Kundeoplevelsen som forretningsstrategi

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er en bog om forandringsledelse med afsæt i kundens oplevelse af mødet med virksomheden. Og bogen forsøger ikke blot at svare på, hvorfor man som virksomhed skal have fokus på kundeoplevelsen, men også hvordan dette fokus kan implementeres i praksis. Og den gør det godt.

“Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster penge på virksomhedens bundlinje”, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen indledningsvis, og han viser gennem bogen, at den gode kundeoplevelse, der ikke mindst kommer gennem god kundeservice, giver positive effekter. Det gælder i forhold til kunderne ved, at de blive mere tilfredse og dermed mere loyale, i forhold til medarbejderne gennem fx større arbejdsglæde og færre sygedage, og i forhold til virksomhedens finansielle resultater, bl.a. højere kundefastholdelse, bedre markedsandele og omkostningsreduktion. Så pointen er, at myten om, at kundeservice er en variable udgift, der helst skal minimeres, netop er en myte, for en intelligent investering i kundeservice giver på alle centrale parametre et positivt resultat.

En praktisk guide
Bogen er i al væsentlighed en praktisk guide til at sætte god kundeservice på virksomhedens – og ikke mindst ledelsens – dagsorden, og den gør det gennem en fin balance mellem fokus på en række af de nøgleproblemstillinger, der forbinder sig med kundeoplevelsen, mange konkrete eksempler, især hentet fra TDC, som udgør bogens gennemgribende case story, og nogle opsamlende spørgeskemaer, der gør det muligt at foretage en hurtig og enkel evaluering af din virksomheds niveau og indsats i forhold til kundeoplevelsen. Alt sammen reflekteret i forhold til at gennemføre en forandring af virksomhedens eksisterende indsats.

Hvor står du nu?
I bogens første kapitel stiller Tomas Lykke Nielsen således skarpt på metoder til at afdække virksomhedens eksisterende niveau for kundeoplevelsen, og han fremhæver her en række helt centrale nøgleproblemstillinger.

Hvor godt har virksomheden tjek på kundernes tilfredshedsniveau? Et område som bør have højeste opmærksomhed, da utilfredshed kan være en early indication på, at kunden er ved at forlade virksomheden. Hvor godt har virksomheden tjek på, hvorfor kunderne forlader virksomheden? Også et område som bør have den højeste opmærksomhed, fordi dette kan afsløre, hvor virksomheden skal sætte ind for at fastholde kunderne. Hvor godt har virksomheden tjek på udgifterne til kundeservice – ikke bare på et mere overordnet niveau, men ned i detaljer som hvorledes serviceomkostningerne fordeler sig pr. produkt, pr. kunde og pr. serviceområde? Hvor godt har virksomheden styr på kundens end-to-end-oplevelse, altså forløbet fra kunden vælger at købe et produkt til kunden står med det ønskede produkt og en eventuel opfølgning på købet? Hvordan er virksomhedens generelle kundekultur? Hvilken rolle spiller kunden i virksomhedens bevidsthed. Som Tomas Lykke Nielsen skriver: “Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikator på virksomhedens kundekultur” – og i dette tilfælde viser den, at det står skidt til.

Der er flere interesse diskussioner i dette kapitel, og i slutningen samler Tomas Lykke Nielsen dem sammen til 15 spørgsmål, der udgør en test på, hvorvidt din virksomhed bør forbedre kundeoplevelsen. Det er godt, konkret og relevant, og lidt kækt kan man sige, at hvis du kan besvare alle spørgsmål positivt, behøver du reelt set ikke læse resten af bogen. Men det vil nok være de færreste, som ikke har brug for at bladre videre.

Forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen
De næste tre kapitler handler om at planlægge, implementere og forankre kundeoplevelsen som et forretningsstrategisk indsatsområde i virksomheden. Bag denne beskrivelse genkender man forandringsledelsens grand old man, John P. Kotter, og hans berømte otte-trins-model for implementering af succesfuld forandring i en virksomhed: 1) etabler en brændende platform, 2) etabler en stærk koalition, 3) udvikl en vision og strategi, 4) kommunikation af visionen, 5) skab grundlag for massiv handling, 6) udvikling og realisering af kortsigtede gevinster, 7) konsolidering af resultater og skabelse af flere forandringer, og 8) forankring af de nye tilgange i kulturen.

I sig selv er Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! værd at læse alene, fordi den viser hvorledes en udfoldelse af disse otte trin i en forandringsproces kan tage sig ud i en konkret virkelighed, nemlig TCDs implementering af deres TAK-program (Tag Ansvar for Kunden-program).

Tomas Lykke Nielsen viser bl.a., hvorledes man med afsæt i det han kalder en “faktapakke”, som indeholder en grundig afdækning af alle kontaktpunkter med kunderne, kundernes tilfredshed i forhold til de forskellige kontaktpunkter, analyser af hvad der giver tilfredshed hhv. utilfredshed baseret på kundernes ønsker og behov, analyser af virksomhedens processer i forhold til håndtering af kundehenvendelser, kundeklager mv. samt en business case som viser de økonomiske konsekvenser af kundernes utilfredshed (forøget kundeflugt), kan skabe en basis for at etablere både en brændende platform (virksomhedens eksistens er truet, fordi kunder forsvinder) og en vision for, hvad der skal til for at forandre situationen – hos TDC formuleret i mantraet “rigtigt første gang”, altså at kunden får løst sit problem med sit produkt første gang kunden henvender sig.

Desuden pointerer Tomas Lykke Nielsen helt relevant nødvendigheden af at skabe en stærk koalition med basis i ledelsen – CEO’en, underdirektører, linjeledere og et stærkt projektteam – for uden ledelsesmæssig opbakning kommer forandringen ikke til at ske, og han giver eksempler på, hvordan TDC arbejder med rapid prototyping for at skabe quick wins, hvordan ledelsen kan kommunikere internt og til medarbejderne gennem ugemails, ‘ølkassetaler’, billeder mv., hvor det ikke mindst handler om at skabe ‘den gode historie’, der fx viser forandringens positive virkninger eller fremhæver en medarbejder, der har gjort en særlig indsats i forandringens ånd (TDC havde/har bl.a. en “Månedens TAK” – et team eller en medarbejder, der blev fremhævet for at have gjort en ekstraordinær indsats for kundeoplevelsen).

Der er rigtig mange interessante refleksioner og eksempler på, hvordan forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen kan tage sig ud, og gode, brugbare eksempler på, hvordan man kan handle i praksis for at forbedre kundens oplevelse, fx gennem anvendelsen af Closed Feedback Loop, hvor kunder får en opfølgnings-sms efter deres henvendelse, hvor de skal vurdere den service, de har fået, og hvor der kan reageres med det samme, hvis vurderingen er dårlig, og gennem brug af et højt Clockspeed, hvor der hurtigt – helst realtime – følges op på de resultater et team eller en medarbejder skaber, for hele tiden at kunne justere og forbedre – til fordel for kundeoplevelsen.

CEM – uden CRM
I Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! ligger fokus på kundeoplevelsen, i den engelsksprogede litteratur kaldt CEM – Costumer Experience Management. Her er de helt centrale begreber kontaktpunkter, ‘sandhedens øjeblik’ og engagement, hvor tanken er, at ethvert kontaktpunkt, kunden har med virksomheden, reelt set er et ‘sandhedens øjeblik’, fordi i det møde danner kunden sig en opfattelse af virksomheden, som kan udmønte sig i tilfredshed eller endog engagement – eller det modsatte. Engagement er altså kundens emotionelle og rationelle respons på kundeoplevelsen, og begrebet dækker over mere end blot kundetilfredshed, fx – med det eneste eksempel jeg umiddelbart kunne finde i Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! – at kunden efterfølgende anbefaler virksomheden til andre.

Tomas Lykke Nielsen kommer godt rundt om især kontaktpunkter og kundetilfredshed, men det havde været interessant, hvis han også havde reflekteret det i et lidt bredere CRM-perspektiv, altså et perspektiv omkring Costumer Relationship Management. Der er ingen modsætninger mellem CEM og CRM, men CRM har et tyngdepunkt i forståelsen af kunden ikke blot i relation til kundens kontaktpunkter med virksomheden, men med afsæt i indsamling, lagring, berigelse og analyse af alle data om kunden – fra før kunden bliver kunde (men er et prospect) over hvor og hvordan kunden vindes som kunde og hvilken kundetype, kunden bliver, til hvilke potentialer for opsalg, krydssalg og fastholdelse, kunden har, samt mulighederne for at genvinde kunden, hvis kunden forlader virksomheden, og herunder desuden en registrering af alle interaktioner, kunden har med virksomheden (købshistorik, kundekontakt mv.). Det handler kort sagt om at skabe et 360 graders billede af kunden, og netop på den baggrund give kunden de bedste oplevelser med virksomheden – om det er håndtering af en klage eller det relevante tilbud på et nyt produkt.

Det kunne også have været interessant, hvis Tomas Lykke Nielsen havde lagt lidt refleksioner ind over selve begrebet kundetilfredshed. Fx anbefaler Jacobsen & Ulka (i CRM 2.0-håndbogen), at virksomheder ikke bruger kundetilfredsundersøgelser, men i stedet analyserer på kundernes faktuelle interaktion med virksomheden og lader disse analyser været styrende for behandlingen af kunderne – om det gælder service, salg, churn, genvindelse eller en anden sammenhæng.

Men selvom Tomas Lykke Nielsen kunne have trukket disse og flere perspektiver ind, så er bogen grundlæggende set anbefalelsesværdig for enhver som enten har lyst og interesse for at reflektere over, hvordan man kan arbejde med kundeoplevelser og forbedre dem, eller står i en situation, hvor man skal i gang med forandringsledelse med afsæt i kundeoplevelsen.

TDC – kundeservice som forretning
Uden direkte relation til Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! er det ret interessant lige at runde af med at kigge helt kort på TDC. For som kunde – jeg er selv kunde hos TDC – er det helt tydeligt, at der er sket en forandring med TDCs kundeservice. TDC styrer oplagt deres kundeservice som et forretningsområde og udvikler det som en forretning. Det er blot ikke altid til fordel for kunden.

Blot tre eksempler. Hvis man vil i kontakt med TDC, kan man ringe eller maile til kundeservice, men TDC er helt klart interesseret i, at man ringer – det er mest kosteffektivt – så man skal, ifølge dem selv, vente 8-10 dage på svar, hvis man mailer. Selvom det som kunde kan være langt lettere at sende en mail om aftenen end at prøve at få fat på kundeservice i løbet af ens arbejdsdag. Og hvis man ringer til kundeservice og ikke har lyst til at stå i en lang kø og vente til det bliver ens tur, kan man købe et tillægsprodukt – det er mersalg – der gør, at man springer køen over og hurtigere får kontakt til kundeservice. Endelig kan man kun opsige sit abonnement hos TDC ved at ringe til dem. Det er ikke service, men TDCs mulighed for at prøve at fastholde deres kunder. Og i forlængelse af dette kan jeg ikke lade være med at fortælle, at jeg selv for nylig ringede til TDC for at opsige mit abonnement. Jeg ventede i kø i over 30 minutter, og da jeg valgte at få et andet abonnement, spurgte sælgeren mig, om ikke jeg ville have det tillægsprodukt, som gør det muligt at springe køen til kundeservice over. Jeg spurgte, om det også gjaldt køen, når man ville opsige sit abonnement, og jeg kunne næsten høre sælgerens skæve smil, da han svarede “nej”.

Kundeservice som forretning – men til fordel for hvem? Måske TDC skulle genlæse Tomas Lykke Nielsens glimrende bog.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje! Tomas Lykke Nielsen, Gyldendal Business 2012.

Reklamer
med emneordet

BIG DATA IS BIG BROTHER

I den kommercielle del af den digitale verden er ”persondata er blevet den nye olie”, skriver Tranberg & Heuer og pointerer, at hver gang du tilbydes et gratis produkt – om det er en profil på et socialt netværk eller et nyhedsbrev fra en virksomhed – betaler du med dine persondata. Den massive indsamling af data går under navnet Big Data, og Tranberg & Heuers bog Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den handler om omkostningerne ved denne transaktion.

Big Data is the Big Dream
Der bliver indsamlet milliarder af data, når vi interagerer i den digitale verden. En række af de mest kendte dataindsamlere er Google, Apple, Facebook, Amazon og eBay, men der er mange andre og mindre kendte datagiganter på markedet i dag, bl.a. Epsilon, Datalogix, Datasift og Acxiom, hvor fx Acxiom, ifølge Tranberg & Heuer, har 500 millioner mennesker registeret med 1500 kendetegne på hver fra alder, køn, race og vægt til politisk holdning, indkøbsvaner og feriedrømme.

Hovedparten af denne viden afgiver vi frivilligt: vi lægger vores cv online, vi fortæller vidt og bredt om vores liv og vores interesser på sociale medier, vi laver lister over den musik, de videoer og film mv., vi kan lide, vi uploader vores løberuter, tid og form, vi lader lokationstjenester følge vores daglige færden og tjekker oven i købet frivilligt ind på særlige steder, og vi giver et hav af apps i vores mobiltelefon adgang til nogle af vores mest private oplysninger, fx adresse- og telefonlister på vores venner og familie. Og det vi ikke selv direkte oplyser, kan analyser blotlægge, fx kan man via vores likes på Facebook med mere end 85 % sikkerhed afgøre vores politiske overbevisning, vores hudfarve (sort eller hvid) og vores seksuelle orientering (homo- eller heteroseksuel).

Denne Big Data-viden er mange penge værd i den kommercielle verden, fordi (mer)salg handler om at sende de rette budskaber til de rette mennesker på det rette tidspunkt. I online verden kommer budskaberne i form af adwords, bannerreklamer mv., og målgruppen og tidspunktet handler om targeting, bl.a. behavoiral targeting, re-targeting, kontext targeting og search targeting og de seneste to skud på stammen CRM re-targeting, hvor man aktiverer sin CRM-database online for at kunne ramme sine kunder og leads, når de logger ind på forskellige onlinesider, fx Facebook, og det man kunne kalde CRM+ re-targeting, hvor kundernes køb i de butikker, hvor de har et loyalitets-, klub- eller kundekort, bliver brugt til at ramme dem med salgsbudskaber igen, når de logger på onlinesider.

