Tag Archives: segmentering

CRM – en intro til grundtankerne bag

“Do not look for a customer in every individual – look for an individual in every customer”
– Jan Carlzon

”Virksomheder, der segmenterer og allokerer ressourcer forskelligt i forhold til målgrupperne, har seks gange højere succesrate med salget, end virksomheder, der ikke gør det”, siger en af Danmarks førende eksperter inden for CRM, Per Jacobsen, ekstern lektor ved CBS, til Huset Markedsføring.

Det handler om det berømte mantra – kunden i centrum – som udgør kernekonceptet i CRM. Men der er langt fra at proklamere ”vi har altid kunden i centrum” til faktisk at have implementeret en CRM-strategi i virksomheden. For CRM er i sin udfoldede form en krævende opgave for enhver virksomhed, især i implementeringen, men også i den løbende eksekvering og optimering.

Det følgende indlæg er et forsøg på at give et første indblik i den opgave, som CRM indebærer, og det sker gennem en relativt kort præsentation af CRM som strategi og koncept og de nøgleprocesser og nøgleaktiviteter, der er en del af den taktiske og operationelle basis for CRM. Der er tale om en introduktion til grundtankerne, og derfor ligger vægten på teorien frem for praksis, på de overordnede retningslinjer frem for de konkrete eksempler. Jeg håber senere at kunne følge dette indlæg op med dets pendant – et indlæg med fokus på praksis og eksempler.

HVAD ER CRM?
CRM er først og fremmest strategi – en af de konkurrencestrategier, som virksomheden kan vælge for at positionere sig på markedet, og som har afgørende betydning ikke blot for virksomhedens værdier, strukturer og processer, men også for virksomhedens mulighed for at skabe værdi på bundlinjen.

Blandt de andre strategier peger Treacy & Wiersema i deres klassiske artikel ”Customer Intimacy and Other Value Disciplines” (1993) på både ’product-leadership’, der handler om, at virksomheden går efter at skabe ’state of art’-produkter – Apple er det oplagte eksempel – og ’operationel excellance’, der handler om at fintune virksomhedens interne processer – her er Toyota med lean-filosofien standardeksemplet.

Således er det et aktivt, strategisk valg for virksomheden, hvorledes den ønsker at positionere sig på markedet, og det har mange implikationer. For det sætter sit tydelige aftryk bl.a. på virksomhedens organisatoriske niveau, fx den interne organisering af forretningsenhederne, deres samarbejde og målsætninger i virksomhedens værdikæde, på målene for virksomhedens performance, på relationerne til leverandører og samarbejdspartnere, på måden indsamlingen, analysen og operationaliseringen af data sættes op, på KPI’er og forretningsmæssige fokusområder, på kommunikation og kunderelationer, på evnen til at skabe økonomisk overskud samt på den it-teknologi og it-arkitektur, der skal understøtte forretningen.

Der er naturligvis virksomheder, som ikke har CRM som strategi, men fortsat arbejder med CRM-aspekter. Man taler fx om ’funktionel CRM’, hvor virksomheden alene benytter CRM-tankegangen i forhold til salg eller marketing, eller om den ’kundevendte CRM’ hos frontpersonalet i serviceafdelingen. Og CRM forbindes også tit med et rent IT-projekt. Men som det fremgår af en nyligt udgiven rapport fra CBS – Virksomhedernes kunderelationer 2013. En status på CRM i danske virksomheder – så giver det beskedne effekter, eller direkte fejlslagne projekter, når CRM ikke foldes ud som strategisk projekt med implikationer for hele virksomhedens organisering, værdier, strukturer og processer. Så CRM er først og fremmest strategi, og denne strategi er bundet op på et helt specifikt koncept.

CRM-KONCEPTET
Når CRM-konceptet skal forklares hentes analogien til den – nu stort set hedengangne – lokale købmand ofte frem. Den lokale købmand kendte sine kunder individuelt. Han kendte deres vaner. Når kunden kom ind i butikken, kunne han nærmest tage de varer ned fra hylden, som kunden kom for at købe. Han kendte til deres adfærd – om de hastigt skulle videre eller gerne ville sludre lidt. Han kendte navnene på deres børn og hvornår de store begivenheder i deres liv lå – fødselsdage, giftemål, forestående fødsler, om børnene skulle begynde i vuggestue eller tage deres afgangseksamen. Kunden var ikke bare en kunde. Kunden var et individ. Eller med andre ord: kundeforholdet var ikke en transaktionsbaseret interaktion, men en individbaseret relation.

I en helt kort formulering handler CRM-konceptet grundlæggende om at skabe denne individbaserede relation til kunderne på dagens marked, det er dét ”kunden i centrum” betyder, og tanken er, at hvis du som virksomhed netop har denne forståelse af kundernes individuelle behov og præferencer, så er det muligt at håndtere forholdet til kunderne på en måde, som skaber værdi for dem. Og kan du skabe værdi for dine kunder, så kommer der flere kunder, de bliver tilfredse kunder, og de bliver længere og køber mere hos din virksomhed. Så at skabe værdi for kunderne, er samtidig at skabe værdi for virksomheden. Og CRM-konceptet handler i bund og grund om dette – den gensidige værdiskabelse for kunderne og virksomheden.

Der er en lang række forudsætninger for, at dette kan lykkes, men der er to, som er særligt vigtige at fremhæve.

