kundedefinition og kundeforståelse, hvor kunden er defineret som virksomhedens vigtigste, værdibærende aktiv – og vel at mærke ikke alene som køber (det transaktionsbaserede kundeperspektiv), men som et individ med egne præferencer og behov (den individbaserede kunderelation).

HVORFOR CRM NU?
Der er mange faktorer, der har ændret sig i markedssituationen siden den lokale købmand havde kronede dage – både kulturelle, sociologiske, teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige – og man kan sige, at den nutidige CRM i sin fødsel i slutningen af 1980’erne både er nødvendiggjort og muliggjort af disse ændringer.

En af de helt markante ændringer er, at den lokale købmand er erstattet af supermarkedskæden, og samme bevægelse genfindes inden for stort set alle andre områder, hvor nationale og globale virksomheder og organisationer dominerer markedet. Således er det ikke længere en person, købmand Klaus, som kunden handler med, men en virksomhed eller et brand – COOP, Elgiganten, Apple, Nike eller SAS. Hertil kommer, at udbuddet af butikker, virksomheder og organisationer er stort, og en lang række tilbyder reelt set de samme produkter – du kan købe din mælk hos SuperBrugsen, Fakta, Netto, Føtex mv. – samtidig med, at rækken af fysiske butikker er suppleret af en omfattende mængde webbutikker – nu kan du også få nemlig.com til at levere din mælk.

Denne markedssituation har to helt afgørende konsekvenser.

Den første konsekvens er, at der på dette marked indlejres en mærkbar distance mellem virksomheden og kunderne, som erstatter de individbaserede relationer med transaktionsbaserede interaktioner. Det nedsætter kundernes loyalitet radikalt – eller direkte ophæver den – og i stedet bliver det kundens behov, der bestemmer relationen. Kunden handler i Aldi eller Irma alt efter om kunden den dag har brug for basale dagligvarer eller udvalgte specialiteter, eller kunden handler i Kvickly eller Føtex alt efter hvad der ligger praktisk på ruten fra arbejdspladsen over afhentningen af børn, indkøb, fritidsaktiviteter og hjem.

Den anden konsekvens er, at butikker, virksomheder og organisationer oplever en knaphed på kunder, og det skaber en markant intensiveret kamp om kundernes opmærksomhed. Virksomhederne investerer milliardbeløb for at tiltrække kunder gennem markedsføring og opbygger det Jacobsen & Ulka kalder ”en støjmur af reklamer”. Udfordringen er, at en væsentlig del af denne markedsføring hviler på en traditionel kampagnetilgang, hvor tanken er, at bare reklamen er udformet kreativt nok og vises tilstrækkeligt mange gang, så vil kunden ende med at købe produktet. Men som bl.a. Sepstrup & Fruensgaard Øe bemærker, så er det ikke rigtigt. Kunden er ikke styret af reklamer, men af sine egne behov – har du ikke blebørn, køber du ikke bleer uanset hvor mange gange du ser kreativt udformede reklamer for bleer. Og derfor er kundernes reaktion over for virksomhedernes ’støjmur af reklamer’ logisk nok, at de sætter ”Nej tak til reklamer” på postkassen, melder sig til Robinsonlisten, udvikler den berømte bannerblindhed mv. – de gider ikke have deres postkasse, mailboks og mobil proppet med tryksager, nyhedsbreve, smser og pushbeskeder, der indeholder irrelevant information om produkter og ydelser.

En anden helt markant ændring, der ikke direkte har noget med markedssituationen at gøre, men har stor betydning for den – og dermed for en nutidig CRM-indsats – er det, som man inden for sociologien afhandler som livsverdenens uddifferentiering. De traderede livsmønstre, der sikrede at skomageren blev ved sin læst, er opløst, og blandt de tallige konsekvenser af dette er, at dagens kunde er et multiindivid. Det vil sige at kunden er forælder, sportsudøver, avislæser, karrieremenneske, i gang med at spare op til en ferie eller en ny bolig mv. – og alt efter den konkrete kontekst har kunden forskellige behov og agerer forskelligt. Derfor er det også helt logisk, at der er en voksende tendens til, at kunden selv opsøger de produkter, kunden har behov for, når og hvor kunden ønsker det. Dette ændrer hele købsprocessen, da kunden træffer en væsentlig del af sin købsbeslutning allerede før selve købet på baggrund af viden hentet fra websites, sociale medier mv. I dag siger man, at websites, Word of Mouth (personlige anbefalinger) og Word of Mouse (digitale anbefalinger) af kunden betragtes som de mest troværdige “reklamersøjler”. Dette har store implikationer for markedssituationen og virksomhedernes måde at være til stede på markedet, bl.a. det velkendte opmærksomhedsskift fra push-kommunikation til pull-kommunikation.

Ud over disse markante ændringer i markedssituationen og livsverdenssituationen, der kan siges at nødvendiggøre en CRM-indsats, er den nutidige CRM-indsats helt fundamentalt muliggjort af den teknologiske udvikling. ”Uden IT-understøttelse ingen CRM”, som det kort og koncist lyder hos Krabbe, Lund & Nielsen. Dette gælder både de it-systemer og den it-arkitektur, som internt i virksomheden skal anvendes for at indsamle, lagre, berige og analysere al den kunderelevante data, som CRM er bygget på, og de digitale kommunikationskanaler, som efterhånden dominerer markedet og rummer mulighed for langt større automatisering, segmentering og individualisering til en fornuftig ROI end de traditionelle tryksager.

Det er således ikke mindst disse udviklinger på markedet, i livsverdenen og i it, som gør, at en nutidig CRM-indsats kommer på virksomhedernes læber. For tanken med CRM er jo netop at tage afsæt i en 360-graders profil af kunden og dennes præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund skabe en målrettet, relevant kommunikation, der gør, at kunden ikke oplever kommunikationen som en del af den vanlige støjmur af reklamer, men i stedet oplever den som relevant, værdiskabende indhold i postkassen, mailboksen og på mobilen. Den kommunikative udnyttelse af 360-graders profilen er altså en vej til at genskabe den individbaserede relation til kunden – det er muligheden for med Jan Carlzons ord ”at se individet i kunden” – og dette skaber en loyalitet over for virksomheden. Helt enkelt formuleret: Når du kender dine kunder godt, kan du behandle dem godt, og når du behandler dem godt, bliver de glade og tilfredse kunder, og det forøger chancerne markant for, at de fortsætte med at handle med din virksomhed.

CRM I: DE TRE DIMENSIONER
I en konkret udfoldelse af CRM-indsatsen består den reelt set af fem forskellige aktiviteter – at finde, at vinde, at udvikle, at fastholde og at genvinde (profitable) kunder. Men på tværs af de fem aktiviteter løber tre dimensioner, som er essentielle for hver af aktiviteterne – både med sin egen logik i forhold til den givne aktivitet og som en historik hen over aktiviteterne, og det både på et overordnet niveau og et individuelt kundeniveau.

De tre dimensioner er vidensdimensionen, segmenteringsdimensionen og kommunikationsdimensionen, og de tre dimensioner hænger tæt sammen.

viden, segmentering og kommunikation

Vidensdimensionen handler kort sagt om opsamling, lagring og berigelse af data og en analyse af disse data, som skal danne grundlag for strategisk viden. Den indeholder tre niveauer:

  • Opsamling, lagring og berigelse af data fra utallige kilder – det kan være standarddata (fx navn, adresse, køn, alder mv.), det kan være ad hoc data (fx viden fra spørgeskemaer eller interviews), det kan være berigelse via de klassiske modeller så som Conzoom, Kompas, Minerva, livsfasemodellen mv., det kan være potentialescore, persona mv., det kan være økonomisk data fra kampagneresultater, det kan være klik på bannerannoncer, åbning af nyhedsbreve osv. osv.
  • Analytisk viden, som er en analyse disse data, fx kan det være analysen af effekten af en kampagne eller et specifikt kommunikationsflow, det kan være analyser, som bidrager til en værdi- eller behovssegmentering af kunder, det kan være prædiktive analyser af hvilke målgrupper, der skal modtage hvilke budskaber osv. osv.
  • Strategisk viden og beslutninger, altså den forretningsmæssige anvendelsen af de analytiske resultater til at skabe nye indsatser, fx nye kampagner, kundesegmenteringer osv. osv.

Segmenteringsdimensionen hviler på vidensdimensionen – både de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger – og er en operationalisering af vidensdimensionen. Segmenteringen rummer blandt andet en beslutning om, hvilke målgrupper virksomheden går efter på markedet, hvordan man segmenterer de nye leads og kunder, som bliver knyttet til virksomheden, er det fx en nye kunde med et stort potentiale for at købe mange af virksomhedens produkter eller er kunden en potentiel udgift mv. Segmenteringsdimensionen omsætter således de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger til konkrete, operationelle segmenter.

Kommunikationsdimensionen har både videns- og segmenteringsdimensionen som forudsætning og er en konkretisering af disse dimensioner. Helt enkelt kan man fx sige, at ud fra identifikationen af et bestemt operationelt segment, der har potentiale for at købe et bestemt produkt, iværksættes en kommunikativ indsats, der er målrettet mod at få dette segment til netop at købe det specifikke produkt. Denne kommunikative indsats er reelt set planlagt ikke blot ud fra hvilken målgruppe, der skal modtage hvilket budskab – det operationelle segment – men også i hvilken kanal (brev, telefon, sms, mail, SoMe mv.) og på hvilket tidspunkt (måned, uge, dag, morgen, middag, aften), og det helt essentielle er, at resultaterne af de kommunikative indsatser danner ny data, som flyder tilbage og bearbejdes i vidensdimensionen og enten bekræfter de eksisterende segmenteringer eller danner grundlag for nye.

Pointen er – som nævnt – ikke alene at de tre dimensioner er interdependente, men også at de rummer en egen logik i forhold til de fem forskellige CRM-aktiviteter og en egen historik på tværs af aktiviteterne. Således er segmenteringskriterierne anderledes i forhold til at finde og vinde leads og kunder end i forhold til at udvikle og fastholde kunder, og det baserer sig på forskellige analytiske indsigter og strategiske beslutninger, der også giver forskellige kommunikationer. Men samtidig med at der er en egen logik, er der også en historik på tværs af aktiviteterne, fx på et overordnet niveau: hvilken kampagne gav hvor mange kunder med hvilket potentiale og hvilken afgang, eller på individniveau: fra hvor og hvorfor kunden blev kunde til løbende registreringer og analyser af kundens adfærd, fx om kunden pludselig begynder at købe hundemad og dermed flytter til ”hundeejer”-segmentet.

Dette kan i en forsimplet udgave illustreres på denne måde, hvor P’erne står for de analytiske, strategiske og segmenteringsmæssige processer og K’erne for de differentierede, forskellige kommunikationsaktiviteter:

diagram over kundeflows

Det kan her være på sin plads lige at pege på to centrale implikationer af dette. Vejledende for alle dimensionerne – og alle aktiviteterne – er naturligvis CRM-strategiens fokus på 360-graders kendskabet til kunden, og målet er, at denne viden afspejler sig i alt fra det ”kundebillede”, som kundeservice får frem, når de slår en kunde op i kundedatabasen, til indholdet i det nyhedsbrev, kunden modtager. Det gælder et ensartet, sammenhængende kundesyn på tværs af alle de mulige kommunikationskanaler, og derfor er en nutidig CRM-indsats – som den ene implikation – også uløseligt forbundet med multikanal strategier. Den anden implikation er, at en nutidig CRM-indsats har en it-understøttelse, der sikrer automation i flest mulige led, fx sales-force, service og marketing automation. Automation handler i al korthed om, at alle kunderelaterede data automatisk indsamles, lagres, beriges og anvendes efter foruddefinerede regler til at styre kommunikationen. Det er fx på denne baggrund, at Matas kan sende 20.000 forskellige nyhedsbreve til deres 1.5 million nyhedsbrevsmodtagere. Uden automation ville dette være umuligt.

Der er langt flere implikationer af videns-, segmenterings- og kommunikationsdimensionen, men der hvor de væsentligste implikationer viser sig, er naturligvis i de fem centrale CRM-discipliner.

CRM II: DE FEM DISCIPLINER
De fem centrale CRM-discipliner – eller CRM-aktiviteter – er som nævnt at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde (profitable) kunder.

At finde og vinde kunder
Enhver virksomhed har brug for kunder, og det kræver i afsætte, at virksomheden kan finde og vinde kunder. At finde kunder vil sige at identificere mulige kundeemner i markedet, ofte kaldt suspects og prospects, og at vinde dem vil sige, at de faktisk bliver kunder eller i det mindste leads, der siden kan konverteres til kunder. Så de to aktiviteter hænger tæt sammen: Din evne til at identificere mulige kundeemner afspejler sig direkte i din evne til at tiltrække og vinde kunder. Dette er en meget målrettet indsats, og i et bredere CRM-perspektiv er det naturligvis også nødvendigt at inddrage andre aspekter, fx virksomhedens brand, virksomhedens produkter og ydelser, virksomheden som arbejdsplads og virksomhedens relationer til samarbejdspartnere, leverandører og investorer, fordi alle disse aspekter har betydning for evnen til at finde og vinde kunder.

Her ligger fokus primært på den målrettede indsats, og det betyder et fokus på, hvor og hvordan virksomheden bør agerer på markedet, altså hvilke kundeemner eller bredere målgrupper virksomheden skal nå gennem hvilken kanaler med hvilke budskaber på hvilke tidspunkter for at sikre, at den mest kosteffektivt tiltrækker de mest lønsomme leads og kunder, altså for den lavest mulige pris får fat på de mest værdifulde leads og kunder.

Dette kræver reelt set to typer indsatser.

Den ene indsats gælder en grundlæggende markedsindsigt. Hvilken udvikling er der på markedet, hvilke trends dominerer, hvilke ændringer sker der i kundeadfærden, hvorledes agerer konkurrenterne osv. Hos Johnson, Scholes & Whittington leveres denne model til at gå til analysen af markedet:

markedsindsigt og -analyse

makro-niveauet er Johnson, Sholes & Whittintons anbefaling at bruge det udvidede PESTEL analyseværktøj til at kigge på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige udviklinger, som direkte påvirker virksomhedens mulighed for at agere på markedet. På branche-niveauet anbefaler de Porters ”five forces”-model, hvor virksomhedens placering på markedet ses i relation til leverandører, kunder, mulige erstatninger og nye virksomheder, der leverer samme produkter eller services. Og på konkurrent-niveauet handler det om at analysere konkurrenternes positionering i markedet – både de konkurrenter, der er helt tæt på, og de konkurrenter, der befinder sig lidt mere i periferien – samt de kundesegmenter, konkurrenterne går efter.

Den anden indsats handler om en grundlæggende indsigt i virksomhedens eksisterende kunder, og denne indsigt skal helst bygge på så meget data som overhovedet muligt: Viden om hvilken kanal, hvilket budskab og hvilket tidspunkt, som lå til grund for at kunderne blev kunder i virksomheden, over hele fastholdelses- og udviklingsfasen til den endelige afgang – og i alle disse led naturligvis en viden om, hvordan kunderne er blevet segmenteret og re-segmenteret, og hvilke kommunikative budskaber, de har modtaget. For herved bliver det muligt at blotlægge virksomhedens kernekunder og dermed også kunne finde de rigtige målgrupper, som endnu ikke er blevet kunder, samt en indsigt i hvilken kommunikation, der fungerer bedst. Denne viden bliver typisk omsat i tvillingeanalyser, prædiktiv markedsføring mv., således at virksomheden med størst mulig sandsynlighed kan ramme den rigtige målgruppe med det rigtige budskab.

I dag knytter sig en vis udfordring til dette, fordi indsigten i virksomhedens eksisterende kunder bygger på en længere historik, mens markedet bevæger sig i dag forholdsvist hurtigt. Oplagt kan man pege på den konstante forandring og udvikling inden for de digitale medier, hvor de lukrative satsninger skifter med høj hastighed – og derfor er den bedste tilgang er at forsøge at skabe så meget realtime i relationen mellem analyser og kommunikationsaktiviteter som muligt. Dette er den eneste mulighed for at sikre virksomhedens agilitet på markedet, men analyserne kan få indlejret begrænsninger, fx omkring kundeafgang.

Samtidig er vigtigt her at fastholde, at billedet – i forhold til viden, segmentering og kommunikation – ikke ændrer sig med opmærksomhedsskiftet fra push- til pull-kommunikation. Her bør det lige tilføjes, at push-kommunikation oftest afhandles som massemarkedsføring, hvor sammen budskab skubbes ud til alle modtagere; mens pull-kommunikation ses som det at skabe relevant, individualiseret og værdiskabende indhold til differentierede, segmenterede målgrupper – også når og hvor pull-kommunikationen benytter sig af push-medier som nyhedsbreve, sms’er, Facebook-posts mv. Men – og det er pointen her – selvom man som virksomhed arbejder intensivt med pull-kommunikation i form af fx content marketing, re-targeting i alle dens afskygninger, opfordringer til anmeldelser på Trustpilot, likes på Facebook og andre virale tiltag, så ændrer det ikke på det forhold, at der skal analyseres på, hvilket content, der har skabt flest klik, højeste åbningsrater mv. og i sidste ende flest konverteringer. Pull-kommunikation mindsker ikke, måske snarere tværtimod, behovet for den stærke integration mellem viden, segmentering og kommunikation, fordi den grundlæggende tanke bag pull-kommunikationen er at skabe værdi for modtagerne, for at skabe værdi for virksomheden. Hermed er det også sagt, at denne type indsatser oplagt ligger langt tættere på grundkonceptet i en nutidig CRM-indsats end de traditionelle push-markedsføringsstrategier.