Disse – og lignende – muligheder skaber selvfølgelig store forhåbninger i markedsføringsbranchen: ”Big Data er en ny tsunami, som vil betyde et paradigmeskift og dermed et opgør med mange af de klassiske reklame- og mediediscipliner. Nøgleordet er 1:1 Mass – dvs. individuelle budskaber til masserne – eller en slags avanceret CRM på massemedier baseret på sales prediction – alt sammen i real time”, siger Mikkel Hagedorn. Inden for markedsføringsbranchen er der naturligvis ikke entydig enighed om Big Datas lyksaligheder, fx ser Sune Bang klare begrænsninger i Big Data: ”Den kommunikative indsigt udspringer ikke af milliarder af digitale fodaftryk, uanset hvor godt vi sorterer dem. Det er mennesker med fantasi, der skaber den mest effektive kommunikation”, og han ser omgangen med Big Data som en ”moderne menneskehandel”: køb 2 millioner kvinder i det rette segment og forøg din bannerklikrate med 0,2%.

Big Data is Big Brother
Tranberg & Heuer går ikke ind i diskussionen om Big Data og dens betydning for effektiv markedsføring. Men de betvivler ikke dens effektivitet. Det er derfor, at de ser persondata som dagens valuta i den digitale verden. Deres interesse i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er imidlertid rettet mod omkostningerne ved denne transaktion set ud fra det enkelte individ, især dette individs privatliv og identitet.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den består af 13 kapitler. Det første argumenterer for betydningen af privatliv, det andet illustrerer den økonomiske værdi af persondata (for de nye identitetsbanker); mens det trettende er en værktøjskasse med redskaber til at passe på din online identitet. Resten af kapitlerne handler om emner som online cv, social profiling, GPS, mobilapps, omdømmepleje, identitetstyveri, cookies, digital underholdning, kroppens digitale lifelogging, forældreansvar, retten til at være anonym og døden og det digitale eftermæle.

Gennem alle kapitlerne dokumenteres det, hvorledes vi alle i den digitale verden er udsat for en minutiøs overvågning og registrering, et konstant, hemmeligt digitalt dyneløfteri, som kan have mangfoldige konsekvenser – fra at man ikke bliver indkaldt til jobsamtaler eller omvendt at man bliver fyret fra jobbet pga. updates på sociale medier over forsikringsselskaber, der ikke vil udbetale forsikringspræmier, eller banker, der ikke vil yde dig lån, til markedsføringsverden, som indkøber og bruger alle disse Big Data til at målrette salgsbudskaber.

Kort sagt: Tranberg & Heuer fremstiller Big Data som den nye version af Big Brother. Og de gør det nærmest mere dystopisk og klaustrofobisk end Orwell, der i romanen 1984 navngav Big Brother, for i den digitale verden er Big Brother gemt bag en underholdende facade af hyggelig interaktion med vennerne på de sociale medier, upload og deling af videoer og billeder, online spil og chat mv.; mens Big Brother hos Orwell har synlig, fysisk form af et totalitært overvågningssamfund.

Selvom jeg ikke er enig i den enstrengede digitale paranoia, bogen udtrykker, så er det alligevel præcis her, at den har sin berettigelse: Som et klart opråb om, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad du som forbruger giver tilladelse til, når du bevæger dig i den digitale verden. Man behøver ikke være enig i bogens anbefalinger om at skjule sin identitet bag VPNer, blokeringsværktøjer eller fake profiler, men det er vigtigt at være opmærksom på, at når du accepterer cookies eller giver den nye app adgang til din telefons id, så giver du andre lov til at følge dine digitale fodspor.

Hvorfor ”privatliv” er vigtigt
Således lyder overskriften på første kapitel i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den, og det er bogens vigtigste kapitel, fordi det rummer bogens raison d’être: I Tranberg & Heuers optik bliver vores privatliv og identitet massivt invaderet gennem den minutiøse registrering af vores digitale adfærd, og bogen er skrevet for at give os som enkeltindivider indsigten og værktøjerne til at yde modstand mod denne invasion og lave et digitalt selvforsvar i den kommercielle kampzone. Det handler om, at vi skal værne om vores privatliv og tage kontrollen over vores egen identitet og personlige data.

Bogen begynder med en udmærket bevidsthed om, at forståelsen af ”privatliv” har forandret sig flere gange i løbet af historien, og derfor vælger Tranberg & Heuer at definere ”privatliv” som ”din mulighed for at bestemme, hvem der ved hvad om dig, hvornår og i hvilken sammenhæng”. Og det er et godt afsæt med en mere retslig, formel definition. Lidt efter pointerer Tranberg & Heuer videre, at i ”den digitale verden hænger begrebet identitet tæt sammen med privatliv”, og de beskriver vores identitet som ”summen af de ting, der beskriver os – vores karaktertræk, hvad vi kan lide og ikke lide, vores dna-profil, ansigtstræk, irisscanning, stemmemønster, netsurfinghistorie og selve måden, vi går på”. Det er meget fristende at gøre sig morsom på bekostning af den definition af identitet, for den giver ikke mening, og det er også meget svært at se koblingen mellem denne identitetsdefinition og så den formal-retslige definition af privatliv. Det bliver ikke lettere, når Tranberg & Heuer fortsætter med at skrive, at det ”vi i dag kan gøre for at beskytte vores privatliv, er at insistere på at have kontrollen over vores identitet”, for ”overgreb mod vores privatliv kan være meget skadelige for os og udløse nervøsitet, usikkerhed, skam og angst. Vi risikerer at miste vores selvværd.” For her er privatliv ikke længere end retslig definition.

Det bliver noget rod, fordi Tranberg & Heuer ikke er skarpe i deres begrebsbrug og forståelse af hvad privatliv og identitet er, og det forringer bogens argumentation.

De kunne i stedet have valgt en pragmatisk tilgang i deres bestemmelse af privatliv og identitet i overensstemmelse med en traditionel, hverdagslig forståelse af begreberne, for det er reelt set den, de abonnerer på, når de folder deres krigsmetaforik ud og advarer mod de kommercielle, grådige datagiganter.

Eller de kunne have valgt en seriøs diskussion af forholdet mellem det offentlige og det private, mellem den offentlige sfære og privat- eller intimsfæren og hvilken betydning den digitale udvikling har i det forhold. Det havde været interessant, om end lidt uden for bogens rammer.

Samtidig er det lidt svært at undlade at bemærke, at selvom Tranberg & Heuer naturligvis har ret i, at vi bliver fulgt tæt i den digitale verden, så betyder det ikke, at vi i ro og fred kan dyrke vores privatliv og identitet (hvad end det så er) i den fysiske verden. Også her bliver vi bombarderet (for at fortsætte metaforbrugen) med reklamer, Direct Mails osv., ligesom vi bliver hældt ind i diverse forskellige demografiske modeller (minerva, kompas m.fl.), hvor vores adfærd også bliver registreret og analyseret og brugt og solgt og solgt igen. Det vil faktisk være mere præcist at se den digitale registrering som en naturlig forlængelse af vores hidtidige praksis med flere muligheder, og de seneste udviklingstendenser inden for Big Data bygger jo også den digitale og den ”analoge” viden sammen.

Snyd algoritmerne
Der er i Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den rigtig mange bud på, hvordan man kan lave et digitalt selvforsvar, så man undgår en belejring af ens identitet, men en af de helt centrale – og efter min opfattelse: overraskende – er: fake it. Opret falske profiler og snyd de algoritmer, der samler data ind til identitetsbankerne. Og selvom Tranberg & Heuer gang på gang pointerer, at deres bog ikke er en manual i snyd, hvilket også forekommer helt rimeligt, så vil falske profiler også sikre, at din arbejdsgiver ikke kan opdage din facebook update om, at du er i Berlin, mens du har sygemeldt dig, eller dit forsikringsselskab opdager det (efter indbrudstyvene har opdaget det) og derfor ikke vil betaleforsikringspræmien.

Når det er en overraskende udmelding, skyldes det efter min mening, at Tranberg & Heuer gentagne gange taler om, at det handler om at tage kontrol over sin identitet; men på mig virker det slet og ret paradoksalt, at måden, vi tager kontrol over vores identitet, er ved at skjule den bag en maske. Er det kontrol? Og er hackere så i kontrol over deres identitet? Spammere? Virusdistributører og andre hemmelige bidrag til den digitale verden?

Denne anbefaling har da også skabt en hel del debat, bl.a. har Trine-Maria Kristensen på sin blog argumenteret for, at man skal være sit sande jeg, men man skal være sit sande jeg på en i en så reflekteret og bevidst form, at enhver af ens tweets, kommentarer eller billeder skal kunne tåle at komme på forsiden af avisen. Altså en opfordring til at være bevidst om, at når du er i det digitale landskab, så er du i offentligt rum – og ud fra den bevidsthed kan du så selv sætte grænsen for hvor privat, du vil være eller ikke være.

Det er svært at være uenig i det – og Tranberg & Heuer har også denne anbefaling med. Men ét er, at man berettiget kan diskutere ”fake it”-strategien, noget andet er, at det jo ikke ændrer ved Tranberg & Heuers pointe om, at vi bliver digitalt registreret. Vi læser ikke privatlivsindstillingerne på diverse sociale medier, apps mv., men accepterer dem i det store hele ukritisk og uvidende om, hvad de indebærer.

Det bliver interessant at følge udviklingen efterhånden som modstanden mod denne registrering vil vokse, ligesom vi i den fysiske verden skriver os på Robinsonlisten, får “Nej tak” til reklamer på postkassen mv., og det er muligt at vi kommer til at se virksomheder begynder at brande sig på, at de overholder et etisk sæt digitale regler og passer på dine oplysninger.

Digitalt sortsyn
En anden kritik, der har været rettet mod Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den er bogens markante mangel på at kunne se fordele i den digitale verden. Tranberg & Heuer kommer indledningsvist med en bemærkning om, at internettet, mobilen og de sociale medier er for underholdende til at blive fravalgt, og sporadisk henviser de til en fordel ved det digitale. Men det er meget spæde pip i et ellers kafkask univers, hvor Big Data-bureaukratiet har forvandlet ethvert spor af mennesket til endimensionelle datasubjekter, bestående af et utal af records og datafields.

Det er bl.a. Søren Storm Hansen, som sin blog har påpeget Tranberg & Heuers manglende evne til at se fordelene ved den digitale registrering. Fx fordelen ved at Amazon præsenterer dig for bøger, som faktisk ligger inden for dit interesseområde, at de reklamer, du ser, faktisk ikke handler om bleer og sutter, når dine børn er blevet teenager, at dine søgeresultater matcher din typiske adfærd, at dine apps kan fortælle dig om den hurtigste rute hjem osv. osv.

Og skulle man endelig gå ind i en diskussion af dette, så er den vinkel Natasha Saxberg har påpeget i sin seneste bog Homo Digitalis mere interessant, nemlig at faren ved, at vi kun præsenteres for reklamer, produkter og personer, som matcher vores præferencer, er, at vi bliver lukket inde i en selvrefererende, selvbekræftende boble, at den digitale verden genskaber os i vores eget selvbillede, der narcissistisk bekræfter os, men hindrer os i at se andet – hindrer os i at se andre ting, andre mennesker, andre horisonter.

Det går heller ikke helt godt, selv når Tranberg & Heuers digitale sortsyn rammer interessante perspektiver, som fx når de påpeger: ”Det er ironisk, at internettet egentlig skulle fungere som et sted, der udligner forskelle mellem mennesker. Virksomheder bruger det i stedet i stigende grad som et redskab til at finde ud af, hvad du er villig til at betale for et givent produkt”. Her ligger en spændende diskussion omkring internettet som utopi – altså hele tradition fra the cluetrain manifesto – kontra den gennemkapitalisering, som Tranberg & Heuer beskriver. Ikke diskuteret som modsætninger. Langt hellere diskuteret som dialektiske ambivalenser, der kalder på en bevidst refleksion. Men Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den går ikke ind i denne type diskussioner og perspektiver. Bogen holder sig til at tegne et skræmmebillede.

Og konklusionen?
Man kan sige meget kritisk om bogen, men jeg vil klart anbefale, at man læser den. For jeg mener, at det er en nødvendig bog. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens digitale adfærd ikke forsvinder, når man lukker computeren. Det er nødvendigt at gøre opmærksom på, at ens mobiltelefon stadig er aktiv, når den bare ligger på hylden. Man behøver ikke blive paranoid over det, som Tranberg & Heuer tangerer mod, men det er vigtigt at være bevidst om.

Hertil kommer, at bogen er velskrevet og letlæst, den har nogle spændende eksempler og den er skrevet med et stort engagement, som gør at forfatternes holdning brænder igennem og man oplever, at de vil noget. Og det er en stor kvalitet.

NOTE
Muligheden for at analysere aspekter omkring politik, race og seksuel orientering er bl.a. beskrevet i Politiken og i en længere artikel på k-forum. Udtalelsen af Mikkel Hagedorn fra Data Intelligence og Sune Bang fra Kommunikationsbureauet København er citeret fra ”Markedsføring, nr. 3” (12.03.2013). Targeting-mulighederne er beskrevet mange steder, men de senest muligheder kan du læse om her: Facebook og CRM-integration findes hos AdAge og Facebook selv, og AdAge beskriver også Facebook & loyalitetskort. Trine-Maria Kristensens blog indlæg findes på hendes blog – hovedpaabloggen.dk – og Søren Storm Hansens indlæg findes på hans blog – dseneste.dk.

Fake it. Din online identitet er guld værd. Sådan passer du på den. Pernille Tranberg & Steffan Heuer, Berlingske & People’s Press 2012.

med emneordet

Det menneskelige og det digitale

Homo Digitalis er en ambitiøs bog. Den handler om hvordan den digitale udvikling spiller ind i individets måde at udfolde sig på, socialitetens konstituering, virksomheders organisering og samfundets historiske forandringer – og den rummer en række gode, velreflekterede pointer. Så selvom det ikke helt lykkes for bogen at finde sin form, er den absolut værd at læse.