Den ene af disse forudsætninger er, at virksomheden strategisk har defineret ”hvem er kunden?” Spørgsmålet er ikke enkelt, men de succesrige virksomheder kan give et svar. Hos Disneyland er svaret, at kunden er en ”gæst”, hos Ryanair er kunden ”prosument”, hos Procter & Gamble er kunden ”chef” – og svaret rummer en lang række strategiske, taktiske og operationelle implikationer. For hvis du fx ser din kunde som en ”gæst”, er dit primære formål ikke at hive så mange penge som muligt ud af ”gæsten”, men at levere en fantastisk, dejlig og behagelig oplevelse, der gør, at ”gæsten” tænker ”Her må jeg komme igen”, dvs. ”gæsten” har fået (oplevelses)værdi ud af det – og så får virksomheden det også. Det strategisk afgørende er, at den givne definition af kunden er fælles for hele virksomheden, fordi kundedefinitionen bestemmer kundestrategien, og dermed hvem virksomhedens nuværende og fremtidige kunder er og hvilken oplevelse de skal have, når de er i kontakt med virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Kunden skal i alle touch points på tværs af alle kanaler opleve en ensartet, sammenhængende og individualiseret kommunikation fra virksomheden.

Derfor er den anden vigtige forudsætning, at virksomheden skal opbygge en 360-graders profil af dens kunder. Den hedengangne købmand kunne gøre det via sin face-to-face kontakt med kunderne, hvor han lærte deres behov, præferencer, vaner, sociale relationer mv. at kende, men den mulighed eksisterer ikke i dag. I dag handler det om data. Som Buttle skriver et sted: ”Evnen til at skaffe, berige, lagre, fordele og anvende kunderelaterede data er afgørende for en CRM-performance”, for det er alene gennem de kunderelaterede data, at kundernes 360-graders profil kan etableres. Med den eksplosive vækst i de digitale, mobile og sociale medier følger en tilsvarende vækst i data, det er hele ”big data”- og ”little data”-området (jf. Sørensen & Bentholm hhv. Høgh Nissen), og det giver exceptionelt gode muligheder for at aftegne kundeprofiler, der kan bruges i kommunikationen med kunderne. Det er dette som giver de datadrevne virksomheder en fordel på markedet. Omvendt skal man selvfølgelig også være opmærksom på, at dette samtidig sætter en forventning hos kunderne om at blive gen- og anerkendt, når virksomheden kontakter dem eller når de kontakter virksomheden. Derfor noterer Jacobsen & Ulka også, at ”ikke mindst væksten i de digitale og mobile medier vil gøre behovet for CRM-konceptet endnu større”.

I sin kerne centrerer CRM-konceptet således om en kundedefinition og kundeforståelse, hvor kunden er defineret som virksomhedens vigtigste, værdibærende aktiv – og vel at mærke ikke alene som køber (det transaktionsbaserede kundeperspektiv), men som et individ med egne præferencer og behov (den individbaserede kunderelation).

HVORFOR CRM NU?
Der er mange faktorer, der har ændret sig i markedssituationen siden den lokale købmand havde kronede dage – både kulturelle, sociologiske, teknologiske, økonomiske og samfundsmæssige – og man kan sige, at den nutidige CRM i sin fødsel i slutningen af 1980’erne både er nødvendiggjort og muliggjort af disse ændringer.

En af de helt markante ændringer er, at den lokale købmand er erstattet af supermarkedskæden, og samme bevægelse genfindes inden for stort set alle andre områder, hvor nationale og globale virksomheder og organisationer dominerer markedet. Således er det ikke længere en person, købmand Klaus, som kunden handler med, men en virksomhed eller et brand – COOP, Elgiganten, Apple, Nike eller SAS. Hertil kommer, at udbuddet af butikker, virksomheder og organisationer er stort, og en lang række tilbyder reelt set de samme produkter – du kan købe din mælk hos SuperBrugsen, Fakta, Netto, Føtex mv. – samtidig med, at rækken af fysiske butikker er suppleret af en omfattende mængde webbutikker – nu kan du også få nemlig.com til at levere din mælk.

Denne markedssituation har to helt afgørende konsekvenser.

Den første konsekvens er, at der på dette marked indlejres en mærkbar distance mellem virksomheden og kunderne, som erstatter de individbaserede relationer med transaktionsbaserede interaktioner. Det nedsætter kundernes loyalitet radikalt – eller direkte ophæver den – og i stedet bliver det kundens behov, der bestemmer relationen. Kunden handler i Aldi eller Irma alt efter om kunden den dag har brug for basale dagligvarer eller udvalgte specialiteter, eller kunden handler i Kvickly eller Føtex alt efter hvad der ligger praktisk på ruten fra arbejdspladsen over afhentningen af børn, indkøb, fritidsaktiviteter og hjem.