Som en særlig aktivitet inden for området med at finde og vinde kunder er arbejdet med leads. Leads er potentielle kundeemner, som endnu ikke har købt et produkt eller en service hos virksomheden, men udvist interesse for virksomhedens produkter eller services, fx ved at tilmelde sig virksomhedens nyhedsbrev. Arbejdet med leads, kaldt leadnurturing, indeholder mange af de samme processer og tiltag som ligger i de andre faser af CRM-indsatserne, nemlig opbygning af 360-graders profiler, så det bliver muligt at identificere deres præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund segmentere dem og tilbyde dem en relevant, målrettet og individualiseret kommunikation med det formål at gøre dem modne til at tage skridtet fra at være leads til at blive kunder. For med dette skridt går de fra at være en udgift til at blive en indtægt for virksomheden.

Hermed er det også antydet, at i et strategisk CRM-perspektiv handler det i sidste ende om et grundlæggende økonomisk aspekt, når det gælde om at finde og vinde kunder: hvad er prisen på de leads/kunder markedsaktiviteten generer, hvad er prisen for efterfølgende at konvertere leads til kunder, hvilken værdi – typisk LTV, LivsTidsVærdi – har de som kunder, dvs. hvor længe er de kunder (fastholdelse) og kan der laves op- og/eller krydssalg til dem (dvs. hvor stort er deres potentiale) mv. For det er tænkeligt, at man kommunikativt kan lykkes med en markedsaktivitet, der i forhold til målgruppe, kanal, budskab og timing genererer mange leads/kunder, men reelt set er det økonomisk urentable leads/kunder, fordi de fx forlader virksomheden kort efter.

Set fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område altså om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at kundedatabasen skal tilføjes 20.000 nye kunder hvert år (for at sikre, at mængde af kunder er voksende eller konstant set i relation til kundeafgangen), og til dette forretningsstrategiske mål arbejder man typisk med disse KPIer:

  • Hvilken ROI har kommunikationsaktiviteten?
  • Hvilket antal leads/kunder kommer der ind på kommunikationsaktiviteten?
  • Hvad er prisen pr. lead/kunde – vurderet i forholdet mellem udgiften til kommunikationsaktiviteten og antallet af leads/kunder, kommunikationsaktiviteten genererer?
  • Hvilket antal leads konverteres til kunder?
  • Hvad er prisen for at konvertere et lead til kunde?
  • Hvad er værdien af hver erhvervet kunde – vurderet i forholdet mellem prisen pr. kunde og indtægten på kunden i den tid kundeforholdet består, altså kundens LTV?

At fastholde og udvikle kunder
Efter at have fundet og vundet et givent antal kunder, er næste skridt at få segmenteret disse kunder i en række relevante segmenter for at fastholde og udvikle disse kundeemner.

Der indgår potentielt set rigtig mange kriterier i disse segmenteringer – lige fra hvilken kommunikationsaktivitet (målgruppe, budskab, kanal, timing), der genererede disse kunder, til mulighederne for at berige disse kunder med stamdata, ad hoc data, socio/økonomiske/kulturelle profiler, potentialescore, tidligere kundehistorik mv. Ligesom der findes flere måder at segmentere kunder på: behovsbaseret, værdisegmenteret, segmenter, der er klar til at modtage op- og krydssalg, kommunikationsbaserede, afgangsbaserede, risikobaserede mv.

Ideelt set er målet at skabe en multidimensionel segmentering af de forskellige kunder således, at det det på en og samme gang fx er muligt at segmentere kunden efter dennes behov (dvs. hvad der skaber værdi for kunden) og efter virksomhedens behov (dvs. hvad der skaber værdi for virksomheden i form af kundens LTV). Denne multidimensionelle segmentering skal munde ud i de bedst mulige og mest veldefinerede operationelle segmenter for at sikre, at virksomheden kan behandle hvert segment på den mest hensigtsmæssige måde – set ud fra det CRM-strategiske perspektiv, som altså skal give værdi både til kunderne og virksomheden. I den ene ende af skalaen kan det betyde, at der er kundesegmenter, som enten ’parkeres’ eller direkte ekskluderes, fordi de ikke rummer et potentiale for virksomheden, fx kan det være de såkaldte ”tilbudsryttere”, det kan være dårlige betalere, det kan være kunder, der skaber en høj grad af belastning for kundeservice mv., alt sammen faktorer, der forringer deres værdi for virksomheden. I den anden ende af skalaen kan det betyde, at hvert segment får den rette, relevante og målrettede kommunikation, som er baseret på de forskellige kunders individuelle behov, ønsker, værdier og adfærd.

Når dette er så afgørende skyldes det, at denne segmentering danner afsættet for hele kunderelationsfasen, dvs. den fase hvor kunden og virksomheden indgår en egentlig relation, og det for virksomheden gælder om at fastholde og udvikle kunderne. Denne fase er helt afgørende for virksomheden, fordi det er i denne fase, at virksomheden tjener penge på kunden – at finde og vinde leads og kunder og at pleje leads så de bliver kunder er slet og ret nødvendige udgifter, men at skabe en kunderelation giver gevinst på indtægtssiden. Typisk i form af at det er økonomisk mindre omkostningsfuldt at fastholde en kunde end at få en ny kunde, at der er færre administrative udgifter, fx i forbindelse med færre kundehenvendelser mv., at kunden typisk bliver mindre prisfølsom, at kunden er mere tilbøjelig til at købe mere, dvs. det er muligt at øge op- og krydssalg, og at kunden er med til at brande virksomheden gennem positive fortællinger.

Udfordringen i hele kunderelationsfasen er, at der typisk sker rigtig mange ændringer af hvilket segment og dermed hvilken kommunikation, som kunden befinder sig i og skal modtage. Det kan skyldes, at den første segmentering ikke ramte helt rigtigt, men det kan også skyldes, at denne fase ofte indebærer en tidshorisont på flere år, og i løbet af denne periode vil kunden oftest ændre segment, bl.a. ved at ændre adfærd, fx på baggrund af ændringer i privatlivet så som at stifte familie, blive enlig, få nyt job med en bedre økonomi osv.

Derfor er det i kunderelationsrelationsfasen – som i de andre faser – et helt overordnede mål at berige kunden med så meget data som muligt, for at kunne skabe en 360-graders profil af kunden, men samtidig kontinuerligt opdatere denne kundeprofil, således at det er muligt at fange holdnings- og adfærdsmæssige ændringer hos kunden og agerer på denne viden i forhold til fastholdelses- og udviklingsindsatsen. Man kan her tale om, at det er nødvendigt med en agil segmentering, en kontinuerlig re-segmentering, baseret på en fortløbende dataindsamling af kundens adfærd, for det er alene på baggrund af denne konstant opdatering og differentiering af kundens 360-graders profil, at det bliver muligt at placere og omplacere kunden i det rette segment og derudfra skabe den mest optimale kommunikation, dvs. den kommunikation, som er mest relevant og værdigivende for kunden.

Det er i denne fase, at CRM-begreber som fastholdelse, CEM, loyalitet, tilfredshed, op- og krydssalg og LTV bliver helt centrale. Der er imidlertid tale om ret forskellige discipliner, også selvom de gensidigt supplerer hinanden og til tider direkte forudsætter hinanden.

Fastholdelse handler om til enhver tid at skabe værdi for kunden. Så længe kunden oplever, at det giver værdi, vil kunden forblive kunde. Man taler i denne forbindelse om CEM, Customer Experience Management, som er en hjørnesten i enhver CRM-indsats, fordi den sætter fokus på selve kundeoplevelsen. Buttle beskriver kundeoplevelsen således: ”Kundeoplevelse er de kognitive og affektive virkninger af kundens møde med eller interaktion med en virksomhedsansatte, processer, teknologier, produkter, services og andre output”, hvor ’andre output’ fx er reklamer, Facebook, brug af virksomhedens hjemmeside mv., som alle påvirker kundens oplevelse af virksomhedens kvalitet og værdier. Derfor arbejder man i forbindelse med kundeoplevelse med tre kernekoncepter: touch points, moment of truth og engagement, hvor touch points betyder alle kontaktpunkter, kunden har med virksomheden (website, kundecenter, begivenheder, seminarer, DM, TM, mail mv.), og ethvert touch point er et moment of truth, fordi det danner et indtryk af virksomheden, en kundeoplevelse, som påvirker – positivt eller negativt – kundens rationelle og emotionelle respons på virksomheden, der direkte afspejles i kundens engagement i forhold til virksomheden. Derfor er, som Buttle pointerer, en ”central udfordring for mange […] at sikre, at kundens oplevelse er konsistent på tværs af alle kontaktpunkter”, hvis man vil fastholde kunderne.

Fastholdelse handler med et andet ord om loyalitet, at skabe loyale kunder, hvor loyalitet handler om, hvor tæt kunden er knyttet til virksomheden. Man taler meget om loyalitetsfaser, og både fastholdelse og loyalitet knyttes til begrebet om kundetilfredshed. Men der er oplagt nogle ret komplicerede relationer mellem disse begreber. En kunde kan være tilfreds, uden at være loyal, fx kan man være meget tilfreds med en oplevelse på en restaurant i Australien uden at blive en loyal, tilbagevende kunde af den grund (hvis nu man bor i Danmark), eller man kan være loyal uden at være tilfreds, fx kan virksomheden have et monopol på et produkt, som kunden har brug for, men kunden synes at virksomheden er dårlig på alle parametre og forbliver kun kunde, fordi der ikke er alternativer. Der er altså ikke et enkelt svar på, hvad man kan gøre for at fastholde loyaliteten, men ønsker virksomheden tilfredse og loyale kunder er en rettesnor i hvert fald at sikre, at kunden oplever en værdi i alle virksomhedens touch points.

Omvendt handler udvikling om, at kunderne bringer mere værdi til virksomheden, fordi de responderer på op- og/eller krydssalgsaktiviteter, og dette betyder, at kunden bliver af højere værdi, fordi kunden lægger flere penge i virksomheden. Igen er det helt afgørende, at 360-graders profilen af kunden er så komplet som mulig, således at kunden kun tilbydes de relevante op- og/eller og krydssalgsmuligheder.

Tilsammen udgør fastholdelse og udvikling de to hjørnesten i beregningen af kundens LTV – jo længere kunden er kunde, og jo mere kunden køber hos virksomheden, jo større LTV har kunden potentielt for virksomheden, og ved at kunne identificere de kunder, der har den største LTV, kan virksomheden også planlægge hvilke kunder, som den ønsker at finde og vinde i første omgang.

Hele denne fase rummer en række centrale forretningsstrategiske mål, fx at fastholdelsesraten på kunder skal være gennemsnitlig 10 år, og at værdien af hver kunde gennemsnitligt skal forøges med 115 kr. pr. år. Således er de typiske KPIer i denne fase:

  • Hvad er kundens LTV?
  • Hvad er fastholdesesraten?
  • Hvor stor er kundetilfredsheden?
  • Hvad er opsalgsraten?
  • Hvad er krydssalgsraten?

Disse KPI’er kunne udvides betragteligt, fordi der findes en lang række andre områder, man kan måle på og som også har betydning, fx kan der under fastholdelsesraten også ligge indikationer af, om en kunde er ved at forlade virksomheden, som kræver særlige handlinger, i forbindelse med kundetilfredsheden kan man også se på hvor mange kunder, der anbefaler virksomheden (WOM – personligt eller digitalt), ligesom kundens LTV også er påvirket af, hvor stor en administrativ belastning kunden er for kundeservice.

At genvinde kunden
Det sidste CRM-aktivitet handler om at genvinde de kunder, der forlader virksomheden. Her er alle de forudgående processer også centrale, fordi de giver en forståelse for kunden, og de kan også give en markering af, om det overhovedet giver mening at prøve at genvinde kunden, fx giver det ikke mening at gå efter at genvinde en dårlig kunde eller forsøge at genvinde en kunde, der er død.

Men udover den forudgående viden om kunden, er det helt centralt i processen med at genvinde kunden at vide, hvorfor kunden er stoppet med at være kunde – derfor hænger afgang og genvindelse tæt sammen.

Afgangen af kunder kan have forskellig karakter – og afhænger også af hvilken virksomhed, der er tale om, og hvilket marked, virksomheden befinder sig på. Nogle kunder går i vrede, andre kunder går fordi de synes, at det er for dyrt, nogle kunder har fået et bedre tilbud, andre forlader virksomheden, fordi de flytter eller dør osv.

Det helt centrale er, at kommunikationen i genvindelsesaktiviteten skal adressere denne grund, fx hvis kunden har forladt virksomheden pga. for høje priser på produktet, skal kunden tilbydes et andet, substituerende (eller evt. det samme) produkt til en lavere pris. Et interessant aspekt ved genvindelsesaktiviteterne – ligesom ved de aktiviteter, der angår at finde og vinde kunder – er, at den kan give anledning til, at virksomheden overvejer, om den har de rette produkter og services at tilbyde eller om sortimentet skal udvikles for at imødekomme kundernes behov.

Selve genvindelsesaktiviteten er understøttet af samme datamæssige og økonomiske analyser som alle de andre kommunikationer, således at det bliver muligt at følge hvilken kommunikation (målgruppen, budskab, kanal og timing), der giver de bedste resultater.

Fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at afgangsraten skal nedbringes til 2% eller genvindelsesprocenten skal ligger på 10%, og dette giver følgende centrale KPI’er:

  • Hvor mange kunder forlader virksomheden (afgangsrate)?
  • Hvilke årsager er der til, at kunden forlader virksomheden?
  • Hvor mange kunder genvinder virksomheden?

AFSLUTTENDE BEMÆRKNING
Dette indlæg rummer kun den overordnede introduktion til CRM – som strategi, koncept og operationel indsats. Der er mange områder, som kun er blevet berørt perifert, men som har stor betydning – multikanal strategi, automation, leadnurturing, CEM mv. – og derfor har jeg neden for listet den række af bøger, som har inspireret indlægget, og her kan man finde en masse uddybende viden og eksempler både om CRM og de områder, der knytter sig til CRM.

Det område som imidlertid savner allermest fokus er det organisatoriske. CRM lykkes kun, hvis det bliver et virksomhedsstrategisk valg med implikationer for måden organisationen tænker og arbejder på – det er både Jacobsen & Ulka, Lykke Nielsen, Jensen m.fl. enige om, og det opsummeres præcist af Philip Kotler: ”At tilføre en ny teknologi til en gammel virksomhed, gør blot virksomheden til en udgiftstung, gammel virksomhed. Virksomheder bør ikke investere i CRM, før de beslutter sig for at være kundefokuserede virksomheder. Først da vil de og deres ansatte indse hvorledes CRM anvendes rigtigt”.

Afslutningsvist vil jeg gerne opfordre alle læsere af denne introduktion til at komme med kommentarer, kritiske indspark, spørgsmål, uddybninger – og meget gerne også med eksempler på danske virksomheder, der er lykkes med en gennemført CRM-strategi, organisering og videns-, segmenteringsmæssig og kommunikativ praksis.

Tak fordi du læste med.

BØGER & ARTIKKLER
Buttle, Francis: Customer Relationship Mangement. Concepts and Technologies, Routledge 2012.
Jacobsen, Per Østergaard & Ulka, Peter: From share of wallet to share of life. CRM 2.0 Håndbogen. Strategi, implementering & systemvalg, Efficiens & HerbertNathan 2012.
Jensen, Martin: Få succes med CRM – fra ide over strategi og handling til virkelighed, Polyteknisk Forlag 2014.
Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard: Exploring Coporate Strategy, Prentice Hall 2008.
Krabbe, Anders, Lund, Klaus & Nielsen, Michael: CRM. Implementering af kundeorienteret ledelse, Børsens Forlag 2000.
Laursen, Gert: Business Analytics for Sales and Marketing Managers. How to Compete in the Information Age, Wiley 2011.
Laursen, Gert & Thorlund, Jesper: Business intelligens, Børsens Forlag 2008.
Nielsen, Tomas Lykke: Tag ansvar for kunden, Gyldendal Business 2012.
Nissen, Andreas Høeg: Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv, Gyldendal Business 2013.
Sørensen, Mikkel Holm & Bentholm, Simon: Data. Virksomhedens nye grundstof, Gyldendal Business 2013.
Treacy & Wiersema, “Customer Intimacy and Other Value Disciplines“.

