Mod en kundefokuseret kultur

I Der er kun én chef – kunden indvier Tomas Lykke læseren i den forandringsproces, som Dansk Bank har været igennem siden 2013. Bogen leverer masser af konkrete eksempler fra forandringsprocessen – udtalelser fra kunder, iagttagelser fra medarbejdere, handlinger fra ledere og data fra undersøgelser og rapporter. Det er bogens styrke. Dens svaghed er, at perspektivet bliver for snævert.

Tomas Lykke interesserer sig for kunder og kundeoplevelser, og han er optaget af, hvorledes virksomheder arbejder med deres kundekultur – ikke mindst når de forandrer den til en mere kundefokuseret kultur. Hvordan driver virksomheden forandringsprocessen? Hvordan sætter den sig konkrete spor i hverdagens praksis? Og hvilke effekter har den? I Der er kun én chef – kunden beskriver Tomas Lykke, hvilke svar man får, når man ser på Danske Bank. For da banken stod på en brændende platform i 2013, besluttede den netop at gennemføre en radikal forandring af kundekulturen – fra fokus på salg til kunderne til fokus på kundernes tilfredshed.

Bunden banker på
Gennem de første kapitler i bogen giver Tomas Lykke en status på Danske Banks situation anno 2013. Det år, hvor Danske Bank rammer bunden.

Danske Bank har siden år 2000 haft de mest utilfredse kunder blandt de største danske pengeinstitutter, og i 2008 kommer finanskrisen, som generelt set giver et brud i danskernes tillid til pengeinstitutterne og deres kompetence. Danske Bank er desuden ramt af bl.a. den massivt medieomtalte IT-Factory-sag og et historisk dårligt årsregnskab, så heller ikke aktionærerne er voldsomt tilfredse.

I 2012 lancerer Danske Bank kampagnen New Standards for at ændre billedet. Men resultatet bliver ikke som forventet. Kampagnen bliver mest af alt modtaget negativt af omverdenen, Danske Bank bliver stemplet som arrogant, og bag kampagnen ligger også konkrete initiativer, fx at lukke ca. 100 ud af 300 bankfilialer i løbet af 2 år og at differentiere omkostningerne pr. kunde, så en basiskunde med lavt engagement i banken skal betale en høj ydelse for at have en konto, mens en eksklusiv+-kunde med stort engagement skal betale mindre. Det vækker heller ikke begejstring. Tilsammen betyder det, at Danske Bank lander i bunden af imagemålinger i 2013, og den kontante afregning er, at 112.000 kunder forlader banken.

Men ikke nok med det. Danske Bank indtager en førsteplads som den bank, der presser kunderne mest til at købe produkter, kunderne ikke ønsker. Bankens kundeservice vurderes som dårlig, banken opleves som ‘for stor, for langsom, for utilgængelig’ – og medarbejderne bliver ikke set som hjælpsomme. Ikke overraskende afspejler dette sig internt i form af dårlige resultater på tilfredshedsmålinger blandt medarbejdere. Tomas Lykke leverer citater fra medarbejdere, der har mistet deres glæde og stolthed over at arbejde i Danske Bank. Så samlet set er Danske Bank udfordret på alle parametre. En virksomhed i en regulær krise.

Skuden vendes
I indledningen gør Tomas Lykke opmærksom på, at Danske Bank nok helst ikke havde set denne bog, og at banken ikke ønsker at blive glorificeret. Det er forståeligt. Men umiddelbart fortjener Danske Bank anerkendelse for projektet. Det er imponerende og spændende. Jeg håber blot, at Tomas Lykkes fremstilling balanceret afspejler forandringsprocessen. For der er relativt få sætninger om udfordringerne ved at gennemføre processen – ud over kravene til ledelsens vedholdenhed – men forandringsprocessen har været så massiv, at det kan være svært at forestille sig, at alle medarbejdere, kunder, aktionærer og resten af omverdenen kun har klappet i hænderne hele vejen igennem.

Den massive forandringsproces begynder med Thomas Borgen. Han udnævnes til direktør for Danske Bank i 2013, og hans mantra er, at kundetilfredshed er vejen til lønsomhed og vækst. Det giver rigtig god mening i en verden, hvor stadigt flere produkter ligner hinanden mere og mere, og kompetencen til at skabe tilfredse kunder i stigende grad bliver et afgørende konkurrenceparameter. Borgen formulerer sin holdning i tre principper: ekstremt kundefokus, enkelhed og effektivitet. Og han vil have, at hele Dansk Bank arbejder efter disse principper.

