Gå efter de illoyale kunder

Hvordan skal du bruge dit markedsføringsbudget, hvis du gerne have, at din virksomhed vokser? Svaret er enkelt: Du skal lave massemarkedsføring, og det skal du gøre for at nå de illoyale kunder. Alt andet er spild af tid og penge.

Det svar finder du i Byron Sharps bog How Brands Grow (2014). Han ved, at det er kontroversielt i en tid, hvor markedsføringsparadigmet prædiker segmenteret, målrettet kommunikation med fokus på personaliserede kundeoplevelser og sammenhængende kunderejser for at tiltrække og fastholde kunder. Men den tilgang er spild af tid og penge. Og den er uvidenskabelig: Marketingansvarlige, som i dag arbejder ud fra det herskende paradigme, “gør lidt ligesom lægerne i middelalderen – arbejder ud fra anekdoter, umiddelbare indtryk og mytebaserede forklaringer”. I stedet vil Sharp indføre en videnskabelig tilgang og med afsæt i empiriske data afdække de love, der gælder i relation til markedsføring.

Kendskab og tilgængelighed
Sharps budskab er på mange måder simpelt. Grundlæggende siger han, at der kun er to ting, du skal gøre, for at få din virksomhed til at vokse.

For det første: hvis du som virksomhed gerne vil sælge dit produkt, skal du sikre, at kunderne kender dit produkt. Dvs. at dit produkt skal være til stede i kundernes bevidsthed, og det kræver, at du laver markedsføring. Denne markedsføring skal naturligvis ramme dine loyale kunder – for derigennem er den med til at opretholde deres loyalitet – men den skal mest af alt ramme de illoyale kunder, altså dem som er lidt ligeglade med, om de køber Coca Cola eller Pepsi. For det er blandt de illoyale kunder, at markedet for at vokse findes. Og den bedste måde at ramme disse kunder på er gennem massemarkedsføring.

For det andet: hvis du som virksomhed gerne vil sælge dit produkt, skal kunderne have mulighed for at købe det. Det hjælper ikke, at kunderne kender dit produkt, hvis de ikke kan købe det. Sharp byder ikke ind med viden i forhold til at sikre dette (bogen er skrevet til marketingansvarlige og ikke salgsansvarlige), så pointen er helt klart relevant, men du skal ikke læse Sharp for at finde svar på, hvordan dine produkter bliver tilgængelige. Han understreger blot, at dine varer skal være på hylderne, så kunderne kan række ud efter dem og putte dem i kurven.

I min optik er der derfor primært to aspekter i Sharps bog, der er værd at kommentere på – diskussionen af loyalitet og diskussionen af massemarkedsføring.

Kunder er polygamt loyale
Sharp bruger mange sider på at diskutere loyalitet. Han anvender primært ordet loyalitet i en bred betydning af ‘genkøb’ – typisk at kunden køber samme ‘brand’ igen, fx at kunden køber Cola igen, at kunden handler ind det samme sted igen, at kunden fornyer sit abonnement igen mv. – og hans grundlæggende pointe er, at kunder er ‘polygamt loyale’. Kunder køber forskellige brands, selvom de har et brand, de foretrækker. Eller køber forskellige brands, fordi de ikke har et brand, de foretrækker. Og manglen på loyalitet skyldes også, at den er styret af mulighed. Kan du ikke købe dit foretrukne brand, køber du et alternativ. Kan du ikke få Arla, køber du Thise. Kan du ikke få Acer, køber du Lenovo. Kan du ikke få Black & Decker, køber du Bosch. Og så videre. Meget få kunder er i sandhed loyale kunder. Derfor oplever alle virksomheder, at en del af deres kunder kommer og går og måske aldrig kommer tilbage, og derfor skal virksomhederne hele tiden ud og skaffe nye kunder blot for at vedligeholde kundebasen – og selvfølgelig også for at få virksomheden til at vokse.

Sharp noterer selv, at det ikke er revolutionært at påpege, at tiltrækning af nye kunder er essentiel for vækst. Men han mener, at dette faktum er glemt i dag, fordi marketingansvarlige render rundt og udveksler anekdoter om, at CRM, datadrevne markedsføring, segmentering, fastholdelse, værdi til kunden, tilfredshed, kunderelationer, loyalitetsprogrammer og lignende skaber vækst i virksomheden. Men “god kundeservice får ikke din virksomhed til at vokse”, skriver Sharp. Og han tager fat i et hav af empiriske, statistiske data for at formulere en række love, som modsiger dagens herskende myter om loyalitet. Jeg skal holde mig til tre eksempler: myten om at små virksomheder har en højere loyalitet, myten om at kunder har en loyalitet over for bestemte produkter, og myten om at man skal bruge penge på at fastholde kunder for at få virksomheden til at vokse.

Myten om, at små virksomheder har en højere loyalitet bliver gennemhullet af det faktum, at ikke blot sælger store brands mest, fordi de har den største penetration på markedet, men kundeloyaliteten er også størst: de store brands har ca. 0,3 procentpoint højere loyalitet. Dette har givet anledning til en af Sharps videnskabelige love: “double jeopardy”. Loven siger, at små brands bliver ramt dobbelt, da de sælger mindre, fordi de har færre kunder, og de kunder, de har, er mindre loyale. Det gælder også, når brands bliver så små, at de bliver nichebrands. Sharp har bl.a. en statistik, der viser, at der mellem en række store og små banker i Australien er en forskel på 4 procentpoint mellem den bank med højest churn (7%) og den bank med lavest churn (3%), og banken med den højeste churn er en lokal bank (=lav markedspenetration), mens banken med lav churn er en landsdækkende bank (=høj markedspenetration). Så loyalitet afhænger altså af din virksomheds markedspenetration: Jo større markedspenetration, jo større loyalitet.

Myten om, at kunder har en loyalitet over for bestemte produkter bliver modsagt af det, Sharp omtaler som ‘de ensartede produktkategorier’. Tanken er, at produkterne inden for samme kategori er ens i den forstand, at de er gensidigt udskiftelige: en Acer, en Lenovo og en HP har samme mulighed for at tilfredsstille en kundes behov for en computer, og derfor er de gensidigt udskiftelige. Dette reducerer kundens loyalitet. Sharp pointerer også, at loyaliteten stort set er ens inden for hver produktkategori, fx er churn i banker på ca. 5% og blandt biler ca. 49%. Så produktkategorien er med til at bestemme kundens loyalitet. Og det er værd at bemærke. For en rød tråd i How Brands Grow er den måde, Sharp søger at skabe ensartede produktkategorier med et tilhørende ensartet kundegrundlag, som skal mødes med en ensartet massemarkedsføring. Det vender jeg tilbage til.

Myten om, at man skal bruge penge på at fastholde kunder bliver undermineret af den lov, Sharp kalder “Heavy Buyer Fallacy”. For mange virksomheder gælder Paretos 20/80-lov, hvor – helt simpelt formuleret – 20% af kunderne står for 80% af omsætningen, og ifølge Sharp indebærer det typisk, at virksomheden i dag nurser de 20% for at fastholde dem og få dem til at købe mere, fx via krydssalg og diverse loyalitetsprogrammer, bl.a. ud fra myten om, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny. Men det er netop “Heavy Buyer Fallacy”: de 20% skal ikke opmuntres til at købe mere, da de allerede køber alt hvad de kan. En mand, der køber Coca Cola fire gange om dagen, kommer ikke til at købe Coca Cola fem gange om dagen, fordi han indgår i et loyalitetsprogram. Derfor mener Sharp, at loyalitetsklubber og loyalitetsprogrammer er spild af penge, og din virksomhed kommer aldrig til at vokse på baggrund af den strategi. Sharp underbygger denne pointe med endnu en lov – “the law of buyer moderation” – som siger, at de loyale kunder med tiden vil købe mindre, mens de illoyale kunder vil købe mere og dermed blive loyale, og at ikke-købere vil blive købere.

Sharp argumenterer således ikke imod, at loyalitet findes, men han pointerer, at loyalitet afhænger af især din virksomheds markedspenetration, som gør dit produkt mere eller mindre tilgængeligt, og den produktkategori, din virksomheds produkt tilhører, og derfor er loyalitet ikke er en faktor i en vækststrategi. Skal en virksomhed vokse, skal den gå efter større markedspenetration – og det får den kun, hvis flere kunder får kendskab til virksomheden og dens produkter. Så det handler om markedsføring – og markedsføring over for de illoyale kunder, altså de 80% af kunderne, der let kan påvirkes til at blive købere af netop dit produkt og blive de nye loyale kunder.

Distinkt massemarkedsføring
For at få fat i de illoyale kunder skal man, ifølge Sharp, anvende massemarkedsføring, og han definerer massemarkedsføring som markedsføring rettet mod den kundegruppe, produktkategorien er relevant for uden at lave yderligere segmenteringer, fx kønsmæssige, aldersmæssige eller lignende. Det er desuden markedsføring, der rulles ud i de brede kanaler – landsdækkende tv og aviser og lignende. Den definition er der næppe mange, der er uenig i, men det interessante er, at Sharp mener, at massemarkedsføring er den eneste rigtige markedsføring set i modsætning til de herskende myter om, at segmenteret, målrettet markedsføring skulle være den eneste rigtige.

Når Sharp mener, at massemarkedsføring er den eneste rigtige markedsføring, skyldes det, at han mener, at de brands, der konkurrerer mod hinanden, har den samme type kunder. Og selvom der inden for kunderne er der mange variationer, er det de samme variationer, der går igen. Det gælder den røde tråd i How Brands grow, som jeg nævnte før: ensartede produktkategorier har et ensartet kundegrundlag, og en ensartet kundegruppe skal have en ensartet markedsføring. Sharp underbygger igen sin holdning med masser af data og statistikker.

Sharps logik er – med et konkret eksempel – at Cola sidder på 40% af læskemarkedet og lemonade på 13% af markedet, og når man kigger på antallet af mænd, kvinder, husstande med 1 eller 3+ personer, husstande med børn og uden børn mv., så er fordelingen ca. den samme, fx er der 44% mænd, der drikker Cola, og 11 % der drikker lemonade, altså det sammen som den overordnede fordeling. Og blandt kvinder er fordelingen 37%/14%. Man kunne jo ellers godt have forestillet sig, at fx andelen af kvinder, der drikker lemonade, var højere end andelen af mænd, og dermed at sammensætningen af målgruppen for Cola og lemonade var kønsmæssig forskellig. Men det er ikke tilfældet.

Sharp bruger også en anden vinkel til at komme frem til samme pointe: af dem der i en periode på et år har købt Diet Coke, har 65% også købt Coca Cola; af dem, der har købt Fanta, har 70% også købt Coca Cola osv. Det vil sige at Diet Coke, Fanta og Coca Cola deler 65-70% af det samme kundegrundlag. Altså – for en ensartet produktkategori findes en ensartet kundegruppe.

Dette leder Sharp til en overordnet konklusion: “Segmenteringsstudier overvurderer små forskelle, og de antager, at brands med forskellige træk (fx prisniveauer) må sælge til meget forskellige kunder. Disse antagelser er ofte urealistiske eller overdrevne”.

Så i og med at de kunder, du skal ramme med din markedsføring, er ens, er det naturligvis massemarkedsføring, der giver bedst mening. Men – pointerer Sharp – det skal være distinkt massemarkedsføring. Og distinkt skal ses som en modsætning til dagens fokus på differentieret markedsføring, der – ifølge Sharp – mener, at det er produktets egenskaber og kvalitet, der giver det en særlig position på markedet. Det er forkert: “De empiriske data er klare: de fleste succesfulde brands i verden bliver opfattet som meget ens, selvom de har loyale kunder, tjener penge og mange af dem har gjort det i årtier”. Således bliver Nike og Adidas opfattet som meget ens, fordi kondisko er kondisko, og derfor nytter det ikke at prøve at sælge dem på forskellige produktegenskaber eller særlige kvaliteter.

I stedet skal man lave distinkt markedsføring, dvs. markedsføring hvor det handler om, at brandet bliver bemærket og genkendt. Det kan være gennem brandets farver, logo, slogan, symboler, brug af kendte personer i reklamer osv. Det betyder, at det ikke er Nike-kondiskoens egenskaber og kvalitet, der får kunden til at vælge den frem for Adidas-kondiskoen, men det er Nikes distinkte markedsføring. Og dette er en af Sharps essentielle pointer: Det handler om at blive bemærket. For du skal være til stede i dine kunders og potentielle kunders hukommelse (/bevidsthed), da det præcist er dette tilstedevær, der får dem til at købe dit produkt. Og får du dem til at købe dit produkt, kan du få din virksomhed til at vokse… når du selvfølgelig samtidig husker at sørge for, at dit produkt findes på hylden. Hermed har Sharp underbygget sit afsæt – at få en virksomhed til at vokse kræver distinkt massemarkedsføring og produkter på hylderne. Alt andet er spild af tid og penge.

Det modsatte ringhjørne
Med denne holdning placerer Sharp sig i det modsatte ringhjørne af det, han sammenfatter som en CRM-tilgang, altså en holdning hvor produkter og produktkategorier, kunder og kundegrupper og dermed også markedsføringstiltag bliver betragtet som i høj grad differentierede og forskelligartede samtidig med, at der er fokus på fastholdelse, loyalitet og værdi/værditilbud til kunden. CRM-tilgangen dominerer som nævnt dagens herskende markedsføringsparadigme, ifølge Sharp, og jeg oplever, at han for enhver pris vil stå i det modsatte ringhjørne, han vil være distinkt modsat alt, hvad han mener, CRM-tilgangen rummer, og han trækker linjerne markant op ved at beskylde sin modstander (som i øvrigt konsekvent bliver repræsenteret ved Kotler, der er Sharps prügelknabe) for en anekdotisk og mytebaseret tilgang over for hans egen videnskabelig tilgang og empirisk funderede love.

Jeg mener, at Sharp absolut lykkes med at placere sig i den modsatte position af CRM-tilgangen, men jeg er ikke overbevist om, at det er en 100% god ide – og jeg er 100% overbevist om, at den måde han gør det på, er virkelig skidt.