Reklamer
med emneordet , , , , , , ,

Big data – vejen til værdiskabelse

I Data – virksomhedens nye grundstof insisterer forfatterne Mikkel Holm Sørensen og Simon Bentholm konsekvent på, at data bliver et grundstof i alle virksomhedens processer og produkter, og ar dette giver virksomheden mulighed for langt større værdiskabelse. Men lige så konsekvent insisterer forfatterne på, at det er naivt at tro, at data kan matche virkelighedens kompleksitet og levere sande indsigter og entydige forudsigelser. Data skal bruges med omtanke, er en af bogens grundpointer, og den er værd at holde fast i.

Filosofiske forudsætninger
Sørensen & Bentholm tager afsæt i to filosofiske forudsætninger.

Den ene er, at verden grundlæggende er så kompleks, at mennesket ikke har – og måske aldrig får – en reel indsigt i, hvordan verdens uhyrlige mængder af faktorer spiller sammen, påvirker hinanden mv. og derigennem skaber de uendeligt mange små og store forandringer, der sætter scenen for alt fra den enkelte unikke situation til større globale ændringer.

Den anden er, at mennesket er et mønsterskabende og narrativt væsen, der ønsker at skabe sammenhæng og mening i verden – det som den tyske filosof Immanuel Kant med et af mine yndlingsbegreber omtalte som menneskets ‘metafysiske behov’. Det betyder, at mennesket forsøger at beherske, forstå og forenkle verden gennem begreber som kausalitet, tid, rum mv., hvilket bl.a. skal tjene til forudsigelser om, hvad der kommer til at ske – uanset om det er reaktioner på en ny reklame eller et økonomisk opsving.

For Sørensen & Bentholm er det imidlertid en helt centrale pointe – og de bruger en del plads i bogens første del på at vise det – at mennesket gang på gang kommer til kort i forsøgene på at forstå og ikke mindst forudsige, hvad der kommer til at ske, og Sørensen & Bentholm hiver en del forskning i menneskets adfærd, undersøgelser af politiske og økonomiske forudsigelser mv. ind for at underbygge denne pointe.

Formålet med hele denne mere filosofiske diskussion er at placere et stort, rødt advarselsskilt i forhold til anvendelsen af data: Data kan give en tiltro til, at verdens egentlige mønstre er afdækket, og at det er muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, men advarer Sørensen & Bentholm: “data, der peger på et udfald, er giftige sammen med vores kognitive trang til at danne mønstre”. Datas autoritet gør os blinde for virkelighedens egentlige kompleksitet, og uanset hvor mange historiske data, vi har samlet ind, kan vi ikke forudsige, hvad der kommer til at ske. Gang på gang citerer Sørensen & Bentholm den kierkegaardske sentens – livet leves forlæns og forstås baglæns. Selvom vi ved, hvad der historisk er sket, kan vi ikke derudaf konkludere, hvad der vil ske – dertil er verden alt for kompleks. Og dette gælder også uanset hvor meget data, vi samler sammen.

Big data som værdiskabende
Men selvom Sørensen & Bentholm konsekvent løfter advarselsskiltet i forbindelse med brugen af data, er de slet ikke i tvivl om datas fantastiske muligheder.

Deres fokus ligger på big data, både i dens strukturerede form, altså den type data, der let kan systematiseres i en database, fx kundetransaktioner, fraværsstatistikker mv., og ustrukturerede data, altså data, der ikke passer godt ind i en database, fx Facebook-kommentarer, indhold af e-mails, Youtube-videoer mv. – som udgør 85% af al big data -, og de gentager den generelle beskrivelse af big data med de tre V’er: Volume, Variety og Velocity, dvs. de kæmpe mængder af data i stadig nye former, som skabes i et stadig højere tempo. Og så tilføjer de – inspireret af McKinsey – det fjerde V, Value, som er altafgørende, fordi big data reelt set kun er betydningsfuld i en forretningssammenhæng, hvis den bidrager med værdiskabelse for virksomheden.

McKinsey har udkrystalliseret det fjerde V til værdiskabelse inden for seks områder: big data skaber operationel viden, forbedrer produktiviteten, øger kundeindsigten, styrker beslutningenskraften, skaber innovation og øger adaptiviteten, hvis virksomheden forstår at udnytte alle de muligheder, der ligger i indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data, dvs. det som Sørensen & Bentholm beskriver som data i form af rå data, indsamlet og lagret, information, dvs. data sat i sammenhæng med andre data, så de skaber en mening, og viden, dvs. når informationen sættes i relation til virksomhedens strategi og omsættes til værdiskabende beslutninger og handlinger.

Den miderste tredjedel af bogen bruger Sørensen & Bentholm så på at vise, hvorledes data brugt rigtigt kan bliver værdiskabende for virksomheden. De gør det ud fra to vinkler – det, de kalder en vertikal og horisontal gennemgang af virksomheden.

Den vertikale del gælder et indblik i, hvordan data kan skabe værdi i forretningens forskellige funktioner, fx ledelse, HR, kundeindsigt, markedsføring, salg, service, logistik og forsyningskæden, og den horisontale del gælder, hvilken effekt data kan have for forretningen inden for produktivitet, innovation og forretningsmodeller.

Denne del af bogen er fyldt med forskellige gode ideer og en lang række konkrete eksempler hentet fra bl.a. Bank of America, Target, Harrah’s Casino, American Airlines og Obamas valgkampagne. Men trods de gode ideer og de konkrete eksempler er oplevelsen som læser, at der skøjtes lidt for meget på overfladen og skabes for lidt dybde, at det der skrives er rigtigt, men forbliver lidt forenkelt. Så skal man for alvor have greb om, hvordan fx big data og kundeindsigt spiller sammen, skal man have fat i bøger af mindre introducerende karakter.

Praksis og perspektiver
I bogen sidste to dele går Sørensen & Bentholm ind i en diskussion af, hvordan man i praksis i en virksomhed kan begynde at arbejde med big data og hvilke perspektiver og udfordringer, der ligger i big data mere generelt set.

Disse to dele har også en temmelig generel og derved lidt overfladisk karakter, men et af de perspektiver, som jeg synes, at Sørensen & Bentholm kommer bedre omkring, er de kulturelle, organisatoriske udfordringer, der ligger i at udvikle den datadrevne virksomhed.

Der er flere typer af udfordringer, fx kan det være virksomhedens funktionelle strukturer, der hindre deling af data på tværs af alle afdelinger og forretningsenheder eller direkte en manglende forståelse for hvorfor data overhovedet skal deles på tværs af alle virksomhedens enheder. Men det kan også være en manglende forståelse for den rolle, som data i det hele taget spiller for virksomheden og dens værdiskabelse, hvilket er et særligt – og særligt stort – problem, hvis det er hos virksomhedsledelsen, at den manglende forståelse findes.

Men en helt anden type udfordring er, at den datadrevne – eller brugerdatadrevne – virksomhed i høj grad også skal omstille sin måde at arbejde på. Det vil ikke længere være således, at man fx lancerer sin hjemmeside og lader den kører uændret de næste 5 år. Eller lancerer et hvilket som helst andet produkt. Markedssituationen har ændret sig og kræver en helt anden form for omstillingsevne hos virksomheden, hvis den skal kunne overleve. Virksomheden skal være adaptiv og agil, og derfor er nogle af de nye trends fx Googles “always in beta” og rapid prototyping. Google er berømt for at holde deres nye produkter i beta. Hele tiden tester de funktioner, farver osv., og de gør det på baggrund af data. Fx beder Google ikke deres grafiker om at finde “den rigtige blå farve”, men om at finde 100 varianter af blå farve, som testes over for brugerne, og data afgør hvilken blå farve, der er den rigtige, nemlig den som skaber den største værdi. Rapid prototyping handler også om på relativt kort tid at få ideen til et nyt produkt og lancerer det i en form for testversion (en betaversion) og hele tiden sikre, at der kommer data ind, der kan afgøre, om produktet skal udvikles eller fjernes. Også her er Google interessant – virksomheden har et ocean af fejlede produkter bag sig, men har også en række produkter, der har vist stor overlevelseskraft og værdiskabelse for virksomheden.

Data og dømmekraft
Hen mod slutningen af bogen skriver Sørensen & Bentholm: “De bedste datastrategier vil være en dialektik mellem data og dømmekraft.” Data ser Sørensen & Bentholm som virksomhedens udvidede sanseapparat, som har mulighed for at samle langt mere struktureret og ustruktureret datainformation sammen om virksomheden end nok så mange medarbejdere i fællesskab ville kunne gøre. Men – påpeger Sørensen & Bentholm – det er et faktum, “at data sjældent giver entydige svar, men snarere sandsynligheder for forskellige udfald”, og derfor er der brug for den menneskelige dømmekraft til at beslutte den handling, som skal udføres, men det er netop en beslutning på baggrund af data og ikke intuition eller mavefornemmelse. Det er data brugt med omtanke.

Der kunne skrives meget mere om Data – virksomhedens nye grundstof, for bogen indeholder mange flere spændende ideer og indsigter, emner der er værd at tage op og diskutere, men jeg vil hellere blot anbefale enhver med interesse for, hvordan data kan blive værdiskabende for virksomheden at læse bogen. For nok har den sine svage sider, fordi den vil have for meget med og derfor ender i en for overfladisk, for generel beskrivelse af flere emner, hvilket er uinteressant, men som introduktion til emnet kommer den godt rundt om mange perspektiver, og jeg er grundlæggende begejstret for den afbalancerede tilgang til big data, som løber som en rød tråd gennem hele bogen: Big data er kun et fantastisk, fascinerede redskab, hvis det ikke autoritativt dikterer beslutninger, men bruges som grundlag for beslutninger – med en bevidsthed om den komplekse virkelighed.

Data – virksomhedens nye grundstof. Mikkel Holm Sørensen & Simon Bentholm. Gyldendal Business 2013

med emneordet

Det målbare selv

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv af Anders Høeg Nissen handler først og fremmest om selvmåleri og selvmålerikulturen med enkelte afstikkere til bredere perspektiver om “Den smarte by” og “Det datadrevne sundhedsvæsen”. Bogen minder mig mest af alt om en hyggelig rodebutik. Der er rart at være, og man finder et par sjove ting hist og her, men den savner sammenhængskraft og et større perspektiv.

Et ønske om beherskelse
Menneskets ønske om at beherske naturen, herunder sin egen natur, gennem en videnskabelig kortlægning med observationer, målinger, registreringer, analyser og eksperimenter, er på ingen måde et nyt fænomen. Dette ønske har eksisteret i mange århundreder, og hvis vi sætter parentes om “videnskabelig”, så er menneskets ønske om at beherske den ydre og indre natur et grundtræk i kulturhistoriens oprindelse.

På den måde er det nye ved den trend til selvmåleri, som Høeg Nissen beskriver, ikke i sig selv ønsket om kontrol og beherskelse. Det nye er udviklingen af en teknologisk understøttelse, der demokratiserer en digital teknik til kontrol og beherskelse og udbreder den til især den vestlige verdens middelklasse, så hver enkelt menneske nu forholdsvist let kan registrere og lagre data om sig selv, bruge disse data til at holde kontrol med deres vægt, kondition, humør mv. og dermed få et endnu et redskab til selvbeherskelse og selvdisciplinering i hånden. Høeg Nissen beskriver ikke den kulturelle, samfundsmæssige dimension i dette, men er primært interesseret i den mere “nørd”-mæssige dimension, altså dem, der dyrker selvmåleriet ud over det sædvanlige.

Det målbare selv
Høeg Nissen sætter fokus på den globale bevægelse Quantified Self, Det Målbare Selv, navngivet i San Francisco-området omkring 2007, som er en løst organiseret “gruppe af grupper”, der alle er fascineret af at indsamle data om sig selv – om deres kost, motion, søvn, stress, humør, hjerterytme, puls, seksuelle præstationer osv. Det man måler er man selv giver et fint indblik i denne “gruppe af grupper”, og Høeg Nissen beskriver selve denne selvmålerikultur og flere konkrete møder i selvmåleri regi, hvor lysten til at eksperimentere, udvikle nye programmer, ny hardeware og især lysten til at dele viden og erfaringer med hinanden udgør de helt centrale grundtræk. Undervejs kommer Høeg Nissen med en lang række konkrete eksempler, bl.a. beskriver han kropsfokuserede selvmålere som Tim Ferriss og Dave Asprey, ultraløberen Casper Wakefield og matematikeren Stephen Wolfram.

Grundlaget for bevægelsen – både nørd-kernen og den bredere trend – er den nye teknologi, der er kommet frem i de senere år, og væsentlige dele af Det man måler er man selv består af beskrivelser af “dimser”, fx skridttællere, netopkoblede badevægte, pulsmålere, gps-ure og en masse andet gear og gadgets, samt korte introduktioner til apps som Endomondo, Mappiness, MyFitnessPal, Mealsnap, Expereal og mange flere, der alle kan bruges til at registrere og lagre mange forskellige typer data – fra hvor mange skridt, du går om dagen, over hvor mange kalorier, du indtager om dagen, til hvordan du har sovet. Høeg Nissen deler beredvilligt ud af sine egne erfaringer og tanker over det besværlige i at skulle lave alle disse registreringer, det irriterende i at data ikke er knyttet sammen i en app, som kunne gøre det lettere at se sammenhænge fx mellem humør, stress, madindtag, motion og søvn samt – og ikke mindst – hans fascination af alle selvmåleriprojekterne.

Ud over den helt basale fascination af data, dimser og måleri, så ligger der, ifølge Høeg Nissen, helt overordnet en drøm bag Quantify Self-bevægelsen og selvmåleritrenden. Drømmen handler i første omgang om at få et bedre og sundere liv både fysisk og mentalt – og den er knyttet til en tro på, at man ved selv at tage ansvar i form af selvkontrol og selvdisciplinering gennem kontinueligt selvmåleri kan komme et skridt tættere på drømmen. I anden omgang handler drømmen ikke kun om det enkelte menneske, men om samfundet – at indsamlingen, registreringen og analysen af alle de individuelle data kan bruges til at forbedre folkesundheden, opdage sygdomsmønstre osv. Little data omsat til big data understøttet af de mange teknologiske udviklinger. Slet ikke en dårlig vision.

Kritiske refleksioner
Selvom Høeg Nissen absolut er positivt optaget af hele selvmåleriet og selvmålerikulturen, er han ikke blind for, at den også kan have sine slagsider, og derfor kommer han undervejs i Det man måler er man selv ind på forskellige kritiske aspekter af selvmåleriet og al den dataregistrering, der er forbundet med det.

Høeg Nissen tager – som så mange andre – blandt andet fat i spørgsmålet om ejerskabet til og brugen af alle de data, vi registrerer om os selv. Det har været påpeget, hvordan vores adfærd fx på de sociale medier kan have indflydelse på vores job eller mulighed for at få en forsikringspræmie udbetalt (jf. diskussionen i min anmeldelse af Fake it); men det er småting i forhold til hvilken betydning det kan få, hvis alle vores data om vores mentale og fysiske sundhedstilstand – fra humør til sygdomsdispositioner i vores DNA – bliver tilgængelig data. For Høeg Nissen ligger svaret i, at vi alle skal være i stand til at kontrollere, hvem der kan se, anvende og måske endda ændre i vores data, at der skal være fuldstændig gennemsigtighed i hvordan myndigheder og virksomheder bruger vores data og hvornår, og at der skal være mulighed for at tilbagekalde den tilladelse, vi har givet til at bruge vores data. Det lyder jo rigtigt, men det er ikke så enkelt at realisere, og Høeg Nissen er også inde på, at der er potentiale for en helt ny industri: virksomheder, der tilbyder den service at holde rede på alle vores data, vores tilladelser mv. og kan give den enkelte mulighed for et overblik.

Desuden påpeger Høeg Nissen, at der er en udfordring med den videnskabelighed, som ligger i al selvmåling. Det er nogle trods alt ganske begrænsede områder, som det pt. er muligt at måle på og registrere, og de konklusioner, man kan trække ud af det både på det individuelle og det generelle niveau er i bedste fald vage og i værste fald direkte forkerte. Kompleksiteten – altså den mængde af faktorer, der påvirker menneskets mentale og fysiske helbred – er så stor, at den ikke lige kan rummes i en række selvmålingsgadgets og apps.

Et andet sted skriver Høeg Nissen endvidere: “Det er ikke altid sundt at være selvmåler, hverken fysisk eller psysisk”, fx kan man komme til at træne uhensigtsmæssigt, eller man kan blive deprimeret over, at tallene ikke går den rigtige vej uanset om det er vægten, der skal ned, konditionen, der skal op, eller humøret, der skal blive bedre. Den konstante selvovervågning kan ende i en narcissistisk selvoptagethed, som ikke peger frem mod realiseringen af et bedre mentalt og fysisk liv, men i stedet lukker den enkelte inde selvmålingsdata, der ikke i sig selv kan realisere nogle drømme.