I kølvandet følger en masse interne analyser, der bl.a. viser, at administration, dokumentation, registrering, stive forretningsgange, langsomme interne procedurer, dårligt samarbejde mellem front office og back office, ensidigt fokus på salg mv. dominerer arbejdet i Danske Bank, og alle disse analyser bliver afsættet for en ny måde at gøre tingene på – samlet under begrebet “Min bank”. Administration, registrering og andre bureaukratiske procedurer skal begrænses, så tingene bliver mere enkle og der frigives tid hos lederen til at lede medarbejderen og hos medarbejderen til at servicere kunden. Ansvaret flyttes fra stive forretningsgange til den enkelte medarbejders sunde fornuft, og direktører rykker i frontlinjen, fx træder afdelingsdirektører til i kassebetjeningen, når der er mange kunder, fordi målet er ‘ekstrem kundefokus’ – ud fra servicemantraet “Ingen kunde forlader en kontakt med Danske Bank utilfreds”. Man ved, at den gode, kontinuerlige kundekontakt er altafgørende for loyalitet og tilfredsheds blandt kunderne. Hertil kommer, at Danske Bank bremser nedlukningen af filialer, filialerne bygges om, så de bliver mere kundevendte, de store landsdækkende kampagner droppes og der satses massiv på brugervenlige digitale løsninger – MobilePay er selvfølgelig hovedeksemplet. I alle de store og små forandringsinitiativer er der masser af inspiration at hente, hvis man selv skal arbejde med en forandringsproces – også selvom den ikke er i samme størrelsesorden.

De mange indsatser skaber en forskel. Danske Banks regnskab leverer igen et godt overskud. Medarbejderne er mere tilfredse end nogensinde før. Kundetilfredsheden stiger, og der kommer igen flere kunder i Danske Bank end kunder, der forlader banken. Og Danske Bank har forladt bunden i imagemålingerne. Men der er stadig et stykke vej igen. Kort før Tomas Lykkes bog kom på gaden, udsendte FinansWatch og Wilkes deres store imagemåling, Finansimage 2016, og den viser bl.a., at Danske Bank ligger i bunden sammen med Nordea, når det gælder bankens image i de danske lokalområder. Og Thomas Borgen har varslet fyringer, som led i effektiveringsbestræbelserne, og det udfordrer traditionelt set trivslen på en arbejdsplads. Men som det påpeges i bogen, så kræver det ikke blot mange kræfter at vende skuden, det tager også lang tid og stor vedholdenhed at få den på den rigtige kurs.

Der er kun én chef – kunden leverer således mange konkrete eksempler på, hvordan Danske Bank forandres mod målet om at skabe tilfredse kunder. Den dominerende, røde tråd i fortællingen er, at det er ledelsen – direktøren og hans nærmeste – der gennem en vedholdende indsats skaber forandringen. De holder fast i kursen, de roser medarbejderne og de initiativer og handlinger, der understøtter forandringen. Herigennem lykkes det at få medarbejderne til at ændre opfattelse og praksis. Og det er bogens væsentligste pointe – ledelsens fokus gør forskellen. Og det er en vigtig pointe. Men den gentages i så mange afskygninger og varianter og i så mange forskellige eksempler, at man som læser får udfordret sin tålmodighed.

Det snævre perspektiv
I et af bogens sidste kapitler fremhæver Tomas Lykke 8 erfaringer, som han mener, at man kan lære af Danske Banks forandringsproces og generalisere til at gælde for alle virksomheder, der ønsker at bevæge sig mod en kundefokuseret kultur.

Den første erfaring er, at ledelsen skal tage ejerskab og gå forrest i forandringsprocessen – og sikre at kommunikationen om forandringen og målene er konsistent hele tiden og hele vejen fra den øverste topledelse til den enkelte medarbejder. Den anden erfaring er, at der skal være fokus på mellemlederne – det er deres evne til at omsætte topledelsens strategi og visioner til konkrete initiativer i medarbejdernes hverdag, som gør forskellen på succes og fiasko. Den tredje erfaring er: definer et servicemantra, som giver et helt enkelt svar på, hvordan man ønsker, at kundens oplevelse skal være i og efter kontakten med virksomheden. Den fjerde erfaring er, at medarbejdere ikke skal styres af faste forretningsgange, men blive empowered gennem tilliden til, at de kan træffe de rette beslutninger og blive støttet gennem hjælp, feedback, anerkendelse og den rette prioritering af deres mål. Og netop de rette mål er den femte erfaring. Kun ved at sætte de rette mål, kan det lykkes at forandre en kultur, og når det gælder kunder, er kundetilfredshed det centrale mål i alle tænkelige perspektiver. Derfor er den sjette erfaring, at man som virksomhed skal lytte til kunderne, man skal spørge kunderne og involvere dem, for det hjælper ikke, at man som virksomhed selv synes, at man gør det godt, hvis kunderne ikke er enige. Den syvende erfaring er, at proaktiv kontakt til kunderne er altafgørende – graden af kundefastholdelse er markant bedre, hvis du som virksomhed er opmærksom på dine kunder og kontakter dem regelmæssigt end hvis du ikke gør det. Endelig er den ottende og sidste erfaring, at ‘back office’-funktionerne skal være med. Det nytter ikke, at en kreditafdeling tænker, at de kan vurdere en kreditansøgning i løbet af næste måned, eller en it-afdeling lægger en kundes ‘log ind’-problemer på hylden til bedre tider, for så kan front personalet prøve at gøre nok så meget, men det har ingen effekt.