Så i det følgende vil jeg begynde med lige at sætte ord på, hvorfor jeg synes, at Sharps tilgang er virkelig skidt – og dernæst komme med tre eksempler, hvor pointen er, at fordi Sharp vil stå helt oppe i sit eget ringhjørne og ikke give en eneste indrømmelse til sin modstander, betyder det nogle gange, at hans teori bliver for ureflekteret, og andre gange, at hans teori mister sit potentiale. For der er interessante ideer hos Sharp. De kunne bare have været endnu mere interessante.

Sharps tilgang
Ret mange har nok noget, som får dem til at slå antennerne ud og lige blive ekstra opmærksomme, og en af de ting, som jeg reagerer på, er, når ord som ‘videnskab’, ‘empiriske love’ og lignende indgår i en tekst. Så når Sharp videnskabeligt vil anvende empiriske data, som understøtter empiriske love, og som modbeviser mytebaserede holdninger, så slår mine antenner sig ud med skyhøje forventninger. Og – de bliver skuffet. Sharps tilgang er ikke videnskabelig i nogen som helst henseender. Fire eksempler.

Hvis man som Sharp ønsker at modbevise en anden teori, in casu CRM-tilgangen, hvilket jeg altid synes er virkelig interessant, er det inden for videnskaben comme il faut at give en ordentlig præsentation af modstandens opfattelse. Det findes ikke hos Sharp. Han kommer med løse bemærkninger om, hvad CRM-tilgangen mener (som i sig selv er diskutable udsagn), og han affejer ca. 30 års forskning inden for CRM med en enkelt sætning om, at den svarer til indsigten hos middelalderlige læger, der baserer deres praksis på ‘anekdoter, umiddelbare indtryk og mytebaserede forklaringer’. Og den praksis blandt middelalderlige læger, som Sharp henviser til, er i øvrigt åreladning, som han til gengæld bruger en del tid på at fortælle om. Som minimum er det videnskabeligt uanstændigt.

Desuden er en empirisk lov inden for videnskaben defineret som en lov, der gælder på tværs af den historiske udvikling og på tværs af aktuelle kulturelle, sociale, geografiske mv. områder. Loven om lyset brydning er en empirisk lov. Ingen af Sharps love er empiriske love. I bedste fald dækker hans love et meget beskedent antal købsadfærdsmønstre for kunder, der lever i den vestlige, senkapitalistiske verden.

Hertil kommer kvaliteten af Sharps love. Blot et eksempel: “the law of buyer moderation”, der som nævnt siger, at loyale kunder med tiden vil købe mindre, mens illoyale kunder vil købe mere og dermed blive loyale, og at ikke-købere vil blive købere. En empirisk lov gælder kun så længe den ikke er blevet modbevist. Og det tager et mikrosekund at komme med eksempler, der modbeviser Sharps “law of buyer moderation” – hele bogen How Brands Grow er selv fyldt med eksempler på, at kunder ikke er og heller ikke bliver loyale, og bl.a. loven om “double jeopardy” – at små virksomheder har færrest kunder og færrest loyale kunder – kan ikke være en gældende lov samtidig med loven om “buyer moderation”. Så Sharp formulerer love, der ikke er love, og han understreger det selv ved at formulere andre love, der modsiger de første love.

Endelig mangler jeg lidt videnskabelig grundighed. Sharp viser gerne statistikker, hvor det fremgår, at fx to forskellige bilmærker kan have en forskel på 36 procentpoint i churn (det ene bilmærke har en churn på 67% og det andet på 31% om året). Og når nu Sharps centrale pointe er, at loyalitet ikke er en faktor for vækst, kunne jeg godt have tænkt mig at få indblik i, hvad en churn på 67% kontra 31% om året – som jo svarer til en loyalitet på 33% kontra 69% – har af betydning på bundlinjen for en bilfabrikant og hvordan denne betydning bliver omsat til netop vækststrategier, budget til Marketing mv. Det samme gør sig gældende, når Sharp udtaler sig om “Heavy Buyer Fallacy”. Jeg kan ikke se, at det bliver andet end et postulat, at en loyal kunde køber alt det, kunden kan (og det derfor ikke giver mening at nurse denne kunde) – jeg ser ingen data hos Sharp, der understøtter det, og igen… i betragtning af, at bogen som helhed viser, at kunder er illoyale, er det et område, som fortjener opmærksomhed.

Sharp havde stået meget mere overbevisende frem, hvis han fra begyndelsen af havde afgrænset sit genstandsfelt og på baggrund af empiriske data og statistiske undersøgelser var kommet frem til nogle interessante konklusioner – uden at skulle proklamere, at konklusionerne er empiriske love. Men han vælger at nedgøre sin modstander som uvidenskabelig uden selv at levere ind på et eneste videnskabeligt parameter – og derfor er hele hans tilgang 100% skidt i min optik.

Tre kritiske refleksioner
Sharps tilgang lider – som jeg ser det – også under hans ønske om at placere sig længst muligt væk fra CRM-tilgangen. Jeg tager produktkategorier, kundegrundlag og loyalitet op til kritisk refleksion for at vise, at Sharp i forbindelse med de to første områder lander i en uholdbar position, og i forbindelse med det sidste område faktisk kunne have stået meget stærkere og mere interessant frem, hvis han ikke bare ville stå i sit eget ringhjørne.

Produktkategorier. Som jeg forstår Sharp er ‘produktkategori’ en af de hjørnesten, hans teori hviler på. Det er de ensartede produktkategorier, altså gensidigt udskiftelige produkter inden for samme produktkategori, der gør det muligt for Sharp at tale om, at der er et ensartet kundegrundlag, som kan modtage ensartet massemarkedsføring. Hvis produkterne inden for produktkategorien ikke er gensidigt udskiftelige, forsvinder det ensartede kundegrundlag og dermed argumentet for massemarkedsføring. I stedet bliver differentiering nødvendig. Jeg kan faktisk følge Sharp en hel del af vejen – og denne del vender jeg tilbage til under refleksionen over loyalitet – men han taber mig undervejs.

Det skyldes primært, at Sharp på intet tidspunkt kommer med en definition af ‘produktkategori’. Nogle gange taler han om ret brede produktkategorier a la ‘Banker’, ‘Biler’, ‘Læskedrikke’ og ‘Tøj’. Andre gange bliver produktkategorien nærmere ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’. Fx ser Sharp på produktkategorien ‘Læskedrikke’ for at vise, at kunderne på læskedrikmarkedet er ens, fordi fordelingen af kunder, der drikker hhv. Cola og lemonade er konsistent på tværs af køn, alder, husstandsforhold mv. Og han ser på produktkategorien ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’ for at vise, at Fanta, Diet Cola og Coca Cola deler 65-70% af de samme kunder. Den kritiske pointe er ikke, at Sharp benytter sig af forskellige produktkategorier – vi har kategorien ‘læskedrik’ og under den har vi subkategorien ‘Sodavand produceret af The Coca Cola Company’ – men at det aldrig bliver helt klart, hvad der kan ligge i en produktkategori.

Lad mig give to eksempler. Hvis vi tager produktkategorien ‘Sko’, taler Sharp meget om Nike og Adidas, og jeg tror på, at de to brands kan have et ret ensartet kundegrundlag. Men hvordan ser det ud, hvis vi i produktkategorien ‘Sko’ inddrager sandaler, stiletter, gummistøvler, vinterstøvler, fodformede sko, herresko…? Eller hvis vi vælger subkategorien ‘Stiletter’ og ser på spredningen fra no brand stiletter til Versace stiletter. Når Sharp ikke definerer sine kategorier, kan han slippe af sted med enhver påstand om udskiftelighed, men gummistøvler og stiletter er ikke gensidigt udskiftelige produkter, og i min optik gælder det heller ikke inden for subkategorier: no brand og Versace stiletter ikke gensidigt udskiftelige produkter – hverken for dem, der har råd til at købe Versace, eller dem der ikke har. Det leder til det andet eksempel. Som jeg læser Sharp, tænker jeg, at han i og for sig mener, at der er det samme ensartede kundegrundlag i produktkategorien ‘Biler’ for en 2-dørs Volkswagen UP og en 2-dørs Lamborghini Aventador. Bl.a. lægger han i en af sine undersøgelser stor vægt på, at alle bilejer mener, at en bil kan opfylde det basale behov at transportere ejeren fra A til B. Det er sikkert rigtigt. Men jeg mener, at Sharp fuldstændigt negligerer, at produkter – uanset om der er spundet en brandfortælling rundt om dem eller ej – indgår i sociale, økonomiske, kulturelle, politiske og lignende demografiske mønstre, som er med til at definere produktets salgbarhed. Man kan spørge: Har Nike sammen markedspenetration blandt konservative 80-årige kvinder i Allerød som blandt 18-årige streetknægte på Nørrebro? Eller har Versace stiletter samme markedspenetration blandt mennesker, der bor i lejelejligheder i Sydhavnen som dem der bor i patriciavillaer i Gentofte?

Spørgsmålene bliver retoriske og illustrerer problemet: Når Sharp ikke definerer, hvad han forstår ved en produktkategori, så bliver hans argumenter på ingen måde overbevisende, og de kan affejes med de mest banale eksempler. Og jeg kan ikke undgå tanken, at hvis Sharp faktisk gik ind i en definition af produktkategorier, så ville han blive nødt til at indrømme, at produktkategorier ikke er så ensartede, som han gerne vil gøre dem til, men peger ind i en mere differentieret kategorisering. Og det vil han ikke, fordi han har stillet sig i sit ringhjørne, men jeg synes, at hans bedste pointer havde været så meget bedre, hvis han havde arbejdet fx med differentierede produktkategorier. Mere om det i forbindelse med loyalitet.

Kundegrundlag. Som nævnt er det for Sharp en vigtig pointe, at de ensartede produktkategorier har ensartede kundegrundlag, men ligesom jeg har lidt svært ved at følge Sharp i forhold til de ensartede produktkategorier, har jeg også svært ved at følge ham i forhold til det ensartede kundegrundlag.

I den helt banale ende vil jeg blot påpege, at Sharps egne data og statistikker jævnligt viser noget andet end han selv siger. Jeg fortsætter Sharps eksempel med ‘læskedrik’-markedet, hvor han jo bl.a. viser, at på tværs af køn, alder, husstandsforhold mv., så er fordelingen mellem folk, der drikker hhv. Cola og lemonade ens. Men det er reelt set ikke, hvad hans statistik viser. Den viser med al tydelighed, at folk under 35 ikke drikker lemonade, mens folk mellem 55-74 år drikker meget mere lemonade end markedsandelen angiver. Så produktkategorien ‘læskedrik’ har ikke et ensartet kundegrundlag, selv hvis vi kun kigger på ét parameter. Hvad ville resultatet blive, hvis vi kiggede på flere socio-demografiske parametre?

Et andet eksempel: Sharp vil gerne vise, at kundegrundlaget for produktkategorien ‘bil’ er ens, og det gør han så ved at sammenligne kunder, der har købt hhv. en Rover, en Sierra, en Escort og en Cavalier. Selve de parametre, der sammenlignes, er bl.a. køn, om husstanden er på 1-2 personer og i hvilken udstrækning husstanden læser hhv. The Sun og The Telegraph (undersøgelsen er foretaget på det engelske marked). Og Sharp er tilfreds, fordi statistikken viser en stor ensartethed, og især lægger Sharp vægt på, at selvom der er lidt færre som læser The Sun og kører Rover (20%) end som læser The Sun og kører Sierra (28%), så er det legitimt at konkludere, at kundegruppen er ensartet.

Jeg står tilbage med et utal af spørgsmål: Hvorfor er det netop de fire nævnte biler, der bliver sammenlignet, og ikke fire andre? Hvordan havde analysen set ud, hvis Sharp havde sammenlignet Rolls Royce, MG, Toyota og Lada? Og produktkategorien er her åbenlyst både bilmærker og bilmodeller inden for samme bilmærke, men giver det mening? Og hvorfor er det netop The Sun og The Telegraph? Hvordan havde sammenligningen set ud, hvis det var The Sun og Financial Times? Og hvorfor er avislæsning et parameter i denne sammenligning og fx ikke i sammenligningen omkring læskedrikke, som så på sin side har en masse parametre, der ikke går igen her? Og hvorfor er avislæsning fremhævet som parameter – er det mere signifikant end hvor kunderne bor, deres politisk holdning, deres øvrige kulturforbrug osv. Jeg savner, at Sharp seriøst argumenterer for de analyser, han foretager, og de konklusioner, han kommer frem til. Hvordan kan man hævde, at kundegrundlaget for Rover og Sierra er ens, fordi en andel af Rover-købere og Sierra-købere læser The Sun. Det er Storbritanniens største og verdens næststørste engelsksprogede avis, så det ville da have været virkelig overraskende, hvis det modsatte havde været tilfældet.

Samtidig ser Sharp ikke en forskel på 8 procentpoint som udslagsgivende, når han konkluderer, at kundegrundlaget for Rover og Sierra er ens. Og han tager sig ret sjældent af, hvad jeg normalt vil se som signifikante procentuelle forskelle. Med undtagelse af, når han fx formulerer sin lov om ‘double jeopardy’. Det sker på baggrund af, at store brands har 0,3 procentpoint højere loyalitet end små brands. Min oplevelse er, at Sharp vil bruge empiriske data som grundlag for hans teori, og det kan jeg kun støtte, men det er ikke overbevisende, når han et sted kan se en forskel på 0,3 procentpoint som grundlag for en empirisk lov og et andet sted ikke mener, at en forskel på 8 procentpoint har betydning.

Jeg kunne tage mange flere eksempler frem, og de ville alle ende med samme konklusion, nemlig at det set fra min vinkel ikke lykkes for Sharp at argumentere for, at der er ensartede kundegrundlag for en given produktkategori. Folk, der køber biler, er ikke ens. De køber ikke biler af samme grund. De køber ikke de samme biler. De har forskellige behov, forskellig økonomi og forskellige værdier. Ligesom folk, der køber sofa, hus, tøj, mad osv. heller ikke er ens. Så ligesom i forbindelse med produktkategorierne spænder det ben for Sharp, at han vil stå i modsatte ringhjørne og ikke give den mindste indrømmelse til modstanderen. Sharp ville have haft en langt mere interessant case, hvis han havde givet sin modstander en indrømmelse eller to, som jeg nu skal vise.