I Homo Digitalis fokuserer Natascha Friis Saxberg på det digitale og det menneskelige og hvad der sker i mødet mellem de to områder. Saxberg er selv ekspert inden for det digitale område, og for at afdække det menneskelige område har hun interviewet seks forskellige personer med specialer inden for social neurologi, sociologi, filosofi og psykologi – John Cacioppos, Linda J. Waite, Deborah Prentice, Stephanie Ortigue, Michael Hardt og Allan Holmgren. Bogen rummer således en række forskellige faglige stemmer, og det er med til at gøre den interessant.

Men selvom triaden af det menneskelige, det digitale og påvirkningen mellem dem er omdrejningspunktet for Homo Digitalis, så forskydes tyngdepunktet i bogens tre dele. I den første del tager Saxberg afsæt i en præsentation af det digitale område og ser det menneskelige i relation til det. I den anden del tager hun afsæt i det menneskelige og ser det digitale i relation til det, mens tredje del af bogen vægter virksomhederne og hvordan de påvirkes af den digitale udvikling.

”det fantastiske world wide web”
I den første del af Homo Digitalis laver Saxberg et tværsnit gennem det digitale landskab anno 2013.
Det involverer beskrivelser af alt fra mobilapps, QR-koder, lokationstjenester og Augmentet Reality til sociale netværk, crowdsourcing, APIer og cloud computing. Saxberg kommer vidt omkring i det digitale landskab, og hun er vidende og velskrivende. Jeg savner dog lidt en bedre afgrænsning, for til trods for at Saxberg nævner, at hun kun vil gennemgå de mest anvendte digitale områder, er det som om at lidt for meget alligevel får lov til at snige sig med og efterlader et lidt uskarpt billede.

Det bedste i denne del af Homo Digitalis er dog heller ikke beskrivelserne af de konkrete digitale områder, men Saxbergs refleksioner undervejs om deres betydning for det menneskelige område. Saxberg er uden tvivl entusiastisk og optimistisk på vegne af den digitale, teknologiske udvikling, men hun er ikke naiv – og især to pointer bør fremhæves.

Den ene er – som Saxberg påpeger flere gange –, at alle brugere betaler med deres persondata, når de anvender gratis tjenester som Google, Facebook, Twitter mv., altså det som også prægnant formuleres i et af nutidens bon mot: ’når du ikke betaler for produktet, så er du produktet’ (pointen er ikke ny, men den kan ikke gentages for ofte).

Den anden er, at selvom de sociale netværk endnu ikke er knivskrappe i deres forslag til, hvem vi kender eller deler interesse med, så skaber disse prædiktionsmodeller lukkede universer – ”vi får mere af det, der ligner os selv, og derved mister vi muligheden for øget mangfoldighed, et nyt perspektiv og nye mønstre […]. Kan det modsatte skabes, så vores udgangspunkt kobles med relevante modsætninger, vil det give os en reel mulighed for at opdage andre vinkler på viden og nyheder og derved kunne udfordre vores virkelighedsopfattelse”, skriver Saxberg. Det er en interessant tanke, og world wide web kunne være stedet, hvor den blev realiseret. Men det er en oplagt akademisk tilgang, og den matcher ikke særligt godt med vores mere prosaiske ønsker om at blive bekræftet i vores holdninger, adfærd og behov.

”vi er stadig styret af vores basale adfærd”
I den anden del af Homo Digitalis tager Saxberg afsæt i det menneskelige, og det menneskelige er her forstået som menneskets behov og adfærd, dvs. menneskets behov for at skabe sin historie (det selviske, identiteten, renommeet) og skabe sociale relationer, dets behov for bekræftelse og anerkendelse, og dets behov for nære relationer og kærlighed. Saxberg ser både på hvordan behovene opfyldes gennem vores adfærd – og hvad der sker, når de ikke opfyldes, altså når ensomheden eller tabet af kærligheden melder sig. Saxberg diskuterer disse behov op mod deres digitale iscenesættelse, men hun diskuterer dem først og fremmest med den række af forskere, hun har interviewet, og giver fyldige beskrivelser af deres indsigter.

Så bogen kommer også vidt omkring i denne del. Den handler om hvordan du skaber din online historie om dig selv og plejer dit renomme, men måske ikke altid husker, at modtagergruppen både er vennerne, familien, chefen og eks-kollegerne. Den handler om, hvordan de sociale netværk kan forøge dine kontaktflader, hvis du også i den fysiske verden er velfungerende socialt, mens de omvendt kan forøge oplevelsen af ensomhed, hvis du i den fysiske verden er ensom. Den handler om muligheden for autenticitet og muligheden for at skabe nære relationer – og om umuligheden af det, fordi de sociale mediernes nuværende deltagelsesdesign kun lige tillader en hurtig kommentar, et like og en share inden det sagte drukner i strømmen af andre posts og tweets. Og så handler den om hvordan internettet får os til at huske dårligere, om internetafhængighed og en hel del mere.

Der kommer ingen facitlister eller endelige konklusioner, men den pointe, jeg synes er den vigtigste, formulerer Saxberg ganske kort: ”Der er en tendens til, at vi taler om digital adfærd som ny adfærd, fordi vi befinder os i en ny kontekst, men vi er stadig styret af vores basale adfærd” – og således gælder det jo både offline og online, at vi pynter på vores selvfremstilling, at vi higer efter anerkendelse, og at vi søger efter kærligheden. Det som jeg får ud af denne pointe er, at vi skal arbejde os ud over denne konstante skelnen mellem den fysiske og den digitale verden, for selvom de er forskellige, så er de også en konkret del af vores daglige virkelighed og den måde vi deltager i den.

Saxberg slår afslutningsvist også et kort smut ind over de digitale mediers betydning for samfundsudviklingen – med Obamas valg til USA’s præsident og Det Arabiske Forår som hovedeksempler. Pointen er, at det ikke er de digitale medier, der skaber revolutionerne – der er helt andre sociale, historiske, økonomiske, politiske faktorer på spil – men de faciliterer den hurtige spredning af information. Men her – som med de menneskelige relationer – så er de digitale medier kendetegnet ved flygtigheden… engagementet i Det Arabiske Forår, en sultkatastrofe eller et politisk valg varer det øjeblik, som det tager at klikke på et like og herefter lade post’en drukne i strømmen.

Virksomhederne og det digitale
I den sidste del af Homo Digitalis vender Saxberg sig mod virksomhederne og ser på hvordan de digitale medier påvirker virksomheden. Igen kommer der mange emner i spil, men Saxberg kommer især rundt om tre områder.

Det første område gælder hvordan virksomheden som virksomhed skal forhold til de digitale medier, her især de sociale netværk: skal virksomheden deltage på de sociale netværk med fx kundeservice, branding, rekruttering eller skal den hellere nøjes med at lytte og kun blande sig, når det giver mening? Til hele dette område hører også diskussionen af forbrugernes magt, altså hvordan der kan skabes en viral spredning af et godt eller dårligt image af virksomheden i løbet af ingen tid. Det havde passet ind i Saxbergs tilgang at have nævnt, at virksomheder også før de sociale netværk og lignende digitale spredningskanaler kunne ende op med et dårligt image, men at det selvfølgelig går hurtigere via de digitale kanaler.

Det andet område gælder forholdet til medarbejderne: skal der åbnes op for sociale medier på arbejdspladsen, skal medarbejderne have lov til at gå på de sociale medier i arbejdstiden, hvordan er deres optræden på de sociale medier forenelig med virksomhedens brand osv.

Det tredje område er virksomhedens organisering, hvor det især er siloopdelingen, Saxberg er ude efter: hvis man skal lykkes med en god virksomhedskommunikation, kan virksomheden ikke være delt op i siloer, for det hindrer dén gode interne kommunikation og dét gode interne samarbejde, der er forudsætningen for, at der kan komme en god ekstern kommunikation.

Pointerne er fine, de fleste velkendte fra anden litteratur på området, og formen bliver lidt konsulentens syn på virksomheden. Personligt kan jeg bedst lide pointen: ”Selv om de digitale virksomheder på den ene side er langt mere åbne i forhold til deres marked end traditionelle virksomheder, så er de samtidig ekstremt lukkede, når det kommer til at bevare deres forretningshemmeligheder”. Og jeg kan godt lide den, fordi den igen viser Saxbergs mere afbalancerede og nuancerede syn på den digitale udvikling end man møder så mange andre steder, hvor der typisk kun bliver lagt vægt på, at de bedste social-digitale virksomheder i dag er transparente virksomheder. Men virksomheder er ikke mere transparente end de ønsker at være.

Det menneskelige i det digitale
Saxberg slutter Homo Digitalis med at komme med ni bud på de væsentligste tendenser inden for den digitale udvikling i den nære – og måske knap så nære fremtid. De strækker sig fra tanker om deling til menneskets udødelighed.

De skaber stof til eftertanke som resten af bogen, men inden jeg helt slutter, vil jeg påpege, at det som ærgrer mig ved bogen er, at jeg ikke synes, at dens tre forskellige dele befrugter hinanden. Første dels omfattende beskrivelse af diverse digitale platforme lever ikke videre i de andre dele, som nærmest udelukkende fokuserer på de sociale netværk og deres betydning for individet henholdsvis virksomheden. Og anden dels afdækning af menneskelige behov og deres forhold til de digitale medier bliver ikke taget med ind i refleksionen over, hvorfor og hvordan virksomheder skal deltage i sociale netværk. Ligeledes har første del karakter af debatterende præsentation, anden del bliver præget af en akademisk refleksion, mens sidste del ender i en konsulentagtig rådgivning. Og måske kan man godt lave debat, refleksion og salg i samme bog, men for mig betyder den manglende sammenhæng mellem bogens dele og deres forskellige tilgang, at den aldrig finder sin form og dermed ikke bliver en rigtig helstøbt, vellykket bog.

Denne kritik skal dog ikke få lov til at stå som afslutningen. Saxberg skal have det sidste ord med endnu en af de pointer, som viser, at hun trods sin entusiasme og optimisme på den digitale udviklings vegne ikke glemmer det menneskelige:

”Det digitale univers er blot en tom skal. Det er op til os som brugere at fylde det op med ting, der giver os viden, værdi og mening.”

Homo Digitalis. Mennesker og organisationer – fra forskning til digital praksis. Natasha Friis Saxberg, Dansk Psykologisk forlag 2013.

Links
Læs Astrid Haugs anmeldelse på hendes blog eller k-forum.

Hør Natasha Friis Saxberg i Elektronista på Radio24syv (m. Christiane Vejlø)

Se Natasscha Friis Saxberg i DR2 Dealine

Se mere om bogen

med emneordet ,

Den uregerlige branding

Simon Spies som den excentriske fyrste. Lars Larsen som krejleren på markedspladsen. Lars von Trier og Peter Aalbæk som don Quixote og hans væbner Sancho Panza. Rigmor Kappel Schmidt leverer i sin nye bog Storytelling – fra don Quixote til Lars Larsen et alternativt blik på storytelling og branding, som er både skarpt, tankevækkende og underholdende.

Det er tydeligvis nysgerrigheden, som har drevet Rigmor Kappel Schmidt til at kaste sig over storytelling og den organisatoriske eller personlige branding, den rummer. Hun tager os med rundt i et aktuelt landskab af historier, hvor brandingen er blevet uregerlig. Enten med vilje i form af den skandaløse branding som hos fx von Trier & Aalbæk eller ved et uheld i form af skandalen som fx VisitDenmarks “Danish mother seeking”, sagen om Rathsacks Jæger – i krig med eliten og Ditte Okmans updates på Facebook. I Storytelling sættes de små og store eksempler ind i et teoretisk perspektiv, der leveres af især Mauss, Bataille, Goffman og Bakhtin – og så selvfølgelig den traditionelle form for storytelling, som Rigmor Kappel Schmidt skriver sig op imod.

Den opbyggelige fortælling
Storytelling – forstået som et kommunikativt værktøj til at brande en virksomhed – lander i 1990’erne i Danmark. Som virksomhedsstrategisk greb handler det kort sagt om at skabe en kernefortælling om virksomheden, fx om dens grundlægger, dens historie, dens særlige opfindelser, dens kerneprodukter eller hvad det nu kan være, der kan bruges til at understøtte og eksplicitere virksomhedens værdier og verdenssyn.

Med en form for pragmatisk eftergivenhed har Ole Thyssen i Æstetisk ledelse – om organisationer og brugskunst bemærket, at den storytelling eller kernefortælling, virksomheden sætter i værk, ikke er ubetinget sand. Den er snarere sandsynlig. Og den skal være konstruktiv, fordi den skal motivere virksomhedens ansatte, kunder og offentligheden. Derfor skal fortællingen være en opbyggelig fortælling, og der er knyttet et krav til virksomhedens leder, at han eller hun skal repræsentere denne fortælling. Dette krav bredere sig mere og mere ud til virksomhedens ansatte, fordi de ansatte taler mere og mere i offentlige eller semi-offentlige rum, fx i de sociale medier.

Udfordringen for disse opbyggelige virksomhedsfortællinger er imidlertid, som Rigmor Kappel Schmidt tørt konstaterer, at de ofte ender som “kedelige historier, som end ikke virksomhedens egne ansatte gider læse”.

Storytelling som kommunikativt værktøj
Egentlig burde der være masser af hjælp at hente i storytelling-litteraturen og hos konsulentbureauerne, så virksomhedens kernefortælling ikke blev gabende kedelig. Men det er ikke så let.

Kappel Schmidt har valgt den bog på markedet, hun finder allerbedst, nemlig Storytelling, branding i praksis af Fog, Budtz & Yakaboylu, som repræsentant for tilgangen til storytelling – og ganske uretfærdigt også som prygelknabe, som Kappel Schmidt selv noterer.

Fog, Budtz & Yakaboylu gør som så mange andre bøger på området. De henter analytisk rygdækning hos Aristoteles og Gremais. Hos den gode gamle Aristoteles og hans Poetik sætter de fokus på koncepterne om, at en fortælling skal have en begyndelse, en midte og en slutning med en indlejret spændingskurve samt ideerne om tidens, stedets og handlings enhed. Og hos Greimas tager de fat om hans eventyranalyser, som bl.a. munder ud i en opstilling af kerneaktører i den berømte aktantmodel: helten, hans modstander, hans hjælper, det begærede objekt, den som afgiver objektet og endelig modtageren (der som regel er helten selv). Det kunne fx være historien om en prins (helten), der for at få det begærede objekt (prinsessen) af kongen (den som afgiver objektet), skal bekæmpe en farlig, ildspyende drage (modstanderen) og kun lykkes med hjælp fra en trold (hjælperen), så han til sidst får prinsessen og det halve kongerige (altså bliver modtageren).