I sammenhæng med dette citerer Høeg Nissen også sociologen Deborah Lupton, der bl.a. ser selvmåleriet som et forsøg på at få kontrol i en truende og risikofyldt verden, “et forsøg på at kæmpe imod skæbnen”, “en psykologisk balsam imod frygten for kroppens nedbrydning”. Lupton påpeger også, at hele Quantified Self-bevægelsens vægt på selvansvar er problematisk al den stund, at mange af de faktorer, der afgør, om vi er sunde og raske, ligger uden for vores egen kontrol.

På denne baggrund opfordrer Høeg Nissen til en pragmatisk, balanceret tilgang til hele selvmåleriet, og hans konklusion lyder et sted: “Personligt tror jeg dog på, at man godt kan undersøge sig selv og sine vaner og ændre på dem på en rationel facon, så længe man har i baghovedet, at der kan være mange flere faktorer på spil end dem, man lige tracker eller forsøger at påvirke” – og han mener ikke, at man skal undervurdere den gode følelse af empowerment som selvkontrol kan give.

En hyggelig rodebutik
Det man måler er man selv ligner som bog lidt en rodebutik. Høeg Nissen tager en lang række emner op – også langt flere end jeg har nævnt her, bl.a. kommer han også ind på gamification, nudging, walled gardens, den smarte by, den menneskelige cyborg osv. – og det sker i en lettere ustruktureret, essayiske form, hvor hvert kapitel eller til tider afsnit kunne være selvstændige, små artikler, og hvor man som læser ikke oplever en kontinuitet eller en gennemført argumentation gennem bogen. Der er sjove beskrivelser, interessante oplysninger om ny udvikling og en masse andet, men ingen rigtig oplevelse af sammenhæng. Det er hyggeligt, det er velskrevet, men personligt savner jeg, at Høeg Nissen havde sat selvmåleri-trenden ind i en lidt større refleksionsramme, som også kunne have sat lidt mere struktur på bogen.

Jeg ville i hvert fald have værdsat, hvis bogen havde gået ind i en refleksion og diskussion omkring fx det samfundskulturelle perspektiv, hvor tænkere som Max Weber, Freud, Adorno & Horkheimer, Foucault m.fl tilbyder højrelevante refleksionspunkter over den samfundskulturelle udviklings betydning for den internaliserede disciplinering af kroppen, som selvmåleriet umiddelbart er klart udtryk for – uanset om det er som en kulturens byrde, oplysningens dialektik eller seksualitetens historie. Eller Høeg Nissen kunne have taget en etisk diskussion af, hvad det gode liv er? Hvad betyder et bedre, sundere liv mentalt og fysisk? Hvordan kan man måle det? Kan man måle det? Quantify Self er det kvantificerbare selv, men kvantitet er ikke det samme som kvalitet. Så er vejen til et godt liv at følge tallene på sin Endomondo-app eller et dejligt måltid? en intens diskussion med vennerne? en biograftur? en ferie? en ny arbejdsopgave?

Der er så mange bredere og så mange spændende aspekter, som selvmåleriet forbinder sig med, fordi det i den grad er udtryk for en lang samfundsmæssig og kulturel udvikling, at det ville have givet bogen en helt anden tyngde, hvis de havde været med. Og – efter min opfattelse – i den grad have gjort den langt mere interessant.

Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv. Anders Høeg Nissen. Gyldendal Business 2013.

med emneordet ,

Kundeoplevelsen som forretningsstrategi

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er en bog om forandringsledelse med afsæt i kundens oplevelse af mødet med virksomheden. Og bogen forsøger ikke blot at svare på, hvorfor man som virksomhed skal have fokus på kundeoplevelsen, men også hvordan dette fokus kan implementeres i praksis. Og den gør det godt.

“Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster penge på virksomhedens bundlinje”, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen indledningsvis, og han viser gennem bogen, at den gode kundeoplevelse, der ikke mindst kommer gennem god kundeservice, giver positive effekter. Det gælder i forhold til kunderne ved, at de blive mere tilfredse og dermed mere loyale, i forhold til medarbejderne gennem fx større arbejdsglæde og færre sygedage, og i forhold til virksomhedens finansielle resultater, bl.a. højere kundefastholdelse, bedre markedsandele og omkostningsreduktion. Så pointen er, at myten om, at kundeservice er en variable udgift, der helst skal minimeres, netop er en myte, for en intelligent investering i kundeservice giver på alle centrale parametre et positivt resultat.

En praktisk guide
Bogen er i al væsentlighed en praktisk guide til at sætte god kundeservice på virksomhedens – og ikke mindst ledelsens – dagsorden, og den gør det gennem en fin balance mellem fokus på en række af de nøgleproblemstillinger, der forbinder sig med kundeoplevelsen, mange konkrete eksempler, især hentet fra TDC, som udgør bogens gennemgribende case story, og nogle opsamlende spørgeskemaer, der gør det muligt at foretage en hurtig og enkel evaluering af din virksomheds niveau og indsats i forhold til kundeoplevelsen. Alt sammen reflekteret i forhold til at gennemføre en forandring af virksomhedens eksisterende indsats.

Hvor står du nu?
I bogens første kapitel stiller Tomas Lykke Nielsen således skarpt på metoder til at afdække virksomhedens eksisterende niveau for kundeoplevelsen, og han fremhæver her en række helt centrale nøgleproblemstillinger.

Hvor godt har virksomheden tjek på kundernes tilfredshedsniveau? Et område som bør have højeste opmærksomhed, da utilfredshed kan være en early indication på, at kunden er ved at forlade virksomheden. Hvor godt har virksomheden tjek på, hvorfor kunderne forlader virksomheden? Også et område som bør have den højeste opmærksomhed, fordi dette kan afsløre, hvor virksomheden skal sætte ind for at fastholde kunderne. Hvor godt har virksomheden tjek på udgifterne til kundeservice – ikke bare på et mere overordnet niveau, men ned i detaljer som hvorledes serviceomkostningerne fordeler sig pr. produkt, pr. kunde og pr. serviceområde? Hvor godt har virksomheden styr på kundens end-to-end-oplevelse, altså forløbet fra kunden vælger at købe et produkt til kunden står med det ønskede produkt og en eventuel opfølgning på købet? Hvordan er virksomhedens generelle kundekultur? Hvilken rolle spiller kunden i virksomhedens bevidsthed. Som Tomas Lykke Nielsen skriver: “Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikator på virksomhedens kundekultur” – og i dette tilfælde viser den, at det står skidt til.

Der er flere interesse diskussioner i dette kapitel, og i slutningen samler Tomas Lykke Nielsen dem sammen til 15 spørgsmål, der udgør en test på, hvorvidt din virksomhed bør forbedre kundeoplevelsen. Det er godt, konkret og relevant, og lidt kækt kan man sige, at hvis du kan besvare alle spørgsmål positivt, behøver du reelt set ikke læse resten af bogen. Men det vil nok være de færreste, som ikke har brug for at bladre videre.

Forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen
De næste tre kapitler handler om at planlægge, implementere og forankre kundeoplevelsen som et forretningsstrategisk indsatsområde i virksomheden. Bag denne beskrivelse genkender man forandringsledelsens grand old man, John P. Kotter, og hans berømte otte-trins-model for implementering af succesfuld forandring i en virksomhed: 1) etabler en brændende platform, 2) etabler en stærk koalition, 3) udvikl en vision og strategi, 4) kommunikation af visionen, 5) skab grundlag for massiv handling, 6) udvikling og realisering af kortsigtede gevinster, 7) konsolidering af resultater og skabelse af flere forandringer, og 8) forankring af de nye tilgange i kulturen.

I sig selv er Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! værd at læse alene, fordi den viser hvorledes en udfoldelse af disse otte trin i en forandringsproces kan tage sig ud i en konkret virkelighed, nemlig TCDs implementering af deres TAK-program (Tag Ansvar for Kunden-program).

Tomas Lykke Nielsen viser bl.a., hvorledes man med afsæt i det han kalder en “faktapakke”, som indeholder en grundig afdækning af alle kontaktpunkter med kunderne, kundernes tilfredshed i forhold til de forskellige kontaktpunkter, analyser af hvad der giver tilfredshed hhv. utilfredshed baseret på kundernes ønsker og behov, analyser af virksomhedens processer i forhold til håndtering af kundehenvendelser, kundeklager mv. samt en business case som viser de økonomiske konsekvenser af kundernes utilfredshed (forøget kundeflugt), kan skabe en basis for at etablere både en brændende platform (virksomhedens eksistens er truet, fordi kunder forsvinder) og en vision for, hvad der skal til for at forandre situationen – hos TDC formuleret i mantraet “rigtigt første gang”, altså at kunden får løst sit problem med sit produkt første gang kunden henvender sig.

Desuden pointerer Tomas Lykke Nielsen helt relevant nødvendigheden af at skabe en stærk koalition med basis i ledelsen – CEO’en, underdirektører, linjeledere og et stærkt projektteam – for uden ledelsesmæssig opbakning kommer forandringen ikke til at ske, og han giver eksempler på, hvordan TDC arbejder med rapid prototyping for at skabe quick wins, hvordan ledelsen kan kommunikere internt og til medarbejderne gennem ugemails, ‘ølkassetaler’, billeder mv., hvor det ikke mindst handler om at skabe ‘den gode historie’, der fx viser forandringens positive virkninger eller fremhæver en medarbejder, der har gjort en særlig indsats i forandringens ånd (TDC havde/har bl.a. en “Månedens TAK” – et team eller en medarbejder, der blev fremhævet for at have gjort en ekstraordinær indsats for kundeoplevelsen).

Der er rigtig mange interessante refleksioner og eksempler på, hvordan forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen kan tage sig ud, og gode, brugbare eksempler på, hvordan man kan handle i praksis for at forbedre kundens oplevelse, fx gennem anvendelsen af Closed Feedback Loop, hvor kunder får en opfølgnings-sms efter deres henvendelse, hvor de skal vurdere den service, de har fået, og hvor der kan reageres med det samme, hvis vurderingen er dårlig, og gennem brug af et højt Clockspeed, hvor der hurtigt – helst realtime – følges op på de resultater et team eller en medarbejder skaber, for hele tiden at kunne justere og forbedre – til fordel for kundeoplevelsen.

CEM – uden CRM
I Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! ligger fokus på kundeoplevelsen, i den engelsksprogede litteratur kaldt CEM – Costumer Experience Management. Her er de helt centrale begreber kontaktpunkter, ‘sandhedens øjeblik’ og engagement, hvor tanken er, at ethvert kontaktpunkt, kunden har med virksomheden, reelt set er et ‘sandhedens øjeblik’, fordi i det møde danner kunden sig en opfattelse af virksomheden, som kan udmønte sig i tilfredshed eller endog engagement – eller det modsatte. Engagement er altså kundens emotionelle og rationelle respons på kundeoplevelsen, og begrebet dækker over mere end blot kundetilfredshed, fx – med det eneste eksempel jeg umiddelbart kunne finde i Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! – at kunden efterfølgende anbefaler virksomheden til andre.

Tomas Lykke Nielsen kommer godt rundt om især kontaktpunkter og kundetilfredshed, men det havde været interessant, hvis han også havde reflekteret det i et lidt bredere CRM-perspektiv, altså et perspektiv omkring Costumer Relationship Management. Der er ingen modsætninger mellem CEM og CRM, men CRM har et tyngdepunkt i forståelsen af kunden ikke blot i relation til kundens kontaktpunkter med virksomheden, men med afsæt i indsamling, lagring, berigelse og analyse af alle data om kunden – fra før kunden bliver kunde (men er et prospect) over hvor og hvordan kunden vindes som kunde og hvilken kundetype, kunden bliver, til hvilke potentialer for opsalg, krydssalg og fastholdelse, kunden har, samt mulighederne for at genvinde kunden, hvis kunden forlader virksomheden, og herunder desuden en registrering af alle interaktioner, kunden har med virksomheden (købshistorik, kundekontakt mv.). Det handler kort sagt om at skabe et 360 graders billede af kunden, og netop på den baggrund give kunden de bedste oplevelser med virksomheden – om det er håndtering af en klage eller det relevante tilbud på et nyt produkt.

Det kunne også have været interessant, hvis Tomas Lykke Nielsen havde lagt lidt refleksioner ind over selve begrebet kundetilfredshed. Fx anbefaler Jacobsen & Ulka (i CRM 2.0-håndbogen), at virksomheder ikke bruger kundetilfredsundersøgelser, men i stedet analyserer på kundernes faktuelle interaktion med virksomheden og lader disse analyser været styrende for behandlingen af kunderne – om det gælder service, salg, churn, genvindelse eller en anden sammenhæng.

Men selvom Tomas Lykke Nielsen kunne have trukket disse og flere perspektiver ind, så er bogen grundlæggende set anbefalelsesværdig for enhver som enten har lyst og interesse for at reflektere over, hvordan man kan arbejde med kundeoplevelser og forbedre dem, eller står i en situation, hvor man skal i gang med forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen.

TDC – kundeservice som forretning
Uden direkte relation til Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er det ret interessant lige at runde af med at kigge helt kort på TDC. For som kunde – jeg er selv kunde hos TDC – er det helt tydeligt, at der er sket en forandring med TDCs kundeservice. TDC styrer oplagt deres kundeservice som et forretningsområde og udvikler det som en forretning. Det er blot ikke altid til fordel for kunden.

Blot tre eksempler. Hvis man vil i kontakt med TDC, kan man ringe eller maile til kundeservice, men TDC er helt klart interesseret i, at man ringer – det er mest kosteffektivt – så man skal, ifølge dem selv, vente 8-10 dage på svar, hvis man mailer. Selvom det som kunde kan være langt lettere at sende en mail om aftenen end at prøve at få fat på kundeservice i løbet af ens arbejdsdag. Og hvis man ringer til kundeservice og ikke har lyst til at stå i en lang kø og vente til det bliver ens tur, kan man købe et tillægsprodukt – det er mersalg – der gør, at man springer køen over og hurtigere får kontakt til kundeservice. Endelig kan man kun opsige sit abonnement hos TDC ved at ringe til dem. Det er ikke service, men TDCs mulighed for at prøve at fastholde deres kunder. Og i forlængelse af dette kan jeg ikke lade være med at fortælle, at jeg selv for nylig ringede til TDC for at opsige mit abonnement. Jeg ventede i kø i over 30 minutter, og da jeg valgte at få et andet abonnement, spurgte sælgeren mig, om ikke jeg ville have det tillægsprodukt, som gør det muligt at springe køen til kundeservice over. Jeg spurgte, om det også gjaldt køen, når man ville opsige sit abonnement, og jeg kunne næsten høre sælgerens skæve smil, da han svarede “nej”.

Kundeservice som forretning – men til fordel for hvem? Måske TDC skulle genlæse Tomas Lykke Nielsens glimrende bog.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! Tomas Lykke Nielsen, Gyldendal Business 2012.

med emneordet

BIG DATA IS BIG BROTHER

I den kommercielle del af den digitale verden er ”persondata er blevet den nye olie”, skriver Tranberg & Heuer og pointerer, at hver gang du tilbydes et gratis produkt – om det er en profil på et socialt netværk eller et nyhedsbrev fra en virksomhed – betaler du med dine persondata. Den massive indsamling af data går under navnet Big Data, og Tranberg & Heuers bog Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den handler om omkostningerne ved denne transaktion.

Big Data is the Big Dream
Der bliver indsamlet milliarder af data, når vi interagerer i den digitale verden. En række af de mest kendte dataindsamlere er Google, Apple, Facebook, Amazon og eBay, men der er mange andre og mindre kendte datagiganter på markedet i dag, bl.a. Epsilon, Datalogix, Datasift og Acxiom, hvor fx Acxiom, ifølge Tranberg & Heuer, har 500 millioner mennesker registeret med 1500 kendetegne på hver fra alder, køn, race og vægt til politisk holdning, indkøbsvaner og feriedrømme.

Hovedparten af denne viden afgiver vi frivilligt: vi lægger vores cv online, vi fortæller vidt og bredt om vores liv og vores interesser på sociale medier, vi laver lister over den musik, de videoer og film mv., vi kan lide, vi uploader vores løberuter, tid og form, vi lader lokationstjenester følge vores daglige færden og tjekker oven i købet frivilligt ind på særlige steder, og vi giver et hav af apps i vores mobiltelefon adgang til nogle af vores mest private oplysninger, fx adresse- og telefonlister på vores venner og familie. Og det vi ikke selv direkte oplyser, kan analyser blotlægge, fx kan man via vores likes på Facebook med mere end 85 % sikkerhed afgøre vores politiske overbevisning, vores hudfarve (sort eller hvid) og vores seksuelle orientering (homo- eller heteroseksuel).

Denne Big Data-viden er mange penge værd i den kommercielle verden, fordi (mer)salg handler om at sende de rette budskaber til de rette mennesker på det rette tidspunkt. I online verden kommer budskaberne i form af adwords, bannerreklamer mv., og målgruppen og tidspunktet handler om targeting, bl.a. behavoiral targeting, re-targeting, kontext targeting og search targeting og de seneste to skud på stammen CRM re-targeting, hvor man aktiverer sin CRM-database online for at kunne ramme sine kunder og leads, når de logger ind på forskellige onlinesider, fx Facebook, og det man kunne kalde CRM+ re-targeting, hvor kundernes køb i de butikker, hvor de har et loyalitets-, klub- eller kundekort, bliver brugt til at ramme dem med salgsbudskaber igen, når de logger på onlinesider.