Loyalitet. Jeg er virkelig begejstret for Sharps antrit i How Brands Grow, hvor han lykkes med at sætte spørgsmålstegn ved en del af de aspekter, der er forbundet med loyalitet – og ikke mindst gør op med den følelsesmæssige relation til brands, som brandeksperter og marketingansvarlige ellers gerne taler om og vil skabe. Fx når han skriver, at markedspenetration og altså hele spørgsmålet om produkternes tilgængelighed er afgørende for loyalitet. Jeg havde ikke tænkt på den pointe, men da jeg tænkte med Sharp, blev jeg faktisk overrasket over, at de store brands ikke har en højere loyalitet i forhold til de mindre end Sharps tal viser. Du kan jo alle steder få en Arla-mælk, en Tuborg-øl eller en Frisko-is, men det er ret svært at få fat i en Øllingegård-mælk, en ‘To øl’-øl eller en økologisk nitrogen-is. Eller når Sharp hiver produkternes gensidige udskiftelighed ind som faktor for loyalitetsreduktion. Eller når han påpeger loyalitetens afhængighed af produktkategori – det er lettere at skifte ny bil end at skifte bank. Det er virkelig relevante pointer.

Så for mig at se lykkes det Sharp at klippe den følelsesmæssige brandnavlestreng over, der er fødekilde i et utal af diskussioner af loyalitet, og i stedet få placeret loyalitet ind i et mere prosaisk set-up, hvor afsættet er, at meget få kunder i sandhed er loyale. Som der står i en anden omtale af Sharp: “Vil du have loyalitet, så køb dig en hund”.

Sharp kunne have vundet rigtig meget, hvis han havde koblet disse argumenter sammen med differentierede produktkategorier og følgende differentierede kundegrundlag. For er der tale om en produktkategori, hvor der er et tilstrækkeligt overlap af især kvalitet, produktegenskaber, pris, brand og værditilbud, som fx mellem Nike og Adidas, så vil du også få et tilstrækkeligt overlap i kundegruppe, og så vil man med Sharp kunne tale om, at der er en ensartet produktkategori (produkterne er gensidigt udskiftelige) med et ensartet kundegrundlag – og du vil have – hvis Sharp har ret, og her synes jeg han er spot on – en loyalitet, der nærmer sig nul. Kunderne vil typisk bare vælge den sko, de synes er fedest – uanset om det lige er Nike eller Adidas, der rammer det rigtige look på dagen. Dette scenarie er bare ikke til stede, hvis du har et par billige, no brand plastik stiletter over for et par eksklusive, Versace-designede læder stiletter. Og det er derfor jeg mener, at Sharp kunne have været meget mere overbevisende, hvis han ikke ville stå i sit modsatte ringhjørne og påstå, at alt er ensartede produktkategorier med ensartede kundegrundlag. Det samme gælder i øvrigt hans diskussion af loyalitetsklubber og -programmer.

Men det er helt oplagt, at hvis produktkategorier bliver tilstrækkeligt differentierede, så der kommer en ensartethed i målgruppen, dør tanken om massemarkedsføring. Og det er mod hele dna’et i Sharps teori. Omend en god reminder om, at der virkelig er få produkter, hvor massemarkedsføring for alvor giver mening.

Konklusion
Sharps How Brands Grow har været en spændende udfordring at læse, og jeg var fra begyndelsen af meget nysgerrig på hans anti-CRM-tilgang og hvordan han ville rulle den ud og finde empirisk belæg for den.

Som jeg har fremhævet, har Sharp nogle ret interessante indspark i diskussionen af loyalitet, og der er isoleret set også nogle spændende cases undervejs. Men der er for mange aspekter af bogen, som jeg synes er dybt kritiske, fx at Sharp uvidenskabeligt stempler ca. 30 års teori og praksis inden for CRM-områder som anekdotisk og mytisk tågesnak, men hans egen måde at praktisere videnskab ligner på ingen måde de idealer, der ellers eksisterer inden for videnskabelig praksis.

Jeg har også nævnt, at jeg ikke synes, at Sharp er stringent i sin brug af begreber og kategorier, og jeg vil her tilføje, at jeg tror, at det kan være en konsekvens af, at bogen redaktionelt set er ret dårlig. Sprogligt er bogen på ingen måde en fornøjelse, til tider er den direkte dårlig, og jeg sidder med oplevelsen af, at bogen er lidt af en gryderet med en blanding af tidligere artikler, foredrag og lidt nyskrevne kapitler. Jeg er helt med på, at bøger oftest bliver til på denne måde, men jeg forventer, at forfatteren – eller redaktøren i det mindst – sørger for at få skabt en sammenhæng i udgivelsen. Det er der ikke her. Og det gør måske Sharps pointer mere uskarpe end de ellers kunne have været.

Der er en del flere ting, som jeg kunne have diskuteret, fx er der hele Sharps modstilling af differentieret kontra distinktiv markedsføring, som godt kunne bruge en kritisk refleksion, eller hele hans manglende refleksion over kommunikative teorier, der jo bl.a. ser på relationen mellem budskab og modtager i en verden, hvor ethvert individ møder tusindvis af markedsføringsbudskaber, men det jeg savner mest hos Sharp er udsyn i forhold til, at andet end massemarkedsføring kan skabe vækst i en virksomhed. Modsat Sharp mener jeg, at der ret meget potentiale i hele CRM-tilgangen, og jeg er klar på, at det kan Sharp ikke indrømme, men Sharp kunne uden at give slip på sin ringhjørneposition godt have inddraget fx innovation i form af produktudvikling som en vej til vækst, ligesom han kunne have kigget ind i feltet omkring disruption, som indiskutabelt har skabt markant vækst for en række virksomheder. Men det gør han ikke, og derfor sidder jeg tilbage efter endt læsning med en oplevelse af, at How Brands Grow bliver for ensidig og smalsporet til at være en rigtig anbefalelsesværdig bog.

Byron Sharp: How Brands Grow, 2014

Er en Data Management Platform svaret?

Data Driven – Harnessing data and AI to reinvest customer engagement er skrevet af Chavez, O’Hara & Vadidya og handler grundlæggende om de udfordringer, som marketing anno 2019 står over for. I deres udlægning er en Data Management Platform svaret. Lad os se på det.

En af mine kolleger er data scientist og var i slutningen af 2018 til en konference i USA. Her fik han bogen Data Driven, og da den handler om data og marketing, gav han den videre til mig, for han ved, at det er et af de områder, jeg interesserer mig meget for.

Human becoming
Da jeg begyndte at læse bogen, blev jeg faktisk ret spændt. I slutningen af 2017 skrev jeg et langt, akademisk blogindlæg om “Kunder, kunderejser og kontaktpunkter”, der gav en del debat på LinkedIn. Jeg argumenterede for, at de eksisterende udlægninger af kunderejsen – såvel den lineære som den cirkulære – reelt set ikke matcher den kunderejse, som kunden faktisk er på.

Min pointe var, at kunderejsen er uforudsigelig, og i Data Driven lægger Chavez, O’Hara & Vaidya ud i samme spor. De skriver, at hverken den klassiske segmentering, fx i form af personas, eller den klassiske “tragtmodel”, fx AIDA-modellen, passer længere:

“In the data-rich environment we live in today […] neither the segment nor the funnel adequately corresponds to the actual behavior of customers as they zig and zag their way toward an outcome. […] The funnel is dead. […] [And in] a context in which people are connected and constantly on the move, the basic concepts of a segment or a persona start to lose their relevance. […]. People are not static beings marching predictably from awareness to interest to desire to action. The successful modern marketer begins with the recognition of the consumer as zigging and zagging, dynamic, and always in flux: less of a human being, more of a human becoming.”

Med tanken om “human becoming” henviser Chavez, O’Hara & Vaidya ikke blot til det faktum, at vi som mennesker hele tiden forandrer os sammen med en verden, der hele tiden forandrer sig, men også til det faktum, at vi ikke er én (a human being)… vi er mangfoldige: jeg er fx far, blogger, lønarbejder, Nørrebro’er, single, Bachtin-ekspert, badmintonspiller og cyklist. Derfor tilhører jeg ikke ét segment (/en persona). Før jeg blev “far”, tilhørte jeg et andet segment end efter jeg blev “far”. Og som “single” tilhører jeg et tredje segment – forskelligt fra det, som jeg tilhørte, da jeg var gift. Og som “badmintonspiller” et fjerde, som “cyklist” et femte osv.

Denne foranderlighed og mangfoldighed gør det umuligt at klassificere et menneske og forudsige dets behov og hvornår disse behov opstår, og når behovet så opstår, zig-zag’er vi rundt mellem søgninger på nettet, hjemmesider, butiksbesøg og 17 andre ting, som gør vores adfærd uforudsigelig og som gør, at vi ikke bare går gennem en kunderejse fra opmærksomhed til køb.

Chavez, O’Hara & Vaidya drager bl.a. den konsekvens, at det betyder, at der ikke findes en sandhed, men kun teorier, der passer mere eller mindre godt. Selvom jeg ikke mener, at logikken holder – der er ingen sammenhæng mellem det forhold, at mennesket er foranderligt og mangfoldigt, og at der ikke findes en sandhed – så er jeg grundlæggende ikke uenig.

Data Management Platform
Det afgørende spørgsmål er, hvad gør man markedsføringsmæssigt, når kunderne er uforudsigelige, mangfoldige og foranderlige? Chavez, O’Hara & Vaidya er ikke i tvivl. Man anvender en Data Management Platform – en DMP.

I en helt kort udgave kan man sige, at en DMP er en platform, som gør det muligt at samle, organisere og anvende data til avancerede analyser af dine målgrupper (kunder, potentielle kunder mv.), således at du kan identificere enkelte målgrupper – og at anvende denne viden til at målrette indhold, kampagner mv. til de enkelte målgrupper. Typisk bringes en DMP i anvendelse i samspil med en (eller flere) DSP – Demand Site Platform – hvor DMP’en leverer målgruppen til DSP’en, som på sin side i real-time bidding automatisk køber annoncer på det site, som er det mest relevante at eksponere en given annonce på i forhold til en given målgruppe – og DSP’en kan kalkulere dette på tværs af hele internettet.

Ifølge Chavez, O’Hara & Vaidya kan DMP’en fyldes med tre typer af data: 1., 2. og 3. parts data.

Første parts data består af den data, som virksomheden selv indsamler om de personer, som er i direkte kontakt med virksomheden – uanset om de kontakter virksomheden eller virksomheden kontakter dem. Der kan være et utal af kilder til denne data. Det kan fx være adfærdshistorik på virksomhedens website, e-mailhistorik, opkaldhistorik (både inbound og outbound), konverteringshistorik (bl.a. køb eller udfyldning af en formular), SoMe-data, data fra kampagner (fx adwords, display og annoncer i trykte medier), fysisk post og en hel del mere.

Anden parts data er en anden virksomheds 1. parts data, som du har tilladelse til at få gratis (fx fra visse offentlige kilder) eller kan købe. Det kan fx være data fra CPR-, CVR- eller BBR-registret, men det kan også være data, du køber hos andre virksomheder, fx oplysninger om dine kunders telefonnumre.

Både 1. og 2. parts data er typisk meget specifikke og personhenførbare, og dette adskiller dem fra 3. parts data, som normalt er aggregeret data, dvs.store datamængder bliver indsamlet – det kunne fx være millioner af menneskers webadfærd på tværs af websites, handlinger på disse sites, køb osv. – og disse data bliver bearbejdet, analyseret og sammenfattet i mikrosegmenter. Nogle af de store udbydere af 3. parts data – Chavez, O’Hara & Vaidya nævner bl.a.  Experian, Oracle Datalogix og Acxiom – har typisk flere hundredtusind mikrosegmenter baseret på en viden om hver enkelt menneskers alder, race, køn, vægt, lokation, civilstand, uddannelse, politiske holdning, indkøbsvaner, feriedrømme mv.

Pointen med at fylde DMP’en med alle disse data er som nævnt, at de kan anvendes til målrettet markedsføring.

Målrettet markedsføring
Chavez, O’Hara & Vaidya kommer med en lang række eksempler på, hvor man kan bringer en DMP i anvendelse i forhold til målrettet markedsføring.

I en lidt generaliseret og forsimplet udgave kan man sige, at de kommer med tre overordnede eksempler.

Lad os antage, at du ejer en online shop, som sælger kaffeprodukter. Ved hjælp af en DMP kan du analysere dine kunder – hvem drikker hvilken kaffe og hvornår er de i markedet for at skulle købe igen. Du vil gerne markedsføre dig overfor dem, så de ikke skifter til en anden shop – og fordi du ikke blot kender deres præferencer og behov, men også vha. DMP’en kender til deres typiske webadfærd, har du mulighed for at målrette dine annoncer til de websites, de besøger, på det tidspunkt, de normalt har brug for at købe deres kaffe, og du kan vise dem annoncer for netop deres foretrukne flavour. Hermed kan du lykkes med det mantra, som har præget marketingstankegangen i årevis og som Chavez, O’Hara & Vaidya også abonnerer på: det rette budskab til de rette kunder på det rette tidspunkt i de rette kanaler.

Men DMP’en kan mere. For du kan ikke blot bruge din viden om dine kunders præferencer og adfærd til at målrette annoncer til dem. Du kan også – typisk via indkøbt 3. parts data – finde segmenter, der ligner dine eksisterende kunder. Så frem for at du kun målretter din annonce til en mand, der bor på Nørrebro, er single, cyklist mv., så kan du målrette dine annoncer til hele dette mikrosegment – og dermed høste nye kunder.

Endelig kan en DMP også – så at sige – virke den modsatte vej. Lad os sige, at jeg går på Google for at søge efter online shops, der sælger kaffeprodukter. På Google såvel som ethvert andet sted, jeg besøger, får jeg tildelt et ID, og dette ID kan samles op af DMP’en, som kan matche det og in real time sende data til DSP’en, som målretter annoncer til mig – så jeg bliver eksponeret for de mest relevante kaffeprodukter (baseret på det mikrosegment, jeg tilhører), som kan købes i netop din online shop.