Udfordringen for virksomhederne, når de skal skabe deres kernefortælling, er oftest, at de ikke har en aktiv, nærværende modstander på banen. Men overvej så: Hvad sker der med eventyret og spændingskurven, hvis den farlige, ildspyende drage aldrig kommer med? Prinsen får prinsessen af kongen, mens trolden pynter op til brylluppet. Eventyret er ikke længere eventyr, og spændingskurven er flad. Kort sagt: den kedelige kernefortælling.

Både Fog, Budtz & Yakaboylu og marketingguruen Martin Lindstrøm har, ifølge Kappel Schmidt, overvejet at lade virksomhedens konkurrenter optræde som modstanderen i fortællingen, og det ville naturligvis give fortællingen et drive at erstatte den opbyggelige fortælling med et krigstogt mod konkurrenterne. Problematikkerne både eksternt og internt ved at lade ens virksomheds kernefortælling være en krigsfortælling er imidlertid så risikobetonede, at ingen er gået den vej.

Evnen til at tænke radikalt anderledes
Rigmor Kappel Schmidt spørger i Storytelling til, om denne traditionelle form for opbyggelig storytelling giver mening overhovedet, og hun sætter i bogen fokus på de eksempler, der ikke lader sig rumme inden for den traditionelle storytelling. Det gælder “de usædvanlige og til tider grænseoverskridende måder at markedsføre sig selv og virksomheden på”, hvor det grænseoverskridende kan bestå i alt fra en kontrolleret karnevalisme til evnen til at tænke anderledes, måske endda radikalt anderledes, som Kappel Schmidt formulerer det.

I Storytelling bliver der således opstillet en kongerække af uregerlig branding. Den tæller Simon Spies, Lars Larsen, Peter Aalbæk og Lars von Trier, Ditlev Engel, Christian Stadil, Stine Bosse, Bansky og Google. Og lad mig her notere det første af mine tre kritikpunkter over for bogen. Jeg forstår ikke helt udvalget af eksempler. Det gælder først og fremmest blandingen mellem de danske og de udenlandske eksempler. For hvis Kappel Schmidt har de internationale briller på, så findes der immervæk nogle stærkere eksempler på uregerlig branding på de bonede gulve end fx Ditlev Engel – det kunne være en Steve Jobs eller en Steve Ballmer. Og det gælder valget af de danske repræsentanter. Engel, Stadil og Bosse er valgt for deres mod og evne at tænke anderledes, men jeg har faktisk svært ved helt at sætte konceptet om det grænseoverskridende i den radikalt anderledes tænkning i relation til dem.

Branding på grænsen
Så går det meget bedre med nogle af bogens andre eksempler. Her er det ikke den radikale tænkning, som er på spil, men den mere konkrete, uregerlige branding. Aalbæk & von Trier passer godt ind i Kappel Schmidts koncept, men Simon Spies er det indlysende bedste eksempel, for hans branding bryder med den traditionelle storytelling og de pæne, opbyggelige historier.

Naturligvis kan man finde utallige eventyr, der handler om den fattige dreng, der ender med at få prinsessen og det halve kongerige, således som også Spies tog turen fra fattig knægt til mangemillionær og blev gift med den unge, smukke Janni. Men det er ikke den storytelling, Spies bygger op omkring sig selv. Rigmor Kappel Schmidt viser fint, hvordan Spies gennem episodiske gentagelser iscenesætter sig selv igen og igen som den excentriske fyrste, der ødsler med penge, med gaver, med overdådige middage og dyre biler, mens han vælter sig i morgenbolledamer, stoffer og druk. Hele scenariet i øvrigt sat i relief af, at hans væsentligste danske konkurrent i tiden er præsten fra Tjæreborg.

Et er imidlertid, at Spies fungerer som et godt eksempel i bogens sammenhæng, men noget andet er, at hverken Spies eller nogle af de andre eksempler kan fungere som modeller eller skabeloner, man kan lægge ned over sit eget forsøg på en uregerlig branding. For der findes ikke en opskrift på, hvordan man laver en vellykket, uregerlig branding. Derfor lader Rigmor Kappel Schmidt også sin bog slutte “lidt brat, uden anvisninger på, hvordan man skal gå frem”. Og dette adskiller så radikalt hendes bog om storytelling fra de andre på markedet, som stort set alle giver praktiske anvisninger på, hvordan virksomheden kan skabe storytelling.

Det flerhovede fortællemonster
Et af de mest interessante emner, Rigmor Kappel Schmidt tager op i sin kritik af den traditionelle storytelling, er spørgsmålet om det episodiske, og hun argumenterer for, at den episodiske fortælling kendetegner nutidens storytelling.

Det bedste eksempel på den episodiske fortælling er soap opera’en. Grundmønstret er stort set ens fra episode til episode, og der sker ingen nævneværdig udvikling med historiens personer, og selvom den enkelte episode kan have en begyndelse, midte og slutning samt en indlejret spændingskurve, så gælder det ikke for den overordnede fortælling – den har knapt en begyndelse og ingen slutning modsat Aristoteles’ tanker.

Rigmor Kappel Schmidt viser, hvordan denne episodiske iscenesættelse er typisk for Spies, og hun laver en analyse af, hvordan bl.a. Lars Larsens selvbiografi er episodisk, men mest interessant bliver det, når hun kommer ind på “det flerhovede fortællemonster”, nemlig pressen, hvor historierne om virksomheder og enkeltpersoner får denne episodiske karakter. Der skrives masser af ‘små episoder’ om fx Ditlev Engel, altså masser af artikler, interviews osv., der desuden genbruges i andre sammenhænge, men man finder aldrig fortællingen med dens begyndelse, midte og afslutning.

Det kan måske ikke helt gælde som et kritikpunkt, men jeg synes, at det er rigtig ærgerligt, at Rigmor Kappel Schmidt ikke har forfulgt denne tanke om episodisk storytelling meget længere. For der er pressen, som hun nævner, men der er også de sociale medier, blogs, websites – og det er jo faktisk her, at en meget stor del af en virksomheds storytelling finder sted i dag. Og vel at mærke som en konstant tilblivende og gentagende proces, hvor alle aktørerne i aktantmodellen – i mangfoldige skikkelser – jo alle kommer på banen. Det er her virksomhederne bliver pålagt forbud, kritiseret for deres behandling af arbejdskraft og spiller ind på landes økonomier. Det er her virksomhederne kæmper mod hinanden og sagsøger hinanden, og hvor virksomhederne bliver angrebet – eller rost – af kunderne. Det er her, at storytelling ikke er en opbyggelig historie, man får et reklamebureau til at skrive i ro og mag, men en levende, uregerlig, uforudsigelig og uberegnelig opgave for marketingsfolk, sociale media managers, kommunikations- og presseafdelinger mv. Et skarpt blik på denne type uregerlig storytelling ville jeg gerne se fra Rigmor Kappel Schmidts begavede hånd.

Storytelling og kulturanalyse
Storytelling og kulturanalyse løber som to spor gennem Rigmor Kappel Schmidts Storytelling, og mit tredje og sidste kritikpunkt af bogen er, at nogle af analyserne bliver for lidt analyser af storytelling og for meget analyser af “værket”. Det gælder fx for analysen af Bansky, hvor jeg kommer for tæt på denne – formentlig fortsat ukendte – persons handlinger, kunstværker mv., så jeg ikke bliver præsenteret for den fortælling, Bansky skaber om sig selv. På den måde oplever jeg, at Kappel Schmidt ind imellem taber storytelling-vinklen og i stedet kun bliver kulturanalytiker.

Omvendt er det også dette møde mellem kulturanalytikeren og storytelling, som ligger bag det produktive og frugtbare i bogen. Det er dette møde, der ligger bag Rigmor Kappel Schmidts nysgerrige blik rundt på alle de alternative former for storytelling – og som man kun kan lade sig inspirere af til at få øje på endnu flere, som bryder med den opbyggelige fortælling. For det er inspirerende at læse Kappel Schmidt, og hun evner som kun få at skrive om alt fra tunge akademiske teorier til Fyr & Bi med en levende lethed, der gør det til en udsøgt fornøjelse at læse hende.

Rigmor Kappel Schmidt: Storytelling. Fra don Quixote til Lars Larsen, Aarhus Universitetsforlag 2012

med emneordet

Forretningsefterretningstjenesten

Vil du gerne vide hvilke af dine produkter, som genererer mest på bundlinjen? Vil du gerne have indsigt i hvilke af dine kunder, der er på vej til at forlade dig? Vil du gerne holde øje med de medarbejdere, der er i en risikogruppe for at sige op? Alt sammen for at kunne handle proaktivt. Så er vejen frem at inkorporere BI – Business Intelligence – i virksomheden. Det er budskabet i Laursen & Thorlunds Business Intelligence.

Laursen & Thorlund vil med Business Intelligence indløse 3 formål. For det første at give læserne indblik i BI som en holistisk informationsdisciplin. For det andet at give læserne en forståelse for den stadig større rolle, som BI kommer til at spille i alle virksomheder. Og for det tredje at skrive bogen, så den kan fungere som et opslagsværk med en forklaring på de mest almindelige fagudtryk inden for BI såvel som at kapitlerne kan læses hver for sig alt efter ens interesse. Det går ikke lige godt med alle områderne, og min oplevelse er, at det skyldes en for uskarp redigering.

En holistisk informationsdisciplin
Business Intelligence tager afsæt i en model, som både viser hvorledes BI kan forankres i en virksomhed hele vejen fra topledelsen til it-driften og viser hvilke organisatoriske processer, menneskelige kompetencer og it-systemer, der er brug for.

Bogen bliver således en meget konkret gennemgang af, hvordan man forretningsstrategisk kan arbejde med BI, hvordan man kan operationalisere de informationer, BI leverer, hvordan man analytisk kan arbejde med BI, hvordan man arbejder med BI på data warehouse-niveau samt hvilke kilder, der kan føde data ind i ens data warehouse. Endelig rummer bogen også et kapitel omkring en eventuel organisatorisk forankring af BI i form af et kompetencecenter og et kapitel om vurdering og prioritering af BI projekter.

Det interessante er her, at det ikke blot lykkes Laursen & Thorlund at vise, hvordan BI som projekt skal integreres i virksomhedens egen struktur, men også hvordan BI-projekter kan have betydning for alle dele af virksomheden – både dens interne processer og eksterne aktiviteter. Det gør de ved at komme med en række eksempler, hvor de får understreget, at BI kan levere information om, hvordan virksomheden præsterer i forhold til fx fastholdelsen af medarbejdere eller målrettede, segmenterede kampagner.

Det væsentligste i den sammenhæng er Laursen & Thorlunds vedholdende pointering af, at BI skal være forankret hos topledelsen og knyttet til virksomhedens strategi. For BI er en ”efterretningstjeneste”, som fortæller hvordan det går med forretningen, altså om den bevæger sig i retning af dens strategiske forretningsmål, og som dermed gør det muligt at gribe ind, hvis der er processer, der ikke fungerer optimalt – uanset om virksomheden taber kunder eller har usælgelige produkter på hylderne.

”Det er vigtigt at forstå, at det er her, og kun her, i det procesforandrende område, at BI skaber værdi for virksomheden. Alle andre steder er BI kun udgifter”, skriver Laursen & Thorlund i min yndlingssætning fra bogen. Og det betyder ikke blot, at virksomheden har en klar strategi, men også at virksomheden faktisk handler i forhold til strategien – og har modet og kompetencerne til hele tiden at overvåge og ændre i forretningsprocesserne for at optimere dem. Jeg har hørt om mere end en virksomhed, som nok har en klar strategi, men ikke i den hverdagslige praksis handler efter den og derfor vil BI ikke give mening i disse virksomheder. Det minder om et af de scenarier, Laursen & Thorlund omtaler, nemlig hvor BI bruges ad hoc. Men så er det et alt for dyrt værktøj.

Så set ud fra et overordnet perspektiv lykkes det Laursen & Thorlund at få præsenteret BI som en holistisk informationsdisciplin, der skal forankres i virksomhedens top, men spiller en rolle i alle virksomhedens led. Og det er faktisk det vigtigste.

En stadig større disciplin
Laursen & Thorlund argumenterer også for, at BI kommer til at spille en større og større rolle i virksomheder. Især i bogens sidste kapitel maler de billedet frem af BIs betydning.

Personligt mener jeg dog ikke, at det er postulaterne om BIs fremtid, der er det stærkeste kort hos Laursen & Thorlund. Det er tvært imod deres eksempler på, hvad man kan med BI. Amazon.com nævnes selvfølgelig som en forretning, der bruger BI til at tilbyde kunderne det mest oplagte krydssalg. Men Laursen og Thorlund nævner bl.a. også teleselskaber, der informerer deres kunder om de bedste abonnementer ud fra en analyse af kunderne, og de nævner Københavns Kommune, som ville afdække de medarbejder, der lå i en risikogruppe for at få stress eller anden langtidssygdom.

Tiden siden bogen udkom i 2008 har også vist, at BI har fået den vækst, som Laursen & Thorlund regnede med – og især et område som webstatistik, der bliver nævnt i bogen i form af weblogs, er stormede endnu hurtigere og længer frem.

Dette giver rigtig meget data, og et interessant forslag i Business Intelligence til at få lidt mere styr på sine date er at bruge Treacy & Wiersemas tanker om de tre veje til markedslederskab, nemlig fokus på produktet, kunden eller virksomhedens egne, interne processer. Dette giver nogle helt konkrete modeller for, hvordan man kan bruge BI aktivt og knytte den til virksomhedens strategi og positionering på markedet.