Disse – og lignende – muligheder skaber selvfølgelig store forhåbninger i markedsføringsbranchen: ”Big Data er en ny tsunami, som vil betyde et paradigmeskift og dermed et opgør med mange af de klassiske reklame- og mediediscipliner. Nøgleordet er 1:1 Mass – dvs. individuelle budskaber til masserne – eller en slags avanceret CRM på massemedier baseret på sales prediction – alt sammen i real time”, siger Mikkel Hagedorn. Inden for markedsføringsbranchen er der naturligvis ikke entydig enighed om Big Datas lyksaligheder, fx ser Sune Bang klare begrænsninger i Big Data: ”Den kommunikative indsigt udspringer ikke af milliarder af digitale fodaftryk, uanset hvor godt vi sorterer dem. Det er mennesker med fantasi, der skaber den mest effektive kommunikation”, og han ser omgangen med Big Data som en ”moderne menneskehandel”: køb 2 millioner kvinder i det rette segment og forøg din bannerklikrate med 0,2%.

Big Data is Big Brother
Tranberg & Heuer går ikke ind i diskussionen om Big Data og dens betydning for effektiv markedsføring. Men de betvivler ikke dens effektivitet. Det er derfor, at de ser persondata som dagens valuta i den digitale verden. Deres interesse i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er imidlertid rettet mod omkostningerne ved denne transaktion set ud fra det enkelte individ, især dette individs privatliv og identitet.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den består af 13 kapitler. Det første argumenterer for betydningen af privatliv, det andet illustrerer den økonomiske værdi af persondata (for de nye identitetsbanker); mens det trettende er en værktøjskasse med redskaber til at passe på din online identitet. Resten af kapitlerne handler om emner som online cv, social profiling, GPS, mobilapps, omdømmepleje, identitetstyveri, cookies, digital underholdning, kroppens digitale lifelogging, forældreansvar, retten til at være anonym og døden og det digitale eftermæle.

Gennem alle kapitlerne dokumenteres det, hvorledes vi alle i den digitale verden er udsat for en minutiøs overvågning og registrering, et konstant, hemmeligt digitalt dyneløfteri, som kan have mangfoldige konsekvenser – fra at man ikke bliver indkaldt til jobsamtaler eller omvendt at man bliver fyret fra jobbet pga. updates på sociale medier over forsikringsselskaber, der ikke vil udbetale forsikringspræmier, eller banker, der ikke vil yde dig lån, til markedsføringsverden, som indkøber og bruger alle disse Big Data til at målrette salgsbudskaber.

Kort sagt: Tranberg & Heuer fremstiller Big Data som den nye version af Big Brother. Og de gør det nærmest mere dystopisk og klaustrofobisk end Orwell, der i romanen 1984 navngav Big Brother, for i den digitale verden er Big Brother gemt bag en underholdende facade af hyggelig interaktion med vennerne på de sociale medier, upload og deling af videoer og billeder, online spil og chat mv.; mens Big Brother hos Orwell har synlig, fysisk form af et totalitært overvågningssamfund.

Selvom jeg ikke er enig i den enstrengede digitale paranoia, bogen udtrykker, så er det alligevel præcis her, at den har sin berettigelse: Som et klart opråb om, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad du som forbruger giver tilladelse til, når du bevæger dig i den digitale verden. Man behøver ikke være enig i bogens anbefalinger om at skjule sin identitet bag VPNer, blokeringsværktøjer eller fake profiler, men det er vigtigt at være opmærksom på, at når du accepterer cookies eller giver den nye app adgang til din telefons id, så giver du andre lov til at følge dine digitale fodspor.

Hvorfor ”privatliv” er vigtigt
Således lyder overskriften på første kapitel i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den, og det er bogens vigtigste kapitel, fordi det rummer bogens raison d’être: I Tranberg & Heuers optik bliver vores privatliv og identitet massivt invaderet gennem den minutiøse registrering af vores digitale adfærd, og bogen er skrevet for at give os som enkeltindivider indsigten og værktøjerne til at yde modstand mod denne invasion og lave et digitalt selvforsvar i den kommercielle kampzone. Det handler om, at vi skal værne om vores privatliv og tage kontrollen over vores egen identitet og personlige data.

Bogen begynder med en udmærket bevidsthed om, at forståelsen af ”privatliv” har forandret sig flere gange i løbet af historien, og derfor vælger Tranberg & Heuer at definere ”privatliv” som ”din mulighed for at bestemme, hvem der ved hvad om dig, hvornår og i hvilken sammenhæng”. Og det er et godt afsæt med en mere retslig, formel definition. Lidt efter pointerer Tranberg & Heuer videre, at i ”den digitale verden hænger begrebet identitet tæt sammen med privatliv”, og de beskriver vores identitet som ”summen af de ting, der beskriver os – vores karaktertræk, hvad vi kan lide og ikke lide, vores dna-profil, ansigtstræk, irisscanning, stemmemønster, netsurfinghistorie og selve måden, vi går på”. Det er meget fristende at gøre sig morsom på bekostning af den definition af identitet, for den giver ikke mening, og det er også meget svært at se koblingen mellem denne identitetsdefinition og så den formal-retslige definition af privatliv. Det bliver ikke lettere, når Tranberg & Heuer fortsætter med at skrive, at det ”vi i dag kan gøre for at beskytte vores privatliv, er at insistere på at have kontrollen over vores identitet”, for ”overgreb mod vores privatliv kan være meget skadelige for os og udløse nervøsitet, usikkerhed, skam og angst. Vi risikerer at miste vores selvværd.” For her er privatliv ikke længere end retslig definition.

Det bliver noget rod, fordi Tranberg & Heuer ikke er skarpe i deres begrebsbrug og forståelse af hvad privatliv og identitet er, og det forringer bogens argumentation.

De kunne i stedet have valgt en pragmatisk tilgang i deres bestemmelse af privatliv og identitet i overensstemmelse med en traditionel, hverdagslig forståelse af begreberne, for det er reelt set den, de abonnerer på, når de folder deres krigsmetaforik ud og advarer mod de kommercielle, grådige datagiganter.

Eller de kunne have valgt en seriøs diskussion af forholdet mellem det offentlige og det private, mellem den offentlige sfære og privat- eller intimsfæren og hvilken betydning den digitale udvikling har i det forhold. Det havde været interessant, om end lidt uden for bogens rammer.

Samtidig er det lidt svært at undlade at bemærke, at selvom Tranberg & Heuer naturligvis har ret i, at vi bliver fulgt tæt i den digitale verden, så betyder det ikke, at vi i ro og fred kan dyrke vores privatliv og identitet (hvad end det så er) i den fysiske verden. Også her bliver vi bombarderet (for at fortsætte metaforbrugen) med reklamer, Direct Mails osv., ligesom vi bliver hældt ind i diverse forskellige demografiske modeller (minerva, kompas m.fl.), hvor vores adfærd også bliver registreret og analyseret og brugt og solgt og solgt igen. Det vil faktisk være mere præcist at se den digitale registrering som en naturlig forlængelse af vores hidtidige praksis med flere muligheder, og de seneste udviklingstendenser inden for Big Data bygger jo også den digitale og den ”analoge” viden sammen.

Snyd algoritmerne
Der er i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den rigtig mange bud på, hvordan man kan lave et digitalt selvforsvar, så man undgår en belejring af ens identitet, men en af de helt centrale – og efter min opfattelse: overraskende – er: fake it. Opret falske profiler og snyd de algoritmer, der samler data ind til identitetsbankerne. Og selvom Tranberg & Heuer gang på gang pointerer, at deres bog ikke er en manual i snyd, hvilket også forekommer helt rimeligt, så vil falske profiler også sikre, at din arbejdsgiver ikke kan opdage din facebook update om, at du er i Berlin, mens du har sygemeldt dig, eller dit forsikringsselskab opdager det (efter indbrudstyvene har opdaget det) og derfor ikke vil betaleforsikringspræmien.

Når det er en overraskende udmelding, skyldes det efter min mening, at Tranberg & Heuer gentagne gange taler om, at det handler om at tage kontrol over sin identitet; men på mig virker det slet og ret paradoksalt, at måden, vi tager kontrol over vores identitet, er ved at skjule den bag en maske. Er det kontrol? Og er hackere så i kontrol over deres identitet? Spammere? Virusdistributører og andre hemmelige bidrag til den digitale verden?

Denne anbefaling har da også skabt en hel del debat, bl.a. har Trine-Maria Kristensen på sin blog argumenteret for, at man skal være sit sande jeg, men man skal være sit sande jeg på en i en så reflekteret og bevidst form, at enhver af ens tweets, kommentarer eller billeder skal kunne tåle at komme på forsiden af avisen. Altså en opfordring til at være bevidst om, at når du er i det digitale landskab, så er du i offentligt rum – og ud fra den bevidsthed kan du så selv sætte grænsen for hvor privat, du vil være eller ikke være.

Det er svært at være uenig i det – og Tranberg & Heuer har også denne anbefaling med. Men ét er, at man berettiget kan diskutere ”fake it”-strategien, noget andet er, at det jo ikke ændrer ved Tranberg & Heuers pointe om, at vi bliver digitalt registreret. Vi læser ikke privatlivsindstillingerne på diverse sociale medier, apps mv., men accepterer dem i det store hele ukritisk og uvidende om, hvad de indebærer.

Det bliver interessant at følge udviklingen efterhånden som modstanden mod denne registrering vil vokse, ligesom vi i den fysiske verden skriver os på Robinsonlisten, får “Nej tak” til reklamer på postkassen mv., og det er muligt at vi kommer til at se virksomheder begynder at brande sig på, at de overholder et etisk sæt digitale regler og passer på dine oplysninger.

Digitalt sortsyn
En anden kritik, der har været rettet mod Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er bogens markante mangel på at kunne se fordele i den digitale verden. Tranberg & Heuer kommer indledningsvist med en bemærkning om, at internettet, mobilen og de sociale medier er for underholdende til at blive fravalgt, og sporadisk henviser de til en fordel ved det digitale. Men det er meget spæde pip i et ellers kafkask univers, hvor Big Data-bureaukratiet har forvandlet ethvert spor af mennesket til endimensionelle datasubjekter, bestående af et utal af records og datafields.

Det er bl.a. Søren Storm Hansen, som sin blog har påpeget Tranberg & Heuers manglende evne til at se fordelene ved den digitale registrering. Fx fordelen ved at Amazon præsenterer dig for bøger, som faktisk ligger inden for dit interesseområde, at de reklamer, du ser, faktisk ikke handler om bleer og sutter, når dine børn er blevet teenager, at dine søgeresultater matcher din typiske adfærd, at dine apps kan fortælle dig om den hurtigste rute hjem osv. osv.

Og skulle man endelig gå ind i en diskussion af dette, så er den vinkel Natasha Saxberg har påpeget i sin seneste bog Homo Digitalis mere interessant, nemlig at faren ved, at vi kun præsenteres for reklamer, produkter og personer, som matcher vores præferencer, er, at vi bliver lukket inde i en selvrefererende, selvbekræftende boble, at den digitale verden genskaber os i vores eget selvbillede, der narcissistisk bekræfter os, men hindrer os i at se andet – hindrer os i at se andre ting, andre mennesker, andre horisonter.

Det går heller ikke helt godt, selv når Tranberg & Heuers digitale sortsyn rammer interessante perspektiver, som fx når de påpeger: ”Det er ironisk, at internettet egentlig skulle fungere som et sted, der udligner forskelle mellem mennesker. Virksomheder bruger det i stedet i stigende grad som et redskab til at finde ud af, hvad du er villig til at betale for et givent produkt”. Her ligger en spændende diskussion omkring internettet som utopi – altså hele tradition fra the cluetrain manifesto – kontra den gennemkapitalisering, som Tranberg & Heuer beskriver. Ikke diskuteret som modsætninger. Langt hellere diskuteret som dialektiske ambivalenser, der kalder på en bevidst refleksion. Men Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den går ikke ind i denne type diskussioner og perspektiver. Bogen holder sig til at tegne et skræmmebillede.

Og konklusionen?
Man kan sige meget kritisk om bogen, men jeg vil klart anbefale, at man læser den. For jeg mener, at det er en nødvendig bog. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens digitale adfærd ikke forsvinder, når man lukker computeren. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens mobiltelefon stadig er aktiv, når den bare ligger på hylden. Man behøver ikke blive paranoid over det, som Tranberg & Heuer tangerer mod, men det er vigtigt at være bevidst om.

Hertil kommer, at bogen er velskrevet og letlæst, den har nogle spændende eksempler og den er skrevet med et stort engagement, som gør at forfatternes holdning brænder igennem og man oplever, at de vil noget. Og det er en stor kvalitet.

NOTE
Muligheden for at analysere aspekter omkring politik, race og seksuel orientering er bl.a. beskrevet i Politiken og i en længere artikel på k-forum. Udtalelsen af Mikkel Hagedorn fra Data Intelligence og Sune Bang fra Kommunikationsbureauet København er citeret fra ”Markedsføring, nr. 3” (12.03.2013). Targeting-mulighederne er beskrevet mange steder, men de senest muligheder kan du læse om her: Facebook og CRM-integration findes hos AdAge og Facebook selv, og AdAge beskriver også Facebook & loyalitetskort. Trine-Maria Kristensens blog indlæg findes på hendes blog – hovedpaabloggen.dk – og Søren Storm Hansens indlæg findes på hans blog – dseneste.dk.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den. Pernille Tranberg & Steffan Heuer, Berlingske & People’s Press 2012.

med emneordet

Det menneskelige og det digitale

Homo Digitalis er en ambitiøs bog. Den handler om hvordan den digitale udvikling spiller ind i individets måde at udfolde sig på, socialitetens konstituering, virksomheders organisering og samfundets historiske forandringer – og den rummer en række gode, velreflekterede pointer. Så selvom det ikke helt lykkes for bogen at finde sin form, er den absolut værd at læse.

I Homo Digitalis fokuserer Natascha Friis Saxberg på det digitale og det menneskelige og hvad der sker i mødet mellem de to områder. Saxberg er selv ekspert inden for det digitale område, og for at afdække det menneskelige område har hun interviewet seks forskellige personer med specialer inden for social neurologi, sociologi, filosofi og psykologi – John Cacioppos, Linda J. Waite, Deborah Prentice, Stephanie Ortigue, Michael Hardt og Allan Holmgren. Bogen rummer således en række forskellige faglige stemmer, og det er med til at gøre den interessant.

Men selvom triaden af det menneskelige, det digitale og påvirkningen mellem dem er omdrejningspunktet for Homo Digitalis, så forskydes tyngdepunktet i bogens tre dele. I den første del tager Saxberg afsæt i en præsentation af det digitale område og ser det menneskelige i relation til det. I den anden del tager hun afsæt i det menneskelige og ser det digitale i relation til det, mens tredje del af bogen vægter virksomhederne og hvordan de påvirkes af den digitale udvikling.

”det fantastiske world wide web”
I den første del af Homo Digitalis laver Saxberg et tværsnit gennem det digitale landskab anno 2013.
Det involverer beskrivelser af alt fra mobilapps, QR-koder, lokationstjenester og Augmentet Reality til sociale netværk, crowdsourcing, APIer og cloud computing. Saxberg kommer vidt omkring i det digitale landskab, og hun er vidende og velskrivende. Jeg savner dog lidt en bedre afgrænsning, for til trods for at Saxberg nævner, at hun kun vil gennemgå de mest anvendte digitale områder, er det som om at lidt for meget alligevel får lov til at snige sig med og efterlader et lidt uskarpt billede.

Det bedste i denne del af Homo Digitalis er dog heller ikke beskrivelserne af de konkrete digitale områder, men Saxbergs refleksioner undervejs om deres betydning for det menneskelige område. Saxberg er uden tvivl entusiastisk og optimistisk på vegne af den digitale, teknologiske udvikling, men hun er ikke naiv – og især to pointer bør fremhæves.

Den ene er – som Saxberg påpeger flere gange –, at alle brugere betaler med deres persondata, når de anvender gratis tjenester som Google, Facebook, Twitter mv., altså det som også prægnant formuleres i et af nutidens bon mot: ’når du ikke betaler for produktet, så er du produktet’ (pointen er ikke ny, men den kan ikke gentages for ofte).

Den anden er, at selvom de sociale netværk endnu ikke er knivskrappe i deres forslag til, hvem vi kender eller deler interesse med, så skaber disse prædiktionsmodeller lukkede universer – ”vi får mere af det, der ligner os selv, og derved mister vi muligheden for øget mangfoldighed, et nyt perspektiv og nye mønstre […]. Kan det modsatte skabes, så vores udgangspunkt kobles med relevante modsætninger, vil det give os en reel mulighed for at opdage andre vinkler på viden og nyheder og derved kunne udfordre vores virkelighedsopfattelse”, skriver Saxberg. Det er en interessant tanke, og world wide web kunne være stedet, hvor den blev realiseret. Men det er en oplagt akademisk tilgang, og den matcher ikke særligt godt med vores mere prosaiske ønsker om at blive bekræftet i vores holdninger, adfærd og behov.