Dette er otte konkrete indspark i en mere generel diskussion af, hvad der skal til for at ændre en virksomhed og få dens fokus rettet mod kunderne. Og selvom Tomas Lykke udfolder dem med eksempler fra Danske Bank, så står de nærmest alene i at sprænge bogens snævre perspektiv.

For ganske vist handler bogens sidste kapitel om fremtidens bank anno 2020 med fokus på den potentielle disruption bankverdenen står overfor og især kundernes behov. Det gælder den disruption som fx Google, Apple, crowdfunding og andre typer deleøkonomi kan levere. Og det gælder kundernes behov for lette, brugervenlige digitale løsninger, deres behov for, at banken forstår netop deres personlige økonomi, og at banken handler proaktivt og selv kontakter kunden netop med afsæt i dennes personlige økonomi. Men kapitlet bliver en lang hyldest til Danske Bank, dens Min Bank og alle de initiativer og indsatser, den er forbundet med. Og på den måde bliver perspektivet i bogen ikke for alvor bredt ud.

Tomas Lykke skriver indledningsvist, at han er praktiker og ikke teoretiker, men det ville have højnet bogens kvalitet med nogle flere refleksioner over den praksis, han beskriver. Det bliver det ikke til en teoribog af. Der er et enkelt eksempel i bogen. Her bruger Lykke en lille side på at beskrive andre måder at definere et servicemantra på end Danske Bank gør. Det er konkrete, praktiske eksempler, men efter min mening bidrager netop den type perspektivering til at åbne læserens horisont og give anledning til eftertanke. Og Tomas Lykke har mange års erfaring. Han kunne uden problemer have givet en lang række refleksionsskabende eksempler.

Det ville også have været interessant, hvis Tomas Lykke havde forholdt sig til den måde Danske Bank har valgt at arbejde med forandringen på. Men han holder sig til at påpege, at dette blot er et eksempel på, hvordan man kan gøre, og herefter gengiver han Dansk Banks praksis. Og så kommer den til at fremstå som den rigtige. For ifølge bogen har den kun gode resultater. Og den er fremtidssikret. Det får et skær af glorificering. Men mange ting kunne have været gjort anderledes og er andre steder gjort anderledes. Også med gode resultater. Så med flere alternative eksempler og med en større reflekterende distance til sit emne, ville Tomas Lykke have åbnet langt flere interessante perspektiver. Til fordel for bogen og til fordel for læseren.

Bogen kunne således have været bedre, hvis Tomas Lykke havde valgt at diskutere og reflektere over sit emne i stedet for bare at beskrive det. Bogen lider også under mange gentagelser – de samme pointer bliver gentaget igen og igen i forskellige forklædninger – og det bliver slet og ret kedeligt. Men Tomas Lykke skriver behageligt, ligefremt og enkelt, og det er interessant og inspirerende at få indblik i en af Danmarks store finansielle institutioners forandringsproces frem mod at skabe en kundefokuseret kultur. Så med Tomas Lykkes bog i bagagen bliver det spændende at følge Danske Bank i de kommende år og se, hvordan forandringen videre folder sig ud.

Der er kun én chef – kunden! Dansk Banks kurs ud af krisen af Tomas Lykke. Gyldendal, 2016.

Advertisement

Forretningsefterretningstjenesten

Vil du gerne vide hvilke af dine produkter, som genererer mest på bundlinjen? Vil du gerne have indsigt i hvilke af dine kunder, der er på vej til at forlade dig? Vil du gerne holde øje med de medarbejdere, der er i en risikogruppe for at sige op? Alt sammen for at kunne handle proaktivt. Så er vejen frem at inkorporere BI – Business Intelligence – i virksomheden. Det er budskabet i Laursen & Thorlunds Business Intelligence.

Laursen & Thorlund vil med Business Intelligence indløse 3 formål. For det første at give læserne indblik i BI som en holistisk informationsdisciplin. For det andet at give læserne en forståelse for den stadig større rolle, som BI kommer til at spille i alle virksomheder. Og for det tredje at skrive bogen, så den kan fungere som et opslagsværk med en forklaring på de mest almindelige fagudtryk inden for BI såvel som at kapitlerne kan læses hver for sig alt efter ens interesse. Det går ikke lige godt med alle områderne, og min oplevelse er, at det skyldes en for uskarp redigering.

En holistisk informationsdisciplin
Business Intelligence tager afsæt i en model, som både viser hvorledes BI kan forankres i en virksomhed hele vejen fra topledelsen til it-driften og viser hvilke organisatoriske processer, menneskelige kompetencer og it-systemer, der er brug for.