Den anden konsekvens er, at butikker, virksomheder og organisationer oplever en knaphed på kunder, og det skaber en markant intensiveret kamp om kundernes opmærksomhed. Virksomhederne investerer milliardbeløb for at tiltrække kunder gennem markedsføring og opbygger det Jacobsen & Ulka kalder ”en støjmur af reklamer”. Udfordringen er, at en væsentlig del af denne markedsføring hviler på en traditionel kampagnetilgang, hvor tanken er, at bare reklamen er udformet kreativt nok og vises tilstrækkeligt mange gang, så vil kunden ende med at købe produktet. Men som bl.a. Sepstrup & Fruensgaard Øe bemærker, så er det ikke rigtigt. Kunden er ikke styret af reklamer, men af sine egne behov – har du ikke blebørn, køber du ikke bleer uanset hvor mange gange du ser kreativt udformede reklamer for bleer. Og derfor er kundernes reaktion over for virksomhedernes ’støjmur af reklamer’ logisk nok, at de sætter ”Nej tak til reklamer” på postkassen, melder sig til Robinsonlisten, udvikler den berømte bannerblindhed mv. – de gider ikke have deres postkasse, mailboks og mobil proppet med tryksager, nyhedsbreve, smser og pushbeskeder, der indeholder irrelevant information om produkter og ydelser.

En anden helt markant ændring, der ikke direkte har noget med markedssituationen at gøre, men har stor betydning for den – og dermed for en nutidig CRM-indsats – er det, som man inden for sociologien afhandler som livsverdenens uddifferentiering. De traderede livsmønstre, der sikrede at skomageren blev ved sin læst, er opløst, og blandt de tallige konsekvenser af dette er, at dagens kunde er et multiindivid. Det vil sige at kunden er forælder, sportsudøver, avislæser, karrieremenneske, i gang med at spare op til en ferie eller en ny bolig mv. – og alt efter den konkrete kontekst har kunden forskellige behov og agerer forskelligt. Derfor er det også helt logisk, at der er en voksende tendens til, at kunden selv opsøger de produkter, kunden har behov for, når og hvor kunden ønsker det. Dette ændrer hele købsprocessen, da kunden træffer en væsentlig del af sin købsbeslutning allerede før selve købet på baggrund af viden hentet fra websites, sociale medier mv. I dag siger man, at websites, Word of Mouth (personlige anbefalinger) og Word of Mouse (digitale anbefalinger) af kunden betragtes som de mest troværdige “reklamersøjler”. Dette har store implikationer for markedssituationen og virksomhedernes måde at være til stede på markedet, bl.a. det velkendte opmærksomhedsskift fra push-kommunikation til pull-kommunikation.

Ud over disse markante ændringer i markedssituationen og livsverdenssituationen, der kan siges at nødvendiggøre en CRM-indsats, er den nutidige CRM-indsats helt fundamentalt muliggjort af den teknologiske udvikling. ”Uden IT-understøttelse ingen CRM”, som det kort og koncist lyder hos Krabbe, Lund & Nielsen. Dette gælder både de it-systemer og den it-arkitektur, som internt i virksomheden skal anvendes for at indsamle, lagre, berige og analysere al den kunderelevante data, som CRM er bygget på, og de digitale kommunikationskanaler, som efterhånden dominerer markedet og rummer mulighed for langt større automatisering, segmentering og individualisering til en fornuftig ROI end de traditionelle tryksager.

Det er således ikke mindst disse udviklinger på markedet, i livsverdenen og i it, som gør, at en nutidig CRM-indsats kommer på virksomhedernes læber. For tanken med CRM er jo netop at tage afsæt i en 360-graders profil af kunden og dennes præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund skabe en målrettet, relevant kommunikation, der gør, at kunden ikke oplever kommunikationen som en del af den vanlige støjmur af reklamer, men i stedet oplever den som relevant, værdiskabende indhold i postkassen, mailboksen og på mobilen. Den kommunikative udnyttelse af 360-graders profilen er altså en vej til at genskabe den individbaserede relation til kunden – det er muligheden for med Jan Carlzons ord ”at se individet i kunden” – og dette skaber en loyalitet over for virksomheden. Helt enkelt formuleret: Når du kender dine kunder godt, kan du behandle dem godt, og når du behandler dem godt, bliver de glade og tilfredse kunder, og det forøger chancerne markant for, at de fortsætte med at handle med din virksomhed.

CRM I: DE TRE DIMENSIONER
I en konkret udfoldelse af CRM-indsatsen består den reelt set af fem forskellige aktiviteter – at finde, at vinde, at udvikle, at fastholde og at genvinde (profitable) kunder. Men på tværs af de fem aktiviteter løber tre dimensioner, som er essentielle for hver af aktiviteterne – både med sin egen logik i forhold til den givne aktivitet og som en historik hen over aktiviteterne, og det både på et overordnet niveau og et individuelt kundeniveau.

De tre dimensioner er vidensdimensionen, segmenteringsdimensionen og kommunikationsdimensionen, og de tre dimensioner hænger tæt sammen.

viden, segmentering og kommunikation

Vidensdimensionen handler kort sagt om opsamling, lagring og berigelse af data og en analyse af disse data, som skal danne grundlag for strategisk viden. Den indeholder tre niveauer:

  • Opsamling, lagring og berigelse af data fra utallige kilder – det kan være standarddata (fx navn, adresse, køn, alder mv.), det kan være ad hoc data (fx viden fra spørgeskemaer eller interviews), det kan være berigelse via de klassiske modeller så som Conzoom, Kompas, Minerva, livsfasemodellen mv., det kan være potentialescore, persona mv., det kan være økonomisk data fra kampagneresultater, det kan være klik på bannerannoncer, åbning af nyhedsbreve osv. osv.
  • Analytisk viden, som er en analyse disse data, fx kan det være analysen af effekten af en kampagne eller et specifikt kommunikationsflow, det kan være analyser, som bidrager til en værdi- eller behovssegmentering af kunder, det kan være prædiktive analyser af hvilke målgrupper, der skal modtage hvilke budskaber osv. osv.
  • Strategisk viden og beslutninger, altså den forretningsmæssige anvendelsen af de analytiske resultater til at skabe nye indsatser, fx nye kampagner, kundesegmenteringer osv. osv.