”vi er stadig styret af vores basale adfærd”
I den anden del af Homo Digitalis tager Saxberg afsæt i det menneskelige, og det menneskelige er her forstået som menneskets behov og adfærd, dvs. menneskets behov for at skabe sin historie (det selviske, identiteten, renommeet) og skabe sociale relationer, dets behov for bekræftelse og anerkendelse, og dets behov for nære relationer og kærlighed. Saxberg ser både på hvordan behovene opfyldes gennem vores adfærd – og hvad der sker, når de ikke opfyldes, altså når ensomheden eller tabet af kærligheden melder sig. Saxberg diskuterer disse behov op mod deres digitale iscenesættelse, men hun diskuterer dem først og fremmest med den række af forskere, hun har interviewet, og giver fyldige beskrivelser af deres indsigter.

Så bogen kommer også vidt omkring i denne del. Den handler om hvordan du skaber din online historie om dig selv og plejer dit renomme, men måske ikke altid husker, at modtagergruppen både er vennerne, familien, chefen og eks-kollegerne. Den handler om, hvordan de sociale netværk kan forøge dine kontaktflader, hvis du også i den fysiske verden er velfungerende socialt, mens de omvendt kan forøge oplevelsen af ensomhed, hvis du i den fysiske verden er ensom. Den handler om muligheden for autenticitet og muligheden for at skabe nære relationer – og om umuligheden af det, fordi de sociale mediernes nuværende deltagelsesdesign kun lige tillader en hurtig kommentar, et like og en share inden det sagte drukner i strømmen af andre posts og tweets. Og så handler den om hvordan internettet får os til at huske dårligere, om internetafhængighed og en hel del mere.

Der kommer ingen facitlister eller endelige konklusioner, men den pointe, jeg synes er den vigtigste, formulerer Saxberg ganske kort: ”Der er en tendens til, at vi taler om digital adfærd som ny adfærd, fordi vi befinder os i en ny kontekst, men vi er stadig styret af vores basale adfærd” – og således gælder det jo både offline og online, at vi pynter på vores selvfremstilling, at vi higer efter anerkendelse, og at vi søger efter kærligheden. Det som jeg får ud af denne pointe er, at vi skal arbejde os ud over denne konstante skelnen mellem den fysiske og den digitale verden, for selvom de er forskellige, så er de også en konkret del af vores daglige virkelighed og den måde vi deltager i den.

Saxberg slår afslutningsvist også et kort smut ind over de digitale mediers betydning for samfundsudviklingen – med Obamas valg til USA’s præsident og Det Arabiske Forår som hovedeksempler. Pointen er, at det ikke er de digitale medier, der skaber revolutionerne – der er helt andre sociale, historiske, økonomiske, politiske faktorer på spil – men de faciliterer den hurtige spredning af information. Men her – som med de menneskelige relationer – så er de digitale medier kendetegnet ved flygtigheden… engagementet i Det Arabiske Forår, en sultkatastrofe eller et politisk valg varer det øjeblik, som det tager at klikke på et like og herefter lade post’en drukne i strømmen.

Virksomhederne og det digitale
I den sidste del af Homo Digitalis vender Saxberg sig mod virksomhederne og ser på hvordan de digitale medier påvirker virksomheden. Igen kommer der mange emner i spil, men Saxberg kommer især rundt om tre områder.

Det første område gælder hvordan virksomheden som virksomhed skal forhold til de digitale medier, her især de sociale netværk: skal virksomheden deltage på de sociale netværk med fx kundeservice, branding, rekruttering eller skal den hellere nøjes med at lytte og kun blande sig, når det giver mening? Til hele dette område hører også diskussionen af forbrugernes magt, altså hvordan der kan skabes en viral spredning af et godt eller dårligt image af virksomheden i løbet af ingen tid. Det havde passet ind i Saxbergs tilgang at have nævnt, at virksomheder også før de sociale netværk og lignende digitale spredningskanaler kunne ende op med et dårligt image, men at det selvfølgelig går hurtigere via de digitale kanaler.

Det andet område gælder forholdet til medarbejderne: skal der åbnes op for sociale medier på arbejdspladsen, skal medarbejderne have lov til at gå på de sociale medier i arbejdstiden, hvordan er deres optræden på de sociale medier forenelig med virksomhedens brand osv.

Det tredje område er virksomhedens organisering, hvor det især er siloopdelingen, Saxberg er ude efter: hvis man skal lykkes med en god virksomhedskommunikation, kan virksomheden ikke være delt op i siloer, for det hindrer dén gode interne kommunikation og dét gode interne samarbejde, der er forudsætningen for, at der kan komme en god ekstern kommunikation.

Pointerne er fine, de fleste velkendte fra anden litteratur på området, og formen bliver lidt konsulentens syn på virksomheden. Personligt kan jeg bedst lide pointen: ”Selv om de digitale virksomheder på den ene side er langt mere åbne i forhold til deres marked end traditionelle virksomheder, så er de samtidig ekstremt lukkede, når det kommer til at bevare deres forretningshemmeligheder”. Og jeg kan godt lide den, fordi den igen viser Saxbergs mere afbalancerede og nuancerede syn på den digitale udvikling end man møder så mange andre steder, hvor der typisk kun bliver lagt vægt på, at de bedste social-digitale virksomheder i dag er transparente virksomheder. Men virksomheder er ikke mere transparente end de ønsker at være.

Det menneskelige i det digitale
Saxberg slutter Homo Digitalis med at komme med ni bud på de væsentligste tendenser inden for den digitale udvikling i den nære – og måske knap så nære fremtid. De strækker sig fra tanker om deling til menneskets udødelighed.

De skaber stof til eftertanke som resten af bogen, men inden jeg helt slutter, vil jeg påpege, at det som ærgrer mig ved bogen er, at jeg ikke synes, at dens tre forskellige dele befrugter hinanden. Første dels omfattende beskrivelse af diverse digitale platforme lever ikke videre i de andre dele, som nærmest udelukkende fokuserer på de sociale netværk og deres betydning for individet henholdsvis virksomheden. Og anden dels afdækning af menneskelige behov og deres forhold til de digitale medier bliver ikke taget med ind i refleksionen over, hvorfor og hvordan virksomheder skal deltage i sociale netværk. Ligeledes har første del karakter af debatterende præsentation, anden del bliver præget af en akademisk refleksion, mens sidste del ender i en konsulentagtig rådgivning. Og måske kan man godt lave debat, refleksion og salg i samme bog, men for mig betyder den manglende sammenhæng mellem bogens dele og deres forskellige tilgang, at den aldrig finder sin form og dermed ikke bliver en rigtig helstøbt, vellykket bog.

Denne kritik skal dog ikke få lov til at stå som afslutningen. Saxberg skal have det sidste ord med endnu en af de pointer, som viser, at hun trods sin entusiasme og optimisme på den digitale udviklings vegne ikke glemmer det menneskelige:

”Det digitale univers er blot en tom skal. Det er op til os som brugere at fylde det op med ting, der giver os viden, værdi og mening.”

Homo Digitalis. Mennesker og organisationer – fra forskning til digital praksis. Natasha Friis Saxberg, Dansk Psykologisk forlag 2013.

Links
Læs Astrid Haugs anmeldelse på hendes blog eller k-forum.

Hør Natasha Friis Saxberg i Elektronista på Radio24syv (m. Christiane Vejlø)

Se Natasscha Friis Saxberg i DR2 Dealine

Se mere om bogen

med emneordet ,

Den uregerlige branding

Simon Spies som den excentriske fyrste. Lars Larsen som krejleren på markedspladsen. Lars von Trier og Peter Aalbæk som don Quixote og hans væbner Sancho Panza. Rigmor Kappel Schmidt leverer i sin nye bog Storytelling – fra don Quixote til Lars Larsen et alternativt blik på storytelling og branding, som er både skarpt, tankevækkende og underholdende.

Det er tydeligvis nysgerrigheden, som har drevet Rigmor Kappel Schmidt til at kaste sig over storytelling og den organisatoriske eller personlige branding, den rummer. Hun tager os med rundt i et aktuelt landskab af historier, hvor brandingen er blevet uregerlig. Enten med vilje i form af den skandaløse branding som hos fx von Trier & Aalbæk eller ved et uheld i form af skandalen som fx VisitDenmarks “Danish mother seeking”, sagen om Rathsacks Jæger – i krig med eliten og Ditte Okmans updates på Facebook. I Storytelling sættes de små og store eksempler ind i et teoretisk perspektiv, der leveres af især Mauss, Bataille, Goffman og Bakhtin – og så selvfølgelig den traditionelle form for storytelling, som Rigmor Kappel Schmidt skriver sig op imod.

Den opbyggelige fortælling
Storytelling – forstået som et kommunikativt værktøj til at brande en virksomhed – lander i 1990’erne i Danmark. Som virksomhedsstrategisk greb handler det kort sagt om at skabe en kernefortælling om virksomheden, fx om dens grundlægger, dens historie, dens særlige opfindelser, dens kerneprodukter eller hvad det nu kan være, der kan bruges til at understøtte og eksplicitere virksomhedens værdier og verdenssyn.

Med en form for pragmatisk eftergivenhed har Ole Thyssen i Æstetisk ledelse – om organisationer og brugskunst bemærket, at den storytelling eller kernefortælling, virksomheden sætter i værk, ikke er ubetinget sand. Den er snarere sandsynlig. Og den skal være konstruktiv, fordi den skal motivere virksomhedens ansatte, kunder og offentligheden. Derfor skal fortællingen være en opbyggelig fortælling, og der er knyttet et krav til virksomhedens leder, at han eller hun skal repræsentere denne fortælling. Dette krav bredere sig mere og mere ud til virksomhedens ansatte, fordi de ansatte taler mere og mere i offentlige eller semi-offentlige rum, fx i de sociale medier.

Udfordringen for disse opbyggelige virksomhedsfortællinger er imidlertid, som Rigmor Kappel Schmidt tørt konstaterer, at de ofte ender som “kedelige historier, som end ikke virksomhedens egne ansatte gider læse”.

Storytelling som kommunikativt værktøj
Egentlig burde der være masser af hjælp at hente i storytelling-litteraturen og hos konsulentbureauerne, så virksomhedens kernefortælling ikke blev gabende kedelig. Men det er ikke så let.

Kappel Schmidt har valgt den bog på markedet, hun finder allerbedst, nemlig Storytelling, branding i praksis af Fog, Budtz & Yakaboylu, som repræsentant for tilgangen til storytelling – og ganske uretfærdigt også som prygelknabe, som Kappel Schmidt selv noterer.

Fog, Budtz & Yakaboylu gør som så mange andre bøger på området. De henter analytisk rygdækning hos Aristoteles og Gremais. Hos den gode gamle Aristoteles og hans Poetik sætter de fokus på koncepterne om, at en fortælling skal have en begyndelse, en midte og en slutning med en indlejret spændingskurve samt ideerne om tidens, stedets og handlings enhed. Og hos Greimas tager de fat om hans eventyranalyser, som bl.a. munder ud i en opstilling af kerneaktører i den berømte aktantmodel: helten, hans modstander, hans hjælper, det begærede objekt, den som afgiver objektet og endelig modtageren (der som regel er helten selv). Det kunne fx være historien om en prins (helten), der for at få det begærede objekt (prinsessen) af kongen (den som afgiver objektet), skal bekæmpe en farlig, ildspyende drage (modstanderen) og kun lykkes med hjælp fra en trold (hjælperen), så han til sidst får prinsessen og det halve kongerige (altså bliver modtageren).

Udfordringen for virksomhederne, når de skal skabe deres kernefortælling, er oftest, at de ikke har en aktiv, nærværende modstander på banen. Men overvej så: Hvad sker der med eventyret og spændingskurven, hvis den farlige, ildspyende drage aldrig kommer med? Prinsen får prinsessen af kongen, mens trolden pynter op til brylluppet. Eventyret er ikke længere eventyr, og spændingskurven er flad. Kort sagt: den kedelige kernefortælling.

Både Fog, Budtz & Yakaboylu og marketingguruen Martin Lindstrøm har, ifølge Kappel Schmidt, overvejet at lade virksomhedens konkurrenter optræde som modstanderen i fortællingen, og det ville naturligvis give fortællingen et drive at erstatte den opbyggelige fortælling med et krigstogt mod konkurrenterne. Problematikkerne både eksternt og internt ved at lade ens virksomheds kernefortælling være en krigsfortælling er imidlertid så risikobetonede, at ingen er gået den vej.

Evnen til at tænke radikalt anderledes
Rigmor Kappel Schmidt spørger i Storytelling til, om denne traditionelle form for opbyggelig storytelling giver mening overhovedet, og hun sætter i bogen fokus på de eksempler, der ikke lader sig rumme inden for den traditionelle storytelling. Det gælder “de usædvanlige og til tider grænseoverskridende måder at markedsføre sig selv og virksomheden på”, hvor det grænseoverskridende kan bestå i alt fra en kontrolleret karnevalisme til evnen til at tænke anderledes, måske endda radikalt anderledes, som Kappel Schmidt formulerer det.

I Storytelling bliver der således opstillet en kongerække af uregerlig branding. Den tæller Simon Spies, Lars Larsen, Peter Aalbæk og Lars von Trier, Ditlev Engel, Christian Stadil, Stine Bosse, Bansky og Google. Og lad mig her notere det første af mine tre kritikpunkter over for bogen. Jeg forstår ikke helt udvalget af eksempler. Det gælder først og fremmest blandingen mellem de danske og de udenlandske eksempler. For hvis Kappel Schmidt har de internationale briller på, så findes der immervæk nogle stærkere eksempler på uregerlig branding på de bonede gulve end fx Ditlev Engel – det kunne være en Steve Jobs eller en Steve Ballmer. Og det gælder valget af de danske repræsentanter. Engel, Stadil og Bosse er valgt for deres mod og evne at tænke anderledes, men jeg har faktisk svært ved helt at sætte konceptet om det grænseoverskridende i den radikalt anderledes tænkning i relation til dem.

Branding på grænsen
Så går det meget bedre med nogle af bogens andre eksempler. Her er det ikke den radikale tænkning, som er på spil, men den mere konkrete, uregerlige branding. Aalbæk & von Trier passer godt ind i Kappel Schmidts koncept, men Simon Spies er det indlysende bedste eksempel, for hans branding bryder med den traditionelle storytelling og de pæne, opbyggelige historier.

Naturligvis kan man finde utallige eventyr, der handler om den fattige dreng, der ender med at få prinsessen og det halve kongerige, således som også Spies tog turen fra fattig knægt til mangemillionær og blev gift med den unge, smukke Janni. Men det er ikke den storytelling, Spies bygger op omkring sig selv. Rigmor Kappel Schmidt viser fint, hvordan Spies gennem episodiske gentagelser iscenesætter sig selv igen og igen som den excentriske fyrste, der ødsler med penge, med gaver, med overdådige middage og dyre biler, mens han vælter sig i morgenbolledamer, stoffer og druk. Hele scenariet i øvrigt sat i relief af, at hans væsentligste danske konkurrent i tiden er præsten fra Tjæreborg.

Et er imidlertid, at Spies fungerer som et godt eksempel i bogens sammenhæng, men noget andet er, at hverken Spies eller nogle af de andre eksempler kan fungere som modeller eller skabeloner, man kan lægge ned over sit eget forsøg på en uregerlig branding. For der findes ikke en opskrift på, hvordan man laver en vellykket, uregerlig branding. Derfor lader Rigmor Kappel Schmidt også sin bog slutte “lidt brat, uden anvisninger på, hvordan man skal gå frem”. Og dette adskiller så radikalt hendes bog om storytelling fra de andre på markedet, som stort set alle giver praktiske anvisninger på, hvordan virksomheden kan skabe storytelling.

Det flerhovede fortællemonster
Et af de mest interessante emner, Rigmor Kappel Schmidt tager op i sin kritik af den traditionelle storytelling, er spørgsmålet om det episodiske, og hun argumenterer for, at den episodiske fortælling kendetegner nutidens storytelling.

Det bedste eksempel på den episodiske fortælling er soap opera’en. Grundmønstret er stort set ens fra episode til episode, og der sker ingen nævneværdig udvikling med historiens personer, og selvom den enkelte episode kan have en begyndelse, midte og slutning samt en indlejret spændingskurve, så gælder det ikke for den overordnede fortælling – den har knapt en begyndelse og ingen slutning modsat Aristoteles’ tanker.

Rigmor Kappel Schmidt viser, hvordan denne episodiske iscenesættelse er typisk for Spies, og hun laver en analyse af, hvordan bl.a. Lars Larsens selvbiografi er episodisk, men mest interessant bliver det, når hun kommer ind på “det flerhovede fortællemonster”, nemlig pressen, hvor historierne om virksomheder og enkeltpersoner får denne episodiske karakter. Der skrives masser af ‘små episoder’ om fx Ditlev Engel, altså masser af artikler, interviews osv., der desuden genbruges i andre sammenhænge, men man finder aldrig fortællingen med dens begyndelse, midte og afslutning.