Bogen bliver således en meget konkret gennemgang af, hvordan man forretningsstrategisk kan arbejde med BI, hvordan man kan operationalisere de informationer, BI leverer, hvordan man analytisk kan arbejde med BI, hvordan man arbejder med BI på data warehouse-niveau samt hvilke kilder, der kan føde data ind i ens data warehouse. Endelig rummer bogen også et kapitel omkring en eventuel organisatorisk forankring af BI i form af et kompetencecenter og et kapitel om vurdering og prioritering af BI projekter.

Det interessante er her, at det ikke blot lykkes Laursen & Thorlund at vise, hvordan BI som projekt skal integreres i virksomhedens egen struktur, men også hvordan BI-projekter kan have betydning for alle dele af virksomheden – både dens interne processer og eksterne aktiviteter. Det gør de ved at komme med en række eksempler, hvor de får understreget, at BI kan levere information om, hvordan virksomheden præsterer i forhold til fx fastholdelsen af medarbejdere eller målrettede, segmenterede kampagner.

Det væsentligste i den sammenhæng er Laursen & Thorlunds vedholdende pointering af, at BI skal være forankret hos topledelsen og knyttet til virksomhedens strategi. For BI er en ”efterretningstjeneste”, som fortæller hvordan det går med forretningen, altså om den bevæger sig i retning af dens strategiske forretningsmål, og som dermed gør det muligt at gribe ind, hvis der er processer, der ikke fungerer optimalt – uanset om virksomheden taber kunder eller har usælgelige produkter på hylderne.

”Det er vigtigt at forstå, at det er her, og kun her, i det procesforandrende område, at BI skaber værdi for virksomheden. Alle andre steder er BI kun udgifter”, skriver Laursen & Thorlund i min yndlingssætning fra bogen. Og det betyder ikke blot, at virksomheden har en klar strategi, men også at virksomheden faktisk handler i forhold til strategien – og har modet og kompetencerne til hele tiden at overvåge og ændre i forretningsprocesserne for at optimere dem. Jeg har hørt om mere end en virksomhed, som nok har en klar strategi, men ikke i den hverdagslige praksis handler efter den og derfor vil BI ikke give mening i disse virksomheder. Det minder om et af de scenarier, Laursen & Thorlund omtaler, nemlig hvor BI bruges ad hoc. Men så er det et alt for dyrt værktøj.

Så set ud fra et overordnet perspektiv lykkes det Laursen & Thorlund at få præsenteret BI som en holistisk informationsdisciplin, der skal forankres i virksomhedens top, men spiller en rolle i alle virksomhedens led. Og det er faktisk det vigtigste.

En stadig større disciplin
Laursen & Thorlund argumenterer også for, at BI kommer til at spille en større og større rolle i virksomheder. Især i bogens sidste kapitel maler de billedet frem af BIs betydning.

Personligt mener jeg dog ikke, at det er postulaterne om BIs fremtid, der er det stærkeste kort hos Laursen & Thorlund. Det er tvært imod deres eksempler på, hvad man kan med BI. Amazon.com nævnes selvfølgelig som en forretning, der bruger BI til at tilbyde kunderne det mest oplagte krydssalg. Men Laursen og Thorlund nævner bl.a. også teleselskaber, der informerer deres kunder om de bedste abonnementer ud fra en analyse af kunderne, og de nævner Københavns Kommune, som ville afdække de medarbejder, der lå i en risikogruppe for at få stress eller anden langtidssygdom.

Tiden siden bogen udkom i 2008 har også vist, at BI har fået den vækst, som Laursen & Thorlund regnede med – og især et område som webstatistik, der bliver nævnt i bogen i form af weblogs, er stormede endnu hurtigere og længer frem.

Dette giver rigtig meget data, og et interessant forslag i Business Intelligence til at få lidt mere styr på sine date er at bruge Treacy & Wiersemas tanker om de tre veje til markedslederskab, nemlig fokus på produktet, kunden eller virksomhedens egne, interne processer. Dette giver nogle helt konkrete modeller for, hvordan man kan bruge BI aktivt og knytte den til virksomhedens strategi og positionering på markedet.

Et opslagsværk?
Bogens sidste formål er at kunne være et opslagsværk, hvor man både kan finde forklaring på centrale termer og hvor man kan dykke ned i enkelte kapitler alt efter ens interesse. Men det fungerer ikke. Hvis man fx gerne vil vide hvad KPI er, så kan man kigge i indexet og finde 26 forskellige sidehenvisninger – men det er jo ikke nogen oplagt god hjælp. Og kapitlerne kan godt læses uafhængigt af hinanden, men ikke med nogen stor fordel, fx vælger Laursen & Thorlund at præsentere en case i begyndelsen, som de refererer tilbage til undervejs.

At Business Intelligence ikke lykkes med dette, er dog ikke bogens største svaghed. Den har to andre markante svagheder, der ligesom denne skyldes for dårlig redigering.

En skidt redigering
Business Intelligence er ikke blevet redigeret godt nok, og der har den for det første ikke rigtigt kunne finde sit leje mellem de store linjer og de mindre detaljer. Og det gælder på flere områder, men mest grelt bliver det dog, når der kommer en længere diskussion af, hvorvidt analytikeren skal have adgang til data martområderne, når nu analytikeren har adgang til backend. Det er altså en uinteressant detaljediskussion.