Der er flere muligheder i en DMP, men dette er – som jeg forstår det – hovedkategorierne, og der er ingen tvivl om, at det markedsføringsmæssigt er ret interessant. For dels understøtter DMP’en, at jeg zig-zagger rundt mellem søgning, video, SoMe osv. – jeg vil alle steder (i det ideelle set-up) blive mødt af relevant annoncering, og jeg vil altid blive mødt med relevant annoncering trods mit foranderlige og mangfoldige jeg, min ‘human becoming’, fordi søger jeg på kaffeprodukter, hives jeg ind i den DMP, som online shoppen for kaffeprodukter bruger, mens hvis jeg søger på cykler, hives jeg ind i cykelhandlerens DMP.

Er en Data Management Platform svaret?
Da min kollega fik Data Driven af Chavez, O’Hara & Vaidya var det et reklamefremstød for Salesforce. Chavez, O’Hara & Vaidya har i virksomheden Krux udviklet en DMP og siden har Salesforce opkøbt dem, så deres DMP kan være en del af den palette, Salesforce tilbyder.

Det gør ikke værdien af bogen ringere, men det gjorde den til gengæld ret forudsigelig. Jeg var i hvert fald ikke overrasket over, at bogens budskab er, at en DMP er svaret på enhver marketingsudfordring. Og det væsentligste problem i den sammenhæng er, efter min opfattelse, at perspektivet bliver for snævert, fordi over alle mulige andre tilgange, fx de kundeindsigter som Artificial Intelligence og Machine Learning kan give.

Samtidig er jeg ikke 100% begejstret for bogens formidlingsniveau – det svinger mellem gode eksempler på udnyttelsen af en DMP, men uden at gå rigtig ind i de komplikationer, der er ved at få en DMP til at virke og kunne udnytte den, og mere tekniske beskrivelser, som aldrig kommer i dybden, og som derfor bliver vanskelige at forstå.

Så efter 200+ sider er jeg faktisk ikke helt sikker på, hvad potentialet i en DMP er. Er det “bare” at kunne levere de relevante annoncer på de relevante medier til de relevante personer – eller rummer en DMP mulighed for også at kunne levere grundlaget for at skabe de rigtige leadnurturingflows, content marketing, brandpositioneringer, kanalstrategier osv., som også er typiske udfordringer marketing står over for anno 2019.

Jeg ved det ikke, og jeg er i hvert fald ikke overbevist om, at en DMP er svaret på alt. Men det lykkes Chavez, O’Hara & Vaidya at levere et godt argument for, at en DMP er et effektivt redskab, når det gælder målrettet annoncering – og i det perspektiv er det en interessant bog at læse.

Tom Chavez, Chris O’Hara & Vivek Vaidya: Data Driven. Harnessing data and AI to reinvent costumer engagement. McGraw-Hill Education 2019.

Kommunikation på tværs af medier

Sandvik præsenterer i Tværmedial kommunikation en teoretisk forståelsesramme for betydningen af ændringerne i dagens medielandskab – ændringer, som især angår mængden af tilgængelige medier og vores omgang med dem. Det er rimelig tung, akademisk læsningen, men på ingen måder uinteressant.

Dagens medielandskab adskiller sig fra tidligere tiders medielandskab ved at have et accelererende antal medier. De klassiske medier fylder stadig – bøger, aviser, tv, radio mv. – men de er blevet suppleret af især nytilkomne digitale medier som Facebook, Instagram, blogs osv. Dette faktum kan man analysere på mange måder, men Sandviks fokus er den tværmediale brug af forskellige medier, og han ser på denne brug ud fra et producent-, et bruger- og et hverdagsperspektiv.

Hvad er tværmedial kommunikation?
Indledningsvist indkredser Sandvik en definition af, hvad tværmedial kommunikation er. Det sker i traditionel akademisk stil, hvor Sandvik hiver andre forskeres tanker ind, definerer centrale begreber som platform, format og modalitet og afgrænser området mod beslægtede discipliner som bl.a. flermedialitet, intermedialitet og intertekstualitet. Det bliver desværre ikke rigtig godt. Det bliver for kompakt og uskarpt til, at jeg som læser oplever, at jeg får indblik i de utallige emner, der rulles op. Fx forstår jeg ikke definitionen af platform, format og modalitet. Sandvik skriver godt nok, at platform er bl.a. print og computer, format er bl.a. bøger og aviser (muliggjort af platformen print), mens modalitet er bl.a. tekst, billeder og lyd. Det er muligvis helt korrekt, men i min optik er fx print og computer to helt forskellige kategorier – print er et samlebegreb for et utal af teknologier, der kan frembringe alt fra aviser til tredimensionelle figurer, mens computeren er en teknologi, der alene muliggør, at du kan samle og tilgå en masse forskellige applikationer et sted. Og lyd er måske ikke en platform, men dog grundlaget for formater som musiknumre, podcasts og radioprogrammer, så hvorfor er lyd defineret som et format i sig selv?

Man kan heller ikke beskylde Sandvik for at føre alle de indledningsvise diskussioner videre i bogen. Indledning er en positionsmarkering, og i det store hele dropper han differentieringerne mellem platform, format og modalitet til fordel for blot at tale om “medier”, hvilket bliver lidt lig med kanaler, dvs. tv er et medie/kanal, Facebook er et medie/kanal mv. Det fungerer fint. Og det havde givet meget mere mening at skrive dette i indledningen. Særligt fordi Sandviks svar på, hvad tværmedial kommunikation er, faktisk er helt enkel: tværmedial kommunikation er den bevidste, koordinerede anvendelse af flere medier i formidlingen af et givent budskab – med en opmærksomhed over for de forskellige mediers særegenhed.

Det er ikke en ny pointe, at hvert medie har sin specifikke særegenhed, men jeg kan godt lide, at Sandvik bruger en del plads på at diskutere netop dette aspekt. Han taler om det enkelte medies karakteristika, styrke og ikke mindst affordance, som kort sagt betyder, hvilke interaktionsmuligheder, du som bruger har i forhold til det givne medie. Fx er tv envejskommunikation, hvor du som bruger ikke kan interagere, mens e-mail, sms, messenger osv. åbner muligheden for tovejskommunikation. Det kan lyde som en banal pointe, det er for så vidt en banal pointe, men i al sin banalitet er det bare en virkelig vigtig pointe, som alt for sjældent bliver praktiseret. Hvor mange virksomheder kan du nævne, som har en bevidst og udfoldet kanalstrategi, der er funderet i en forståelse for de enkelte kanalers forskellige styrker – hvad kan og skal virksomheden gøre på LinkedIn i forhold til hvad kan og skal virksomheden gøre på Facebook. Alt for ofte ser man, at en virksomhed blot pusher samme budskab ud gennem de forskellige kanaler og bare tilpasser budskabet til det enkelte medies format, men det er fx samme artikel der bliver lagt ud på hjemmesiden, Facebook, LinkedIn osv. uden en forståelse for, at disse medier kan noget forskelligt. Sandvik leverer i sin bog kun overordnende kategorier til at forstå forskellen mellem de forskellige mediers styrke (en-, to- eller flervejskommunikation, en-til-en, en-til-mange, mange-til-mange kommunikation, synkron og asynkron kommunikation osv.) og ikke en praksisnær udlægning af hvad fx Facebook kan som medie. Men det gør ikke pointen mindre vigtig.

Tværmedial kommunikation – i et producentperspektiv
Sandvik perspektiver tværmedial kommunikation i forhold til tre forskellige områder. Det første område er producenten – altså den virksomhed, der har et budskab, som den gerne vil formidle. Og det er her, efter min opfattelse, at bogen har sin styrke – både teoretisk og formidlingsmæssigt.

I udlægningen af producenternes omgang med tværmedial kommunikation får Sandvik iscenesat sin teoretiske pointe om tværmedial kommunikation som en bevidst og koordineret anvendelse af forskellige medier og deres styrke, og han gør det gennem illustrative analyser af fx xfactor, hvor bl.a. tv, sms, app, web og liveoptræden i såvel andre tv-programmer som storcentre bliver koordineret og sikre ikke blot en udnyttelse af de forskellige mediers styrke, men også showets gennemslagskraft.

Det er interessant og spændende at læse, og Sandvik kommer også rundt om bl.a. Maersk og SKAM – og når Sandvik leverer disse analyser bliver sproget lettere og pointerne skarpere. Skulle jeg nævne et kritikpunkt i forhold til disse analyser, ville det være manglen på “indefra”-perspektivet. Sandvik laver sin egen analyse af fx xfactor, men han gør det “udefra”, og det kunne have været meget interessant at høre om producentens egne overvejelser. Hvad er – i dette tilfælde – DR’s tanker og kommunikationsstrategier bag deres valg af medier, for i deres valg af medier ligger også et fravalg af medier og hvad er begrundelsen for dette?

Tværmedial kommunikation i et bruger- og hverdagsperspektiv
Det giver rigtig god mening at adskille et producentperspektiv fra et brugerperspektiv. For der er en markant forskel på, om det er en virksomhed, der gerne vil bruge forskellige medier til at nå sine brugere, altså sin målgruppe eller målgrupper – for det er jo ofte lidt forskellige målgrupper, man går efter, hvis man som virksomhed benytter LinkedIn hhv. Snapchat – eller om man netop er brugeren, der konsumerer eller interagerer med det indhold, som virksomheden stiller til rådighed… eller om man er en bruger, der skaber sit eget indhold, fx på blogs, Twitter eller som vidne til begivenheder, der har nyhedsværdi (fx filmoptagelser på mobiltelefonen af terrorangreb, overfald mv.).

Sandvik skelner mellem virksomheden som meningsproducerende i og med den lægger indhold ud i en bevidst kanalstrategi, som rammer brugeren/brugerne, og brugeren som har et meningsgivende (for)brug af dette indhold. Og ikke kun af det indhold, der stilles til rådighed af virksomheder. Sandviks pointe er i et brugerperspektiv, at brugeren skaber sin egen tværmediale sammenhæng mellem forskellige medier, fx deling af løberuter på Facebook fra Endomondo, og at brugeren kan gøre dette på forskellige måder – fra brugerens blotte anvendelse af forskellige medier til brugerens egen produktion af indhold.

Jeg tænker, at Sandviks skelnen mellem de to perspektiver er helt korrekt. Men jeg har to indvendinger. For det første tænker jeg, at Sandviks teoretiske definition af tværmedial kommunikation falder sammen, når det gælder brugerperspektivet. Brugeren har ikke, tænker jeg, en bevidst koordineret anvendelse af forskellige medier med henblik på deres forskellige styrker. Brugeren anvender fx Facebook, fordi alle andre anvender Facebook, men ikke som bevidst udnyttelse af mediets strategiske kommunikations- og handlingspotentiale. Og det gælder også for brugerens tværmediale forbrug af medier. Det har ikke rod i en bevidst strategi, men nærmere i tilfældighed – og særligt i convenience. For det andet savner jeg, at Sandvik udfordrer sin egen teori – hvad sker der fx når bloggere bliver annoncører for virksomhedernes indhold.

Sandvik indfører endelig en forskel mellem bruger- og hverdagsperspektivet, og de adskiller sig ved, at brugerperspektivet handler om deling, kommentering og skabelse af indhold, mens hverdagsperspektivet handler om selviscenesættelse og dannelsen af en identitet hos brugeren. I min optik giver det slet ikke mening. Deling, kommentering og skabelse af indhold er i den grad udtryk for selviscenesættelse og identitetsdannelse. Fx deler du jo kun indhold, der understøtter din egen selvopfattelse og de relationer, du har og gerne vil have. Hertil kommer, at Sandviks eksempler på hverdagspraksis intet har med hverdag at gøre, bl.a. beskriver han hvordan det er at være tværmedial turist, og hvordan medier anvendes, når man som forældre mister et barn. Men hverken ferie eller – heldigvis – tabet af et barn er hverdag for de fleste.

Både i begyndelsen og i afslutningen præsenterer Sandvik desuden et skema, som kan anvendes til analyse af tværmedial kommunikation, og det giver fin mening – men absolut bedst mening, hvis man ser det ud fra en virksomheds meningsproducerende perspektiv. Hvad er det, at du som virksomhed skal overveje, når du gerne vil arbejde med en bevidst koordineret kanalstrategi i forhold til brugernes muligheder for at handle og gennem deres handlinger understøtte din strategi.

Tværmedial kommunikation – en afrunding
Personligt ville jeg have fundet bogen langt mere helstøbt, hvis den havde haft et mere konsekvent perspektivt. Og helt oplagt det perspektiv, der gælder virksomheders bevidste kanalstrategi. For det er her, at bogen er stærk og interessant at læse. Hermed ikke sagt, at det ikke kunne have været en stærk og interessant bog, hvis den konsekvent havde taget brugerperspektivet, altså hvordan vi som almindelige mennesker bruger forskellige medier for at vedligeholde vores relationer og skabe/iscenesætte vores identitet. Men bogen vil begge dele – og i min optik lykkes det ikke. For det er simpelthen to vidt forskellige tilgange til omgangen med medier, der er på tale.

Samtidig er der vinkler i bogen, som slet ikke er med. Bare et enkelt eksempel. Kunderejsen – eller lad os her kalde det brugerrejsen – som er et stykke dna i virksomhedens overvejelser over anvendelsen af forskellige medier og i brugerens engagement med det indhold, virksomheden producerer. Eller forståelsen af målgrupper, personas, data osv. – for at give et par eksempler mere – som ikke bliver nævnt. Sandsynligvis fordi der er det nævnte “udefra” syn og ikke på noget tidspunkt et “indefra” syn på virksomhedernes og brugernes omgang med medier.

De kritiske indvendinger mod bogen skal læses positiv. Det er en interessant bog, fordi den giver læseren mulighed for at tænke, være enig, være uenig – og dermed blive klogere. Så anbefalingen er – læs bogen.

Kjetil Sandvik: Tværmedial kommunikation. Producent-, bruger- og hverdagsperspektivet, Samfundslitteratur 2018.

Adfærdsdesign – vejen til at forandre menneskers adfærd

Har du nogensinde oplevet en virksomhedsstrategi blive til? Med workshops, teammøder og powerpoints, hjælpsomme konsulenter, medarbejderinddragelse osv. Efter måneders arbejde udformes et dokument, som fint beskriver mission og vision, værdier og strategier, og det hele bliver efterfølgende formidlet på intranettet, musemåtter, kalendere og fællesmøder. Og alle drager et lettelsens suk, når det er klaret. For så er der fem år til næste gang, og livet kan fortsætte sin vante gang indtil da.

