Da jeg for et par år siden læste Systemisk ledelse – den refleksive praktiker for første gang, anså jeg den for den bedste bog, jeg havde læst det år. Bogen tog mig med storm, og den var – og er – en fremragende introduktion til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori og praksis set i et ledelsesperspektiv. Men selvom jeg fortsat klart vil anbefale bogen, har stormen lagt sig lidt efter den anden gennemlæsning.
Tankeværktøjer
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er opdelt i to dele. Den første del kaldes “Tankeværktøjer” og introducerer den teoretiske del af den systemiske teori; mens den anden del kaldes “Handleværktøjer” og giver indblik i praksisanvisninger og en række cases.
“Tankeværktøjer” introducerer til de centrale begreber og tankegange i systemisk teori, og den forsøger sig med en svær balancegang. At give et informativt, oplysende indblik i begreberne uden at fortabe sig i detaljer, lange teoretiske udredninger mv.
Og det går rigtig godt med en del af begreber. Maturanas begreber om autopoiese og domæner, beskrivelserne af neutralitet og nysgerrig, forstyrrelser og uærbødighed med inspiration fra bl.a. Lang og Cecchin samt det måske bedste kapitel i bogen, efter min opfattelse, nemlig Tomms spørgsmålstyper, let drejet og vinklet i forhold til ledelse. Her er det kort, det er klart, det er oplysende.
Men omkring kommunikations- og sprogteorien (bl.a. Bateson og Wittgenstein) går det lidt galt, det bliver for hastigt og løst – og selve begrebet om metakommunikation bliver lidt flydende og direkte forkert, hvis det sammenlignes med brugen af begrebet i sprogteoretiske sammenhænge. Det bedste er her pointen om, hvordan eksformation (al eksisterende information i verbale, visuelle, kropslige mv. udtryk samt tankerne bag) bliver til information (dvs. tages ind i et menneskets bevidsthed) ved at ramme modtageren i den rette kontekst. Bogens nok mest uinteressante afsnit er præsentationen af Cronen & Pearces CMM-model (Coordinated Management of Meaning). Jeg kender den ikke på forhånd, men enten bliver præsentationen af modellen for overfladisk eller også er modellen bare ikke interessant nok.
“Tankeværktøjer” afsluttes med et rigtig godt afsnit om ledelsespositioner, hvor organisationen bliver betragtet fra forskellige vinkler og niveauer, og et afsnit om den systemiske tilgang til følelser, hvor jeg må indrømme, at jeg synes, at opfattelsen af følelser bliver for yderliggjort og dermed underkendes følelsernes betydning. Og det skaber, mener jeg, også problemer senere i bogen, når emnet falder på konflikter.
Handleværktøjer
Bogen præsenterer fem forskellige eksempler på praksisanvisninger, herunder en række illustrerende cases, altså eksempler på, hvor handleværktøjerne bruges: Implementering af værdi-, visions- og strategiprocesser; Team og grupper i systemisk lys; Reflekterende team og teamrefleksioner; Konfliktopløsning og Systemisk coaching.
Denne del af bogen kunne ikke engagere mig rigtigt. At en virksomheds strategi skal forankres hos medarbejderne for ikke at blive et værdiløst papir på hylden, er naturligvis rigtigt, men ikke ligefrem en ny pointe og heller ikke en pointe, hvor jeg ser systemisk teori adskille sig fra fx forandringsledelse generelt. Diskussionen af teams og grupper er fin, især opfordringen til løbende at tage et tjek på teamet/gruppen, og ligeledes er gennemgangen af reflekterende team udmærket; men dette afsnit bliver lidt for skøjtende: rigtig mange ideer skal lige frem, så ingen af ideerne bliver rigtig godt præsenteret.
Men der er dog kun et enkelt afsnit som falder igennem – Konfliktopløsning. Der er i og for sig en række fine pointer om konfliktudviklingen, hvor konfliktparterne lukker sig mere og mere inde i sig selv, inde i deres egen forståelse af konflikten, inde i deres eget perspektiv og nogle gange direkte i deres eget fysiske rum. Og den systemiske pointe “konflikten er ikke konflikten, men måde vi taler om konflikten” er også rigtig i mange sammenhænge, for fokuseringen på den frustrerede drøm bag problemet er ofte meget mere givende end fokuseringen på problemet.