Et opslagsværk?
Bogens sidste formål er at kunne være et opslagsværk, hvor man både kan finde forklaring på centrale termer og hvor man kan dykke ned i enkelte kapitler alt efter ens interesse. Men det fungerer ikke. Hvis man fx gerne vil vide hvad KPI er, så kan man kigge i indexet og finde 26 forskellige sidehenvisninger – men det er jo ikke nogen oplagt god hjælp. Og kapitlerne kan godt læses uafhængigt af hinanden, men ikke med nogen stor fordel, fx vælger Laursen & Thorlund at præsentere en case i begyndelsen, som de refererer tilbage til undervejs.

At Business Intelligence ikke lykkes med dette, er dog ikke bogens største svaghed. Den har to andre markante svagheder, der ligesom denne skyldes for dårlig redigering.

En skidt redigering
Business Intelligence er ikke blevet redigeret godt nok, og der har den for det første ikke rigtigt kunne finde sit leje mellem de store linjer og de mindre detaljer. Og det gælder på flere områder, men mest grelt bliver det dog, når der kommer en længere diskussion af, hvorvidt analytikeren skal have adgang til data martområderne, når nu analytikeren har adgang til backend. Det er altså en uinteressant detaljediskussion.

For det andet er den dårlige redigering skyld i en masse banale fejl. Blandt andet bliver der brugt fagtermer, som først bliver forklaret senere, og nogle af dem bliver aldrig rigtig forklaret, fx bliver XML forklaret ved, at det er en slags HTML, men det bliver ingen rigtig klogere af, for ”slags” skal forstås meget bredt, hvis det overhovedet skal give mening. Ligeledes er der en voldsom stor mængde korrekturfejl. Det vælter rundt med stavefejl, og kommaerne vælter bare rundt, hvilket gør det til tider ret dårlige sprog endnu dårligere.

Og det er ærgerligt, at bogen ikke har fået en sidste redigering, for så havde den været en større fornøjelse at læse. Men trods dette mener jeg, at den er udmærket at begynde med, hvis man skal i gang med at forstå, hvad Business Intelligence er og hvad Business Intelligence kan gøre for din virksomhed.

PS. Også lidt ærgerligt, så er bogens tilhørerende hjemmesiden gået i stå i 2009, så det er begrænset hvor interessant den er.

Laursen & Thorlund: Business Intelligence, Børsens Forlag 2008.

med emneordet , , ,

PERSONA – vejen til produktudvikling

Persona. Brugerfokuseret design besvarer en lang række af de grundlæggende spørgsmål om brugen af persona, og den gør det grundigt, seriøst og generøst. Også selvom den faktisk ikke mener, at persona-metodens egentlige formål er beskrivelsen af personaer, men i stedet beskrivelsen af scenarier.

Lene Nielsens bog Persona. Brugerfokuseret design har mange kvaliteter. Den største af dem er refleksionsniveauet. Nielsen diskuterer i løbet af bogen fordele og ulemper, positive og negative indvendinger omkring persona-metoden, og det gælder lige fra de videnskabsteoretiske problemstillinger til de praktiske implementeringsudfordringer. Det giver bogens generøsitet: Lene Nielsen deler uforbeholdent ud af sin store viden på området.

De 10 trin
Lene Nielsen har arbejdet med persona-metoden både som akademiker, bl.a. er persona emnet for hendes ph.d.-afhandling, og som konsulent i erhvervslivet. Denne mangeårige erfaring har hun samlet i en model med 10 trin, som kan føre en virksomhed gennem arbejdet med at bruge personaer.

Udgangspunktet for Nielsen er, at persona-metoden ikke kun gælder udviklingen af brugervenlige IT-systemer eller websites, som metoden ellers traditionelt har været forbundet med, men persona-metoden gælder slet og ret produktudvikling af alt fra websites til møbler, fra mælkekartoner til kundeservice. Nielsen får aldrig vist persona-metodens mulige bredde, og bogens undertitel ”Brugerfokuseret design” synes lidt skævt og lidt begrænsende i forhold til de mulige perspektiver, der ligger i metoden.

Det skal dog ikke sløre det faktum, at metoden er både interessant og relevant, når der skal udvikles nye produkter, og ud over et indlednings- og afslutningskapitel består Persona. Brugerfokuseret design af en gennemgang af de 10 trin, som ligger i arbejdet med persona. Det er i denne gennemgang, at metoden bliver grundigt og seriøst præsenteret.

Præsentation af De 10 trin
Det første trin handler om at indsamle data om brugeren. Der kan være mange tilgange til denne dataindsamling, både kvalitative og kvantitative metoder, og Nielsen gennemgår skematisk fordele og ulemper ved følgende: læse eksisterende materiale omkring området, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper, observationer og dagbogsoptegnelser.

Det andet trin handler om at analysere de indsamlede data og danne sig et overblik over hvem de forskellige brugere er og ikke mindst hvordan de adskiller sig fra hinanden. Nielsen anbefaler forskellige metoder, bl.a. taler hun om ”modsætninger”, fx i form af brugere, der er meget prisorienterede over for brugere, der er meget serviceorienterede, og hun taler om ”affinitetsdiagrammer” og ”koordinatsystemer”. Målet er at bruge disse tilgange til at identificere de forskellige brugere og derudfra få opbygget forskellige personaer.

Det tredje trin handler om at præsentere de personaer, man nu har tegnet omridset af, for de medarbejdere, der deltager i projektet (analysen af data, eventuelt også indsamlingen af data, kan et konsulenthus typisk stå for, men det kan også klares internt). I denne sammenhæng taler Nielsen desuden om, at undersøgelsen og indsamlingen af data samt konstruktionen af personaer skal verificeres på tre planer: generaliserbarhed, reliabilitet og validitet, dvs. man skal være eksplicit om, hvordan data er samlet ind og hvordan data er behandlet, og det er vigtigt, at det er sket på en ordentlig, gennemsigtig og fornuftig måde.

Det fjerde trin gælder beslutningen om antallet af personaer. Og her er Nielsens anbefaling klar – brug max 6 personaer, gerne færre, for det er simpelthen ikke muligt at arbejde med flere på en god og frugtbar måde, fx kan man ikke huske 10 forskellige personaer.

Det femte trin er selve beskrivelsen af personaerne, hvor målet er at få lavet en beskrivelse af disse personaer, der er så god, at man kan leve sig ind i disse ”mennesker”, altså det handler om en empatisk, fyldig beskrivelse. Men selvom Nielsen argumenterer klart for, at personaen skal beskrives som et ”helt” menneske med et ansigt, behov og holdninger, så argumenterer hun samtidig for, at persona-metoden adskiller sig fra andre tilgange ved at være fokuseret: billedet af personaen tegnes med fokus på det produkt, virksomheden vil udvikle, og ikke alt muligt andet, fx er det ikke vigtigt at vide hvilken avis, målgruppen læser, hvis virksomheden gerne vil udvikle en ny type sutteflaske.

Det er i øvrigt her Nielsen ser en af fordelene ved persona-metoden i forhold til andre typer af segmenteringsmetoder baseret på fx demografiske data: Persona-metoden fokuserer på den konkrete bruger og dennes konkrete behov. Nielsen pointerer i denne sammenhæng, at det naturligvis også handler om, hvem man udvikler personaer til – om det er R&D, marketing, ledergruppen mv., fordi det er forskellige aspekter ved personaen, der er interessant.

Når billedet af personaen skal tegnes, er Nielsen fortaler for, at man skal blande data og fiktion – og især hele fortællingen omkring disse personaer gør Nielsen meget ud af. Hvordan skaber man en engagerende, interessant og karakterdreven fortælling, som giver genkendelse, identifikation (kaldt justering) og loyalitet og mulighed for både sympati og empati med personaen. Det handler om at skabe ”et levende menneske”, skriver Nielsen, men hun advarer samtidig mod, at man fx giver personaen både for- og efternavn, for at undgå tilfældige sammenfald med virkelige personer.

Det sjette trin er udarbejdelsen af situationer, og Nielsen ser og forstår situationer som fremkomsten af et behov og den umiddelbare kontekst for at indløse behovet. Der kommer her en lidt akademisk skelnen mellem situationen og scenariet i spil. Nielsen skriver selv: ”En situation er altså begyndelsen på en fortælling, hvor fokusområdet definerer den scene eller de rammer, som personaen kan udfolde sig inden for. Scenariet er tilsvarende den række af begivenheder og aktiviteter, der sættes i gang af situationen”. Fx er situationen, at jeg har en baby, der har brug for en sutteflaske, og jeg sætter mig foran computeren for at købe en sutteflaske via en webshop. Det kan så give en række forskellige scenarier, fx alt efter om jeg skal logge ind på webshoppen ved at oprette mig som ”ny bruger” eller kan logge ind via en Facebook-konto.

Nielsen skriver i denne sammenhæng også om forskellige typer af behov, men netop som situationsbetingede behov. Det kan fx være et personligt behov (jeg har mit eget firma og skal indberette min moms), men det kan også være virksomhedens behov (jeg er revisor i et firma, hvis moms jeg skal indberette). Og det kan også give anledning til forskellige scenarier.

Det syvende trin er at få accept fra virksomheden i den forstand, at virksomheden kan forstå de personaer, der er udarbejdet (internt eller eksternt), og evt. komme med yderligere input til dem. Her er det mest interessante den egentlig banale pointe, at hvis man ikke i en virksomhed eksplicit arbejder med de samme billeder eller forestillinger om brugeren/kunden/målgruppen, fx i form af personaer, så arbejder alle i virksomheden med hver deres mere eller mindre tydelige billede eller forestilling, og dette billede vil variere mere eller mindre mellem alle, hvorfor det faktisk bliver kompliceret at nå til enighed om udviklingen af det givne produkt – uanset om det er et website eller en sutteflaske.

Det ottende trin ligger i forlængelse af syvende trin, nemlig at udbrede kendskabet til metoden og persona-beskrivelserne i hele virksomheden. Nielsen nævner, at der er mange måder at få bredt budskabet – altså personaerne – ud til hele organisationen, fx kan der laves kopper med billeder af personaerne, der kan laves fotostater, plakater, spillekort, handouts, moodboards, pixibøger, grunddokumenter og events. Det vigtige er, at man i afsættet overvejer, hvem man skal formidle budskabet til.

Det niende trin er beskrivelsen af scenarier: ”Som nævnt har personas ingen værdi i sig selv – først når personaen træder ind i et scenarie, får den værdi”, skriver Nielsen og påpeger et andet sted: ”Et scenarie er en fortælling om, hvordan personaen bruger et kommende produkt”. Dette er helt konkret forestillinger om, hvad brugeren gør, fx når brugeren går ind på en webshop for at købe. Hvordan er situationen – sidder personen alene eller sammen med andre, er det morgen eller aften, på arbejdet eller privat, er det en person med meget eller lidt weberfaring, er det en modig eller en forsigtig person. Nielsen gør rigtig meget ud af at beskrive, hvordan man skaber disse scenarier, disse brugsfortællinger – og det er helt tydeligt, at det er her fiktionen for alvor kan få lov til at folde sig ud.

Nielsen har en række fornuftige refleksioner over fordele og ulemper ved hele denne scenariebeskrivelse, hvor de væsentligste fordele er, at de kan give anledning til refleksion, gensidig forståelse mellem projektdeltagerne og ideudvikling, mens ulemperne bl.a. er, at projektdeltagerne tror, at de bliver dækket ind af scenarierne (at der er tænkt på alt), at de bygger mere på tro end viden og at man fortaber sig i detaljer frem for at holde overblikket.

Det tiende trin er, at beskrivelserne af personaerne skal justeres løbende. Anbefalingen fra Nielsen er, at det sker ca. en gang om året eller i det mindste hvert andet år.

Samlet set – persona-metoden helt kort, inkl. fordele og ulemper
Ser man således på persona-metoden, er der to dominerende områder: det ene område er selve indsamlingen af data, fremstillingen af personaerne, de givne situationer og scenarier, som bruges til at sætte det produkt, virksomheden er ved at producere, ind i en konkret kontekst. Det andet området er den proces og forankring, der skal ske i virksomheden, for at brugen af personaer bliver en del af produktudviklingen fra a til z.

Det er bemærkelsesværdigt, at det første område dominerer, når Nielsen fremhæver metodens fordel, fx at den har vist sig værdifuld som et strategisk værktøj, som et konkret værktøj, som fælles kommunikationsplatform, kvalificeret forståelse af brugerne, ligesom den giver fokus på det endelige produkt og dokumentation og argumentation for de konkrete løsninger.

Mens det andet område, forankringen i virksomheden, dominerer, når Nielsen opremser udfordringerne: det kan være svært at synliggøre metoden i organisationen, den kan være svær at få forankret hos ledelsen, og det være svært at få eksterne leverandører til at bruge metoden.

Det videnskabelige fundament
De metodiske og organisatoriske refleksioner er hos Nielsen suppleret med en teoretisk diskussion og indplacering af metoden. Med Nielsens egne ord: ”Det videnskabelige fundament, som metoden hviler på, er kvalitativt og baseret på et syn på det hele menneske som specifikt og afhængigt af den kontekst, det indgår i”.

Det er en fornøjelse, at Nielsen er eksplicit om metodens videnskabsteoretiske fundament, her træder hendes akademiske baggrund i forgrunden, og undervejs går hun også i diskussion med kritikerne af metoden.

Nielsen skelner ganske traditionelt mellem et positivistisk og et fortolkende perspektiv. Det positivistiske perspektiv forstår verden som objektiv og målbar, mens det fortolkende perspektiv ser verden som ”genstand for kontinuerlig afklaring og diskussion”, som Nielsen skriver med reference til Steinar Kvale.

Og Nielsen gør ret kort proces, når det gælder de positivistisk indstillede kritikere af metoden. Hun skriver lakonisk, at kritikerne ”har misforstået metodens udgangspunkt”.

Det mener jeg er en noget letkøbt argumentation. Eller påstand. Ser man på nogle af standardværkerne, fx Ottar Helleviks, så er det ikke korrekt at beskylde dem for ikke at forstå den kvalitative metodes udgangspunkt.
Samtidig er det faktisk dybt interessant, at Nielsen – og det man ser som en vigtig inspirationskilde hos hende, nemlig Kvale – begge vælger at inddrage netop den positivistiske tilgangs videnskabsidealer og argumentere for, at den kvalitative metode som videnskabelig tilgang har både generaliserbarhed, reliabilitet og validitet.