Pointen med at lave en virksomhedsstrategi er jo ikke, at den skal være virkningsløs. Men det er ikke desto mindre tit tilfældet. Og Morten Münster kommer i sin bog Jytte fra marketing er desværre gået for i dag med en række grunde til, hvorfor strategien forbliver virkningsløs. Den væsentligste er, at strategien ikke indeholder nogen anvisning på, hvordan medarbejderne skal ændre deres adfærd for at leve op til den nye strategi. Tag det strategiske mål, som enhver virksomhed med respekt for sig selv har i dag: ”Sæt kunden i centrum”. Problemet er bare, at strategien ikke rummer et svar på, hvordan en medarbejder i kundeservice, it, marketing, salg, kommunikation eller i vareudleveringen skal ændre adfærd for at indløse dette mål. Derfor opfører alle sig som de plejer. Og ifølge Münster kan de folk, der har skrevet strategien faktisk heller ikke svare på, hvordan medarbejderne konkret skal ændre adfærd for at sætte kunden i fokus. Og det var så dén strategi.

I Jytte fra marketing er desværre gået for i dag er Münsters mål at præsentere en metode til at sikre, at strategien ikke ender som et fint dokument uden virkning. Metoden er adfærdsdesign, og den er bogens emne. Den hviler på en række antagelser om den menneskelige adfærd og måde at træffe beslutninger på, og den rummer fem metodisk trin, som brugt på den rette måde får folk til at ændre deres adfærd og gøre ting på en ny og anderledes måde. Og adfærdsdesign kan naturligvis bruges til mere end blot strategier. Münster kommer med en lang række eksempler på, hvordan en konsekvent brug af de fem metodiske trin kan få ansatte og besøgende på hospitaler til at vaske hænder, få ansatte til at rette sig efter virksomhedens sikkerhedsforanstaltninger, få borgere til at isolere deres lofter, få unge kvinder til at give deres telefonnummer til fremmede mænd. Og en masse flere. De bliver alle præsenteret med gode råd til, hvordan man konkret griber det an. Med en enkelt undtagelse. For Münsters råd til, hvordan flere mænd bliver vegetarer, er, at de skal begynde med at blive gift med hans kone. Det er til gengæld sjovt.

DEN MENNESKELIGE ADFÆRD
Adfærdsdesign er – i Münsters helt korte formulering – kunsten at ændre menneskers adfærd med afsæt i evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på. Og i bogens første kapitel skriver han om disse indsigter under overskriften ‘Fem misforståelser om den virkelige verden’. Dvs. han tager udgangspunkt i fem holdninger til verden, som han viser ikke er i overensstemmelse med den måde, verden virkelig fungerer på. Og Münsters pointe er, at i og med vi normalt tager afsæt i disse misforståelser, så lykkes det ikke for os at ændre adfærd – hverken hos os selv eller andre – mens hvis vi tager afsæt i den rigtige forståelse, så kan vi ændre adfærd – hos os selv og andre. Så ud med misforståelserne og ind med de evidensbaserede indsigter.

#1 Vi tror, at holdning kommer før handling. Denne misforståelse kommer til udtryk i ligningen: viden + vilje = den rette handling – en ligning, der ligger bag alt fra informationskampagner over sikkerhedsprocedurer til virksomhedsstrategier. Vi ved, at det er godt at spise sundt. Vi har viljen til at spise sundt. Og derfor spiser vi sundt. Eller nej, det gør vi jo netop ikke, skriver Münster, og grunden til at ligningen ikke virker er, at vi som mennesker er grundlæggende irrationelle, når vi handler. Münster argumenterer videre, at når vi render rundt i den virkelige verden og foretager vores irrationelle og dybt tilfældige valg, så gør vi efterfølgende det, at vi tildeler dem mening, fordi vi har brug for, at vores liv har mening og sammenhæng. Altså først handler vi – og derefter former vi en holdning til vores handlinger, som giver dem mening. Münsters evidensbaserede indsigt lyder derfor: Handling kommer før holdning.

#2 Vi tror, at mennesker kan handle ud fra abstraktioner. Münster arbejder med begrebet om den virkelige verden, og modsætningen til den virkelige verden kalder han for den parallelle verden. I den korte version er den parallelle verden kendetegnet ved, at vi her arbejder ud fra en tanke om, at mennesker handler rationelt og ud fra rationelle indsigter, så det er også i den parallelle verden, at de fem misforståelser, Münster har sat sig for at gennemhulle, florerer, fx at holdning kommer før handling. Så der sker det, at vi hopper ind i den parallelle verden, og der udtænker vi informationskampagner, virksomhedsstrategier, sikkerhedsprocedurer osv., og derefter præsenterer vi dem med forventningen om, at andre mennesker så gør det, der bliver sagt. Vi siger ‘spis sundt’ og forklarer med rationelle argumenter, hvorfor man skal spise sundt, og så forventer vi, at alle begynder at spise sundt. Eller vi siger ‘Sæt kunden i centrum’ eller 17 andre ting, men Münsters pointe er, at det er abstraktioner, og dem ved vi ikke, hvordan vi skal handle ud fra i den virkelige verden.

#3 Vi tror, at mennesker har uendelig båndbredde til at forstå og tænke. Denne holdning fra parallelverdenen gennemhuller Münster ved at referere til Kahneman og Tversky og deres forskning i hjernens to beslutningssystemer – system1 og system2. I al korthed gælder det, at system1 er et beslutningssystem, som er hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst og intuitivt, og det bygger på vaner, erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer; mens system2 er langsomt, reflekteret, kontrolleret og bevidst og således det system, der er i fuld gang, når du skal løse komplicerede eller nye opgaver, skal have overblik over komplekse problemstillinger, skal lave informationskampagner, virksomhedsstrategier osv. Med et enkelt eksempel: Når du skal lære at køre bil, arbejder system2 på højtryk, men når du er blevet en erfaren bilist, kører du alene på system1.

Det vigtige er, at vi i 90% af vores daglige beslutninger alene bruger system1, så hovedparten af vores beslutninger er ikke taget på et rationelt, reflekteret grundlag; og at brugen af system2 – det som Münster omtaler som vores båndbredde – er begrænset og netop ikke uendelig. Og ikke nødvendigvis kun begrænset til de resterende 10%. Vores båndbredde bliver også begrænset, når vi er trætte eller når vi bliver presset eller stresset eller når vores livsomstændigheder lægger beslag på os – om det er den studerende, der skal færdiggøre sin kandidatopgave, om det er den arbejdsløse, der skal finde et arbejde, eller om det er én, der er landet i fattigdom og bare fokuserer på at få det hele til at hænge sammen. Vi får tunnelsyn og kan kun fokusere på en ting, og resten glemmer vi.

En af pointerne er, at når direktøren fx præsenterer den strategiske abstraktion ‘Sæt kunden i centrum’, så skal vi bruge masser af båndbredde på at prøve at forstå og omsætte den. Men vi har ikke uendelig båndbredde, så det vi – i den virkelige verden – har brug for er, at abstraktionen bliver formidlet i form af ønsker om en bestemt adfærd, som system1 let kan forstå og agerer efter. Et af de eksempler, Münster nævner, hvor dette faktisk er lykkes, er Tivoli og tre-meter-reglen: alle ansatte i Tivoli har, når de går rundt i forlystelsesparken, et ansvar for alt omkring dem i en radius af tre meter. Så ser de noget skrald på jorden, skal de samle det op, ser de en gæst, der ser rådvild ud, skal de tilbyde deres hjælp osv. Konkrete handlingsanvisninger inden for en konkret radius, der ‘sætter kunden i centrum’.

#4 Vi tror ikke, at konteksten har betydning for vores beslutninger. I den parallelle verden går vi ud fra, at mennesker alene tænker og handler rationelt, og derfor er vores beslutninger styret af fornuften og ikke af den situation eller kontekst, vi står i. Her – som alle andre steder – kommer Münster med en lang række eksempler på, at dette ikke er tilfældet: fra hvordan rækkefølgen af spørgsmål kan ændre svarenes udfald over hvordan rige mennesker kører mere hensynsløst i trafikken til hvordan en guitarkasse kan lokke flere telefonnumre ud af unge kvinder. Eksemplerne er for så vidt fine nok, men det er først med de lidt mere udfoldede eksempler i bogen, at jeg synes, at Münster får den væsentligste pointe frem, nemlig at vi ikke kan sidde i den parallelle verden og fx designe hvad vi antager er de mest optimale skraldespande til affaldssortering. I stedet må vi ud i den virkelige verden og se, hvordan en husejer en tidlig, mørk vintermorgen med to skrigende unger i bilen og et møde i kalenderen, han er ved at komme for sent til, skal lykkes med den rigtige affaldssortering – for den skal ligge lige til system1’s højreben ellers går det galt. Og dette gælder overalt: vi skal ud i den virkelige verden og se på den kontekst, hvor adfærden, vi vil ændre, konkret udspiller sig.

#5 Vi har alt for høje tanker om os selv og vores evner til at præstere. Her leverer Münster en masse sjove eksempler på, hvordan vi overvurderer os selv i en sådan grad, at vi alle mener, at vi er bedre end alle andre. Hvilket jo ikke helt er muligt. Pointen er, at denne selvovervurdering skal fodres med lidt realisme. Husejeren, der sidder i ro og mag og besvarer et spørgeskema fra kommunen, mens børnene sover trygt, ville nok kunne finde på at vurdere, at han er rigtig god til at sortere sit affald, selvom han om morgenen havde opgivet at sortere affaldet og bare smidt det hele i samme skraldespand, fordi det var mørkt, ungerne skreg, han var ved at komme for sent til et møde osv. Så skal vi få folk til at foretage de rette handlinger, skal vi ikke tro så meget på, hvad de selv mener, at de er i stand til, men se på hvad de faktisk kan i den virkelige verden.

Hermed har Münster fået præsenteret de evidensbaserede indsigter i menneskers måde at træffe beslutninger på som slet og ret udgør selve fundamentet for hans anbefalinger til, hvordan man kan lave adfærdsdesign, der virker i den virkelige verden og få mennesker til at handle på en ny og anderledes måde. Og resten af bogen er en udfoldelse af de fem metodiske trin i dette adfærdsdesign.

ADFÆRDSDESIGN – DE FEM METODISKE TRIN
Den metode, Münster fremlægger, er i sig selv ret enkel. I betydningen enkel at forstå og gå til, og det giver den en fantastisk styrke. Uden at dette nødvendigvis betyder, at man så bare lige selv bliver adfærdsdesigner. Lad os se på den fem metodiske trin.

#1 Formål. Adfærdsdesign handler om at få folk til at ændre deres adfærd, og som udgangspunkt må man kunne svare på ‘hvorfor’. Hvorfor skal de ansatte bevæge sig mere i løbet af deres arbejdsdag? Hvorfor skal befolkningen sortere affald eller isolere deres lofter? Og så videre. Formålet er svaret på dette ‘hvorfor’. Fx at øge de ansattes sundhed eller miljøhensyn eller noget tredje. Så trin 1 er at definere et formål, der giver en god grund til at ændre adfærd.

#2 Definer den ønskede adfærd. Dette er helt afgørende. Med det tidligere eksempel: virksomhedsstrategien har et mål om at sætte kunden i fokus og har sandsynligvis også et defineret formål med dette, fx at skabe øget salg, øget loyalitet, øget tilfredshed og den slags. Men hvis det ikke er klart for medarbejderne, hvordan de skal ændre deres adfærd, så kommer de næppe til at gøre det. Derfor skal den defineres. Tivoli gjorde det med deres tre-meters-regel. Eller med et mere simpelt eksempel: vi vil gerne forbedre sundheden på arbejdspladsen, og det vil vi gøre ved at få medarbejderne til at stå mere op i løbet af deres arbejdsdag. Med Münsters begreber: hvis man ikke definere den ønskede adfærd konkret med afsæt i den virkelige verden, så sker der alene det, at man sætter system2 på overarbejde – og det betyder oftest, at der ikke sker noget, fordi vi ikke handler ud fra abstraktioner og system2’s båndbredde er begrænset. Så gør den ønskede adfærd konkret.

#3 Lav barriereanalyse. Tanken er ikke ny, men det er vitterlig svært at overvurdere betydningen af at lave barriereanalyser. Og nok også svært at overvurdere, hvor mange gange det burde have været gjort, men ikke blev det. Münster pointe er, at hvis man gerne vil lave en adfærdsændring, skal man analysere hvilke hindringer, der er for at adfærden kan ændre sig. Du skal stå mere op i din arbejdstid. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal vaske dine hænder, når du er på et hospital. Hvad er barrieren for, at du ikke gør det? Du skal isolere din lofter og får 10.000 i præmie for at gøre det? Hvad er barrieren? I det sidste eksempel er barrieren, at vi alle normalt har proppet vores loftsrum med alt muligt mere eller mindre nødvendigt, så at skulle rydde alle disse ting væk for at kunne isolere selve loftet virker uoverskueligt, når vi kommer trætte hjem efter en lang arbejdsdag, indkøb, hentning af børn og hvad en dag ellers kan byde på. Så skal folk anspores til at isolere deres lofter, skal de ikke have en præmie, men hjælp til at få flyttet tingene på loftet frem og tilbage. For det er barrieren. Münster leverer en masse eksempler på, hvordan barriereanalysen kan foretages – desktop research, kvalitative og kvantitative analyser, personas osv. osv. – og det er godt, og pointen om, at man skal kunne identificere hvilken eller hvilke barriere, der er for at en ønsket adfærd bliver udøvet, er essentiel.

#4 Design din løsning. Når du har defineret formål, ønsket adfærd og de barriere, der hindrer den ønskede adfærd, skal du designe din løsning. Altså de konkrete initiativer, som du iværksætter for at få den ønskede adfærd. Münster har overordnet fire tilgange til den rigtige måde at design løsningen: gør det let, gør det vanedannende, gør det bemærkelsesværdigt, og gør det menneskeligt.