Men omvendt bliver pointen også lidt banaliserende, fordi der eksisterer konflikter, som ikke kun er et spørgsmål om ord, og som kan betyde afskedigelse af en medarbejder, fx i forbindelse med vedvarende bagtalelse, mobning mv. Her handler det ikke om at tale om konflikten på en anden måde.
Samtidig ser jeg et centralt problem i tilgangen til konfliktopløsning i, at den systemiske tilgang til følelser er yderliggørende: følelser bliver mest af alt gjort til en metakommunikation, svarende til en streg under et ord – “det her mener jeg” – men det er for beskedent at forstå følelser som metakommunikative accentueringer – hvem ville i forhold til fx sit eget barn kunne sige, at følelserne lader sig rumme inden for kulturelle konventioner og en accentuering af ”Jeg elsker mit barn”? Dermed går det også galt i vurderingen af følelsernes kompleksitet og omfattende betydning i konfliktuelle situationer.
Det sidste afsnit om systemisk coaching er i vid udstrækning en gentagelse af spørgsmålstyperne fra bogens teoretiske afsnit sat ind i en coaching ramme. Og selvom det ikke lyder som en voldsom forandring, så giver det anledning til en del refleksioner. Det vender jeg tilbage til.
Terapeutisk accent og konsulentpræg
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker har en tilgang til ledelse, der ikke blot er præget af den terapeutiske accent, som sandsynligvis kommer af, at en række af bogens vigtigste teoretiske inspirationskilder kommer fra terapiens verden, men der ligger også et konsulentpræg over bogen.
For at tage konsulentpræget først. Bemærk blot bogens fem emner i “Handleværktøjer” – ingen af dem er hverdagslige og flere af dem situationer, hvor man typisk kunne trække på konsulenter. De fem emner hører til de mere sjældne og i de fleste tilfælde mere omfattende områder: det er ikke mange som hverdag laver en ny virksomhedsstrategi, anvender et reflekterende team eller laver en coachingsession eller et coachingforløb. Det er helt sikkert dette konsulentpræg, som gør, at jeg ikke rigtigt bliver engageret i bogen anden del. Uanset hvor vigtigt og spændende, jeg mener, at det er at udarbejde fx værdier og strategi, så er mit hovedfokus rettet mod ledelse i hverdagen, herunder den løbende, daglige forankring af værdier og strategier.
Derfor er den terapeutiske accent også for mig den mest interessante. Og det er den, fordi den kan udfordre min hverdag som leder og mine tanker om ledelse. Lad mig give et eksempel.
Den skabende nysgerrighed
I Systemisk ledelse – den refleksive praktiker bliver der gjort en hel del ud af begrebet neutralitet, og det skyldes, at der er en lidt anderledes forståelse af neutralitet i systemisk sammenhæng – en forståelse, der udspringer af det systemiske menneskesyn, og en forståelse, der er integreret i den terapeutiske praksis.
Afsættet er, at neutralitet forstået som en udenforstående, upartisk, ikke-involveret position ikke lader sig gøre: vi er som mennesker altid involveret i virkeligheden med vores eget syn på den, vores egen menings- og værditillæggelse, vores eget perspektiv – set alene fra vores egen forforståelse af verden. Det er bl.a. dette der ligger i Maturanas ide om menneskets autopoietiske identitet.
Så systemisk neutralitet bliver til noget andet. Det er åbenheden over for andre holdninger, menings- og værditillæggelser, nysgerrigheden på at udforske og udfordre disse andre tilgange via forstyrrelser og uærbødighed, for at se på alternative forståelser, samt en bevidsthed om, at vi (netop) selv kommer med et sæt partiske holdninger. Neutralitet bliver således forstået som en skabende nysgerrighed. Og det systematiseres fx fornemt i Tomms spørgsmålstyper, som bevæger sig mellem at afklare og perspektivere, mellem fortid, nutid og fremtid og mellem sagsorienteringen og metarefleksionen.
Nysgerrigheden og det terapeutiske rum
Jeg synes rigtig god om disse tanker. Men når jeg læser om dem og relaterer dem til min egen hverdag som leder, skaber det en klar bevidsthed om en forskel. Og det er også denne bevidsthed, som træder i kraft, når Tomms spørgsmålstyper bliver omsat til handleværktøjet coaching. Forskellen er målet – og vejen hen til målet.
