Hvordan bedrive ledelse i verden af i dag? En verden som kører i et højaccelereret forandringstempo og rummer konstante kompleksitetsstigninger? En verden af globalisering, multikulturalisme, klimaændringer og økonomiske kriser. Harlekinledelse af Christensen, Goldschmidt & Sundin giver et bud på svaret.
Afsættet for Harlekinledelse er opfattelsen af virkeligheden som foranderlig og kompleks på et niveau, som udfordrer virksomhederne med ”radikale forandringer”. Det stiller lederen og medarbejderen over for nye krav, og det gør, at der ikke er én metode eller teori, der kan fungere som grundlag for ledelse. Derfor anbefaler Christensen, Goldschmidt & Sundin harlekinledelse som en ny og anderledes tilgang til ledelse.
Harlekinledelse
I bogen Harlekinledelse udnævner Christensen, Goldschmidt & Sundin Harlekin som symbolet på den moderne leder – og deres begrundelse er flerfoldig. Som Harlekins spraglede dragt skal den moderne leder kunne agerer i et felt præget af mangfoldighed. Som Harlekin er slank, adræt og robust skal den moderne leder kunne styre virksomheden på en måde, så den både er slank, adræt og robust. Harlekin danser både alene og sammen med andre, og således er den moderne leder både alene og har brug for følgeskab, medledelse, fra medarbejderne. Harlekin er iagttagende og belærende, nysgerrig, romantisk og forførende og holder øje med alle de andre – og således er også den moderne leder hele tiden opmærksom på sine ansatte og på mulighederne for innovation, ligesom den moderne leder bruger følelserne i form af begejstringen som ledelsesværktøj.
Med denne præsentation af Harlekin har de tre forfattere faktisk fået indrammet mange af de væsentligste temaer i bogen. Det er godt. Og de forsøger også at fastholde teaterverdenens terminologi i deres efterfølgende fremstilling, fx ved at tale om drejebog, sceneskift mv. Men selvom bogen er både gennemarbejdet og velskrevet, så skulle den vanskelige vej med at inddrage Harlekin og teaterverdenen nok have været fravalgt. ”Symbol”-læsningen af Harlekin er skæv, bl.a. fordi Harlekinfiguren bliver læst både som den virkelighed, lederen skal agere i, og som lederen selv – og fordi læsningen konsekvent ser bort fra det væsentligste ved Harlekin, nemlig at han er satirens og parodiens mand, han står i modsætning til den officielle kultur, dens normer og værdier, og selvom han i dag mest er kendt for sin kærlighed til Columbine og sin akrobatiske flugt fra sine forfølgere, så stammer han fra en dæmonisk, folkekulturel figur. Og teaterterminologien er slet og ret ikke gennemført godt nok, så det forstyrrer mere læsningen end hjælper og bidrager til forståelsen.
De gode pointer
Bogens symbolske teater-indramning fungerer ikke så godt, men til gengæld har bogen en lang række gode pointer. Først og fremmest selve afsættet: at verdens foranderlighed og kompleksitet indebærer, at man ikke kan eller bør udvælge én ledelsesmetode eller -teori og bare køre efter den, men i stedet bør indarbejde og reflektere flere tilgange.
Bogens bedste eksempel på dette er sammentænkningen af lean, risikostyring og agilitet – det som også omtales som slank, robust og adræt – i forhold til at styre virksomheden. Lean er godt, fordi det optimere processer og ressourcer, så kun det nødvendige er til stede. Risikostyring er godt, fordi der er indbygges en merkapacitet som gør virksomheden modstandsdygtig over for negative forandringer, fx at nøglemedarbejdere forlader arbejdspladsen eller der indtræffer en økonomisk krise. Og agilitet er godt, fordi det sikrer virksomhedens omstillingsberedskab, så den både defensivt og offensivt kan reagere på forandringer i omverdenen – og det kræver bl.a. en medarbejderskare som er kompetencemæssig bred eller let at skifte ud. De tre forhold stritter potentielt (og i mange tilfælde også reelt) i hver sin retning, og der bliver heller ikke hævdet andet i Harlekinledelse – ud over, at det stadig er vigtigt, at tænke alle tre perspektiver sammen for at sikre en overlevelsesduelig virksomhed.