Gør det let er reelt set blot at finde løsninger, der gør det let at udøve den ønskede adfærd. Amazon.com vil gerne have kunderne til at købe, så de har udviklet en 1-click-buy-knap, så du med et klik har købt din vare. Omvendt anbefaler Münster også den modsatte strategi – gør det svært, altså den adfærd du ikke ønsker. Skal virksomhedens ansatte sende mindre fysisk post, så gør det besværligt at sende fysisk post, fx ved at placere ‘Udbakken’ et besværligt sted.

Gør det vanedannende er ideelt set ønsket om, at den rigtige adfærd bliver en vane, og et af Münsters eksempler på at få gjort en adfærd til en vane er belønningen. Det kan være den grønne lampe, der lyser, når du har vasket hænder, det kan være en sms med tak for din indsats eller andre måder, der bekræfter dig i, at du har gjort det rigtige. Det stimulerer dig til at gøre det igen.

Gør det bemærkelsesværdigt handler især om at overgå folks umiddelbare forventninger. Det kan være topchefen, som sender dig en anerkendelse for et projekt, du har udført. Det kan være ekstra vareprøver, når du køber en parfume. Eller det kan være pakken, der bliver leveret hurtigere end lovet.

Endelig handler Gør det menneskeligt om ‘social proof’ – enten i positiv forstand “Andre som dig har også…” eller i negativ forstand “Du er blandt de få, der ikke har…” og om at få modtageren til at føle sig unik, dvs. dit budskab skal være mest muligt personligt.

Münsters pointe er ikke, at man skal have alle fire tilgange med hver gang man laver adfærdsdesign, men at de på hver deres måde kan stimulere mennesker til at ændre adfærd. Og det er jo præcist det designet af løsningen skal gøre.

#5 Test. Det sidste trin er test. Münster opremser en lang række måder, hvorpå man kan udføre test af det adfærdsdesign, man har implementeret: forskellige former for ‘cowboytest’ med fx små quick polls, lidt mere avancerede målinger, fx en ‘før og efter test’, og de udfoldede ‘eksperttests’, hvor det fx er muligt at arbejde med kontrolgrupper og sammenligne større datamængder. Gennemgangen af de forskellige testtyper bliver suppleret med diskussioner af forskellen på resultat- og adfærdsmål, opfordring til at bruge både kvalitative og kvantitative test mv., men den grundlæggende – og efter min opfattelse helt korrekte – pointe er, at du skal teste. At implementere et større eller mindre adfærdsdesignprojekt og ikke teste om det virker, giver ikke mening.

Efter gennemgangen af de fem metodiske trin slutter Münster af med – og slutter bogen med – i kortform at præsentere 10 cases med afsæt i de fem trin, så læseren får et overblik over, hvordan metoden kan anvendes i mange og meget forskellige situationer.

SKAL DU LÆSE MÜNSTERS BOG OM JYTTE FRA MARKETING?
Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg synes, at Münsters bog er både underholdende og meget interessant. Han har en let pen, leverer ind imellem sproglige perler og der er et herligt drive gennem hele bogen. Og samtidig er jeg begejstret for hans meget enkle metode til at arbejde med adfærdsdesign, hvor hvert af de fem trin giver giver rigtig god mening – og især er jeg begejstret for hans konstante insisteren på, at man skal kunne definere, hvilken adfærd man ønsker at opnå, og at man skal ud i den konkrete kontekst for at lave analysen af de barriere, der hindrer den ønskede adfærd. Her er der masser af inspiration at hente hos Münster.

Det betyder ikke, at jeg synes, at alt bare er godt.

I småtingsafdelingen mener jeg, at Münsters greb med at udstille de fem misforståelser fungerer dårligt – i forhold til hele formidlingen i bogen med dens positive energi ville det have været oplagt bedre blot at sige: sådan her ser jeg verden – og selvom eksempler altid er godt, så bliver jeg altså træt af Münsters overvældende mange eksempler.

I afdelingen for de lidt større ting vil jeg sige, at jeg synes, at Münsters indsigter i hvordan den virkelige verden fungerer – set i forhold til de fem misforståelser – slet og ret bliver for forsimplet. Blot to eksempler.

Det første eksempel er, at Münster argumenterer for, at handling kommer før holdning og ikke omvendt. Men i min optik er det ene udsagn lige så forkert som det andet. Vi danner vores holdninger på baggrund af vores handlinger, men vi handler også på baggrund af vores holdninger. Der er en konstant vekselvirkning og derfor ændrer vores handlinger og holdninger sig gennem hele vores liv. Og det er også dette som ligger bag alle vores spontane handlinger ud fra system1 – de er nok ubevidste, spontane mv., men de er også funderet i vores erfaringer, indgroede holdninger og en forudindfattet opfattelse af, hvordan verden fungerer, altså præcis alle de holdninger, vi har til verden, og som vi har fået gennem vores opvækst, gennem det miljø, vores opvækst er sket i, gennem den kultur, der har omgivet det miljø, vores opvækst er sket i osv. osv. Fra den dag, vi bliver født, bliver vi opflasket med holdninger, der præger vores handlinger – ligesom vores handlinger præget vores holdninger.

Det andet eksempel gælder kontekstens betydning. Jeg er helt enig med Münster i, at konteksten har kolossal betydning. Men også her vil jeg mene, at der er en større vekselvirkning end Münster lægger op til. Mellem kontekst og individ. For individet træder ind i konteksten med en selvopfattelse og en række præferencer og kompetencer – og uanset om man ser det ud fra en psykoanalytisk, dybdepsykologisk, narrativ terapeutisk, social psykologisk, social-økonomisk, kulturel eller en hvilken som helst anden vinkel, så er der ingen tvivl om at det præger individets interaktion med konteksten. Som fx hvor gode vi er til at indstille os på adfærdsmæssige forandringer. Og derfor er det også to kontekstuelt forskellige situationer, om det er den travle mand som en mørk vintermorgen skal sortere affald, eller om det er den arbejdsløse med tunnelsyn, der skal gøre det, for konteksten afhænger også af individet og dets forudsætninger.

Med disse indvendinger – og de indvendinger jeg kunne levere mod resten af Münsters evidensbaserede indsigter – kunne jeg falde i den kategori, Münster kalder ‘Jens-typen’. Og det er ikke positivt. Den lidt for selvbevidste type, der altid har et akademisk argument for at køre andre over. Men det er ikke min pointe. Jeg synes, at Münster har nogle gode pointer, men de bliver lidt for forsimplet. Og det havde kun styrket resten af bogens argumenter, hvis de var blevet mere reflekteret.

Konklusionen? Jep, jeg synes, at du skal læse Münsters bog om Jytte, hvis du har den mindste interesse i adfærdsdesign i forhold til strategi, kommunikation, salg eller andet, hvor du gerne vil påvirke mennesker til at følge din strategi eller købe dine produkter. Den er god, underholdende, velskrevet og giver en masse stof til eftertanke.

Kunder, kunderejser og kontaktpunkter

Hvordan får virksomheder succes? Et af de mest udbredte svar gennem de seneste år har været: Ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter. Ikke overraskende er markedet følgeligt ved at drukne i forskellige modeller. Jeg har kigget på et udvalg af dem, og du får her mine tanker om dem – og strøtanker om en alternativ tilgang.

Logikken er helt enkel. Du vil som virksomhed gerne forstå dine kunder, kunderejser og kontaktpunkter. For hvis du forstår din kunde, kan du kortlægge din kundes rejse. Og kan du kortlægge din kundes rejse, kan du sikre, at de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed i rejsens forløb, bliver oplevet som relevante og sammenhængende. Det giver kunden en positiv oplevelse af din virksomhed. Og det kan betyde, at kunden køber, køber igen, bliver tilfreds, bliver loyal og måske endda bliver ambassadør for din virksomhed og derigennem bidrager til at skaffe nye kunder. McKinsey vurderer, at gevinsten ved at forstå kunder, kunderejser og kontaktpunkter kan være 5-10% vækst og 15-25% reduktion i udgifter inden for 2-3 år.

Der er intet galt med denne enkle logik, også kaldt for ‘den kundefokuserede logik’. Den har givet anledning til en del forskellige udlægninger og modeller, som rummer både forskelle og ligheder – og et sæt udfordringer … for virkeligheden er aldrig enkel. Jeg vil her på klassisk akademisk vis kigge på et udvalg af disse udlægninger og modeller, jeg vil sammenligne og diskutere dem, og til sidst skitsere mit eget første forsøg på en alternativ model. Pt. kalder jeg den for ‘atom’-modellen, og til forskel fra de anndre modeller har den fokus på uforudsigelighed, brud og massevis af mikrokunderejser (‘atomer’), der er forbundet på kryds og tværs. For sådan ser jeg virkeligheden.

FORSTÅ DIN KUNDE
I den kundefokuserede logik er afsættet altid forståelsen af kunden. Også før kunden bliver kunde, men blot tilhører det markedssegment, din virksomhed strategisk går efter, enten som ‘suspect’, ‘prospect’ eller ‘lead’.

Der er typisk tre måder, som en virksomhed kan forstå kunden på. De tre måder ligger historisk set i forlængelse af hinanden, men min oplevelse er, at de alle tre trives side om side i dag.

Den første måde at forstå kunden på er den såkaldte SR-model – Stimulus-Respons. Den mest berømte udgave er Lewis’ klassiske AIDA-model: Attention – Interest – Desire – Action, hvor det er virksomhedens opgave at skabe opmærksomhed om et produkt, så kunden fatter interesse for det, får lyst til at købe det – og køber det. Hvis kunden ikke køber det – således er tankegangen – skyldes det dårlig markedsføring, for kunden er i sig selv modstandsløs. Lidt ligesom Pavlovs hunde: en klokke ringer, og de salver – et markedsføringsbudskab bliver sendt ud, og kunderne køber.

Den anden måde at forstå kunden på er SOR-modellen, hvor der mellem S’et og R’et er indsat et O – O for organisme, dvs. kunden. Kunden bliver set som et individ med egne vaner, holdninger, ideer mv., og tanken er, at kunden grundlæggende ønsker, at tingene skal forblive, som de er. Det betyder, at kunden yder modstand mod markedsføringen. Med SOR-modellen udvides forståelsen af S’et også – stimulus er ikke bare markedsføringen, men også kulturel indflydelse, sociale relationer mv. Man taler derfor også om skiftet fra SR til SOR som et skift fra “kanyle”-modellen (Laswell), hvor et budskab kan leveres direkte til kunden, til “støj”-modellen (Shannon & Weaver), hvor budskabet forstyrres af rigtig mange andre faktorer. Tænk bare på, hvor meget “støj” en reklame på Facebook er omgivet af, og dermed hvor lille chancen er for, at du bemærker den. Men selvom kompleksiteten stiger i SOR-modellen, så er markedsføringsredskaberne stadig de samme som i SR-modellen – det handler blot om at skabe de bedste budskaber (kvalitativt, kreativt udformede), som kunden ser tilpas mange gange (kvantitativ indsats i form af antal eksponeringer), for så vil modstanden blive overvundet og kunden vil købe. De helt almindelige og meget udbredte annoncer i aviser, ugeblade, på nettet, busser og 1000 andre steder arbejder typisk med denne tankegang. For hvis man ikke tror på, at en annonce vil stimulere kunden til at købe, ville det jo være spild af penge at annoncere.

Hvis man vil holde sig inden for samme bogstaver, kunne man kalde den sidste model for OSR-modellen. Udgangspunktet nu er kunden, og der er endnu en ændring i kundeforståelsen: Kunden bliver set som et behovsstyret, tænkende, følende og handlende individ. Et individ, som er del af en højt differentieret mangfoldighed af bl.a. sociale, psykologiske, økonomiske, kulturelle og politiske forhold, relationer og kontekster i en verden af nationale og internationale udviklinger og forandringer, der alle hver især påvirker individets behov, tanker, følelser og handlinger. Med denne kundeforståelse giver det ikke mening at tro, at man kan injicere eller blot levere markedsføringsbudskaber i tilstrækkelig kvalitet og kvantitet for at få kunden til at købe et produkt. Forholdet er vendt om. Nu handler markedsføring først og fremmest om at forstå kundens behov – og imødekomme dette behov med rettidig og relevant stimulus. For tanken er, at med det rette budskab på det rette tidspunkt til den rette modtager i den rette kanal, vil virksomheden opnå den ønskede respons. Det er en tilgang, som man hører igen og igen i den kundefokuserede logik – og det er i øvrigt sjovt at bemærke, at den oprindeligt er formuleret af “kanyle”-modellens fader, Laswell.

Men er det muligt? Kan vi med afsæt i kunden forstå dennes behov på rette tid og sted? Og ramme dette behov? Mit svar er nej. Hvis vi for alvor tager afsæt i et individ, som er kontekstualiseret i behov, følelser, tanker og handlinger, så har vi ingen chance. Kan vi sige, hvornår en kunde har brug for en ny mobiltelefon? Det kan være fordi den gamle er slidt op, fordi naboen har fået en ny, fordi kunden ser et tv-program eller 17 andre påvirkninger. Der er uanede muligheder. Og videre. Du har som virksomhed ikke én kunde. Du har mange. De kan alle have behov for en mobiltelefon. Men de vil ikke have behovet på samme tid. De vil ikke have behov for den samme telefon. De vil have forskellige krav til æstetik og funktionalitet. De har måske ikke behov for en ny mobiltelefon til sig selv, men til deres barn. De har forskellige ønsker i forhold til abonnement. Og med en lidt anden vinkel: Hvis behovet er muligheden for at kunne kommunikere, så er mobiltelefonen ét muligt svar. Andre svar kan være ‘smarte’ ure, briller, messenger, Skype osv. Alle eksemplerne understreger det samme faktum, som helt skarpt formuleret lyder: Tager vi afsæt i det unikke individ, kan vi ikke forudsige hvilke behov, dette individ har, vi kan ikke forudsige på hvilket tidspunkt behovet opstår, og vi kan ikke forudsige hvilket produkt, der kan tilfredsstille dette behov. Og vi kan tilføje: det kan individet heller ikke, ligesom individet ikke kan forudsige de nye måder, behovet kan tilfredsstilles, eller eventuelle helt nye behov. Lad os tage dette faktum med videre og se på kunderejser og kontaktpunkter.