Det kan måske ikke helt gælde som et kritikpunkt, men jeg synes, at det er rigtig ærgerligt, at Rigmor Kappel Schmidt ikke har forfulgt denne tanke om episodisk storytelling meget længere. For der er pressen, som hun nævner, men der er også de sociale medier, blogs, websites – og det er jo faktisk her, at en meget stor del af en virksomheds storytelling finder sted i dag. Og vel at mærke som en konstant tilblivende og gentagende proces, hvor alle aktørerne i aktantmodellen – i mangfoldige skikkelser – jo alle kommer på banen. Det er her virksomhederne bliver pålagt forbud, kritiseret for deres behandling af arbejdskraft og spiller ind på landes økonomier. Det er her virksomhederne kæmper mod hinanden og sagsøger hinanden, og hvor virksomhederne bliver angrebet – eller rost – af kunderne. Det er her, at storytelling ikke er en opbyggelig historie, man får et reklamebureau til at skrive i ro og mag, men en levende, uregerlig, uforudsigelig og uberegnelig opgave for marketingsfolk, sociale media managers, kommunikations- og presseafdelinger mv. Et skarpt blik på denne type uregerlig storytelling ville jeg gerne se fra Rigmor Kappel Schmidts begavede hånd.

Storytelling og kulturanalyse
Storytelling og kulturanalyse løber som to spor gennem Rigmor Kappel Schmidts Storytelling, og mit tredje og sidste kritikpunkt af bogen er, at nogle af analyserne bliver for lidt analyser af storytelling og for meget analyser af “værket”. Det gælder fx for analysen af Bansky, hvor jeg kommer for tæt på denne – formentlig fortsat ukendte – persons handlinger, kunstværker mv., så jeg ikke bliver præsenteret for den fortælling, Bansky skaber om sig selv. På den måde oplever jeg, at Kappel Schmidt ind imellem taber storytelling-vinklen og i stedet kun bliver kulturanalytiker.

Omvendt er det også dette møde mellem kulturanalytikeren og storytelling, som ligger bag det produktive og frugtbare i bogen. Det er dette møde, der ligger bag Rigmor Kappel Schmidts nysgerrige blik rundt på alle de alternative former for storytelling – og som man kun kan lade sig inspirere af til at få øje på endnu flere, som bryder med den opbyggelige fortælling. For det er inspirerende at læse Kappel Schmidt, og hun evner som kun få at skrive om alt fra tunge akademiske teorier til Fyr & Bi med en levende lethed, der gør det til en udsøgt fornøjelse at læse hende.

Rigmor Kappel Schmidt: Storytelling. Fra don Quixote til Lars Larsen, Aarhus Universitetsforlag 2012

med emneordet

Forretningsefterretningstjenesten

Vil du gerne vide hvilke af dine produkter, som genererer mest på bundlinjen? Vil du gerne have indsigt i hvilke af dine kunder, der er på vej til at forlade dig? Vil du gerne holde øje med de medarbejdere, der er i en risikogruppe for at sige op? Alt sammen for at kunne handle proaktivt. Så er vejen frem at inkorporere BI – Business Intelligence – i virksomheden. Det er budskabet i Laursen & Thorlunds Business Intelligence.

Laursen & Thorlund vil med Business Intelligence indløse 3 formål. For det første at give læserne indblik i BI som en holistisk informationsdisciplin. For det andet at give læserne en forståelse for den stadig større rolle, som BI kommer til at spille i alle virksomheder. Og for det tredje at skrive bogen, så den kan fungere som et opslagsværk med en forklaring på de mest almindelige fagudtryk inden for BI såvel som at kapitlerne kan læses hver for sig alt efter ens interesse. Det går ikke lige godt med alle områderne, og min oplevelse er, at det skyldes en for uskarp redigering.

En holistisk informationsdisciplin
Business Intelligence tager afsæt i en model, som både viser hvorledes BI kan forankres i en virksomhed hele vejen fra topledelsen til it-driften og viser hvilke organisatoriske processer, menneskelige kompetencer og it-systemer, der er brug for.

Bogen bliver således en meget konkret gennemgang af, hvordan man forretningsstrategisk kan arbejde med BI, hvordan man kan operationalisere de informationer, BI leverer, hvordan man analytisk kan arbejde med BI, hvordan man arbejder med BI på data warehouse-niveau samt hvilke kilder, der kan føde data ind i ens data warehouse. Endelig rummer bogen også et kapitel omkring en eventuel organisatorisk forankring af BI i form af et kompetencecenter og et kapitel om vurdering og prioritering af BI projekter.

Det interessante er her, at det ikke blot lykkes Laursen & Thorlund at vise, hvordan BI som projekt skal integreres i virksomhedens egen struktur, men også hvordan BI-projekter kan have betydning for alle dele af virksomheden – både dens interne processer og eksterne aktiviteter. Det gør de ved at komme med en række eksempler, hvor de får understreget, at BI kan levere information om, hvordan virksomheden præsterer i forhold til fx fastholdelsen af medarbejdere eller målrettede, segmenterede kampagner.

Det væsentligste i den sammenhæng er Laursen & Thorlunds vedholdende pointering af, at BI skal være forankret hos topledelsen og knyttet til virksomhedens strategi. For BI er en ”efterretningstjeneste”, som fortæller hvordan det går med forretningen, altså om den bevæger sig i retning af dens strategiske forretningsmål, og som dermed gør det muligt at gribe ind, hvis der er processer, der ikke fungerer optimalt – uanset om virksomheden taber kunder eller har usælgelige produkter på hylderne.

”Det er vigtigt at forstå, at det er her, og kun her, i det procesforandrende område, at BI skaber værdi for virksomheden. Alle andre steder er BI kun udgifter”, skriver Laursen & Thorlund i min yndlingssætning fra bogen. Og det betyder ikke blot, at virksomheden har en klar strategi, men også at virksomheden faktisk handler i forhold til strategien – og har modet og kompetencerne til hele tiden at overvåge og ændre i forretningsprocesserne for at optimere dem. Jeg har hørt om mere end en virksomhed, som nok har en klar strategi, men ikke i den hverdagslige praksis handler efter den og derfor vil BI ikke give mening i disse virksomheder. Det minder om et af de scenarier, Laursen & Thorlund omtaler, nemlig hvor BI bruges ad hoc. Men så er det et alt for dyrt værktøj.

Så set ud fra et overordnet perspektiv lykkes det Laursen & Thorlund at få præsenteret BI som en holistisk informationsdisciplin, der skal forankres i virksomhedens top, men spiller en rolle i alle virksomhedens led. Og det er faktisk det vigtigste.

En stadig større disciplin
Laursen & Thorlund argumenterer også for, at BI kommer til at spille en større og større rolle i virksomheder. Især i bogens sidste kapitel maler de billedet frem af BIs betydning.

Personligt mener jeg dog ikke, at det er postulaterne om BIs fremtid, der er det stærkeste kort hos Laursen & Thorlund. Det er tvært imod deres eksempler på, hvad man kan med BI. Amazon.com nævnes selvfølgelig som en forretning, der bruger BI til at tilbyde kunderne det mest oplagte krydssalg. Men Laursen og Thorlund nævner bl.a. også teleselskaber, der informerer deres kunder om de bedste abonnementer ud fra en analyse af kunderne, og de nævner Københavns Kommune, som ville afdække de medarbejder, der lå i en risikogruppe for at få stress eller anden langtidssygdom.

Tiden siden bogen udkom i 2008 har også vist, at BI har fået den vækst, som Laursen & Thorlund regnede med – og især et område som webstatistik, der bliver nævnt i bogen i form af weblogs, er stormede endnu hurtigere og længer frem.

Dette giver rigtig meget data, og et interessant forslag i Business Intelligence til at få lidt mere styr på sine date er at bruge Treacy & Wiersemas tanker om de tre veje til markedslederskab, nemlig fokus på produktet, kunden eller virksomhedens egne, interne processer. Dette giver nogle helt konkrete modeller for, hvordan man kan bruge BI aktivt og knytte den til virksomhedens strategi og positionering på markedet.

Et opslagsværk?
Bogens sidste formål er at kunne være et opslagsværk, hvor man både kan finde forklaring på centrale termer og hvor man kan dykke ned i enkelte kapitler alt efter ens interesse. Men det fungerer ikke. Hvis man fx gerne vil vide hvad KPI er, så kan man kigge i indexet og finde 26 forskellige sidehenvisninger – men det er jo ikke nogen oplagt god hjælp. Og kapitlerne kan godt læses uafhængigt af hinanden, men ikke med nogen stor fordel, fx vælger Laursen & Thorlund at præsentere en case i begyndelsen, som de refererer tilbage til undervejs.

At Business Intelligence ikke lykkes med dette, er dog ikke bogens største svaghed. Den har to andre markante svagheder, der ligesom denne skyldes for dårlig redigering.

En skidt redigering
Business Intelligence er ikke blevet redigeret godt nok, og der har den for det første ikke rigtigt kunne finde sit leje mellem de store linjer og de mindre detaljer. Og det gælder på flere områder, men mest grelt bliver det dog, når der kommer en længere diskussion af, hvorvidt analytikeren skal have adgang til data martområderne, når nu analytikeren har adgang til backend. Det er altså en uinteressant detaljediskussion.

For det andet er den dårlige redigering skyld i en masse banale fejl. Blandt andet bliver der brugt fagtermer, som først bliver forklaret senere, og nogle af dem bliver aldrig rigtig forklaret, fx bliver XML forklaret ved, at det er en slags HTML, men det bliver ingen rigtig klogere af, for ”slags” skal forstås meget bredt, hvis det overhovedet skal give mening. Ligeledes er der en voldsom stor mængde korrekturfejl. Det vælter rundt med stavefejl, og kommaerne vælter bare rundt, hvilket gør det til tider ret dårlige sprog endnu dårligere.

Og det er ærgerligt, at bogen ikke har fået en sidste redigering, for så havde den været en større fornøjelse at læse. Men trods dette mener jeg, at den er udmærket at begynde med, hvis man skal i gang med at forstå, hvad Business Intelligence er og hvad Business Intelligence kan gøre for din virksomhed.

PS. Også lidt ærgerligt, så er bogens tilhørerende hjemmesiden gået i stå i 2009, så det er begrænset hvor interessant den er.

Laursen & Thorlund: Business Intelligence, Børsens Forlag 2008.

med emneordet , , ,

PERSONA – vejen til produktudvikling

Persona. Brugerfokuseret design besvarer en lang række af de grundlæggende spørgsmål om brugen af persona, og den gør det grundigt, seriøst og generøst. Også selvom den faktisk ikke mener, at persona-metodens egentlige formål er beskrivelsen af personaer, men i stedet beskrivelsen af scenarier.

Lene Nielsens bog Persona. Brugerfokuseret design har mange kvaliteter. Den største af dem er refleksionsniveauet. Nielsen diskuterer i løbet af bogen fordele og ulemper, positive og negative indvendinger omkring persona-metoden, og det gælder lige fra de videnskabsteoretiske problemstillinger til de praktiske implementeringsudfordringer. Det giver bogens generøsitet: Lene Nielsen deler uforbeholdent ud af sin store viden på området.

De 10 trin
Lene Nielsen har arbejdet med persona-metoden både som akademiker, bl.a. er persona emnet for hendes ph.d.-afhandling, og som konsulent i erhvervslivet. Denne mangeårige erfaring har hun samlet i en model med 10 trin, som kan føre en virksomhed gennem arbejdet med at bruge personaer.

Udgangspunktet for Nielsen er, at persona-metoden ikke kun gælder udviklingen af brugervenlige IT-systemer eller websites, som metoden ellers traditionelt har været forbundet med, men persona-metoden gælder slet og ret produktudvikling af alt fra websites til møbler, fra mælkekartoner til kundeservice. Nielsen får aldrig vist persona-metodens mulige bredde, og bogens undertitel ”Brugerfokuseret design” synes lidt skævt og lidt begrænsende i forhold til de mulige perspektiver, der ligger i metoden.

Det skal dog ikke sløre det faktum, at metoden er både interessant og relevant, når der skal udvikles nye produkter, og ud over et indlednings- og afslutningskapitel består Persona. Brugerfokuseret design af en gennemgang af de 10 trin, som ligger i arbejdet med persona. Det er i denne gennemgang, at metoden bliver grundigt og seriøst præsenteret.

Præsentation af De 10 trin
Det første trin handler om at indsamle data om brugeren. Der kan være mange tilgange til denne dataindsamling, både kvalitative og kvantitative metoder, og Nielsen gennemgår skematisk fordele og ulemper ved følgende: læse eksisterende materiale omkring området, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper, observationer og dagbogsoptegnelser.

Det andet trin handler om at analysere de indsamlede data og danne sig et overblik over hvem de forskellige brugere er og ikke mindst hvordan de adskiller sig fra hinanden. Nielsen anbefaler forskellige metoder, bl.a. taler hun om ”modsætninger”, fx i form af brugere, der er meget prisorienterede over for brugere, der er meget serviceorienterede, og hun taler om ”affinitetsdiagrammer” og ”koordinatsystemer”. Målet er at bruge disse tilgange til at identificere de forskellige brugere og derudfra få opbygget forskellige personaer.

Det tredje trin handler om at præsentere de personaer, man nu har tegnet omridset af, for de medarbejdere, der deltager i projektet (analysen af data, eventuelt også indsamlingen af data, kan et konsulenthus typisk stå for, men det kan også klares internt). I denne sammenhæng taler Nielsen desuden om, at undersøgelsen og indsamlingen af data samt konstruktionen af personaer skal verificeres på tre planer: generaliserbarhed, reliabilitet og validitet, dvs. man skal være eksplicit om, hvordan data er samlet ind og hvordan data er behandlet, og det er vigtigt, at det er sket på en ordentlig, gennemsigtig og fornuftig måde.

Det fjerde trin gælder beslutningen om antallet af personaer. Og her er Nielsens anbefaling klar – brug max 6 personaer, gerne færre, for det er simpelthen ikke muligt at arbejde med flere på en god og frugtbar måde, fx kan man ikke huske 10 forskellige personaer.

Det femte trin er selve beskrivelsen af personaerne, hvor målet er at få lavet en beskrivelse af disse personaer, der er så god, at man kan leve sig ind i disse ”mennesker”, altså det handler om en empatisk, fyldig beskrivelse. Men selvom Nielsen argumenterer klart for, at personaen skal beskrives som et ”helt” menneske med et ansigt, behov og holdninger, så argumenterer hun samtidig for, at persona-metoden adskiller sig fra andre tilgange ved at være fokuseret: billedet af personaen tegnes med fokus på det produkt, virksomheden vil udvikle, og ikke alt muligt andet, fx er det ikke vigtigt at vide hvilken avis, målgruppen læser, hvis virksomheden gerne vil udvikle en ny type sutteflaske.

Det er i øvrigt her Nielsen ser en af fordelene ved persona-metoden i forhold til andre typer af segmenteringsmetoder baseret på fx demografiske data: Persona-metoden fokuserer på den konkrete bruger og dennes konkrete behov. Nielsen pointerer i denne sammenhæng, at det naturligvis også handler om, hvem man udvikler personaer til – om det er R&D, marketing, ledergruppen mv., fordi det er forskellige aspekter ved personaen, der er interessant.

Når billedet af personaen skal tegnes, er Nielsen fortaler for, at man skal blande data og fiktion – og især hele fortællingen omkring disse personaer gør Nielsen meget ud af. Hvordan skaber man en engagerende, interessant og karakterdreven fortælling, som giver genkendelse, identifikation (kaldt justering) og loyalitet og mulighed for både sympati og empati med personaen. Det handler om at skabe ”et levende menneske”, skriver Nielsen, men hun advarer samtidig mod, at man fx giver personaen både for- og efternavn, for at undgå tilfældige sammenfald med virkelige personer.

Det sjette trin er udarbejdelsen af situationer, og Nielsen ser og forstår situationer som fremkomsten af et behov og den umiddelbare kontekst for at indløse behovet. Der kommer her en lidt akademisk skelnen mellem situationen og scenariet i spil. Nielsen skriver selv: ”En situation er altså begyndelsen på en fortælling, hvor fokusområdet definerer den scene eller de rammer, som personaen kan udfolde sig inden for. Scenariet er tilsvarende den række af begivenheder og aktiviteter, der sættes i gang af situationen”. Fx er situationen, at jeg har en baby, der har brug for en sutteflaske, og jeg sætter mig foran computeren for at købe en sutteflaske via en webshop. Det kan så give en række forskellige scenarier, fx alt efter om jeg skal logge ind på webshoppen ved at oprette mig som ”ny bruger” eller kan logge ind via en Facebook-konto.

