I Der er kun én chef – kunden indvier Tomas Lykke læseren i den forandringsproces, som Dansk Bank har været igennem siden 2013. Bogen leverer masser af konkrete eksempler fra forandringsprocessen – udtalelser fra kunder, iagttagelser fra medarbejdere, handlinger fra ledere og data fra undersøgelser og rapporter. Det er bogens styrke. Dens svaghed er, at perspektivet bliver for snævert.
Tomas Lykke interesserer sig for kunder og kundeoplevelser, og han er optaget af, hvorledes virksomheder arbejder med deres kundekultur – ikke mindst når de forandrer den til en mere kundefokuseret kultur. Hvordan driver virksomheden forandringsprocessen? Hvordan sætter den sig konkrete spor i hverdagens praksis? Og hvilke effekter har den? I Der er kun én chef – kunden beskriver Tomas Lykke, hvilke svar man får, når man ser på Danske Bank. For da banken stod på en brændende platform i 2013, besluttede den netop at gennemføre en radikal forandring af kundekulturen – fra fokus på salg til kunderne til fokus på kundernes tilfredshed.
Bunden banker på
Gennem de første kapitler i bogen giver Tomas Lykke en status på Danske Banks situation anno 2013. Det år, hvor Danske Bank rammer bunden.
Danske Bank har siden år 2000 haft de mest utilfredse kunder blandt de største danske pengeinstitutter, og i 2008 kommer finanskrisen, som generelt set giver et brud i danskernes tillid til pengeinstitutterne og deres kompetence. Danske Bank er desuden ramt af bl.a. den massivt medieomtalte IT-Factory-sag og et historisk dårligt årsregnskab, så heller ikke aktionærerne er voldsomt tilfredse.
I 2012 lancerer Danske Bank kampagnen New Standards for at ændre billedet. Men resultatet bliver ikke som forventet. Kampagnen bliver mest af alt modtaget negativt af omverdenen, Danske Bank bliver stemplet som arrogant, og bag kampagnen ligger også konkrete initiativer, fx at lukke ca. 100 ud af 300 bankfilialer i løbet af 2 år og at differentiere omkostningerne pr. kunde, så en basiskunde med lavt engagement i banken skal betale en høj ydelse for at have en konto, mens en eksklusiv+-kunde med stort engagement skal betale mindre. Det vækker heller ikke begejstring. Tilsammen betyder det, at Danske Bank lander i bunden af imagemålinger i 2013, og den kontante afregning er, at 112.000 kunder forlader banken.
Men ikke nok med det. Danske Bank indtager en førsteplads som den bank, der presser kunderne mest til at købe produkter, kunderne ikke ønsker. Bankens kundeservice vurderes som dårlig, banken opleves som ‘for stor, for langsom, for utilgængelig’ – og medarbejderne bliver ikke set som hjælpsomme. Ikke overraskende afspejler dette sig internt i form af dårlige resultater på tilfredshedsmålinger blandt medarbejdere. Tomas Lykke leverer citater fra medarbejdere, der har mistet deres glæde og stolthed over at arbejde i Danske Bank. Så samlet set er Danske Bank udfordret på alle parametre. En virksomhed i en regulær krise.
Skuden vendes
I indledningen gør Tomas Lykke opmærksom på, at Danske Bank nok helst ikke havde set denne bog, og at banken ikke ønsker at blive glorificeret. Det er forståeligt. Men umiddelbart fortjener Danske Bank anerkendelse for projektet. Det er imponerende og spændende. Jeg håber blot, at Tomas Lykkes fremstilling balanceret afspejler forandringsprocessen. For der er relativt få sætninger om udfordringerne ved at gennemføre processen – ud over kravene til ledelsens vedholdenhed – men forandringsprocessen har været så massiv, at det kan være svært at forestille sig, at alle medarbejdere, kunder, aktionærer og resten af omverdenen kun har klappet i hænderne hele vejen igennem.
Den massive forandringsproces begynder med Thomas Borgen. Han udnævnes til direktør for Danske Bank i 2013, og hans mantra er, at kundetilfredshed er vejen til lønsomhed og vækst. Det giver rigtig god mening i en verden, hvor stadigt flere produkter ligner hinanden mere og mere, og kompetencen til at skabe tilfredse kunder i stigende grad bliver et afgørende konkurrenceparameter. Borgen formulerer sin holdning i tre principper: ekstremt kundefokus, enkelhed og effektivitet. Og han vil have, at hele Dansk Bank arbejder efter disse principper.