For det andet er den dårlige redigering skyld i en masse banale fejl. Blandt andet bliver der brugt fagtermer, som først bliver forklaret senere, og nogle af dem bliver aldrig rigtig forklaret, fx bliver XML forklaret ved, at det er en slags HTML, men det bliver ingen rigtig klogere af, for ”slags” skal forstås meget bredt, hvis det overhovedet skal give mening. Ligeledes er der en voldsom stor mængde korrekturfejl. Det vælter rundt med stavefejl, og kommaerne vælter bare rundt, hvilket gør det til tider ret dårlige sprog endnu dårligere.

Og det er ærgerligt, at bogen ikke har fået en sidste redigering, for så havde den været en større fornøjelse at læse. Men trods dette mener jeg, at den er udmærket at begynde med, hvis man skal i gang med at forstå, hvad Business Intelligence er og hvad Business Intelligence kan gøre for din virksomhed.

PS. Også lidt ærgerligt, så er bogens tilhørerende hjemmesiden gået i stå i 2009, så det er begrænset hvor interessant den er.

Laursen & Thorlund: Business Intelligence, Børsens Forlag 2008.

Krav til ledelse

Ledelse ifølge Hildebrandt handler om krav til ledelse. Krav i form af, at ledelse skal matche dagens udfordringer, og krav i form af, at ledelse rummer en række normer og værdier, man bør leve op til – eller tage konsekvensen af, hvis man ikke gør. Det sidste er der sjældent nogen, der gør, og det er faktisk med til at give bogen en interessant polemisk kant.

Da jeg begyndte at læse Ledelse ifølge Hildebrandt, havde jeg en forestilling om, at bogen ville handle om nogle af de mere vanlige ledelsesmæssige temaer – ledelse i praksis, ledelsesteori, strategi og ledelse eller ledelse i biografiens form. Men selvom der dukker begreber op om ledelsespraktiske, -teoretiske og -strategiske emner, fx selvledende medarbejdere, lean mv., så har bogen nærmest ikke et eneste praktisk eller teoretisk råd, man kan følge som leder, ligesom den ikke berører nogle af standardemnerne om medarbejdersamtaler, teamwork, forandringsledelse eller risikostyring.

Bogens ærinde er et helt andet. Den befinder sig i en vis forstand på et metaniveau, hvor den reflektere over ledelse og hvilken rolle ledelse spiller eller bør spille – i en virksomhed, i en bestyrelse, i et samfund, i en global verden, i en foranderlig verden. Og når Hildebrandt reflekterer over ledelse, sker det ud fra en markant normativ vinkel.  På denne måde er Ledelse ifølge Hildebrandt en ganske atypisk bog om ledelse.

Brydningstid
Ledelse ifølge Hildebrandt kommer rundt om en lang række forskellige emner, som godt kan have tendens til at stritte lidt i alle retninger, men bogen kredser fra først til sidst om to grundlæggende temaer.

For det første kredser bogen omkring temaet ”brydningstid”. Hildebrandt kalder det både brydningstid, paradigmeskift m.m., men overalt gælder det brydningen mellem industrisamfundet og vidensamfundet. Der er ingen tvivl om, at overgangen mellem industri- og vidensamfundet har stået på længe, men Hildebrandt mener fortsat, at de to paradigmer brydes med hinanden og at overgangen langt fra er tilendebragt.

Hildebrandt har mange tilgange til dette tema. Mest gennemgående og gentaget er selve skiftet i tankemønstre og udfordringerne ved det. For Hildebrandt repræsenterer det 19. århundrede en vækst- og ledelsesmodel, som bl.a. ikke tager højde for mennesker og miljø, men i en hierarkisk og lukket ledelsesform kører ensidigt efter vækst for enhver pris. Industrisamfundet er også præget af ”uafhængighedstænkning”, som tænker alt i uafhængige enheder, hvilket giver en opsplitning mellem mennesker, mellem virksomheder, mellem lande mv.

Der er flere eksempler, og de bliver alle stillet op imod vidensamfundet. Her er der grundlæggende mere fokus på ledelse, og fremtiden ligger i denne fokusering og udvikling af ledelse, hævder Hildebrandt. Han peger på forskellige områder, bl.a. en anden organisationsform med mere selvledende medarbejdere, mere rum til kreativiteten, en ledelsesstrategi som ikke fokuserer på vækst, men på bæredygtig udvikling, hvor der tages hensyn til både mennesker og miljø, en uddannelsesform – fra folkeskolen og op og ud i alle forgreninger – der tager højde for forskellige intelligenser – samt selvfølgelig ”afhængighedstænkningen”, hvor vi ser, at vi alle er afhængige af hinanden som mennesker, som virksomheder og som deltagere i verden. Det gælder netværkssamfundet og den flade verden, forstået som den gennem globaliserede verden.