Men bogens vigtige pointer gælder ikke kun sammentænkningen af teorier. Den præsenterer også en række gode tanker fx omkring rutinens centrale rolle – set i relation til den højt hyldede innovation – fordi rutinen er afgørende for at skabe kvalitet og hurtig fremdrift, og omkring mangfoldigheden, som bogen klart anbefaler uanset om det gælder forskellige personlighedstyper, køn, etniciteter, aldre mv., men som dels kan skabe en usikkerhed på arbejdspladsen, som skal adresseres, og dels ikke må implicere en værdirelativisme.
Radikale forandringer
Bogens undertitel er ”Ledelse under radikale forandringer”, og bogen kører lidt rundt omkring konceptet ”radikale forandringer”. Det sammenstilles med et personligt kriseforløb, det defineres som forandringer, der ”radikalt ændrer virksomhedens omverden og måden, medarbejderne skal arbejde på, og den måde, vi bedriver ledelse på” og som begreb dukker det op en del steder i løbet af bogen.
For mig forstyrrer dette begreb om ”radikale forandringer” læsningen på sammen måde som teaterterminologien – og det irriterer endnu mere. ”Radikalt” lyder af meget, men hvor meget er det? Hvornår går en forandring fra at være en normal forandring til at være en ”radikal” forandring? Og er der virkelig så mange ”radikale” forandringer, at det giver mening at lade en bog bekende sig til dem alene? Eller er der her tale om, at fordi forandringsledelse har været diskuteret rimeligt meget og fornuftigt af ret mange i lang tid, så skal der lige skrues lidt op, så det ikke er forandringsledelse, men radikal forandringsledelse, vi har med at gøre?
Min oplevelse er samtidig, at Harlekinledelse er en bog om ledelse i dagens verden, hvor forandringer og kompleksitetsstigning sker med en anden hastighed end tidligere. Og det er her, at bogen er god. Den tager fat om mange af de udfordringer, der eksisterer, men det er ikke en bog om radikal forandringsledelse. I bogen fremgår det igen og igen, at ledelsens udfordringer forøges, når ”radikale forandringer” er på spil – fx i balancen mellem lean, risikostyring og agilitet, mellem innovation og rutine osv. Men bogen bidrager ikke voldsomt meget til en afklaring af, hvad man så gør, når udfordringerne forøges.
Medledelse
Når jeg læser en bog om ledelse eller ledelsesrelateret emner, søger jeg mere og mere efter det som stritter ud og adskiller sig. Det er ikke en kritik af, at bøger om ledelse indeholder kapitler om fx, hvordan man afskediger medarbejdere, hvordan man som leder kan og bør reflektere over sig selv, ens blinde punkter og udviklingsmuligheder – ligesom også Harlekinledelse også gør. Det er centrale dele af det som har med ledelse at gøre. Men har man læst det tilstrækkeligt mange gange, så bliver det som stritter og adskiller sig mere interessant.
Og i Harlekinledelse er der et par ting, som skiller sig lidt ud. Fx bruger bogen begrebet ”straf” – en leder straffer en medarbejder ved eksempelvis konsekvent at forbigå en medarbejder, når der uddelegeres nye opgaver. Straf er et både religiøst, etisk og juridisk ladet begreb og det stritter ud – og det kunne være ret interessant at gå endnu mere i dybden med end det gøres i Harlekinledelse. For er favoriserende ledelse fx udtryk for straf? Jeg har haft en leder på et tidspunkt, som havde tre mellemledere under sig og helt klart favoriserede den ene af dem. Jeg var ikke den favoriserede, men jeg oplevede det aldrig som en straf. Som dårlig ledelse, ja. Som udtryk for en blind vinkel hos lederen, ja. Og mere af den slags, men faktisk ikke som straf. For straf kræver, at lederen velovervejet går efter bestemte medarbejdere. Og det er meget mere end bare dårlig ledelse.
Det samme gælder begrebet begejstring. Det skiller sig også ud, særligt fordi det i bogen fremhæves som nærmest det eneste ledelsesredskab i forhold til medarbejderne – dog sammen med en god strategi, der meningsfuldt kan forklare alle medarbejdere, hvorfor de skal gøre som der bliver bedt om. Begejstringen er olien som får motoren til at spinde og give lyst og glæde ved arbejdet.
Jeg synes, at de tre forfattere rammer helt rigtigt. Jeg har selv været på en arbejdsplads, hvor direktøren lykkedes med at skabe en god arbejdsplads alene på begejstring. Der var naturligvis også en strategi, men direktøren var så iderig, at strategien måtte vige pladsen for ad hoc beslutninger. Og i mange andre sammenhænge ville det kunne ødelægge virksomhedens drive, men ikke i dette tilfælde – fordi begejstringen fyldte så meget. Bagsiden var naturligvis, at medarbejdere som ikke delte begejstringen enten forlod virksomheden eller blev straffet i form af en fyrring. For begejstring er ikke uden retning: begejstring kan skabes på at performe bedst økonomisk, være altruistisk eller levere højst service mv. og dermed udgør en bestemt begejstring omdrejningspunktet for selvforståelsen i virksomheden – og den skal man som medarbejder kunne identificere sig med.