I kølvandet følger en masse interne analyser, der bl.a. viser, at administration, dokumentation, registrering, stive forretningsgange, langsomme interne procedurer, dårligt samarbejde mellem front office og back office, ensidigt fokus på salg mv. dominerer arbejdet i Danske Bank, og alle disse analyser bliver afsættet for en ny måde at gøre tingene på – samlet under begrebet “Min bank”. Administration, registrering og andre bureaukratiske procedurer skal begrænses, så tingene bliver mere enkle og der frigives tid hos lederen til at lede medarbejderen og hos medarbejderen til at servicere kunden. Ansvaret flyttes fra stive forretningsgange til den enkelte medarbejders sunde fornuft, og direktører rykker i frontlinjen, fx træder afdelingsdirektører til i kassebetjeningen, når der er mange kunder, fordi målet er ‘ekstrem kundefokus’ – ud fra servicemantraet “Ingen kunde forlader en kontakt med Danske Bank utilfreds”. Man ved, at den gode, kontinuerlige kundekontakt er altafgørende for loyalitet og tilfredsheds blandt kunderne. Hertil kommer, at Danske Bank bremser nedlukningen af filialer, filialerne bygges om, så de bliver mere kundevendte, de store landsdækkende kampagner droppes og der satses massiv på brugervenlige digitale løsninger – MobilePay er selvfølgelig hovedeksemplet. I alle de store og små forandringsinitiativer er der masser af inspiration at hente, hvis man selv skal arbejde med en forandringsproces – også selvom den ikke er i samme størrelsesorden.
De mange indsatser skaber en forskel. Danske Banks regnskab leverer igen et godt overskud. Medarbejderne er mere tilfredse end nogensinde før. Kundetilfredsheden stiger, og der kommer igen flere kunder i Danske Bank end kunder, der forlader banken. Og Danske Bank har forladt bunden i imagemålingerne. Men der er stadig et stykke vej igen. Kort før Tomas Lykkes bog kom på gaden, udsendte FinansWatch og Wilkes deres store imagemåling, Finansimage 2016, og den viser bl.a., at Danske Bank ligger i bunden sammen med Nordea, når det gælder bankens image i de danske lokalområder. Og Thomas Borgen har varslet fyringer, som led i effektiveringsbestræbelserne, og det udfordrer traditionelt set trivslen på en arbejdsplads. Men som det påpeges i bogen, så kræver det ikke blot mange kræfter at vende skuden, det tager også lang tid og stor vedholdenhed at få den på den rigtige kurs.
Der er kun én chef – kunden leverer således mange konkrete eksempler på, hvordan Danske Bank forandres mod målet om at skabe tilfredse kunder. Den dominerende, røde tråd i fortællingen er, at det er ledelsen – direktøren og hans nærmeste – der gennem en vedholdende indsats skaber forandringen. De holder fast i kursen, de roser medarbejderne og de initiativer og handlinger, der understøtter forandringen. Herigennem lykkes det at få medarbejderne til at ændre opfattelse og praksis. Og det er bogens væsentligste pointe – ledelsens fokus gør forskellen. Og det er en vigtig pointe. Men den gentages i så mange afskygninger og varianter og i så mange forskellige eksempler, at man som læser får udfordret sin tålmodighed.
Det snævre perspektiv
I et af bogens sidste kapitler fremhæver Tomas Lykke 8 erfaringer, som han mener, at man kan lære af Danske Banks forandringsproces og generalisere til at gælde for alle virksomheder, der ønsker at bevæge sig mod en kundefokuseret kultur.