For Hildebrandt er det også en vedvarende pointe, at fordi vi befinder os i en brydningstid, er der mange af os, som hænger i tankesæt, der er præget af industrisamfundets verdensopfattelse, og det betyder, at vi ikke kan løse de problemer og udfordringer, vi står overfor. Einstein citeres igen og igen for hans bemærkning: ”Without changing our patterns of thought we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought”.

For at løse dagens, verdens udfordringer, som er skabe af industrisamfundet, skal vi begynde at tænke anderledes. Vi skal tænke netværk, afhængighed og ikke mindst bæredygtighed. Vi skal tænke ansvarligt og balanceret. Og vi skal huske, at mennesker, menneskelige relationer og ledelsen af dem er det vi byder ind med i fremtiden.

Ledelse er en normativ aktivitet
Det andet gennemgående tema i bogen kredser om det man kunne kalde ledelsens indlejrede normativitet. Hildebrandt forbinder ledelse med en række normative nøglebegreber, hvor en del af dem faktisk har en nærmest 1800-tals højborgerlig klang. Og i denne sammenhæng er det positivt ment. Hildebrandt taler om ansvar, anstændighed, mådehold, besindelse, ærlighed, ordentlighed, ædruelighed, kreativitet og åbenhed.

Med disse begreber i baglommen går Hildebrandt så ufortrødent til angreb på virksomheder, der arbejder ud fra en utæmmet vækststrategi, griskhed, grådighed, uansvarlighed osv. Og det går ikke stille af sig. Hildebrandt har mange, gentagne anklager rette direkte og entydigt mod især politikere, banker og bestyrelser. Der er også andre, som lige kommer i krydsilden, men ikke helt på samme niveau.

Det er helt tydeligt, at Hildebrandt ikke mener, at de store banker har været deres ansvar bevidst. De har hældt penge ud til højre og venstre – ikke til den lille menige mand, men til den smarte forretningsmand, som aldrig skal tale med bankrådgiveren på gulvet, men går i dialog med herrerne på de bonede gulve. Og efterfølgende, når den smarte forretningsmand viser sig at være en oppustet sæbeboble eller direkte en gemen forbryder, så står de ansvarlige ikke ved deres ansvar og indrømmer, at de har taget grundlæggende forkerte beslutninger med ekstreme omkostninger til følge og forlader deres post, som de jo åbenbart ikke kan bestride. Næ, de fortsætter bare. Det er ikke ansvarligt, ærligt eller ordentligt, ifølge Hildebrandt – og det skaber heller ikke tillid.

Samme hug får bestyrelser. Alt for mange bestyrelser tager ikke konsekvensen af, at business ikke fungerer. De tager ikke konsekvensen af, at de har lagt en forkert strategi, udstukket de forkerte rammer, satset på de forkerte personer. Næ, bestyrelsen bliver bare hængende og lader som ingenting. For Hildebrandt er det ansvarsforflygtigelse, det er uanstændigt og uærligt. Ligesom det ikke er godt for hverken virksomhederne eller samfundets udvikling.

Og politikere handler ud fra, at de hele tiden er på valg, og derfor er de ikke i stand til at tænke langsigtet og strategisk på samfundets vegne nationalt såvel som internationalt. For politikerne er det vigtigere at vinde næste valgperiode end at sikre Danmarks beståen. ”Det er en katastrofe, at det forholder sig sådan”, konstaterer Hildebrandt lakonisk.  Hans sætter sit håb og lid til, at offentlige og private ledere går ind og tager føringen – og derigennem hjælper politikerne, så de kan finde vej. Bogen er ikke pessimistisk i sin tone på nogen måde, men rigtig godt ser det jo ikke ud, når man betænker, at de offentlige ledere jo generelt er underlagt politikere og private ledere generelt er underlagt bestyrelser…

Men det er ikke desto mindre opløftende at læse Hildebrandt. Han tør koble værdier til ledelsesopgaven og bruge denne normativitet til at kritisere og slå hårdt ned på de ledelser, som fejler og som oven i købet er for feje til at tage ansvaret for deres fejl. Polemisk og godt.

Potentiale til rigtig meget mere…
Ledelse ifølge Hildebrandt har et par markante svagheder.

Bogen er en sammensætning af en lang række kronikker, som Hildebrandt har skrevet. Ikke således, at kronikkerne er sat ind i en kronologisk rækkefølge med tydelig angivelser, men de er rettet lidt til og tilpasset forskellige overordnede overskrifter. Så man får en oplevelse af at læse en bog og ikke en række kronikker. Og det kunne måske have fungeret med en meget hård redigering, men det har der ikke været, så nu er bogen bl.a. fyldt med gentagelser – lige fra identisk formulerede sætninger til længere men basalt set ens præsentationer af en opfattelse, fx af forholdet mellem industri- og vidensamfundet. Det er enerverende at læse – og jeg følte flere gange, at bogen gik i tomgang.