For udfordringen bliver, når Nielsen (og Kvale) inddrager disse videnskabsidealer i forhold til den kvalitative metode, at de bliver nødt til at vride og dreje begreberne, og dette er naturligvis meget tydeligt hos Nielsen, hvor fiktionen eller det fiktive element spiller en stor betydning i metoden. Derfor kommer generaliserbarhed, reliabilitet og validitet også til at betyde noget andet – validitet i Nielsens og Kvales kvalitative udgave er noget andet end validitet i fx Helleviks kvantitative udgave.

Personligt kan jeg ikke se andet end at de derved selv er med til at skabe forvirring omkring den kvalitative metodes status – i stedet for at have fokus på metodens styrker både over for og i samspil med den kvantitative metode. Så dette er en af bogens svagere sider.

Persona. Brugerfokuseret design
Der er enkelte ting i bogen, som jeg synes er lidt ærgerlige og som burde have været fanget i en redigeringsfase. Fx bliver det nogle gange forvirrende, når der tales om brugere, fordi det både er virksomhedens ansatte, der bruger persona-metoden, og de brugere, der omformes til personaer, som der refereres til. Det samme gælder reelt set for beskrivelsen af situationer og scenarier, hvor overlapperne bliver forvirrende. Og lignende sproglige småting.
Bogen forekommer også lidt unødig omstændig i beskrivelsen af møderækker og deres hvem og hvornår, ligesom den organisatoriske proces synes næsten både for meget og for lidt beskrevet.

Overordnet set er Persona. Brugerfokuseret design dog en vellykket bog. Den lykkes med den svære balance mellem både at præsentere en metodisk tilgang, konkrete eksempler og cases og de videnskabsteoretiske diskussioner og akademiske begrebsafklaringer. Samtidig giver den en række konkrete input til, hvordan man kan gå til et arbejde med personaer, selvom den ikke i den forstand er en manual.

Det næste jeg kunne drømme om fra Lene Nielsens hånd var en bog om scenarier. For personaerne er kun anledning til scenarierne, og hos Nielsen bliver scenarierne faktisk det vigtigste: Det er scenarierne som skaber forståelsen for, om det produkt, der er under udvikling, reelt set møder brugernes behov. Og dét er uden tvivl et af de vigtigste, måske det vigtigste kriterium, hvis man taler produktudvikling og innovation. Uanset hvilket område det gælder.

Lene Nielsen: Persona, Aarhus Universitetsforlag 2011.

med emneordet ,

Innovation som disciplin

Innovation er et af de mest hypede ord gennem det seneste årti. Professor Nowotny har et sted påpeget, at begrebet har overtaget den rolle som ”teknologi” havde for 100 år siden – altså dét vi sætter vores tillid til i mødet med den usikre fremtid. Den mest irriterende bog om emnet, jeg hidtil har læst, er skrevet af Carlson & Wilmot og hedder Innovation. The Five Disciplines for Creating what Customers Want – men den er faktisk anbefalelsesværdig på trods…

Carlson & Wilmots bog tager afsæt i en præsentation af nutiden og innovationens rolle som Nowotny reflekterer på metaplan. Carlson & Wilmot ser nutidens sociale, økonomiske, politiske landskab som dybdepræget af konstante forandringer, som gør fremtiden stadig mere usikre, stadig mere uforudsigelig. Især sætter de fokus på ”den eksponentielle økonomi”, som er det andre definerer som hyperkonkurrence, det røde ocean m.v., og som er kendetegnet ved, at der er mange udbydere, der konkurrerer om de samme kunder, og at forbrugsmønstre, -adfærd og -behov konstant synes at forandre sig.

Skal du som virksomhed overleve i denne verden, har du brug for innnovation – og i Innovation. The Five Disciplins for Creating What Customers Want præsenterer Carlson & Wilmot deres bud på, hvad innovation vil sige. Og det er et interessant bud, de kommer med. Det der gør deres bog så ulideligt irriterende at læse, faktisk tror jeg aldrig før, at jeg har læst en så irriterende bog, er, at den er skrevet for at sælge konsulenttimer gennem en konstant, let kvalmende selvfremhævelse. Men lykkes det at komme gennem bogen, er der indsigter at hente.

Innovation kan læres
Det helt centrale afsæt i Carlson & Wilmots bog er, at innovation ikke er en mere eller mindre mystisk størrelse, der kræver særlig begavelse, særlig kreativitet, særlige indsigter eller andet. Faktisk er innovation en disciplin, som kan læres af såvel enkelt individer som virksomheder. Innovation er kort sagt en metodisk arbejdsform, og som undertitlen på Carlson & Wilmots bog pointerer, består den af fem discipliner.

I kort form kan de beskrives således:
Første disciplin er at identificere et vigtigt kunde- og markedsbehov, som endnu ikke er tilfredsstillet og ikke umiddelbart kan tilfredsstilles på en anden eller bedre måde. For kan du tilfredsstille kundens behov, skaber du værdi for kunden og så vil kunden købe dit produkt, service eller lignende.

Anden disciplin handler om værdiskabelse, altså at bruge værktøjer til hurtigt at kunne skabe værdi for kunden, og de værktøjer, som Carlson & Wilmot anbefaler, er: NABC, pitches, vandhuller og innovationsplaner.

Tredje disciplin er at sikre, at innovationsprojektet har en champion, som er den person, der har det overordnede ansvar og styrer projektet gennem alle dets faser. Championen er, ifølge Carlson & Wilmot, organisatorisk ansvarlig, visionær, konstruktiv, nysgerrig, inspirerende, skaber respekt og kan gå ind i de finansielle, bureaukratiske, politiske, menneskelige og tekniske udfordringer i forbindelse med projektet.

Fjerde disciplin er at sammensætte det rette team, et produktivt team, og denne opgaven ligger også hos projektets champion. Championen skal sammensætte teamet og sikre, at det arbejder sammen frem mod projektets mål, dvs. championen skal især sørge for at involvere teammedlemmerne, løse bekymringer, skabe holdånd, dynamik og motivation.

Femte disciplin og sidste disciplin er organisatorisk alignment, dvs. at innovationsprojektet kan blive en del af resten af organisationen, dens mission, vision og strategi, dens værdier og politiker. Der vil være forskel på, hvad denne disciplin indebærer alt efter størrelsen og indholdet af innovationsprojektet.

Der er ingen tvivl om, at Carlson & Wilmot kommer rigtig godt rundt om nogle meget vigtige aspekter ved innovation i denne opstilling af discipliner – og frem for alt: de kommer rundt om de centrale aspekter lige fra den initiale ide til den organisatoriske forankring. Og det er der ikke så mange der gør inden for samme værk.

Værdiskabelse – NABC og vandhuller
Blandt de fem discipliner er det værdiskabelsen, som Carlson & Wilmot lykkes bedst med. Det er desuden især deres tanker om NABC og Vandhuller, der er interessante. De giver også en længere fremstilling af pitches, altså elevatortaler, og innovationsplaner, men sådan lidt kort sagt, så er en pitch en NABC formuleret på 2-4 minutter og en innovationsplan er en NABC formuleret i længere, skriftlig form (og den minder rigtig meget om en business case).

NABC står for Need, Approach, Benefits og Competition, hvor Need er hvilket vigtigt behov hos kunderne går du efter at opfylde. Approach er hvilken tilgang kan bruges for at imødekomme og tilfredsstille kundernes behov. Benefits er hvilke fordele er der præcis ved denne tilgang – for kunder, virksomhed, interessenter mv. Og Competition er hvilke risici/problemer er forbundet med tilgangen, hvilke alternativer og konkurrenter.

Det gode ved denne tilgang er, at der er 100 % fokus på, at den innovation, du er i gang med at skabe, skal tilfredsstille et vigtigt kundebehov – og her er den naturligvis tæt tilknyttet til den først disciplin: identifikationen af et vigtigt kunde- og markedsbehov. Og et vigtigt kundebehov er, ifølge Carlson & Wilmot, et behov som har en vis holdbarhed over tid, ikke umiddelbart lader sig erstatte og som er realisabelt. Her kan det være godt at spørge sig selv, om det projekt, man har gang i, er sjovt, interessant, spændende eller om det faktisk opfylder et vigtigt kundebehov. Og her skal det naturligvis tilføjes, at kunden godt kan være den virksomhed, du arbejder i – kunden kan både være ekstern og intern.

En anden god pointe, som Carlson & Wilmot har i denne forbindelse, er, at udformningen af en NABC ikke er noget, man bare gør i løbet af en enkelt dag eller to. En NABC er en længerevarende proces, og en NABC bliver omformuleret, justeret og ændret mange gange frem mod dens endelige afslutning. I denne proces anbefaler Carlson & Wilmot, at man bl.a. bruger Vandhuller.

Et vandhul er et møde mellem en gruppe mennesker – sammensat til lejligheden så det kan være mennesker fra målgruppen, kolleger, samarbejdspartnerne mv. Disse mennesker inviteres ind til vandhullet for at være med til at udvikle innovationsprojektet, og det særlige ved vandhuller er, at negativ kritik er bandlyst, og at deltagere opdeles i to hold, hvor det ene kun må fortælle, hvad de synes er godt ved projektet, og det andet hold kun må komme med konstruktive forslag til at forbedre projektet.

Det kan lyde lidt naivt, nærmest, men jeg har selv haft fornøjelsen af at gennemføre et vandhul, og det er faktisk usædvanligt produktivt og inspirerende, hvis man gerne vil udvikle sin NABC, fordi ideerne udvikles på en produktiv og konstruktiv måde. Og jeg kan faktisk kun anbefale, at man prøver det.

Innovationens 5 discipliner…
Efter min opfattelse er der ingen tvivl om, at der hvor Carlson & Wilmot lykkes bedst er i arbejdet omkring kundebehov og hvordan man kan komme nærmere på dem. Der er ingen tvivl om, at en del af deres tanker minder om det der ellers kaldes business cases, fokusgrupper mv., men de har et godt fokus.

Bogens svage punkt er den overfladiske, postulerende tilgang. For bogen postulerer, at man skal identificere et vigtigt kundebehov… men den har ikke mange fornuftige bud på, hvordan man så lige gør det. Og helt galt går det, når der er tale om disciplinerne: champion, team og organisatorisk alignment, for her bliver deres bud slet og ret for simple. De er ikke forkerte, men f blot at hævde, at man skal sammensætte et team ’af komplementære kompetencer’ er altså for simpelt. Så her har man i høj grad brug for at søge ud i anden litteratur – om projektledelse, om sammensætning af teams og om organisatorisk alignment, som jo i al væsentlighed er forandringsledelse, hvis det foregår inden for en virksomhed, men som jo også kan betyde, at man skal skabe en helt ny virksomhed, som fx Clayton Christensen er inde på, når han diskuterer The Innovator’s Dilemma. Det mangler Carlson & Wilmot blik for.

Er der en konklusion? Ja, bogen er meget irriterende at læse, den er meget svag på at komme med indspark til, hvad man faktisk og praktisk kan gøre, hvis man vil arbejde med innovationens 5 discipliner, men i lige præcis det område, der handler om at sætte fokus på kundens behov som afsæt for innovation, er den rigtig, rigtig god, for det er i den grad et område som overses alt for ofte og som alt for ofte giver innovative produkter, der faktisk mangler sit kundegrundlag.

Carlson & Wilmot: Innovation. The Five Disciplines for Creating What Customers Want, Crown Business, 2006

med emneordet , , , , , , ,

IT som ledelsesdisciplin

Der findes i dag kun meget få virksomheder, der ikke er dybt afhængige af IT i forhold til den daglige drift, produktudviklingen og den optimale kundeservice. De fleste virksomheder er også bevidste om, at en optimal udnyttelse af IT er en central faktor, hvis de vil differentiere sig på markedet og forøge deres effektivitet og produktivitet. Det handler om at få IT til at give forretningsmæssig værdi – og vejen til det hedder IT Governance.

Den private og den offentlige sektor i Danmark konfronteres dagligt med IT relaterede udfordringer, fremgår det af IT i praksis 2011. Omkostningerne til IT stiger og stiger, men det kan være svært at se, at IT investeringerne giver det rette udbytte. Alt for mange IT projekter har ad hoc karakter og bliver langvarige, hvis de da overhovedet kommer i mål. IT er spredt ud i organisationen, og forskellige afdelinger ”sniger” deres egne IT programmer ind i virksomhedens IT portefølje, hvilket udfordrer både IT infrastrukturen og IT arkitekturen. Dette nedsætter effektiviteten, produktiviteten og værdiskabelsen i virksomheden, privat såvel som offentlig, og ønsker man at ændre på dette, skal man, ifølge Weill & Ross, indføre IT som en ledelsesdisciplin på linje med økonomi, HR m.v.

IT Governance
Peter Weill & Jeanne W. Ross har skrevet bogen IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Bogen bygger bl.a. på resultatet af en analyse af 256 globale virksomheder fra Motorola til DuPont, fra UPS til UNICEF og den helt enkle konklusion er, at de virksomheder, der har den bedste IT Governance har en profit, der er mindst 20 % højere end de andre virksomheder. Derfor er det interessant at se på, hvad det er disse virksomheder gør rigtigt.

Det som de succesfulde virksomheder først og fremmest gør rigtigt er, at de arbejder bevidst med IT Governance. Og IT Governance handler i Weill & Ross’ lidt brede, men ganske klare formulering om at give et klart svar på 3 spørgsmål: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Hvem skal tage disse beslutninger? Og hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret.

Nu er en af de rigtig interessante konklusioner i bogen, at en virksomhed kan svare rigtigt på mange forskellige måder på disse spørgsmål og fortsat være blandt de mest succesfulde. Det afgørende er således ikke, om virksomheden vælger en central eller decentral IT styring eller om det er forretningen eller IT afdelingen, der tager beslutninger inden for forskellige områder. Det alt afgørende er, at virksomheden bevidst har valgt en IT Governance, der passer til virksomhedens egen DNA. Og det er præcis dette, som kendetegner de mest succesfulde virksomheder.