Segmenteringsdimensionen hviler på vidensdimensionen – både de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger – og er en operationalisering af vidensdimensionen. Segmenteringen rummer blandt andet en beslutning om, hvilke målgrupper virksomheden går efter på markedet, hvordan man segmenterer de nye leads og kunder, som bliver knyttet til virksomheden, er det fx en nye kunde med et stort potentiale for at købe mange af virksomhedens produkter eller er kunden en potentiel udgift mv. Segmenteringsdimensionen omsætter således de analytiske indsigter og de strategiske beslutninger til konkrete, operationelle segmenter.

Kommunikationsdimensionen har både videns- og segmenteringsdimensionen som forudsætning og er en konkretisering af disse dimensioner. Helt enkelt kan man fx sige, at ud fra identifikationen af et bestemt operationelt segment, der har potentiale for at købe et bestemt produkt, iværksættes en kommunikativ indsats, der er målrettet mod at få dette segment til netop at købe det specifikke produkt. Denne kommunikative indsats er reelt set planlagt ikke blot ud fra hvilken målgruppe, der skal modtage hvilket budskab – det operationelle segment – men også i hvilken kanal (brev, telefon, sms, mail, SoMe mv.) og på hvilket tidspunkt (måned, uge, dag, morgen, middag, aften), og det helt essentielle er, at resultaterne af de kommunikative indsatser danner ny data, som flyder tilbage og bearbejdes i vidensdimensionen og enten bekræfter de eksisterende segmenteringer eller danner grundlag for nye.

Pointen er – som nævnt – ikke alene at de tre dimensioner er interdependente, men også at de rummer en egen logik i forhold til de fem forskellige CRM-aktiviteter og en egen historik på tværs af aktiviteterne. Således er segmenteringskriterierne anderledes i forhold til at finde og vinde leads og kunder end i forhold til at udvikle og fastholde kunder, og det baserer sig på forskellige analytiske indsigter og strategiske beslutninger, der også giver forskellige kommunikationer. Men samtidig med at der er en egen logik, er der også en historik på tværs af aktiviteterne, fx på et overordnet niveau: hvilken kampagne gav hvor mange kunder med hvilket potentiale og hvilken afgang, eller på individniveau: fra hvor og hvorfor kunden blev kunde til løbende registreringer og analyser af kundens adfærd, fx om kunden pludselig begynder at købe hundemad og dermed flytter til ”hundeejer”-segmentet.

Dette kan i en forsimplet udgave illustreres på denne måde, hvor P’erne står for de analytiske, strategiske og segmenteringsmæssige processer og K’erne for de differentierede, forskellige kommunikationsaktiviteter:

diagram over kundeflows

Det kan her være på sin plads lige at pege på to centrale implikationer af dette. Vejledende for alle dimensionerne – og alle aktiviteterne – er naturligvis CRM-strategiens fokus på 360-graders kendskabet til kunden, og målet er, at denne viden afspejler sig i alt fra det ”kundebillede”, som kundeservice får frem, når de slår en kunde op i kundedatabasen, til indholdet i det nyhedsbrev, kunden modtager. Det gælder et ensartet, sammenhængende kundesyn på tværs af alle de mulige kommunikationskanaler, og derfor er en nutidig CRM-indsats – som den ene implikation – også uløseligt forbundet med multikanal strategier. Den anden implikation er, at en nutidig CRM-indsats har en it-understøttelse, der sikrer automation i flest mulige led, fx sales-force, service og marketing automation. Automation handler i al korthed om, at alle kunderelaterede data automatisk indsamles, lagres, beriges og anvendes efter foruddefinerede regler til at styre kommunikationen. Det er fx på denne baggrund, at Matas kan sende 20.000 forskellige nyhedsbreve til deres 1.5 million nyhedsbrevsmodtagere. Uden automation ville dette være umuligt.

Der er langt flere implikationer af videns-, segmenterings- og kommunikationsdimensionen, men der hvor de væsentligste implikationer viser sig, er naturligvis i de fem centrale CRM-discipliner.

CRM II: DE FEM DISCIPLINER
De fem centrale CRM-discipliner – eller CRM-aktiviteter – er som nævnt at finde, vinde, udvikle, fastholde og genvinde (profitable) kunder.

At finde og vinde kunder
Enhver virksomhed har brug for kunder, og det kræver i afsætte, at virksomheden kan finde og vinde kunder. At finde kunder vil sige at identificere mulige kundeemner i markedet, ofte kaldt suspects og prospects, og at vinde dem vil sige, at de faktisk bliver kunder eller i det mindste leads, der siden kan konverteres til kunder. Så de to aktiviteter hænger tæt sammen: Din evne til at identificere mulige kundeemner afspejler sig direkte i din evne til at tiltrække og vinde kunder. Dette er en meget målrettet indsats, og i et bredere CRM-perspektiv er det naturligvis også nødvendigt at inddrage andre aspekter, fx virksomhedens brand, virksomhedens produkter og ydelser, virksomheden som arbejdsplads og virksomhedens relationer til samarbejdspartnere, leverandører og investorer, fordi alle disse aspekter har betydning for evnen til at finde og vinde kunder.