I hele tankegangen om spørgsmålstyper, om coaching, om forklaringens domæne, om neutraliteten, nysgerrigheden og uærbødigheden (især uærbødigheden holder jeg af) – i alle disse ideer ligger en implicit antagelse om et terapeutisk rum, altså et FRIrum, hvor man kan skabe lidt distance til hverdagen, hæve sig lidt op, reflektere, stille spørgsmål, lade nysgerrigheden være styrende, og det vel at mærke i et MAGTfrit rum, hvor terapeuten – eller lederen – sætter PARENTES om SIG SELV for at lade den anden folde sig ud.
Her bliver målet sat af medarbejderen eller personen, der fx coaches. Og vejen bliver at få dette medarbejderen til selv at finde motivationen og vejen til målet.
Nysgerrigheden og lederens hverdag
I en virksomhed er målet som oftest sat af topledelsens værdi-, visions- og strategiplaner, og det er i hverdagen den enkelte leders opgave at sikre, at disse mål bliver omsat og medarbejderne efterlever målene.
Medarbejderne har naturligvis en vis grad af frihed, fordi det er nødvendigt for at få ansvarsbevidste, selvstændige, initiativrige og engagerede medarbejderne. Det kræver en vis udstrækning af selvbestemmelse, og denne består i høj grad i, at medarbejderne kan finde nogle egne veje, egne måder og tilgange til at nå målene, som virksomheden har sat.
Men i den hverdagslige praksis kan jeg som leder aldrig sætte parentes om mig selv eller skabe fuldstændig frihed i et magtfrit rum. I forholdet mellem leder og medarbejder er der altid en magtrelation, og det er lederens forpligtelse at sikre, at virksomhedens værdier og visioner, regler, mål og strategier bliver omsat og overholdt i praksis. Selv de mest selvstændige og engagerede medarbejdere skal gå efter virksomhedens mål og følge virksomhedens overordnede regler – og lederen har blandt sine opgaver at sikre det.
Den begrænsede nysgerrighed
Med den terapeutiske accent – og anbefalingen af det terapeuiske rum – i Systemisk ledelse – den refleksive praktiker, præsenteres således en interesaant udfording: Hvordan kan jeg som leder få det bedste fra det terapeutiske rum, fx den positive kraft til at skabe motivation og forpligtelse, når nu min ledelseshverdag på ingen måde ligner det terapeutiske rum.
Jeg kan ikke være nysgerrig på alt, være forstyrrende og uærbødig, fordi der er økonomiske, politiske, magtmæssige og værdimæssige rammer, som er sat af virksomheden og min og min medarbejders potision i den. Og her er Tomms spørgsmålstyper mere inspirerende i sig selv, fordi de kan anvendes som inspiration i det små, opøvelsen af evnen til at stille flere spørgsmål end svar og vel at mærke gode spørgsmål, mens omsat til coaching bliver de til en væg-til-væg-løsning, jeg ikke kan se fungere.
Til enhver tid relevant
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker er spændende, fordi den har en skarp vinkel, som er både teoretisk og praktisk reflekteret. For en skarp vinkel sætter fokus og giver anledning til uenighed, debat og diskussion.
Bogens mest fremtrædende svaghed er, efter min opfattelse, at den vil give en let og tilgængelig fremstilling af et megt svært område – og nå at præsentere både teorien og praktikken. Det gør, at bogen kommer til at gå for hastigt frem og blive for løst og uklar i sin beskrivelser – især i den teoretiske del. Og det er ærgerligt, fordi jeg tror på, at netop disse forfattere faktisk ville kunne give en god og forståelig forklaring af den systemtiske teoris vanskelige tankegods.
En anden svaghed ved bogen er, at ikke har godt nok fat om lederens hverdagslige rum og det krydsfelt af værdier og regler, politik og økonomi, magt og magtesløshed. Jeg har valgt at se den terapeutiske accent som en interessant udfordring, men det havde løftet bogen, hvis den selv havde diskuteret relationen mellem det terapeutiske rum og hverdagens ledelsen. Og det havde helt sikkert givet mig endnu mere at arbejde med.
Trods disse svagheder og andre ujævnheder, så skal bogen anbefales til alle, der arbejder med ledelse. Og det skal den, fordi den ud over at være en rigtig god introduktion til systemisk teori og praksis i ledelsesperspektiv, kan give anledning til rigtig mange spændende, højtflyvende, praktiske og til enhver tid relevante diskussioner og perspektiveringer af det at være et menneske i et sæt af relationer.
Systemisk ledelse – den refleksive praktiker. Af Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johansen og Madsen, Dansk Psykologisk Forlag, 2005
jan lundquist 