Dette er også centralt i forbindelse med det sidste af de mest markante begreber som Harlekinledelse tager op. Medledelse. Medledelse er formuleret som både en mulighed og et krav. De dygtige medarbejdere kan og bør gå ind og tage et ansvar som række ud over de konkrete arbejdsopgaver, som de er blevet ansat til at løse. Og dette ansvar indebærer bl.a. refleksiv sparring til lederen og positive energiindsprøjtninger til kollegerne.
I Harlekinledelse bruges begrebet medledelse positiv – set i forhold til fx begrebet om selvledelse, hvor de selvledende medarbejdere kan ende op som autonome enklaver, lederen tendentielt mister kontrollen over. Omvendt med medledende medarbejdere. For her skal medarbejderne give meget, men det sker i dialog med en leder/ledelse som definere mål, rammer, beslutningsmandat mv., dvs. optegner den bane, den medledende medarbejder kan spille på.
Der er ingen tvivl om, at det er afgørende, at forfatterne til Harlekinledelse pointerer lederens/ledelsen afgørende og aktive betydning. Igen – jeg kender personligt til en arbejdsplads, hvor en af lederne ser det som medarbejdernes ansvar at være autonome enklaver, der er selvkørende uden lederens indblanding, og resultatet er, at samtlige medarbejdere er frustreret, fordi de ikke aner, hvilken retning de skal gå i eller hvilke beføjelser og ansvarsområder de har… og de lægger sig med stress på stribe.
Men selvom man fastholder, at medledelse kun lader sig gøre ved en meget aktiv ledelse, er begrebet om medledelse udfordrende. Det er udfordrende på den måde, at det på den ene side kan siges at tilfredsstille engagerede og ambitiøse medarbejdere, fordi de får et spillerum, der er større end jobbeskrivelsen, og på den anden side kræve mere end rimeligt er af medarbejderne – i en kritisk refleksion over begrebet selvledelse skriver Jan Helbak med en præcision, som også rammer begrebet medledelse, at der reelt set er tale om ”inderliggørelsen af magtens tyranni og fremmedstyringens usynliggørelse” (se Helbaks artikel). Medarbejderen pålægges adfærdsregler og ansvarsområder, som støtter virksomheden, men som ikke hører med i ansættelseskontrakten eller nødvendigvis tjener medarbejderen bedst.
Personligt ser jeg frem til at følge debatten omkring selvledelse, medledelse og lignende begreber, for de vil få større og større betydning i den måde, arbejdsmarkedet udvikler sig på, og jeg ser det som helt nødvendigt, at begreberne reflekteres i deres dobbelthed og ikke kun – som Harlekinledelse gør – i den rent positive version. (Faldt lige over Jakob Skovs artikel, som berører problemets dobbelthed med afsæt i performance-målinger – god artikel).
En afrunding
Der kunne skrives en del mere om Harlekinledelse. Bogen har mange interessante perspektiver og emner, som kan tages op til yderligere debat, fx kan jeg rigtig godt lide, at forfatterne konsekvent ser enhver forandring som både en trussel og en mulighed. Det er rigtigt og præcist.
Bogens mest markante svaghed ligger i, at den ikke er tro mod sig selv. Det er som om fascinationen af Harlekin blænder forfatterne, så de kun ser det positive og overser, at Harlekin ikke er nogen god leder, men faktisk narrer den officielle orden. Stein Bagger kunne være et bud på virkelighedens leder i Harlekins skikkelse. Ligeledes er det som om, at ”radikale forandringer” er hevet ind som mantra, men bogen handler ikke om radikale forandringer. Den handler om ledelsesudfordringerne i en foranderlig og kompleks verden – udfordringer, som skærpes under radikale forandring, men som der skal arbejdes med løbende, fordi ellers er du som leder og virksomhed lost, når den radikale forandring sætter ind.
Men bogen skal grundlæggende set anbefales, og især finder jeg dens ikke-doktrinære tilgang befriende og rigtig – hele ideen om, at ledelse i dag kræver mangfoldige kompetencer, metoder og teorier for at lykkes, det er rigtig set.
jan lundquist 