Her ligger fokus primært på den målrettede indsats, og det betyder et fokus på, hvor og hvordan virksomheden bør agerer på markedet, altså hvilke kundeemner eller bredere målgrupper virksomheden skal nå gennem hvilken kanaler med hvilke budskaber på hvilke tidspunkter for at sikre, at den mest kosteffektivt tiltrækker de mest lønsomme leads og kunder, altså for den lavest mulige pris får fat på de mest værdifulde leads og kunder.

Dette kræver reelt set to typer indsatser.

Den ene indsats gælder en grundlæggende markedsindsigt. Hvilken udvikling er der på markedet, hvilke trends dominerer, hvilke ændringer sker der i kundeadfærden, hvorledes agerer konkurrenterne osv. Hos Johnson, Scholes & Whittington leveres denne model til at gå til analysen af markedet:

markedsindsigt og -analyse

makro-niveauet er Johnson, Sholes & Whittintons anbefaling at bruge det udvidede PESTEL analyseværktøj til at kigge på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige udviklinger, som direkte påvirker virksomhedens mulighed for at agere på markedet. På branche-niveauet anbefaler de Porters ”five forces”-model, hvor virksomhedens placering på markedet ses i relation til leverandører, kunder, mulige erstatninger og nye virksomheder, der leverer samme produkter eller services. Og på konkurrent-niveauet handler det om at analysere konkurrenternes positionering i markedet – både de konkurrenter, der er helt tæt på, og de konkurrenter, der befinder sig lidt mere i periferien – samt de kundesegmenter, konkurrenterne går efter.

Den anden indsats handler om en grundlæggende indsigt i virksomhedens eksisterende kunder, og denne indsigt skal helst bygge på så meget data som overhovedet muligt: Viden om hvilken kanal, hvilket budskab og hvilket tidspunkt, som lå til grund for at kunderne blev kunder i virksomheden, over hele fastholdelses- og udviklingsfasen til den endelige afgang – og i alle disse led naturligvis en viden om, hvordan kunderne er blevet segmenteret og re-segmenteret, og hvilke kommunikative budskaber, de har modtaget. For herved bliver det muligt at blotlægge virksomhedens kernekunder og dermed også kunne finde de rigtige målgrupper, som endnu ikke er blevet kunder, samt en indsigt i hvilken kommunikation, der fungerer bedst. Denne viden bliver typisk omsat i tvillingeanalyser, prædiktiv markedsføring mv., således at virksomheden med størst mulig sandsynlighed kan ramme den rigtige målgruppe med det rigtige budskab.

I dag knytter sig en vis udfordring til dette, fordi indsigten i virksomhedens eksisterende kunder bygger på en længere historik, mens markedet bevæger sig i dag forholdsvist hurtigt. Oplagt kan man pege på den konstante forandring og udvikling inden for de digitale medier, hvor de lukrative satsninger skifter med høj hastighed – og derfor er den bedste tilgang er at forsøge at skabe så meget realtime i relationen mellem analyser og kommunikationsaktiviteter som muligt. Dette er den eneste mulighed for at sikre virksomhedens agilitet på markedet, men analyserne kan få indlejret begrænsninger, fx omkring kundeafgang.

Samtidig er vigtigt her at fastholde, at billedet – i forhold til viden, segmentering og kommunikation – ikke ændrer sig med opmærksomhedsskiftet fra push- til pull-kommunikation. Her bør det lige tilføjes, at push-kommunikation oftest afhandles som massemarkedsføring, hvor sammen budskab skubbes ud til alle modtagere; mens pull-kommunikation ses som det at skabe relevant, individualiseret og værdiskabende indhold til differentierede, segmenterede målgrupper – også når og hvor pull-kommunikationen benytter sig af push-medier som nyhedsbreve, sms’er, Facebook-posts mv. Men – og det er pointen her – selvom man som virksomhed arbejder intensivt med pull-kommunikation i form af fx content marketing, re-targeting i alle dens afskygninger, opfordringer til anmeldelser på Trustpilot, likes på Facebook og andre virale tiltag, så ændrer det ikke på det forhold, at der skal analyseres på, hvilket content, der har skabt flest klik, højeste åbningsrater mv. og i sidste ende flest konverteringer. Pull-kommunikation mindsker ikke, måske snarere tværtimod, behovet for den stærke integration mellem viden, segmentering og kommunikation, fordi den grundlæggende tanke bag pull-kommunikationen er at skabe værdi for modtagerne, for at skabe værdi for virksomheden. Hermed er det også sagt, at denne type indsatser oplagt ligger langt tættere på grundkonceptet i en nutidig CRM-indsats end de traditionelle push-markedsføringsstrategier.

Som en særlig aktivitet inden for området med at finde og vinde kunder er arbejdet med leads. Leads er potentielle kundeemner, som endnu ikke har købt et produkt eller en service hos virksomheden, men udvist interesse for virksomhedens produkter eller services, fx ved at tilmelde sig virksomhedens nyhedsbrev. Arbejdet med leads, kaldt leadnurturing, indeholder mange af de samme processer og tiltag som ligger i de andre faser af CRM-indsatserne, nemlig opbygning af 360-graders profiler, så det bliver muligt at identificere deres præferencer, behov og adfærd, og på den baggrund segmentere dem og tilbyde dem en relevant, målrettet og individualiseret kommunikation med det formål at gøre dem modne til at tage skridtet fra at være leads til at blive kunder. For med dette skridt går de fra at være en udgift til at blive en indtægt for virksomheden.