En anden uheldig konsekvens af dette er, at bogen aldrig kommer i dybden med dens emner og temaer. Man kommer aldrig rigtig i dybden, når man skriver kronikker – det er et vilkår – men der kommer altså ikke mere dybde ud af, at man sætter kronikkerne sammen. Tilmed kommer bogen til at stritte lidt, fordi den tager lidt for mange emner ind (også her kunne en del været reddet ved en lidt hårdere redigering og sortering af materialet).

Det er også af den grund, at bogens polemiske afsnit fungerer godt; de er skarpe og præcise; mens det som skulle udgøre den store tyngde i bogen, savner tyngde. Jeg tænker her på Hildebrandts diskussion af industrisamfundet kontra viden- eller netværkssamfundet – og ikke mindst de visioner, Hildebrandt knytter til det globale netværkssamfund. På mig virker det mest som postulater, som ikke bliver underbygget og begrundet, og der er ingen refleksiv diskussion, fx havde det klædt bogen, hvis Hildebrandt havde forholdt sig problematikker omkring, at ikke alle deltager i netværk – det gælder enkeltindivider såvel som folkeslag, hvorfor der er risici for højsegmenterede samfundsstrukturer nationalt som internationalt; at udviklingen mod ansvarlig og langsigtet bæredygtigheden for mennesker, sociale relationer og naturen og miljøet kraftigt udfordres af et kapitalistisk konkurrencemarked, hvor der er for mange virksomheder og for mange produkter og for hastig udskiftning til, at der kan tages hensyn til hverken mennesker eller miljø.  Og så videre.

Dette betyder ikke, at der intet godt er at sige om Ledelse ifølge Hildebrandt. Hildebrandt har et rigtig godt sprog, som er behageligt at læse, han har en stor viden og der dukker også nogle interessante begreber op hist og her i bogen, fx ledelsesmæssig omsorgssvigt, livsfasepolitik, personbestemt ledelse og mulighedsledelse (dog behandles disse begreber desværre også overfladisk). Men selvom der er godt at sige, gode ting at hente, en interessant atypisk tilgang til ledelse og refleksion over ledelse, så sidder jeg tilbage med en følelse af, at bogen kunne have budt på mere substans (eller også skulle den have bekendt kulør og blot have præsenteret kronikker i kronologisk rækkefølg, for så havde forventningerne ikke været ligeså høje).

PS. En del af de bøger, jeg læser, proklamerer paradigmeskift således som også Hildebrandt gør i sin bog, og jeg har udviklet en mental træthed over for disse proklamationer. Jeg vil ikke benægte, at vi befinder os i et paradigmeskift, det er muligt, men der har gennem hele moderniteten været et ganske ustyrligt behov for at hævde, at NU sker der altså noget RADIKALT NYT. Og derfor har jeg valgt at placere mig i en let distanceret position, hvor jeg nærmere ser forskellige trends udvikle og udfolde sig og skifte end at se et egentlig paradigmeskift.

Sten Hildebrandt: Ledelse ifølge Hildebrandt, LibrisBusiness 2011.

Steen Hildebrandt & Søren Brandi: Forandringsledelse

En virksomheds overlevelse i dag handler om virksomhedens evne til at iværksætte de nødvendige forandringer, baseret på visioner, udvikling og perspektiver. Det skal sikre, at virksomheden får en proaktiv forandringsledelse, som matcher den samfundsmæssige forandring i stedet for kun at handle reaktiv på forandringer og altid komme ‘for sent’…

Dette er en af Hildebrandt & Brandis pointer i deres bog Forandringsledelse. Og en af de rigtig væsentlige. Ikke fordi bogen handler om virksomhedernes relation til den samfundsmæssige forandringshastighed, men fordi det er helt rigtigt set, at virksomheder skal gå proaktivt ind og handle i forhold til virkelighedens forandringer. Bogen handler selv om virksomhedens mulighed for at bedrive den nødvendige forandringsledelse – ikke indholdet i den (strategien), men måden forandringsledelse skal gribes an på. Og det er et godt sted at begynde, hvis målet er at følge med den samfundsmæssige forandringshastighed.

Når forandringer går galt
En af de største udfordringer, virksomheder står over for i de forandringsprocesser, der bliver sat i gang, er – ifølge Hildebrandt & Brandi – at en lang række af dem går galt. Det gælder både store og små forandringer. Og virksomheder har en tendens til at begrunde de mislykkede forandringsprojekter med modstand mod forandring fra medarbejdernes side.

Her kommer lidt kant på i Hildebrandt & Brandis udmeldinger. De mener nemlig, at en væsentlig del af grunden til de mislykkede forandringsprocesser er, at den forandringsansvarlige ikke er opmærksom på eller direkte vælger at negligere et essentielt forhold: at alle, der berøres af forandringen, anlægger sit eget perspektiv og danner sin egen mening, præget af egne ønsker, motiver, forståelser mv. Problemet er, at hvis dette faktum bliver overset (af den ene eller anden grund), så bliver det svært at få den enkelte til at støtte op omkring processen og deltage aktivt og motiveret i den.