Nielsen skriver i denne sammenhæng også om forskellige typer af behov, men netop som situationsbetingede behov. Det kan fx være et personligt behov (jeg har mit eget firma og skal indberette min moms), men det kan også være virksomhedens behov (jeg er revisor i et firma, hvis moms jeg skal indberette). Og det kan også give anledning til forskellige scenarier.

Det syvende trin er at få accept fra virksomheden i den forstand, at virksomheden kan forstå de personaer, der er udarbejdet (internt eller eksternt), og evt. komme med yderligere input til dem. Her er det mest interessante den egentlig banale pointe, at hvis man ikke i en virksomhed eksplicit arbejder med de samme billeder eller forestillinger om brugeren/kunden/målgruppen, fx i form af personaer, så arbejder alle i virksomheden med hver deres mere eller mindre tydelige billede eller forestilling, og dette billede vil variere mere eller mindre mellem alle, hvorfor det faktisk bliver kompliceret at nå til enighed om udviklingen af det givne produkt – uanset om det er et website eller en sutteflaske.

Det ottende trin ligger i forlængelse af syvende trin, nemlig at udbrede kendskabet til metoden og persona-beskrivelserne i hele virksomheden. Nielsen nævner, at der er mange måder at få bredt budskabet – altså personaerne – ud til hele organisationen, fx kan der laves kopper med billeder af personaerne, der kan laves fotostater, plakater, spillekort, handouts, moodboards, pixibøger, grunddokumenter og events. Det vigtige er, at man i afsættet overvejer, hvem man skal formidle budskabet til.

Det niende trin er beskrivelsen af scenarier: ”Som nævnt har personas ingen værdi i sig selv – først når personaen træder ind i et scenarie, får den værdi”, skriver Nielsen og påpeger et andet sted: ”Et scenarie er en fortælling om, hvordan personaen bruger et kommende produkt”. Dette er helt konkret forestillinger om, hvad brugeren gør, fx når brugeren går ind på en webshop for at købe. Hvordan er situationen – sidder personen alene eller sammen med andre, er det morgen eller aften, på arbejdet eller privat, er det en person med meget eller lidt weberfaring, er det en modig eller en forsigtig person. Nielsen gør rigtig meget ud af at beskrive, hvordan man skaber disse scenarier, disse brugsfortællinger – og det er helt tydeligt, at det er her fiktionen for alvor kan få lov til at folde sig ud.

Nielsen har en række fornuftige refleksioner over fordele og ulemper ved hele denne scenariebeskrivelse, hvor de væsentligste fordele er, at de kan give anledning til refleksion, gensidig forståelse mellem projektdeltagerne og ideudvikling, mens ulemperne bl.a. er, at projektdeltagerne tror, at de bliver dækket ind af scenarierne (at der er tænkt på alt), at de bygger mere på tro end viden og at man fortaber sig i detaljer frem for at holde overblikket.

Det tiende trin er, at beskrivelserne af personaerne skal justeres løbende. Anbefalingen fra Nielsen er, at det sker ca. en gang om året eller i det mindste hvert andet år.

Samlet set – persona-metoden helt kort, inkl. fordele og ulemper
Ser man således på persona-metoden, er der to dominerende områder: det ene område er selve indsamlingen af data, fremstillingen af personaerne, de givne situationer og scenarier, som bruges til at sætte det produkt, virksomheden er ved at producere, ind i en konkret kontekst. Det andet området er den proces og forankring, der skal ske i virksomheden, for at brugen af personaer bliver en del af produktudviklingen fra a til z.

Det er bemærkelsesværdigt, at det første område dominerer, når Nielsen fremhæver metodens fordel, fx at den har vist sig værdifuld som et strategisk værktøj, som et konkret værktøj, som fælles kommunikationsplatform, kvalificeret forståelse af brugerne, ligesom den giver fokus på det endelige produkt og dokumentation og argumentation for de konkrete løsninger.

Mens det andet område, forankringen i virksomheden, dominerer, når Nielsen opremser udfordringerne: det kan være svært at synliggøre metoden i organisationen, den kan være svær at få forankret hos ledelsen, og det være svært at få eksterne leverandører til at bruge metoden.

Det videnskabelige fundament
De metodiske og organisatoriske refleksioner er hos Nielsen suppleret med en teoretisk diskussion og indplacering af metoden. Med Nielsens egne ord: ”Det videnskabelige fundament, som metoden hviler på, er kvalitativt og baseret på et syn på det hele menneske som specifikt og afhængigt af den kontekst, det indgår i”.

Det er en fornøjelse, at Nielsen er eksplicit om metodens videnskabsteoretiske fundament, her træder hendes akademiske baggrund i forgrunden, og undervejs går hun også i diskussion med kritikerne af metoden.

Nielsen skelner ganske traditionelt mellem et positivistisk og et fortolkende perspektiv. Det positivistiske perspektiv forstår verden som objektiv og målbar, mens det fortolkende perspektiv ser verden som ”genstand for kontinuerlig afklaring og diskussion”, som Nielsen skriver med reference til Steinar Kvale.

Og Nielsen gør ret kort proces, når det gælder de positivistisk indstillede kritikere af metoden. Hun skriver lakonisk, at kritikerne ”har misforstået metodens udgangspunkt”.

Det mener jeg er en noget letkøbt argumentation. Eller påstand. Ser man på nogle af standardværkerne, fx Ottar Helleviks, så er det ikke korrekt at beskylde dem for ikke at forstå den kvalitative metodes udgangspunkt.
Samtidig er det faktisk dybt interessant, at Nielsen – og det man ser som en vigtig inspirationskilde hos hende, nemlig Kvale – begge vælger at inddrage netop den positivistiske tilgangs videnskabsidealer og argumentere for, at den kvalitative metode som videnskabelig tilgang har både generaliserbarhed, reliabilitet og validitet.

For udfordringen bliver, når Nielsen (og Kvale) inddrager disse videnskabsidealer i forhold til den kvalitative metode, at de bliver nødt til at vride og dreje begreberne, og dette er naturligvis meget tydeligt hos Nielsen, hvor fiktionen eller det fiktive element spiller en stor betydning i metoden. Derfor kommer generaliserbarhed, reliabilitet og validitet også til at betyde noget andet – validitet i Nielsens og Kvales kvalitative udgave er noget andet end validitet i fx Helleviks kvantitative udgave.

Personligt kan jeg ikke se andet end at de derved selv er med til at skabe forvirring omkring den kvalitative metodes status – i stedet for at have fokus på metodens styrker både over for og i samspil med den kvantitative metode. Så dette er en af bogens svagere sider.

Persona. Brugerfokuseret design
Der er enkelte ting i bogen, som jeg synes er lidt ærgerlige og som burde have været fanget i en redigeringsfase. Fx bliver det nogle gange forvirrende, når der tales om brugere, fordi det både er virksomhedens ansatte, der bruger persona-metoden, og de brugere, der omformes til personaer, som der refereres til. Det samme gælder reelt set for beskrivelsen af situationer og scenarier, hvor overlapperne bliver forvirrende. Og lignende sproglige småting.
Bogen forekommer også lidt unødig omstændig i beskrivelsen af møderækker og deres hvem og hvornår, ligesom den organisatoriske proces synes næsten både for meget og for lidt beskrevet.

Overordnet set er Persona. Brugerfokuseret design dog en vellykket bog. Den lykkes med den svære balance mellem både at præsentere en metodisk tilgang, konkrete eksempler og cases og de videnskabsteoretiske diskussioner og akademiske begrebsafklaringer. Samtidig giver den en række konkrete input til, hvordan man kan gå til et arbejde med personaer, selvom den ikke i den forstand er en manual.

Det næste jeg kunne drømme om fra Lene Nielsens hånd var en bog om scenarier. For personaerne er kun anledning til scenarierne, og hos Nielsen bliver scenarierne faktisk det vigtigste: Det er scenarierne som skaber forståelsen for, om det produkt, der er under udvikling, reelt set møder brugernes behov. Og dét er uden tvivl et af de vigtigste, måske det vigtigste kriterium, hvis man taler produktudvikling og innovation. Uanset hvilket område det gælder.

Lene Nielsen: Persona, Aarhus Universitetsforlag 2011.

med emneordet ,

Innovation som disciplin

Innovation er et af de mest hypede ord gennem det seneste årti. Professor Nowotny har et sted påpeget, at begrebet har overtaget den rolle som ”teknologi” havde for 100 år siden – altså dét vi sætter vores tillid til i mødet med den usikre fremtid. Den mest irriterende bog om emnet, jeg hidtil har læst, er skrevet af Carlson & Wilmot og hedder Innovation. The Five Disciplines for Creating what Customers Want – men den er faktisk anbefalelsesværdig på trods…

Carlson & Wilmots bog tager afsæt i en præsentation af nutiden og innovationens rolle som Nowotny reflekterer på metaplan. Carlson & Wilmot ser nutidens sociale, økonomiske, politiske landskab som dybdepræget af konstante forandringer, som gør fremtiden stadig mere usikre, stadig mere uforudsigelig. Især sætter de fokus på ”den eksponentielle økonomi”, som er det andre definerer som hyperkonkurrence, det røde ocean m.v., og som er kendetegnet ved, at der er mange udbydere, der konkurrerer om de samme kunder, og at forbrugsmønstre, -adfærd og -behov konstant synes at forandre sig.

Skal du som virksomhed overleve i denne verden, har du brug for innnovation – og i Innovation. The Five Disciplins for Creating What Customers Want præsenterer Carlson & Wilmot deres bud på, hvad innovation vil sige. Og det er et interessant bud, de kommer med. Det der gør deres bog så ulideligt irriterende at læse, faktisk tror jeg aldrig før, at jeg har læst en så irriterende bog, er, at den er skrevet for at sælge konsulenttimer gennem en konstant, let kvalmende selvfremhævelse. Men lykkes det at komme gennem bogen, er der indsigter at hente.

Innovation kan læres
Det helt centrale afsæt i Carlson & Wilmots bog er, at innovation ikke er en mere eller mindre mystisk størrelse, der kræver særlig begavelse, særlig kreativitet, særlige indsigter eller andet. Faktisk er innovation en disciplin, som kan læres af såvel enkelt individer som virksomheder. Innovation er kort sagt en metodisk arbejdsform, og som undertitlen på Carlson & Wilmots bog pointerer, består den af fem discipliner.

I kort form kan de beskrives således:
Første disciplin er at identificere et vigtigt kunde- og markedsbehov, som endnu ikke er tilfredsstillet og ikke umiddelbart kan tilfredsstilles på en anden eller bedre måde. For kan du tilfredsstille kundens behov, skaber du værdi for kunden og så vil kunden købe dit produkt, service eller lignende.

Anden disciplin handler om værdiskabelse, altså at bruge værktøjer til hurtigt at kunne skabe værdi for kunden, og de værktøjer, som Carlson & Wilmot anbefaler, er: NABC, pitches, vandhuller og innovationsplaner.

Tredje disciplin er at sikre, at innovationsprojektet har en champion, som er den person, der har det overordnede ansvar og styrer projektet gennem alle dets faser. Championen er, ifølge Carlson & Wilmot, organisatorisk ansvarlig, visionær, konstruktiv, nysgerrig, inspirerende, skaber respekt og kan gå ind i de finansielle, bureaukratiske, politiske, menneskelige og tekniske udfordringer i forbindelse med projektet.

Fjerde disciplin er at sammensætte det rette team, et produktivt team, og denne opgaven ligger også hos projektets champion. Championen skal sammensætte teamet og sikre, at det arbejder sammen frem mod projektets mål, dvs. championen skal især sørge for at involvere teammedlemmerne, løse bekymringer, skabe holdånd, dynamik og motivation.

Femte disciplin og sidste disciplin er organisatorisk alignment, dvs. at innovationsprojektet kan blive en del af resten af organisationen, dens mission, vision og strategi, dens værdier og politiker. Der vil være forskel på, hvad denne disciplin indebærer alt efter størrelsen og indholdet af innovationsprojektet.

Der er ingen tvivl om, at Carlson & Wilmot kommer rigtig godt rundt om nogle meget vigtige aspekter ved innovation i denne opstilling af discipliner – og frem for alt: de kommer rundt om de centrale aspekter lige fra den initiale ide til den organisatoriske forankring. Og det er der ikke så mange der gør inden for samme værk.

Værdiskabelse – NABC og vandhuller
Blandt de fem discipliner er det værdiskabelsen, som Carlson & Wilmot lykkes bedst med. Det er desuden især deres tanker om NABC og Vandhuller, der er interessante. De giver også en længere fremstilling af pitches, altså elevatortaler, og innovationsplaner, men sådan lidt kort sagt, så er en pitch en NABC formuleret på 2-4 minutter og en innovationsplan er en NABC formuleret i længere, skriftlig form (og den minder rigtig meget om en business case).

NABC står for Need, Approach, Benefits og Competition, hvor Need er hvilket vigtigt behov hos kunderne går du efter at opfylde. Approach er hvilken tilgang kan bruges for at imødekomme og tilfredsstille kundernes behov. Benefits er hvilke fordele er der præcis ved denne tilgang – for kunder, virksomhed, interessenter mv. Og Competition er hvilke risici/problemer er forbundet med tilgangen, hvilke alternativer og konkurrenter.

Det gode ved denne tilgang er, at der er 100 % fokus på, at den innovation, du er i gang med at skabe, skal tilfredsstille et vigtigt kundebehov – og her er den naturligvis tæt tilknyttet til den først disciplin: identifikationen af et vigtigt kunde- og markedsbehov. Og et vigtigt kundebehov er, ifølge Carlson & Wilmot, et behov som har en vis holdbarhed over tid, ikke umiddelbart lader sig erstatte og som er realisabelt. Her kan det være godt at spørge sig selv, om det projekt, man har gang i, er sjovt, interessant, spændende eller om det faktisk opfylder et vigtigt kundebehov. Og her skal det naturligvis tilføjes, at kunden godt kan være den virksomhed, du arbejder i – kunden kan både være ekstern og intern.

En anden god pointe, som Carlson & Wilmot har i denne forbindelse, er, at udformningen af en NABC ikke er noget, man bare gør i løbet af en enkelt dag eller to. En NABC er en længerevarende proces, og en NABC bliver omformuleret, justeret og ændret mange gange frem mod dens endelige afslutning. I denne proces anbefaler Carlson & Wilmot, at man bl.a. bruger Vandhuller.

Et vandhul er et møde mellem en gruppe mennesker – sammensat til lejligheden så det kan være mennesker fra målgruppen, kolleger, samarbejdspartnerne mv. Disse mennesker inviteres ind til vandhullet for at være med til at udvikle innovationsprojektet, og det særlige ved vandhuller er, at negativ kritik er bandlyst, og at deltagere opdeles i to hold, hvor det ene kun må fortælle, hvad de synes er godt ved projektet, og det andet hold kun må komme med konstruktive forslag til at forbedre projektet.

Det kan lyde lidt naivt, nærmest, men jeg har selv haft fornøjelsen af at gennemføre et vandhul, og det er faktisk usædvanligt produktivt og inspirerende, hvis man gerne vil udvikle sin NABC, fordi ideerne udvikles på en produktiv og konstruktiv måde. Og jeg kan faktisk kun anbefale, at man prøver det.

Innovationens 5 discipliner…
Efter min opfattelse er der ingen tvivl om, at der hvor Carlson & Wilmot lykkes bedst er i arbejdet omkring kundebehov og hvordan man kan komme nærmere på dem. Der er ingen tvivl om, at en del af deres tanker minder om det der ellers kaldes business cases, fokusgrupper mv., men de har et godt fokus.

Bogens svage punkt er den overfladiske, postulerende tilgang. For bogen postulerer, at man skal identificere et vigtigt kundebehov… men den har ikke mange fornuftige bud på, hvordan man så lige gør det. Og helt galt går det, når der er tale om disciplinerne: champion, team og organisatorisk alignment, for her bliver deres bud slet og ret for simple. De er ikke forkerte, men f blot at hævde, at man skal sammensætte et team ’af komplementære kompetencer’ er altså for simpelt. Så her har man i høj grad brug for at søge ud i anden litteratur – om projektledelse, om sammensætning af teams og om organisatorisk alignment, som jo i al væsentlighed er forandringsledelse, hvis det foregår inden for en virksomhed, men som jo også kan betyde, at man skal skabe en helt ny virksomhed, som fx Clayton Christensen er inde på, når han diskuterer The Innovator’s Dilemma. Det mangler Carlson & Wilmot blik for.

Er der en konklusion? Ja, bogen er meget irriterende at læse, den er meget svag på at komme med indspark til, hvad man faktisk og praktisk kan gøre, hvis man vil arbejde med innovationens 5 discipliner, men i lige præcis det område, der handler om at sætte fokus på kundens behov som afsæt for innovation, er den rigtig, rigtig god, for det er i den grad et område som overses alt for ofte og som alt for ofte giver innovative produkter, der faktisk mangler sit kundegrundlag.

Carlson & Wilmot: Innovation. The Five Disciplines for Creating What Customers Want, Crown Business, 2006

med emneordet , , , , , , ,
Reklamer