Hermed er det også antydet, at i et strategisk CRM-perspektiv handler det i sidste ende om et grundlæggende økonomisk aspekt, når det gælde om at finde og vinde kunder: hvad er prisen på de leads/kunder markedsaktiviteten generer, hvad er prisen for efterfølgende at konvertere leads til kunder, hvilken værdi – typisk LTV, LivsTidsVærdi – har de som kunder, dvs. hvor længe er de kunder (fastholdelse) og kan der laves op- og/eller krydssalg til dem (dvs. hvor stort er deres potentiale) mv. For det er tænkeligt, at man kommunikativt kan lykkes med en markedsaktivitet, der i forhold til målgruppe, kanal, budskab og timing genererer mange leads/kunder, men reelt set er det økonomisk urentable leads/kunder, fordi de fx forlader virksomheden kort efter.

Set fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område altså om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at kundedatabasen skal tilføjes 20.000 nye kunder hvert år (for at sikre, at mængde af kunder er voksende eller konstant set i relation til kundeafgangen), og til dette forretningsstrategiske mål arbejder man typisk med disse KPIer:

  • Hvilken ROI har kommunikationsaktiviteten?
  • Hvilket antal leads/kunder kommer der ind på kommunikationsaktiviteten?
  • Hvad er prisen pr. lead/kunde – vurderet i forholdet mellem udgiften til kommunikationsaktiviteten og antallet af leads/kunder, kommunikationsaktiviteten genererer?
  • Hvilket antal leads konverteres til kunder?
  • Hvad er prisen for at konvertere et lead til kunde?
  • Hvad er værdien af hver erhvervet kunde – vurderet i forholdet mellem prisen pr. kunde og indtægten på kunden i den tid kundeforholdet består, altså kundens LTV?

At fastholde og udvikle kunder
Efter at have fundet og vundet et givent antal kunder, er næste skridt at få segmenteret disse kunder i en række relevante segmenter for at fastholde og udvikle disse kundeemner.

Der indgår potentielt set rigtig mange kriterier i disse segmenteringer – lige fra hvilken kommunikationsaktivitet (målgruppe, budskab, kanal, timing), der genererede disse kunder, til mulighederne for at berige disse kunder med stamdata, ad hoc data, socio/økonomiske/kulturelle profiler, potentialescore, tidligere kundehistorik mv. Ligesom der findes flere måder at segmentere kunder på: behovsbaseret, værdisegmenteret, segmenter, der er klar til at modtage op- og krydssalg, kommunikationsbaserede, afgangsbaserede, risikobaserede mv.

Ideelt set er målet at skabe en multidimensionel segmentering af de forskellige kunder således, at det det på en og samme gang fx er muligt at segmentere kunden efter dennes behov (dvs. hvad der skaber værdi for kunden) og efter virksomhedens behov (dvs. hvad der skaber værdi for virksomheden i form af kundens LTV). Denne multidimensionelle segmentering skal munde ud i de bedst mulige og mest veldefinerede operationelle segmenter for at sikre, at virksomheden kan behandle hvert segment på den mest hensigtsmæssige måde – set ud fra det CRM-strategiske perspektiv, som altså skal give værdi både til kunderne og virksomheden. I den ene ende af skalaen kan det betyde, at der er kundesegmenter, som enten ’parkeres’ eller direkte ekskluderes, fordi de ikke rummer et potentiale for virksomheden, fx kan det være de såkaldte ”tilbudsryttere”, det kan være dårlige betalere, det kan være kunder, der skaber en høj grad af belastning for kundeservice mv., alt sammen faktorer, der forringer deres værdi for virksomheden. I den anden ende af skalaen kan det betyde, at hvert segment får den rette, relevante og målrettede kommunikation, som er baseret på de forskellige kunders individuelle behov, ønsker, værdier og adfærd.

Når dette er så afgørende skyldes det, at denne segmentering danner afsættet for hele kunderelationsfasen, dvs. den fase hvor kunden og virksomheden indgår en egentlig relation, og det for virksomheden gælder om at fastholde og udvikle kunderne. Denne fase er helt afgørende for virksomheden, fordi det er i denne fase, at virksomheden tjener penge på kunden – at finde og vinde leads og kunder og at pleje leads så de bliver kunder er slet og ret nødvendige udgifter, men at skabe en kunderelation giver gevinst på indtægtssiden. Typisk i form af at det er økonomisk mindre omkostningsfuldt at fastholde en kunde end at få en ny kunde, at der er færre administrative udgifter, fx i forbindelse med færre kundehenvendelser mv., at kunden typisk bliver mindre prisfølsom, at kunden er mere tilbøjelig til at købe mere, dvs. det er muligt at øge op- og krydssalg, og at kunden er med til at brande virksomheden gennem positive fortællinger.

Udfordringen i hele kunderelationsfasen er, at der typisk sker rigtig mange ændringer af hvilket segment og dermed hvilken kommunikation, som kunden befinder sig i og skal modtage. Det kan skyldes, at den første segmentering ikke ramte helt rigtigt, men det kan også skyldes, at denne fase ofte indebærer en tidshorisont på flere år, og i løbet af denne periode vil kunden oftest ændre segment, bl.a. ved at ændre adfærd, fx på baggrund af ændringer i privatlivet så som at stifte familie, blive enlig, få nyt job med en bedre økonomi osv.