KORTLÆG KUNDEREJSEN
Den kundefokuserede logik handler ikke kun om at forstå kunden, men også kundens rejse og de kontaktpunkter med virksomheden, som kunden har under denne rejse. Der er også sket en udvikling i forståelsen af kunderejsen i den forstand, at man tidligere primært kiggede på kundens rejse frem til købet – AIDA-modellen er igen et godt eksempel – mens man i dag også fokuserer på rejsen efter købet. Det er en oplagt udvidelse i kølvandet på erkendelsen af, at det er billigere at fastholde en kunde end at skaffe en ny, og i øvrigt en af de faktorer, der adskiller kunderejsemodellen fra blot at være en let udvidet salgstragtsmodel.

Der er mange forskellige kunderejsemodeller, og der bliver brugt mange forskellige ord i modellerne. Det bidrager til en vis uigennemskuelighed, og man kan godt sidde med følelsen af, at de alle i sidste ende ligner hinanden i deres grundstruktur.

Det gør mange af dem også, men jeg vil gerne sætte fokus på 3 forhold, som adskiller dem fra hinanden, og de er:

1) forholdet mellem virksomhedens og kundens optik
2) forholdet mellem en lineær, cirkulær og kontingent model
3) forholdet mellem specifikke og skematiserede kunderejser

I det følgende diskuterer jeg en række modeller, som repræsenterer de forskellige tilgange, og sætter dem op mod hinanden for at afdække deres fordele og ulemper.

Virksomhedens optik kontra kundens optik
Når man ser på forholdet mellem virksomhedens og kundens optik, finder man i den ene ende af skalaen den strategisk orienterede CRM-model. Omdrejningspunktet i denne model er at få interne og eksterne processer og systemer til at spille sammen for at skabe værdi for virksomheden ved at skabe værdi for kunden.

Det der kendetegner denne model er, at virksomheden tager magten og definerer hvilken rejse kunden skal på. Hos Jakobsen & Ulka det gælder om at ‘finde’, ‘vinde’, ‘fastholde’, ‘udvikle’ og ‘genvinde’ kunder, og hos Buttle går kunden fra at være ‘subject’ over at være ‘prospect’, ‘first-time costumer’, ‘repeat costumer’, ‘majority costumer’, ‘loyal costumer’ til at blive ‘advocate’. Virksomhedsvinklen er kravlet helt ud i ordene – det er virksomheden, der vil ‘finde’ kunder eller vil finde ‘prospects’ – intet menneske ser sig selv som ‘en kunde der skal findes’ eller som et ‘prospect’.

Det betyder ikke en udeladelse af den kundefokuserede vinkel. Målet er at skabe et 360-graders billede af kunden gennem opsamling af adfærdsdata, data fra spørgeskemaer, databerigelse fra CPR (standarddata), Conzoom, Kompas mv. Men det sættes ind i en model, der har afsæt i virksomhedens kundedefinition, dens kundestrategi, dens definition af den ønskede kunderelation osv., der udstikker rammerne for, hvordan kunden skal behandles i de forskellige faser på rejsen.

Udfordringen for denne tilgang er, skarpt formuleret, at den ikke har blik for kundens rejse set ud fra kundens optik. Og det er da også ret sjældent, at man overhovedet støder på begrebet ‘kunderejse’ i den strategiske CRM-litteratur. Det nærmeste man kommer, er diskussioner af ‘kontaktpunkter’, mens resten handler om definitioner af tilfredshed, loyalitet, livstidsværdi, segmenteringsmodeller mv. ud fra perspektivet om at styre kunderelationen.

I den anden ende af skalaen finder man fx Phil Winters’ model. Han går hele vejen og siger, at den individuelle kunderejse skal defineres af den individuelle kundes beslutningsproces, dvs. hver fase kunden går igennem slutter ved, at kunden tager en beslutning og går videre til den næste fase. Winters anbefaler, at selve denne beslutningsproces bliver beskrevet med kundens ord – i klar modsætning til den strategiske CRM-model.

Et kunderejse-eksempel hos Winters lyder:

1) behov for en bil
2) undersøgelse omkring biler
3) sammenligning mellem biler
4) henvendelse til bilforhandler
5) prøvekørsel af bil(er)
6) finansiering
7) køb af bil
8) bruger bil
9) erindring omkring oplevelsen

Der er ingen tvivl om, at Winters tilgang er den, som man støder på langt de fleste steder i dag. Men udfordringen er, at hvis man faktisk ville realisere Winters tilgang fuldt ud, så ville der blive lige så mange forskellige kunderejser som der er forskellige kunder. Tag det unge par, som får behov for en bil, fordi de lige er blevet forældre, og som ikke før har interesseret sig for biler og heller ikke har et kæmpe budget, over for den aldrende rigmand, som altid har kørt Mercedes og som blot kører hen til bilforhandleren for at købe en ny model. Deres rejser er vidt forskellige.

Winters ved godt, at det i praksis er umuligt at gennemføre hans tilgang, og derfor er hans anbefaling, at man generaliserer kunderejsen. Det gør virksomheden i stand til at orkestrere den typiske kunderejse – planlægge kontaktpunkter, deres indhold mv. – så det bliver muligt på kundens præmisser at guide kunden gennem rejsen frem mod købet og den positive erindring.

Man kan således spidsformulere forskellen mellem de to modellers tilgang – virksomhedens optik kontra kundens optik – som en forskel mellem om det er virksomheden, der har magten, eller om det er kunden, der har magten, om det gælder om at skabe værdi for virksomheden gennem at skabe værdi for kunden, eller om det gælder om at skabe værdi for kunden for at skabe værdi for virksomheden.

Jeg vender tilbage til denne diskussion, men inden er det relevant at kaste et blik på de forskellige modeller over kunderejsens forløb. De gælder, om kunderejsen bliver forstået som lineær, cyklisk eller kontingent.

Kunderejsen som lineær, cyklisk eller kontingent
I min læsning af kunderejsemodeller er jeg stødt på tre typiske modeller – en lineær, cyklisk og kontingent – og når du som virksomhed skal planlægge din kundes rejse, har det naturligvis betydning, hvilken model du tager afsæt i.

Et godt eksempel på en lineær model er Elkjær-Pedersens model. Han taler om, at kunderejsen løber gennem seks faser:

1) Interest: kunden har ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det

2) Learn: kunden har erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu

3) Evaluate: kunden har erkendte, at det er nødvendigt at finde et produkt, der løser behovet og søger efter muligheder

4) Justify: kunden har valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet

5) Purchase: kunden har besluttet sig til at gennemføre købet

6) Retention: kunden evaluerer sin tilfredshed og overvejer, om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges

Elkjær-Pedersen gør meget ud af at beskrive, hvilke mål en virksomhed har på hvert af disse trin i kundens rejse, og hvilket indhold, virksomheden skal tilbyde i kontaktpunkterne for, at kunden kommer videre gennem sin rejse mod at købe produktet og bliver tilfreds. Og han gør det – ligesom Winters – med afsæt i kundens optik og noterer direkte, at kunderejsen ikke er noget, som virksomheden skal designe, men noget virksomhed skal kortlægge ved at iagttage kunden. Han adskiller sig dog fra Winters ved at have sin grundlæggende 6-fase-model, som bliver udfyldt med forskelligt indhold alt efter hvilken virksomhed, der er på tale. Dine kunders rejse, og det du som virksomhed skal tilbyde af indhold og kontaktpunkter, er fx vidt forskelligt alt efter om du sælger mobiltelefoner eller hospitalsudstyr.

En anderledes tilgang er den cykliske model. Et eksempel finder man hos Nicolaj Mogensen, og hans model har – ligesom Elkjær-Pedersens model – 6 faser:

1) Awareness: Potentielle kunder kender ikke produktet eller ved ikke, at de har et behov

2) Interest: Potentielle kunder udviser interesse på grund af et behov og begynder at researche på produktet

3) Desire: Potentielle kunder vil have et produkt ud fra et behov og begynder at sammenligne produkter og alternativer

4) Purchase: Kunder køber et produkt

5) Loyalty: Kunder bliver loyale overfor et brand efter købet

6) Advocacy: Kunder spreder budskabet om brandet og produktet til andre potentielle kunder

Mogensens model er – som det fremgår – en opdateret udgave af Lewis’ AIDA-model, og han påpeger, at den kører i et evigt loop – så efter fase 6 lander man som kunde i fase 1 igen.

Mogensens model får ikke helt ramt ‘advocacy’, for hvis du er endt som ‘advocate’ for en bestemt virksomhed, er pointen jo, at du vil være langt mere tilbøjelig til at købe hos den virksomhed igen frem for hos en konkurrent. Det får McKinsey bedre frem i deres model, som også er cyklisk, men netop viser effekten af ‘advocacy’: kunden indgår i et loyalitetsloop med virksomheden og derfor er fasen mellem de første overvejelser og købet radikalt kortere.

Efter min opfattelse er de cykliske modeller oplagt bedre end de lineære modeller, fordi de illustrerer, at kunderejsen er en dynamisk rejse, som ikke slutter, men fortsætter igen og igen – og at du som virksomhed derfor skal arbejde med en konstant bevidsthed om, at hver gang en kunde skal tage en ny købsbeslutning, er din virksomhed på spil – måske køber kunden igen hos dig, måske vælger kunden en konkurrent. Og skal det være hos dig, skal du gøre en indsats.

Den sidste tilgang, jeg er stødt på, kalder jeg den kontingente model, hvor kontingent skal forstås som ‘tilfældig’, dvs. der er en masse tilfældigheder, der spiller ind i kundens rejse, og det giver den en grundlæggende uforudsigelighed. Den er repræsenteret af Googles ZMOT-model. Ganske vist arbejder Google også med fire faser, der ligger lineært efter hinanden, og det er der her – som i de andre modeller – en indlysende fornuft i, fx må man have foretaget et køb, før man kan have en efter-købsoplevelse. Det der gør modellen kontingent, er dens første fase – ZMOT, Zero Moment Of Truth.

Tanken med modellen er at introducere internettets betydning for kunderejsen. Forenklet sagt: Før internettet: en mand får behov for en bil og går ned til en bilforhandler og køber bilen. Efter internettet: en mand får behov for en bil og går på internettet og søger. I denne fase træffer han sin beslutning eller i hvert fald en væsentlig del af den – nogen siger over 70% af købsbeslutningen er truffet, før vi går i butikken. Pointen er her, at hele denne afgørende fase ikke kan foldes ud i en rejse – hverken lineær eller cyklisk – for vi aner reelt set ikke, hvornår en kunde får et behov, hvilket behov det er og hvor det fører hen, eller hvad den enkelte, individuelle kunde vælger at gøre i form af den helt konkrete webadfærd – antal søgninger, hvilke ord, der søges på, hvilke links, der bliver klikket på, hvilke spørgsmål, der bliver stillet til vennerne på SoMe, antallet af sider, man kommer ind på og forlader og kommer tilbage til osv. osv. Og dette gælder i øvrigt også – er min påstand – hvis vi ser på ‘offline’-kunderejser. Du får behov for en jakke og vælger at finde en på Strøget. Der er et utal af faktorer, der påvirker din rejse – er det regnvejr, vil din rejse måske være meget mere målrettet, end hvis solen skinner, og du har lyst til at slendre frem og tilbage, eller hvis du har en veninde med på rejsen, kommer du måske ind i helt andre butikker end du selv havde tænkt, eller måske er du en showroomer, der finder den helt rigtige jakke i en butik og går hjem og bestiller den på internettet. Kort: De konkrete kunderejser er faktuelt uforudsigelige – og det er dette, Google fanger med deres ZMOT.

Google har som nævnt fortsat fire faser i deres kunderejsemodel: ZMOT, som altså er hele søgefasen og den initiale beslutningsfase, First Moment of Truth, hvor den endelige beslutning om købet sker, Second Moment of Truth, som er oplevelsen efter købet, og Ultimate Moment of Truth – eller Third Moment of Truth -, hvor forbrugeren deler sine oplevelser af produktet på internettet.

Selvom jeg savner, at Google gør sin model cyklisk, er jeg oplagt begejstret for deres ZMOT-tilgang. For denne tilgang går hånd i hånd med den kundeforståelse, jeg tidligere har gjort mig til talsmand for – vi ved ikke hvilke behov, kunden har, vi ved ikke, hvornår behovet opstår, og vi ved ikke hvilket produkt, der kan tilfredsstille det, ligesom individet ikke ved det. Og nu kan vi med ZMOT konstatere, at vi altså heller ikke ved, hvilken rejse kunden tager på, når kunden får et behov og vil tilfredsstille det.

Specifikke kunderejser kontra skematiserede kunderejser
Det sidste forhold, som jeg vil berøre her, og som klart adskiller de forskellige kunderejsemodeller, er forholdet mellem de specifikke og de skematiserede kunderejser. Og hvis vi tager afsæt i de modeller, som allerede er præsenteret, har vi på den ene side Winters som repræsentant for den specifikke kunderejse, og alle de andre som repræsentanter for den skematiserede kunderejse.

For en ordens skyld skal det nævnes, at Winters naturligvis ikke er den eneste fortaler for de specifikke kunderejser, fx leverer Søren Beckmann i sine bøger masser af eksempler på specifikke kunderejser. Og det skal nævnes, at de skematiserede kunderejser naturligvis også bliver tænkt ind i forhold til en konkret kundes rejse i forhold til en konkret virksomhed, fx viser Elkjær-Pedersen som antydet fint forskellen i indholdet af faserne ‘Interest’, ‘Learn’ osv. alt efter om det er den ene eller den anden type virksomhed.

Men lad mig prøve at illustrere min pointe. Med oplagt risiko for overforsimpling vil jeg mene, at alle de skematiske modeller kan indsættes i – netop – en model. Den kunne se således ud:

Skemaet er interessant af flere grunde. Blandt andet viser det klart den forholdsvis ensartede grundstruktur, der er i de skematiserede kunderejsemodeller, trods de mange forskellige ord, der bruges og bruges lidt forskelligt. Det viser desuden, hvor modellerne har huller, fx misser Google hele fastholdelses- og loyalitetsdelen. Og det viser, at i de kunderejsemodeller, der tager afsæt i kundens optik, bliver flere af de perspektiver, som ligger i kunderejsen set med virksomhedens optik, ikke direkte indarbejdet, fx mangler at finde kunder, at udvikle kunder og at genvinde kunder. Naturligvis ved dem, der arbejder med afsæt i kundens optik, at kunder også skal findes, udvikles og genvindes – bl.a. bruger Elkjær-Pedersen meget tid på at beskrive dette – men det finder ikke vej til modellerne. Og det gør det til en udfordring kun at tage afsæt i dem.