Pointen bag denne udmelding er, at der faktisk sjældent opstår en modstand mod forandringer blandt medarbejderne, hvis forandringsprocessen bliver håndteret godt.

Den gode forandringsledelse
Målet i Forandringsledelse er at give en introduktion til at håndtere forandringsprocesser godt.

Hildebrandt & Brandi tager læseren gennem en kort indføring i forandringsledelsens centrale punkter, hvor de sætter fokus på især afdækningen af forandringens omfang (hvor mange berøres af forandringen, hvordan berøres de og hvornår), dens karakter (er det en reaktiv tilpasning eller en proaktiv forandring) og dens implikationer (hvilket niveau berører den medarbejderne på – er det fx hvordan medarbejderne sidder eller er det selve medarbejderkulturen som forandres).

Herefter præsenterer Hildebrandt & Brandi en række forskellige redskaber, som reelt set handler om, hvordan ledelsen kan forme forandringen: Det gælder lige fra at få overblik over forandringens omfang til at få kommunikeret visioner og strategier bag forandringen, altså få forklaret forandringens nødvendighed og dens mål.

Hildebrandt & Brandi har også en række gode råd til at lede forandringen, hvor det overordnet set gælder om at være synlig som ledelse og om at informere, involvere og engagere nøglepersoner hvad end det er interessenter eller nølgemedarbejdere. Ligeledes påpeger de det gode i at fejre succeserne undervejs, når delmål bliver indfriet, og at belønne og anerkende medarbejdere, der gør det godt i forandringsprocessen.

Endelig fremhæver Hildebrandt & Brandi vigtigheden af at lære af enhver forandringsproces, at evaluere og reflektere og afslutte forandringsprocessen, inden de i det allersidste kapitel kort kaster blikket ud mod samfundet og konkluderer, at forandring ikke er noget nyt, men hastigheden, hvormed forandringer foregår, er ny – og det er den forandringshastighed, virksomhederne skal forholde sig til.

Det er faktisk alt sammen udmærket. Der bliver leveret et hurtigt overblik, sagligt og godt formidlet.

Den umulige dobbelthed – og manglen på det konkrete
Bogen er en del af Børsens Forlags (idag L&R Business) serie “Kort til viden”. Og ligesom de andre titler i serie, i hvert fald dem jeg har læst (bl.a. Projektledelse og God personaleledelse), så er den kendetegnet ved en åbenlys dobbelthed. Den er skrevet af højst kompetente mennesker og leverer en højst kompetent introduktion til området; men det område, som denne bog – og de andre i serien, jeg har læst – dækker, er så stort og komplekst, at opgaven reelt set er umulig inden for det givne antal sider.

Det betyder, at der skal prioriteres. Og prioriteringen giver til- og fravalg. Der er en del fravalg i form af, at der ikke præsenteres flere perspektiver på forandringsledelse og hvordan den kan håndteres, at kompleksitetsniveauerne på det organisatoriske plan bliver ikke voldsomt udfoldet mv.

Personligt er jeg dog mest ærgerlig over fravalget af det konkrete. De levende, jordnære, praktiske eksempler. Fx har jeg ikke tal på, hvor mange gange der står ‘du skal håndtere’, ‘du skal imødegå’, ‘du skal …’ – men hvad vil det faktisk sige? Hvordan skal jeg i praktisk, i situationen håndtere, hvis jeg får en medarbejder ind på mit kontor, der smækker med døren og råber op om, at informationen er elendig og medarbejderne ikke bliver hørt. Her er der intet at hente hos Hildebrandt & Brandi. Men det kunne også være flere konkrete eksempler på forandringsprocesserne i deres praktiske udfoldelse og hvilke implikationer, de har. Fx nævner Hildebrandt og Brandi, at en virksomhed, der flytter, indebærer, at medarbejdere får nye pladser – og at dette kan oplevelse som både en op- og nedgradering.

Brugbart og vigtigt
Ud over overblikket og den saglige formidling er der særligt to ting, jeg vil fremhæve som særligt positivt ved Forandringsledelse.

For det første er der en lang række konkrete skemaer, som vil kunne fungere som rigtig god inspiration i en forandringsleders arbejdsproces – lige fra at afdække forandringens reelle omfang til at arbejde med en kommunikationsplan.

For det andet insisterer Hildebrandt & Brandi gennem hele bogen på, at forandringsledelsens primære opgave er at lede mennesker – altså det helt konkrete, helt væsentlige arbejde, når visioner og strategier er på plads. Og her fremhæver Hildebrandt & Brandi igen og igen, at denne opgave især handler om at kunne tale til og forstå menneskers følelser. Glemmer du, at medarbejderne er mennesker med følelser, og prøver du alene at gennemføre forandringen ved at tale til deres intellekt, vil du ikke lykkes i din forandringsledelse. Denne indsigt kan næppe betones nok.

Steen Hildebrandt & Søren Brandi: Forandringsledelse, Børsens forlag 2007