Derfor er det i kunderelationsrelationsfasen – som i de andre faser – et helt overordnede mål at berige kunden med så meget data som muligt, for at kunne skabe en 360-graders profil af kunden, men samtidig kontinuerligt opdatere denne kundeprofil, således at det er muligt at fange holdnings- og adfærdsmæssige ændringer hos kunden og agerer på denne viden i forhold til fastholdelses- og udviklingsindsatsen. Man kan her tale om, at det er nødvendigt med en agil segmentering, en kontinuerlig re-segmentering, baseret på en fortløbende dataindsamling af kundens adfærd, for det er alene på baggrund af denne konstant opdatering og differentiering af kundens 360-graders profil, at det bliver muligt at placere og omplacere kunden i det rette segment og derudfra skabe den mest optimale kommunikation, dvs. den kommunikation, som er mest relevant og værdigivende for kunden.

Det er i denne fase, at CRM-begreber som fastholdelse, CEM, loyalitet, tilfredshed, op- og krydssalg og LTV bliver helt centrale. Der er imidlertid tale om ret forskellige discipliner, også selvom de gensidigt supplerer hinanden og til tider direkte forudsætter hinanden.

Fastholdelse handler om til enhver tid at skabe værdi for kunden. Så længe kunden oplever, at det giver værdi, vil kunden forblive kunde. Man taler i denne forbindelse om CEM, Customer Experience Management, som er en hjørnesten i enhver CRM-indsats, fordi den sætter fokus på selve kundeoplevelsen. Buttle beskriver kundeoplevelsen således: ”Kundeoplevelse er de kognitive og affektive virkninger af kundens møde med eller interaktion med en virksomhedsansatte, processer, teknologier, produkter, services og andre output”, hvor ’andre output’ fx er reklamer, Facebook, brug af virksomhedens hjemmeside mv., som alle påvirker kundens oplevelse af virksomhedens kvalitet og værdier. Derfor arbejder man i forbindelse med kundeoplevelse med tre kernekoncepter: touch points, moment of truth og engagement, hvor touch points betyder alle kontaktpunkter, kunden har med virksomheden (website, kundecenter, begivenheder, seminarer, DM, TM, mail mv.), og ethvert touch point er et moment of truth, fordi det danner et indtryk af virksomheden, en kundeoplevelse, som påvirker – positivt eller negativt – kundens rationelle og emotionelle respons på virksomheden, der direkte afspejles i kundens engagement i forhold til virksomheden. Derfor er, som Buttle pointerer, en ”central udfordring for mange […] at sikre, at kundens oplevelse er konsistent på tværs af alle kontaktpunkter”, hvis man vil fastholde kunderne.

Fastholdelse handler med et andet ord om loyalitet, at skabe loyale kunder, hvor loyalitet handler om, hvor tæt kunden er knyttet til virksomheden. Man taler meget om loyalitetsfaser, og både fastholdelse og loyalitet knyttes til begrebet om kundetilfredshed. Men der er oplagt nogle ret komplicerede relationer mellem disse begreber. En kunde kan være tilfreds, uden at være loyal, fx kan man være meget tilfreds med en oplevelse på en restaurant i Australien uden at blive en loyal, tilbagevende kunde af den grund (hvis nu man bor i Danmark), eller man kan være loyal uden at være tilfreds, fx kan virksomheden have et monopol på et produkt, som kunden har brug for, men kunden synes at virksomheden er dårlig på alle parametre og forbliver kun kunde, fordi der ikke er alternativer. Der er altså ikke et enkelt svar på, hvad man kan gøre for at fastholde loyaliteten, men ønsker virksomheden tilfredse og loyale kunder er en rettesnor i hvert fald at sikre, at kunden oplever en værdi i alle virksomhedens touch points.

Omvendt handler udvikling om, at kunderne bringer mere værdi til virksomheden, fordi de responderer på op- og/eller krydssalgsaktiviteter, og dette betyder, at kunden bliver af højere værdi, fordi kunden lægger flere penge i virksomheden. Igen er det helt afgørende, at 360-graders profilen af kunden er så komplet som mulig, således at kunden kun tilbydes de relevante op- og/eller og krydssalgsmuligheder.

Tilsammen udgør fastholdelse og udvikling de to hjørnesten i beregningen af kundens LTV – jo længere kunden er kunde, og jo mere kunden køber hos virksomheden, jo større LTV har kunden potentielt for virksomheden, og ved at kunne identificere de kunder, der har den største LTV, kan virksomheden også planlægge hvilke kunder, som den ønsker at finde og vinde i første omgang.

Hele denne fase rummer en række centrale forretningsstrategiske mål, fx at fastholdelsesraten på kunder skal være gennemsnitlig 10 år, og at værdien af hver kunde gennemsnitligt skal forøges med 115 kr. pr. år. Således er de typiske KPIer i denne fase:

  • Hvad er kundens LTV?
  • Hvad er fastholdesesraten?
  • Hvor stor er kundetilfredsheden?
  • Hvad er opsalgsraten?
  • Hvad er krydssalgsraten?

Disse KPI’er kunne udvides betragteligt, fordi der findes en lang række andre områder, man kan måle på og som også har betydning, fx kan der under fastholdelsesraten også ligge indikationer af, om en kunde er ved at forlade virksomheden, som kræver særlige handlinger, i forbindelse med kundetilfredsheden kan man også se på hvor mange kunder, der anbefaler virksomheden (WOM – personligt eller digitalt), ligesom kundens LTV også er påvirket af, hvor stor en administrativ belastning kunden er for kundeservice.