Den første erfaring er, at ledelsen skal tage ejerskab og gå forrest i forandringsprocessen – og sikre at kommunikationen om forandringen og målene er konsistent hele tiden og hele vejen fra den øverste topledelse til den enkelte medarbejder. Den anden erfaring er, at der skal være fokus på mellemlederne – det er deres evne til at omsætte topledelsens strategi og visioner til konkrete initiativer i medarbejdernes hverdag, som gør forskellen på succes og fiasko. Den tredje erfaring er: definer et servicemantra, som giver et helt enkelt svar på, hvordan man ønsker, at kundens oplevelse skal være i og efter kontakten med virksomheden. Den fjerde erfaring er, at medarbejdere ikke skal styres af faste forretningsgange, men blive empowered gennem tilliden til, at de kan træffe de rette beslutninger og blive støttet gennem hjælp, feedback, anerkendelse og den rette prioritering af deres mål. Og netop de rette mål er den femte erfaring. Kun ved at sætte de rette mål, kan det lykkes at forandre en kultur, og når det gælder kunder, er kundetilfredshed det centrale mål i alle tænkelige perspektiver. Derfor er den sjette erfaring, at man som virksomhed skal lytte til kunderne, man skal spørge kunderne og involvere dem, for det hjælper ikke, at man som virksomhed selv synes, at man gør det godt, hvis kunderne ikke er enige. Den syvende erfaring er, at proaktiv kontakt til kunderne er altafgørende – graden af kundefastholdelse er markant bedre, hvis du som virksomhed er opmærksom på dine kunder og kontakter dem regelmæssigt end hvis du ikke gør det. Endelig er den ottende og sidste erfaring, at ‘back office’-funktionerne skal være med. Det nytter ikke, at en kreditafdeling tænker, at de kan vurdere en kreditansøgning i løbet af næste måned, eller en it-afdeling lægger en kundes ‘log ind’-problemer på hylden til bedre tider, for så kan front personalet prøve at gøre nok så meget, men det har ingen effekt.
Dette er otte konkrete indspark i en mere generel diskussion af, hvad der skal til for at ændre en virksomhed og få dens fokus rettet mod kunderne. Og selvom Tomas Lykke udfolder dem med eksempler fra Danske Bank, så står de nærmest alene i at sprænge bogens snævre perspektiv.
For ganske vist handler bogens sidste kapitel om fremtidens bank anno 2020 med fokus på den potentielle disruption bankverdenen står overfor og især kundernes behov. Det gælder den disruption som fx Google, Apple, crowdfunding og andre typer deleøkonomi kan levere. Og det gælder kundernes behov for lette, brugervenlige digitale løsninger, deres behov for, at banken forstår netop deres personlige økonomi, og at banken handler proaktivt og selv kontakter kunden netop med afsæt i dennes personlige økonomi. Men kapitlet bliver en lang hyldest til Danske Bank, dens Min Bank og alle de initiativer og indsatser, den er forbundet med. Og på den måde bliver perspektivet i bogen ikke for alvor bredt ud.
Tomas Lykke skriver indledningsvist, at han er praktiker og ikke teoretiker, men det ville have højnet bogens kvalitet med nogle flere refleksioner over den praksis, han beskriver. Det bliver det ikke til en teoribog af. Der er et enkelt eksempel i bogen. Her bruger Lykke en lille side på at beskrive andre måder at definere et servicemantra på end Danske Bank gør. Det er konkrete, praktiske eksempler, men efter min mening bidrager netop den type perspektivering til at åbne læserens horisont og give anledning til eftertanke. Og Tomas Lykke har mange års erfaring. Han kunne uden problemer have givet en lang række refleksionsskabende eksempler.
Det ville også have været interessant, hvis Tomas Lykke havde forholdt sig til den måde Danske Bank har valgt at arbejde med forandringen på. Men han holder sig til at påpege, at dette blot er et eksempel på, hvordan man kan gøre, og herefter gengiver han Dansk Banks praksis. Og så kommer den til at fremstå som den rigtige. For ifølge bogen har den kun gode resultater. Og den er fremtidssikret. Det får et skær af glorificering. Men mange ting kunne have været gjort anderledes og er andre steder gjort anderledes. Også med gode resultater. Så med flere alternative eksempler og med en større reflekterende distance til sit emne, ville Tomas Lykke have åbnet langt flere interessante perspektiver. Til fordel for bogen og til fordel for læseren.
Bogen kunne således have været bedre, hvis Tomas Lykke havde valgt at diskutere og reflektere over sit emne i stedet for bare at beskrive det. Bogen lider også under mange gentagelser – de samme pointer bliver gentaget igen og igen i forskellige forklædninger – og det bliver slet og ret kedeligt. Men Tomas Lykke skriver behageligt, ligefremt og enkelt, og det er interessant og inspirerende at få indblik i en af Danmarks store finansielle institutioners forandringsproces frem mod at skabe en kundefokuseret kultur. Så med Tomas Lykkes bog i bagagen bliver det spændende at følge Danske Bank i de kommende år og se, hvordan forandringen videre folder sig ud.
Der er kun én chef – kunden! Dansk Banks kurs ud af krisen af Tomas Lykke. Gyldendal, 2016.
jan lundquist 