En beslutningsmatrice
De to første spørgsmål, man som virksomhed skal kunne svare på, er: Hvilke beslutninger skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT? Og hvem skal tage disse beslutninger? Hos Weill & Ross bliver disse spørgsmål lokaliseret inden for det de kalder en Governance Arrangement Matrix.

Denne matrice rummer for det første de fem områder, der skal tages beslutninger indenfor: IT principper, IT arkitektur, IT infrastruktur, forretningens behov for applikationer og IT investeringer.

For det andet rummer matricen en oversigt over, hvorledes disse beslutninger kan tages, og Weill & Ross opstiller 6 arketyper: Forretningsmonarki, IT-monarki, feudal, føderal, duopoli og anarki, og de pointerer, at beslutningsformerne kan være forskellige inden for de forskellige IT-områder. Således kan en virksomhed godt vælge, at forretningen enerådig beslutter alt omkring IT principper og IT investeringer, mens IT enerådende beslutter IT arkitekturen og IT infrastrukturen, mens forretningens behov for applikationer foregår i et duopoli mellem forretningen og IT.

I IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results gives der en god håndfuld konkrete eksempler på virksomheder, der har valgt forskellige beslutningsmatricer inden for de forskellige områder. Det eneste Weill & Ross ikke har eksempler på er anarkiet som beslutningsform – og det ligger i god tråd med bogens overordnede budskab: hvis virksomheden vil have værdi ud af sine IT investeringer, skal den bevidst styre og kontrollere din IT. Det går ikke i tråd med anarkiet.

Og selvom IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results ikke kan kaldes en guide til at lave din egen IT Governance, bogen giver nærmere et indblik i og en forståelse for IT Governance, så er det muligt som første skridt at afdække disse spørgsmål i din egen virksomhed: hvem tager beslutningerne inden for de fem centrale IT områder?

Et design framework
Det tredje spørgsmål om, hvorledes vil beslutningerne blive taget og monitoreret, er uden tvivl det mest omfattende – også fordi det forudsætter svaret på de to første spørgsmål.

Weill & Ross har lavet et IT Governance Design Framework, som er en model, der sætter fokus på de relevante koblinger mellem forretningen og IT: hvordan kan IT understøtte forretningen og dens overordnede strategi? Hvilke mekanismer i form af beslutningsstrukturer, alignment (fx SLAer, Chargeback, monitorering på ITs forretningsværdi mv.) og kommunikation understøtter forretningens forståelse for og anvendelse af IT samt hvordan kan IT opsætte mål, som understøtter forretningens mål.

I en helt simpel formulering handler Weill & Ross’ design framework om at finde den organisering af IT organisationen, styringen og målsætningen for den, som gør IT til et værdiskabende aktiv for forretningen. Og igen er deres pointe, at dette design framework naturligvis må være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, fordi virksomheders strategier og forretningsmål adskiller sig fra hinanden.

IT som værdiskaber for forretningen
I en omtale af IT Governance. How Top Performers Mange IT Decision Rights for Superior Results, der er så kort som denne, bliver det til mange begreber på kort plads. Men Weill & Ross formår i deres bog at komme med et meget interessant bud på, hvilke overvejelser en virksomhed skal gøre sig, hvis den ønsker at arbejde bevidst og målrettet med at få værdi ud af sine IT investeringer. Og de gør det i en bog, der er velskrevet og velstruktureret og samtidig fyldt med gode, illustrative og oplysende konkrete eksempler.

Så det er en god og anbefalelsesværdig start, hvis man gerne vil have en første grundlæggende forståelse af, hvad IT Governance er og hvordan den kan praktiseres – og dermed at man selv kan nærme sig en optimering af virksomhedens IT investeringer.

Weill & Ross: IT Governance. How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press 2004.
IT I praksis 2011. Strategi, trends og erfaringer i danske virksomheder, Dansk IT og Rambøll Management

med emneordet , , ,

Krav til ledelse

Ledelse ifølge Hildebrandt handler om krav til ledelse. Krav i form af, at ledelse skal matche dagens udfordringer, og krav i form af, at ledelse rummer en række normer og værdier, man bør leve op til – eller tage konsekvensen af, hvis man ikke gør. Det sidste er der sjældent nogen, der gør, og det er faktisk med til at give bogen en interessant polemisk kant.

Da jeg begyndte at læse Ledelse ifølge Hildebrandt, havde jeg en forestilling om, at bogen ville handle om nogle af de mere vanlige ledelsesmæssige temaer – ledelse i praksis, ledelsesteori, strategi og ledelse eller ledelse i biografiens form. Men selvom der dukker begreber op om ledelsespraktiske, -teoretiske og -strategiske emner, fx selvledende medarbejdere, lean mv., så har bogen nærmest ikke et eneste praktisk eller teoretisk råd, man kan følge som leder, ligesom den ikke berører nogle af standardemnerne om medarbejdersamtaler, teamwork, forandringsledelse eller risikostyring.

Bogens ærinde er et helt andet. Den befinder sig i en vis forstand på et metaniveau, hvor den reflektere over ledelse og hvilken rolle ledelse spiller eller bør spille – i en virksomhed, i en bestyrelse, i et samfund, i en global verden, i en foranderlig verden. Og når Hildebrandt reflekterer over ledelse, sker det ud fra en markant normativ vinkel.  På denne måde er Ledelse ifølge Hildebrandt en ganske atypisk bog om ledelse.

Brydningstid
Ledelse ifølge Hildebrandt kommer rundt om en lang række forskellige emner, som godt kan have tendens til at stritte lidt i alle retninger, men bogen kredser fra først til sidst om to grundlæggende temaer.

For det første kredser bogen omkring temaet ”brydningstid”. Hildebrandt kalder det både brydningstid, paradigmeskift m.m., men overalt gælder det brydningen mellem industrisamfundet og vidensamfundet. Der er ingen tvivl om, at overgangen mellem industri- og vidensamfundet har stået på længe, men Hildebrandt mener fortsat, at de to paradigmer brydes med hinanden og at overgangen langt fra er tilendebragt.

Hildebrandt har mange tilgange til dette tema. Mest gennemgående og gentaget er selve skiftet i tankemønstre og udfordringerne ved det. For Hildebrandt repræsenterer det 19. århundrede en vækst- og ledelsesmodel, som bl.a. ikke tager højde for mennesker og miljø, men i en hierarkisk og lukket ledelsesform kører ensidigt efter vækst for enhver pris. Industrisamfundet er også præget af ”uafhængighedstænkning”, som tænker alt i uafhængige enheder, hvilket giver en opsplitning mellem mennesker, mellem virksomheder, mellem lande mv.

Der er flere eksempler, og de bliver alle stillet op imod vidensamfundet. Her er der grundlæggende mere fokus på ledelse, og fremtiden ligger i denne fokusering og udvikling af ledelse, hævder Hildebrandt. Han peger på forskellige områder, bl.a. en anden organisationsform med mere selvledende medarbejdere, mere rum til kreativiteten, en ledelsesstrategi som ikke fokuserer på vækst, men på bæredygtig udvikling, hvor der tages hensyn til både mennesker og miljø, en uddannelsesform – fra folkeskolen og op og ud i alle forgreninger – der tager højde for forskellige intelligenser – samt selvfølgelig ”afhængighedstænkningen”, hvor vi ser, at vi alle er afhængige af hinanden som mennesker, som virksomheder og som deltagere i verden. Det gælder netværkssamfundet og den flade verden, forstået som den gennem globaliserede verden.

For Hildebrandt er det også en vedvarende pointe, at fordi vi befinder os i en brydningstid, er der mange af os, som hænger i tankesæt, der er præget af industrisamfundets verdensopfattelse, og det betyder, at vi ikke kan løse de problemer og udfordringer, vi står overfor. Einstein citeres igen og igen for hans bemærkning: ”Without changing our patterns of thought we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought”.

For at løse dagens, verdens udfordringer, som er skabe af industrisamfundet, skal vi begynde at tænke anderledes. Vi skal tænke netværk, afhængighed og ikke mindst bæredygtighed. Vi skal tænke ansvarligt og balanceret. Og vi skal huske, at mennesker, menneskelige relationer og ledelsen af dem er det vi byder ind med i fremtiden.

Ledelse er en normativ aktivitet
Det andet gennemgående tema i bogen kredser om det man kunne kalde ledelsens indlejrede normativitet. Hildebrandt forbinder ledelse med en række normative nøglebegreber, hvor en del af dem faktisk har en nærmest 1800-tals højborgerlig klang. Og i denne sammenhæng er det positivt ment. Hildebrandt taler om ansvar, anstændighed, mådehold, besindelse, ærlighed, ordentlighed, ædruelighed, kreativitet og åbenhed.

Med disse begreber i baglommen går Hildebrandt så ufortrødent til angreb på virksomheder, der arbejder ud fra en utæmmet vækststrategi, griskhed, grådighed, uansvarlighed osv. Og det går ikke stille af sig. Hildebrandt har mange, gentagne anklager rette direkte og entydigt mod især politikere, banker og bestyrelser. Der er også andre, som lige kommer i krydsilden, men ikke helt på samme niveau.

Det er helt tydeligt, at Hildebrandt ikke mener, at de store banker har været deres ansvar bevidst. De har hældt penge ud til højre og venstre – ikke til den lille menige mand, men til den smarte forretningsmand, som aldrig skal tale med bankrådgiveren på gulvet, men går i dialog med herrerne på de bonede gulve. Og efterfølgende, når den smarte forretningsmand viser sig at være en oppustet sæbeboble eller direkte en gemen forbryder, så står de ansvarlige ikke ved deres ansvar og indrømmer, at de har taget grundlæggende forkerte beslutninger med ekstreme omkostninger til følge og forlader deres post, som de jo åbenbart ikke kan bestride. Næ, de fortsætter bare. Det er ikke ansvarligt, ærligt eller ordentligt, ifølge Hildebrandt – og det skaber heller ikke tillid.

Samme hug får bestyrelser. Alt for mange bestyrelser tager ikke konsekvensen af, at business ikke fungerer. De tager ikke konsekvensen af, at de har lagt en forkert strategi, udstukket de forkerte rammer, satset på de forkerte personer. Næ, bestyrelsen bliver bare hængende og lader som ingenting. For Hildebrandt er det ansvarsforflygtigelse, det er uanstændigt og uærligt. Ligesom det ikke er godt for hverken virksomhederne eller samfundets udvikling.

Og politikere handler ud fra, at de hele tiden er på valg, og derfor er de ikke i stand til at tænke langsigtet og strategisk på samfundets vegne nationalt såvel som internationalt. For politikerne er det vigtigere at vinde næste valgperiode end at sikre Danmarks beståen. ”Det er en katastrofe, at det forholder sig sådan”, konstaterer Hildebrandt lakonisk.  Hans sætter sit håb og lid til, at offentlige og private ledere går ind og tager føringen – og derigennem hjælper politikerne, så de kan finde vej. Bogen er ikke pessimistisk i sin tone på nogen måde, men rigtig godt ser det jo ikke ud, når man betænker, at de offentlige ledere jo generelt er underlagt politikere og private ledere generelt er underlagt bestyrelser…

Men det er ikke desto mindre opløftende at læse Hildebrandt. Han tør koble værdier til ledelsesopgaven og bruge denne normativitet til at kritisere og slå hårdt ned på de ledelser, som fejler og som oven i købet er for feje til at tage ansvaret for deres fejl. Polemisk og godt.

Potentiale til rigtig meget mere…
Ledelse ifølge Hildebrandt har et par markante svagheder.

Bogen er en sammensætning af en lang række kronikker, som Hildebrandt har skrevet. Ikke således, at kronikkerne er sat ind i en kronologisk rækkefølge med tydelig angivelser, men de er rettet lidt til og tilpasset forskellige overordnede overskrifter. Så man får en oplevelse af at læse en bog og ikke en række kronikker. Og det kunne måske have fungeret med en meget hård redigering, men det har der ikke været, så nu er bogen bl.a. fyldt med gentagelser – lige fra identisk formulerede sætninger til længere men basalt set ens præsentationer af en opfattelse, fx af forholdet mellem industri- og vidensamfundet. Det er enerverende at læse – og jeg følte flere gange, at bogen gik i tomgang.

En anden uheldig konsekvens af dette er, at bogen aldrig kommer i dybden med dens emner og temaer. Man kommer aldrig rigtig i dybden, når man skriver kronikker – det er et vilkår – men der kommer altså ikke mere dybde ud af, at man sætter kronikkerne sammen. Tilmed kommer bogen til at stritte lidt, fordi den tager lidt for mange emner ind (også her kunne en del været reddet ved en lidt hårdere redigering og sortering af materialet).

Det er også af den grund, at bogens polemiske afsnit fungerer godt; de er skarpe og præcise; mens det som skulle udgøre den store tyngde i bogen, savner tyngde. Jeg tænker her på Hildebrandts diskussion af industrisamfundet kontra viden- eller netværkssamfundet – og ikke mindst de visioner, Hildebrandt knytter til det globale netværkssamfund. På mig virker det mest som postulater, som ikke bliver underbygget og begrundet, og der er ingen refleksiv diskussion, fx havde det klædt bogen, hvis Hildebrandt havde forholdt sig problematikker omkring, at ikke alle deltager i netværk – det gælder enkeltindivider såvel som folkeslag, hvorfor der er risici for højsegmenterede samfundsstrukturer nationalt som internationalt; at udviklingen mod ansvarlig og langsigtet bæredygtigheden for mennesker, sociale relationer og naturen og miljøet kraftigt udfordres af et kapitalistisk konkurrencemarked, hvor der er for mange virksomheder og for mange produkter og for hastig udskiftning til, at der kan tages hensyn til hverken mennesker eller miljø.  Og så videre.

Dette betyder ikke, at der intet godt er at sige om Ledelse ifølge Hildebrandt. Hildebrandt har et rigtig godt sprog, som er behageligt at læse, han har en stor viden og der dukker også nogle interessante begreber op hist og her i bogen, fx ledelsesmæssig omsorgssvigt, livsfasepolitik, personbestemt ledelse og mulighedsledelse (dog behandles disse begreber desværre også overfladisk). Men selvom der er godt at sige, gode ting at hente, en interessant atypisk tilgang til ledelse og refleksion over ledelse, så sidder jeg tilbage med en følelse af, at bogen kunne have budt på mere substans (eller også skulle den have bekendt kulør og blot have præsenteret kronikker i kronologisk rækkefølg, for så havde forventningerne ikke været ligeså høje).