At genvinde kunden
Det sidste CRM-aktivitet handler om at genvinde de kunder, der forlader virksomheden. Her er alle de forudgående processer også centrale, fordi de giver en forståelse for kunden, og de kan også give en markering af, om det overhovedet giver mening at prøve at genvinde kunden, fx giver det ikke mening at gå efter at genvinde en dårlig kunde eller forsøge at genvinde en kunde, der er død.

Men udover den forudgående viden om kunden, er det helt centralt i processen med at genvinde kunden at vide, hvorfor kunden er stoppet med at være kunde – derfor hænger afgang og genvindelse tæt sammen.

Afgangen af kunder kan have forskellig karakter – og afhænger også af hvilken virksomhed, der er tale om, og hvilket marked, virksomheden befinder sig på. Nogle kunder går i vrede, andre kunder går fordi de synes, at det er for dyrt, nogle kunder har fået et bedre tilbud, andre forlader virksomheden, fordi de flytter eller dør osv.

Det helt centrale er, at kommunikationen i genvindelsesaktiviteten skal adressere denne grund, fx hvis kunden har forladt virksomheden pga. for høje priser på produktet, skal kunden tilbydes et andet, substituerende (eller evt. det samme) produkt til en lavere pris. Et interessant aspekt ved genvindelsesaktiviteterne – ligesom ved de aktiviteter, der angår at finde og vinde kunder – er, at den kan give anledning til, at virksomheden overvejer, om den har de rette produkter og services at tilbyde eller om sortimentet skal udvikles for at imødekomme kundernes behov.

Selve genvindelsesaktiviteten er understøttet af samme datamæssige og økonomiske analyser som alle de andre kommunikationer, således at det bliver muligt at følge hvilken kommunikation (målgruppen, budskab, kanal og timing), der giver de bedste resultater.

Fra en forretningsmæssig vinkel handler dette område om at opstille nogle forretningsstrategiske mål, fx at afgangsraten skal nedbringes til 2% eller genvindelsesprocenten skal ligger på 10%, og dette giver følgende centrale KPI’er:

  • Hvor mange kunder forlader virksomheden (afgangsrate)?
  • Hvilke årsager er der til, at kunden forlader virksomheden?
  • Hvor mange kunder genvinder virksomheden?

AFSLUTTENDE BEMÆRKNING
Dette indlæg rummer kun den overordnede introduktion til CRM – som strategi, koncept og operationel indsats. Der er mange områder, som kun er blevet berørt perifert, men som har stor betydning – multikanal strategi, automation, leadnurturing, CEM mv. – og derfor har jeg neden for listet den række af bøger, som har inspireret indlægget, og her kan man finde en masse uddybende viden og eksempler både om CRM og de områder, der knytter sig til CRM.

Det område som imidlertid savner allermest fokus er det organisatoriske. CRM lykkes kun, hvis det bliver et virksomhedsstrategisk valg med implikationer for måden organisationen tænker og arbejder på – det er både Jacobsen & Ulka, Lykke Nielsen, Jensen m.fl. enige om, og det opsummeres præcist af Philip Kotler: ”At tilføre en ny teknologi til en gammel virksomhed, gør blot virksomheden til en udgiftstung, gammel virksomhed. Virksomheder bør ikke investere i CRM, før de beslutter sig for at være kundefokuserede virksomheder. Først da vil de og deres ansatte indse hvorledes CRM anvendes rigtigt”.

Afslutningsvist vil jeg gerne opfordre alle læsere af denne introduktion til at komme med kommentarer, kritiske indspark, spørgsmål, uddybninger – og meget gerne også med eksempler på danske virksomheder, der er lykkes med en gennemført CRM-strategi, organisering og videns-, segmenteringsmæssig og kommunikativ praksis.

Tak fordi du læste med.

BØGER & ARTIKKLER
Buttle, Francis: Customer Relationship Mangement. Concepts and Technologies, Routledge 2012.
Jacobsen, Per Østergaard & Ulka, Peter: From share of wallet to share of life. CRM 2.0 Håndbogen. Strategi, implementering & systemvalg, Efficiens & HerbertNathan 2012.
Jensen, Martin: Få succes med CRM – fra ide over strategi og handling til virkelighed, Polyteknisk Forlag 2014.
Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard: Exploring Coporate Strategy, Prentice Hall 2008.
Krabbe, Anders, Lund, Klaus & Nielsen, Michael: CRM. Implementering af kundeorienteret ledelse, Børsens Forlag 2000.
Laursen, Gert: Business Analytics for Sales and Marketing Managers. How to Compete in the Information Age, Wiley 2011.
Laursen, Gert & Thorlund, Jesper: Business intelligens, Børsens Forlag 2008.
Nielsen, Tomas Lykke: Tag ansvar for kunden, Gyldendal Business 2012.
Nissen, Andreas Høeg: Det man måler er man selv. Data, dimser og drømmen om et bedre liv, Gyldendal Business 2013.
Sørensen, Mikkel Holm & Bentholm, Simon: Data. Virksomhedens nye grundstof, Gyldendal Business 2013.
Treacy & Wiersema, “Customer Intimacy and Other Value Disciplines“.

Reklamer
med emneordet , , , , , , ,