PS. En del af de bøger, jeg læser, proklamerer paradigmeskift således som også Hildebrandt gør i sin bog, og jeg har udviklet en mental træthed over for disse proklamationer. Jeg vil ikke benægte, at vi befinder os i et paradigmeskift, det er muligt, men der har gennem hele moderniteten været et ganske ustyrligt behov for at hævde, at NU sker der altså noget RADIKALT NYT. Og derfor har jeg valgt at placere mig i en let distanceret position, hvor jeg nærmere ser forskellige trends udvikle og udfolde sig og skifte end at se et egentlig paradigmeskift.

Sten Hildebrandt: Ledelse ifølge Hildebrandt, LibrisBusiness 2011.

med emneordet , , ,

Er Harlekin en god leder?

Hvordan bedrive ledelse i verden af i dag? En verden som kører i et højaccelereret forandringstempo og rummer konstante kompleksitetsstigninger? En verden af globalisering, multikulturalisme, klimaændringer og økonomiske kriser. Harlekinledelse af Christensen, Goldschmidt & Sundin giver et bud på svaret.

Afsættet for Harlekinledelse er opfattelsen af virkeligheden som foranderlig og kompleks på et niveau, som udfordrer virksomhederne med ”radikale forandringer”. Det stiller lederen og medarbejderen over for nye krav, og det gør, at der ikke er én metode eller teori, der kan fungere som grundlag for ledelse. Derfor anbefaler Christensen, Goldschmidt & Sundin harlekinledelse som en ny og anderledes tilgang til ledelse.

Harlekinledelse
I bogen Harlekinledelse udnævner Christensen, Goldschmidt & Sundin Harlekin som symbolet på den moderne leder – og deres begrundelse er flerfoldig. Som Harlekins spraglede dragt skal den moderne leder kunne agerer i et felt præget af mangfoldighed. Som Harlekin er slank, adræt og robust skal den moderne leder kunne styre virksomheden på en måde, så den både er slank, adræt og robust. Harlekin danser både alene og sammen med andre, og således er den moderne leder både alene og har brug for følgeskab, medledelse, fra medarbejderne. Harlekin er iagttagende og belærende, nysgerrig, romantisk og forførende og holder øje med alle de andre – og således er også den moderne leder hele tiden opmærksom på sine ansatte og på mulighederne for innovation, ligesom den moderne leder bruger følelserne i form af begejstringen som ledelsesværktøj.

Med denne præsentation af Harlekin har de tre forfattere faktisk fået indrammet mange af de væsentligste temaer i bogen. Det er godt. Og de forsøger også at fastholde teaterverdenens terminologi i deres efterfølgende fremstilling, fx ved at tale om drejebog, sceneskift mv. Men selvom bogen er både gennemarbejdet og velskrevet, så skulle den vanskelige vej med at inddrage Harlekin og teaterverdenen nok have været fravalgt. ”Symbol”-læsningen af Harlekin er skæv, bl.a. fordi Harlekinfiguren bliver læst både som den virkelighed, lederen skal agere i, og som lederen selv – og fordi læsningen konsekvent ser bort fra det væsentligste ved Harlekin, nemlig at han er satirens og parodiens mand, han står i modsætning til den officielle kultur, dens normer og værdier, og selvom han i dag mest er kendt for sin kærlighed til Columbine og sin akrobatiske flugt fra sine forfølgere, så stammer han fra en dæmonisk, folkekulturel figur. Og teaterterminologien er slet og ret ikke gennemført godt nok, så det forstyrrer mere læsningen end hjælper og bidrager til forståelsen.

De gode pointer
Bogens symbolske teater-indramning fungerer ikke så godt, men til gengæld har bogen en lang række gode pointer. Først og fremmest selve afsættet: at verdens foranderlighed og kompleksitet indebærer, at man ikke kan eller bør udvælge én ledelsesmetode eller -teori og bare køre efter den, men i stedet bør indarbejde og reflektere flere tilgange.

Bogens bedste eksempel på dette er sammentænkningen af lean, risikostyring og agilitet – det som også omtales som slank, robust og adræt – i forhold til at styre virksomheden. Lean er godt, fordi det optimere processer og ressourcer, så kun det nødvendige er til stede. Risikostyring er godt, fordi der er indbygges en merkapacitet som gør virksomheden modstandsdygtig over for negative forandringer, fx at nøglemedarbejdere forlader arbejdspladsen eller der indtræffer en økonomisk krise. Og agilitet er godt, fordi det sikrer virksomhedens omstillingsberedskab, så den både defensivt og offensivt kan reagere på forandringer i omverdenen – og det kræver bl.a. en medarbejderskare som er kompetencemæssig bred eller let at skifte ud. De tre forhold stritter potentielt (og i mange tilfælde også reelt) i hver sin retning, og der bliver heller ikke hævdet andet i Harlekinledelse – ud over, at det stadig er vigtigt, at tænke alle tre perspektiver sammen for at sikre en overlevelsesduelig virksomhed.

Men bogens vigtige pointer gælder ikke kun sammentænkningen af teorier. Den præsenterer også en række gode tanker fx omkring rutinens centrale rolle – set i relation til den højt hyldede innovation – fordi rutinen er afgørende for at skabe kvalitet og hurtig fremdrift, og omkring mangfoldigheden, som bogen klart anbefaler uanset om det gælder forskellige personlighedstyper, køn, etniciteter, aldre mv., men som dels kan skabe en usikkerhed på arbejdspladsen, som skal adresseres, og dels ikke må implicere en værdirelativisme.

Radikale forandringer
Bogens undertitel er ”Ledelse under radikale forandringer”, og bogen kører lidt rundt omkring konceptet ”radikale forandringer”. Det sammenstilles med et personligt kriseforløb, det defineres som forandringer, der ”radikalt ændrer virksomhedens omverden og måden, medarbejderne skal arbejde på, og den måde, vi bedriver ledelse på” og som begreb dukker det op en del steder i løbet af bogen.

For mig forstyrrer dette begreb om ”radikale forandringer” læsningen på sammen måde som teaterterminologien – og det irriterer endnu mere. ”Radikalt” lyder af meget, men hvor meget er det? Hvornår går en forandring fra at være en normal forandring til at være en ”radikal” forandring? Og er der virkelig så mange ”radikale” forandringer, at det giver mening at lade en bog bekende sig til dem alene? Eller er der her tale om, at fordi forandringsledelse har været diskuteret rimeligt meget og fornuftigt af ret mange i lang tid, så skal der lige skrues lidt op, så det ikke er forandringsledelse, men radikal forandringsledelse, vi har med at gøre?

Min oplevelse er samtidig, at Harlekinledelse er en bog om ledelse i dagens verden, hvor forandringer og kompleksitetsstigning sker med en anden hastighed end tidligere. Og det er her, at bogen er god. Den tager fat om mange af de udfordringer, der eksisterer, men det er ikke en bog om radikal forandringsledelse. I bogen fremgår det igen og igen, at ledelsens udfordringer forøges, når ”radikale forandringer” er på spil – fx i balancen mellem lean, risikostyring og agilitet, mellem innovation og rutine osv. Men bogen bidrager ikke voldsomt meget til en afklaring af, hvad man så gør, når udfordringerne forøges.

Medledelse
Når jeg læser en bog om ledelse eller ledelsesrelateret emner, søger jeg mere og mere efter det som stritter ud og adskiller sig. Det er ikke en kritik af, at bøger om ledelse indeholder kapitler om fx, hvordan man afskediger medarbejdere, hvordan man som leder kan og bør reflektere over sig selv, ens blinde punkter og udviklingsmuligheder – ligesom også Harlekinledelse også gør. Det er centrale dele af det som har med ledelse at gøre. Men har man læst det tilstrækkeligt mange gange, så bliver det som stritter og adskiller sig mere interessant.

Og i Harlekinledelse er der et par ting, som skiller sig lidt ud. Fx bruger bogen begrebet ”straf” – en leder straffer en medarbejder ved eksempelvis konsekvent at forbigå en medarbejder, når der uddelegeres nye opgaver. Straf er et både religiøst, etisk og juridisk ladet begreb og det stritter ud – og det kunne være ret interessant at gå endnu mere i dybden med end det gøres i Harlekinledelse. For er favoriserende ledelse fx udtryk for straf? Jeg har haft en leder på et tidspunkt, som havde tre mellemledere under sig og helt klart favoriserede den ene af dem. Jeg var ikke den favoriserede, men jeg oplevede det aldrig som en straf. Som dårlig ledelse, ja. Som udtryk for en blind vinkel hos lederen, ja. Og mere af den slags, men faktisk ikke som straf. For straf kræver, at lederen velovervejet går efter bestemte medarbejdere. Og det er meget mere end bare dårlig ledelse.

Det samme gælder begrebet begejstring. Det skiller sig også ud, særligt fordi det i bogen fremhæves som nærmest det eneste ledelsesredskab i forhold til medarbejderne – dog sammen med en god strategi, der meningsfuldt kan forklare alle medarbejdere, hvorfor de skal gøre som der bliver bedt om. Begejstringen er olien som får motoren til at spinde og give lyst og glæde ved arbejdet.

Jeg synes, at de tre forfattere rammer helt rigtigt. Jeg har selv været på en arbejdsplads, hvor direktøren lykkedes med at skabe en god arbejdsplads alene på begejstring. Der var naturligvis også en strategi, men direktøren var så iderig, at strategien måtte vige pladsen for ad hoc beslutninger. Og i mange andre sammenhænge ville det kunne ødelægge virksomhedens drive, men ikke i dette tilfælde – fordi begejstringen fyldte så meget. Bagsiden var naturligvis, at medarbejdere som ikke delte begejstringen enten forlod virksomheden eller blev straffet i form af en fyrring. For begejstring er ikke uden retning: begejstring kan skabes på at performe bedst økonomisk, være altruistisk eller levere højst service mv. og dermed udgør en bestemt begejstring omdrejningspunktet for selvforståelsen i virksomheden – og den skal man som medarbejder kunne identificere sig med.

Dette er også centralt i forbindelse med det sidste af de mest markante begreber som Harlekinledelse tager op. Medledelse. Medledelse er formuleret som både en mulighed og et krav. De dygtige medarbejdere kan og bør gå ind og tage et ansvar som række ud over de konkrete arbejdsopgaver, som de er blevet ansat til at løse. Og dette ansvar indebærer bl.a. refleksiv sparring til lederen og positive energiindsprøjtninger til kollegerne.

I Harlekinledelse bruges begrebet medledelse positiv – set i forhold til fx begrebet om selvledelse, hvor de selvledende medarbejdere kan ende op som autonome enklaver, lederen tendentielt mister kontrollen over. Omvendt med medledende medarbejdere. For her skal medarbejderne give meget, men det sker i dialog med en leder/ledelse som definere mål, rammer, beslutningsmandat mv., dvs. optegner den bane, den medledende medarbejder kan spille på.

Der er ingen tvivl om, at det er afgørende, at forfatterne til Harlekinledelse pointerer lederens/ledelsen afgørende og aktive betydning. Igen – jeg kender personligt til en arbejdsplads, hvor en af lederne ser det som medarbejdernes ansvar at være autonome enklaver, der er selvkørende uden lederens indblanding, og resultatet er, at samtlige medarbejdere er frustreret, fordi de ikke aner, hvilken retning de skal gå i eller hvilke beføjelser og ansvarsområder de har… og de lægger sig med stress på stribe.

Men selvom man fastholder, at medledelse kun lader sig gøre ved en meget aktiv ledelse, er begrebet om medledelse udfordrende. Det er udfordrende på den måde, at det på den ene side kan siges at tilfredsstille engagerede og ambitiøse medarbejdere, fordi de får et spillerum, der er større end jobbeskrivelsen, og på den anden side kræve mere end rimeligt er af medarbejderne – i en kritisk refleksion over begrebet selvledelse skriver Jan Helbak med en præcision, som også rammer begrebet medledelse, at der reelt set er tale om ”inderliggørelsen af magtens tyranni og fremmedstyringens usynliggørelse” (se Helbaks artikel). Medarbejderen pålægges adfærdsregler og ansvarsområder, som støtter virksomheden, men som ikke hører med i ansættelseskontrakten eller nødvendigvis tjener medarbejderen bedst.

Personligt ser jeg frem til at følge debatten omkring selvledelse, medledelse og lignende begreber, for de vil få større og større betydning i den måde, arbejdsmarkedet udvikler sig på, og jeg ser det som helt nødvendigt, at begreberne reflekteres i deres dobbelthed og ikke kun – som Harlekinledelse gør – i den rent positive version. (Faldt lige over Jakob Skovs artikel, som berører problemets dobbelthed med afsæt i performance-målinger – god artikel).

En afrunding
Der kunne skrives en del mere om Harlekinledelse. Bogen har mange interessante perspektiver og emner, som kan tages op til yderligere debat, fx kan jeg rigtig godt lide, at forfatterne konsekvent ser enhver forandring som både en trussel og en mulighed. Det er rigtigt og præcist.

Bogens mest markante svaghed ligger i, at den ikke er tro mod sig selv. Det er som om fascinationen af Harlekin blænder forfatterne, så de kun ser det positive og overser, at Harlekin ikke er nogen god leder, men faktisk narrer den officielle orden. Stein Bagger kunne være et bud på virkelighedens leder i Harlekins skikkelse. Ligeledes er det som om, at ”radikale forandringer” er hevet ind som mantra, men bogen handler ikke om radikale forandringer. Den handler om ledelsesudfordringerne i en foranderlig og kompleks verden – udfordringer, som skærpes under radikale forandring, men som der skal arbejdes med løbende, fordi ellers er du som leder og virksomhed lost, når den radikale forandring sætter ind.

Men bogen skal grundlæggende set anbefales, og især finder jeg dens ikke-doktrinære tilgang befriende og rigtig – hele ideen om, at ledelse i dag kræver mangfoldige kompetencer, metoder og teorier for at lykkes, det er rigtig set.

med emneordet , , , ,