Over for de skematiserede modeller står de specifikke. Jeg brugte tidligere Winters eksempel omkring et bilkøb, og det lød således: 1) Behov for en bil; 2) undersøgelse omkring biler: 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) finansiering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen. Det kunne man i sagens natur lægge ind i et skema, men så ville man misse Winters pointe. For det skema ville ikke kunne bruges, hvis man i stedet for ville tegne den konkrete kunderejse for køb af en kop kaffe i en kaffeshop (et af Beckmanns eksempler) eller skulle finde en underleverandør af reservedele til transportbånd i Polen. Hver af disse kunderejser vil indeholde faser, som er unikke og usammenligneligne med de andre kunderejsers faser, og derfor ville de ikke kunne skematiseres.

Både de skematiserede og de specifikke kunderejsemodeller deler to udfordring.

Winters model er – ligesom de andre kunderejsemodeller – mangelfuld i forhold til at finde, fastholde, udvikle og genvinde kunder. Det er et problem, for en kunderejse slutter ikke med en erindring om et køb, da den er cyklisk. Og det indebærer at en del af dem kommer til at ligne let udvidede salgstrgtsmodeller.

Den anden udfordring er kunderejsemodellernes mangel på fokus på brud. De fremstiller forløbet fra ‘Behov for en bil’ til ‘Erindring om købsoplevelsen’ eller fra ‘Interest’ til ‘Advocacy’ som et ubrudt forløb. Men det er jo ikke svært at forestille sig brud undervejs. Lad os tage de nybagte forældre fra et tidligere eksempel. De har behov for en bil, de undersøger bilmarkedet, de konstaterer, at biler er for dyrere og bryder med bil-kunderejsen for i stedet at indtræde i Christianiacykel-kunderejsen. Alle faser, man stiller op i en kunderejse, er en brudfase. Winters taler om kundens beslutningsrejse – og det gør fx McKinsey også, the costumer decision journey – men de indarbejder ikke det aspekt, at beslutningen er et nej. Og det gælder hele vejen rundt. At man fatter interesse for et produkt betyder ikke, at man køber det. At man køber et produkt, betyder ikke, at man bliver tilfreds. At man bliver tilfreds, betyder ikke, at man bliver loyal. Og at man bliver loyal betyder ikke, at man bliver ambassadør og skriver på Trustpilot eller Facebook. Der er brud hele vejen.

STRØTANKER OM EN ‘ATOM’-MODEL – OG KONTAKTPUNKTER
Hvad sker der med kunderejsemodellen, hvis afsættet – som jeg er fortaler for – er, at vi som virksomheder ikke ved hvornår kundens behov opstår, og at vi som virksomheder ikke kender kundens faktiske rejse? For mig at se, er der tre konsekvenser.

Den første konsekvens er, at virksomhederne bør følge tankegangen i den strategiske CRM-tilgang og tage magten og designe kunderejser med udgangspunkt i den model, som Østergaard & Ulka opstiller: ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder. Når virksomheden ikke ved, hvornår kundens behov opstår, skal virksomheden altid være klar med veldesignede rejser til kunden. Som Mogensen præcist skriver, er kunderejsemodeller virksomhedens værktøj – og virksomheden skal udnytte dette værktøj. Det skal naturligvis ske med afsæt i kunderne og al den viden i form af adfærdsdata, kvantitative og kvalitative dataindsamlinger, interviews, personaer, som man overhovedet kan komme i besiddelse af. Men virksomheden designer på den baggrund kunderejse. Fordelen ved den strategisk CRM-models optik er desuden, at den – som nævnt – konkret inddrager fx ‘at finde’ kunder, som er nødvendigt for enhver virksomhed (det gælder positionering, markedsstrategi, konkurrentanalyse mv.) og som ikke kan være del af en kunderejse set fra kundens optik. Jeg vil gerne kalde de fem faser ‘at finde, ‘at vinde’, ‘at fastholde’, ‘at udvikle’ og ‘at genvinde’ kunder for kundescenarier – og grunden bliver klar om få linjer.

Den anden konsekvens følger af, at når vi ikke kender kundens faktiske rejse, er det ikke hensigtsmæssigt at tegne denne rejse som en simpel lineær eller cirkulær model.

Lad mig igen bruge Winters eksempel, som er en simpel lineær fasemodel: 1) behov for en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler, 4) henvendelse til bilforhandler, 5) prøvekørsel af bil(er), 6) finansiering, 7) køb af bil, 8) bruger bil, 9) erindring omkring oplevelsen. Min påstand vil være – i forlængelse af Googles ZMOT – at der ikke nødvendigvis er en logisk rækkefølge mellem punkterne 1-6. Du kan være interesseret i biler og undersøge og sammenligne dem i timevis uden at have fx et behov for en bil. Og måske henvender du dig også til en bilforhandler og prøvekøre biler. Men du køber ikke en bil, for du har ikke behov for en. Eller du har ikke råd til en – du har kigget på finansieringen til at begynde med. Set fra en virksomheds vinkel er du selvfølgelig dybt interessant. For du er en potentiel kunde – og tilmelder du dig en eller anden form for kommunikation (e-mail, sms, pushbesker i en app, bliver følger på Facebook eller andet), rykker du ind i kategorien ‘lead’.

Pointen er, at der ikke kan tegnes en lineær eller cirkulær rejse for kunden, fordi kunden kontingent springer rundt mellem de mange forskellige ‘faser’. Tager vi fase 1-6 – og tilføjer lidt – ligger de alle inden for det kundescenarie, der gælder ‘at vinde’ kunden, og det vil jeg skitsere således:

Der kunne være endnu flere streger, men budskabet er klart: rejsen er kontingent, den er unik for hver enkelt kunde, og den er fyldt af brud, for kunden kan hoppe af når som helst.

Hos Winters bliver det kaldt faser, og da det ikke giver mening længere, vil jeg kalde det mikrokunderejser. En mikrokunderejse består af et kort, interaktivt forløb, fx hvis en kunde tilmelder sig dit nyhedsbrev. Som virksomhed designer du dette forløb: Hvordan er signup? Er der single eller dobbelt optin? Sender du en velkomstmail? Er den generisk eller beriger du den med indhold relateret til, hvad kunden har klikket på før signup? Det samme gælder, hvis kunden undersøger finansiering eller henvender sig på den ene eller den anden måde. Som virksomhed vil du naturligvis gerne designe alle disse flows, så de bedst muligt åbner op for, at kunden fortsat kan engagere sig i virksomheden. For det er målet for hver enkel mikrokunderejse: at stimulere kundens engagement i din virksomhed. Så det handler helt banalt om, at hvis kunden vil undersøge biler, skal du gøre navigationen på din hjemmeside let. Vil kunden sammenligne biler, skal du understøtte det. Osv.

Således er tanken, at ethvert af de fem kundescenarier består af en lang række kontingente mikrokunderejser, der hver især skal skabe engagement hos kunden. Dette står i modsætning til bl.a. McKinseys anbefaling om, at man skal se kunderejsen ud fra et end-to-end-perspektiv, som skal sikre en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunden fra kunden er lead til kunden er ambassadør. Jeg er enig, men fordi kunderejsen er kontingent og brudfyldt, ligger opgaven om at skabe en ensartet, sammenhængende oplevelse hos kunde hos virksomheden: den skal have tjek på sin kundedefinition, sin kundestrategi og den relation, den ønsker at have til sin kunde, og derigennem skal virksomheden skal en ensartet, sammenhængende oplevelse – uanset hvilket kundescenarie eller hvilken mikrokunderejse, kunden tager på.

En skitse af disse tanker kunne se således ud:

Den tredje og sidste konsekvens af denne opfattelse af kunder og kunderejser er et øget fokus på kontaktpunkter. Kontaktpunkter er generelt set de berøringsflader en kunde kan have med virksomheden. Oplagte kontaktpunkter er hjemmesiden, nyhedsbreve, butikken, SoMe, kundeservice, sælgere, håndværkere, annoncer, kvitteringer, fakturaer mv., men også kontaktpunkter som presseomtale, andres artikler, anmeldelser på blogs, Trustpilot mv. samt de mere indirekte, fx firmabilen, kuglepennen, bolsjer, trøjer og alt muligt andet, hvor virksomhedens logo indgår. Kontaktpunkter – uanset deres karakter – bliver defineret som ‘Moments of Truth’, altså som et afgørende øjeblik, fordi kunden i kontaktpunktet danner sig et indtryk af din virksomhed. Og der er to mulige effekter af et ‘Moment of truth’ – enten skaber du et engagement hos kunden i forhold til din virksomhed eller også gør du ikke. Der er oplagt mange gradsforskelle både i engagement og i ikke-engagement, men det centrale er her, at din opgave som virksomhed er at skabe engagement i de kontaktpunkter, kunden har med din virksomhed.

Det mest ambitiøse svar på dette er omnichannel. Som Rasmus Houlind skriver handler omnichannel om muligheden for at genkende kunden på tværs af alle kontaktpunkter i alle kanaler. Forudsætningen for det er ikke blot opsamlingen af data om kunden i ethvert kontaktpunkt, men også anvendelsen af denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Målet er nemlig, at når kunden kontingent krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice og tilbage igen ad en anden rute, så skal man undgå at tabe kunden undervejs – og det kræver, at kunden får en sammenhængende oplevelse. Fx får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Der er eksempler på, at dette fokus på kontaktpunkter og hele CEM-disciplinen bliver det vigtigste, fx hos Tomas Lykke. Det er jeg ikke enig i. Kundeoplevelsen er styret af hvilken kunderelation, virksomheden ønsker, det er CRM før CEM, men fokus på CEM er helt centralt, hvis afsættet er, at du ikke kender kundens behov og du ikke kender kundens rejse.

AFRUNDING
Jeg tror ikke, at Winters, Elkjær-Pedersen, Mogensen m.fl. er uenige i, at man skal have en markedsføringsindsats for at finde kunder eller en salgsindsats for at udvikle dem, ligesom jeg heller ikke betvivler, at de godt ved, at kunderejsen kan blive brudt mange gange undervejs osv. Pointen er blot her, at deres modeller ikke afspejler disse indsigter.

Og det er et problem. For når man skal planlægge sin kunderettede indsats, er det vigtigt at gøre det efter en model, som bedst muligt reflekterer kundernes faktiske adfærd – med al dens uforudsigelighed og alle dens brud.

Jeg skal i mit næste blogindlæg gå fra en akademisk øvelse til en praktisk øvelse og prøve at gøre denne ‘atom’-model konkret. Indtil da hører jeg gerne kommentarer, kritik, input – for som nævnt er dette et første forsøg, der endnu ikke har fundet sin afslutning.

Marketing automation – en taktisk guide

Begynd enkelt! Den pointe noterer Bernt Elkjær-Pedersen igen og igen i sin bog Marketing Automation – fra strategi til praksis. Det er en god pointe. For det er let at drømme om det ideelle samspil af touchpoints, flows mv. Men marketing automation er en kompliceret disciplin. Så begynd enkelt, kom i gang, skab værdi – og fortsæt derefter med at raffinere. Det er bogens klare budskab.

I al korthed handler marketing automation om “at opsætte automatiske processer, der kommer så tæt som muligt på at ramme den rigtige modtager, med det rigtige budskab, på det rigtige tidspunkt”. Og selvom Elkjær-Pedersen ikke skriver det direkte, kan man roligt tilføje ‘gennem den rigtige kanal’. Det er målet i mange marketingafdelinger, og det giver god mening i en verden, hvor knapheden på kunder går hånd i hånd med kundernes empowerment. De forventer relevans og rettidighed i de marketingbudskaber, de bliver udsat for. Ingen gider at se reklamer for ble-tilbud, når barnet ikke længere bruger bleer. Marketing automation er vejen til at undgå dette og tilmed gøre det automatisk, så du ikke selv skal sidde og holde styr på, hvem der skal se det ene eller det andet tilbud.

En taktisk guide
Elkjær-Pedersen bruger ikke mange ord på strategi og praktik. Indledningsvist slår han fast, at beslutningen om at investere i et marketing automation system skal være en forretningsstrategisk beslutning. Forretningen skal stå med en markedsmæssig udfordring, som et marketing automation system kan løse, og det skal være begrundelsen for investeringen. Elkjær-Pedersen gentager flere gange, at hvis man kun skal lave nyhedsbreve, kampagner og lignende ad hoc udsendelser, eller hvis man arbejder med små, overskuelige datamængder, så giver det ikke mening at investere i et marketing automation system. ROIen vil være negativ.

Frem for strategi og praktik fokuserer Elkjær-Pedersen på trinnet midt imellem, nemlig taktikken. Han beskriver hvilke taktiske overvejelser, der er nødvendige, før man kan gå i gang med at bruge et marketing automation system. De kan opsummeres i tre indsatser. Du skal have tjek på kunden og kunderejsen. Du skal have tjek på data og systemintegrationer. Og du skal have tjek på flows og scoringsmodeller. Og i al sin enkelthed er Marketing automation – fra strategi til praksis en guide, der tager dig gennem disse tre taktiske indsatser.

Første indsats: Kunder og kunderejsen
Hos Elkjær-Pedersen er der ingen tvivl om, at den optimale udnyttelse af et marketing automation system kræver en grundlæggende forståelse af kunden og kunderejsen.

Når det gælder kunden anbefaler Elkjær-Pedersen, at man arbejder med et single costumer view, personalisering, persona og segmentering.

Single costumer view er et samlet billede af din viden om kunden. Det indeholder fx stamdata, købshistorik og kontakthistorik. Elkjær-Pedersen diskuterer desuden især opsamlingen af kundens adfærdshistorik, fx på virksomhedens hjemmeside, fordi denne adfærd i høj grad kan være med til at udstikke retningslinjerne for relevant og rettidig kommunikation. Blot et eksempel: hvis du har besøgt en webshop, gemt en vare på “Huskelisten” og tjekket leveringsbetingelserne uden at gøre mere, vil det være oplagt for webshoppen at tilbyde dig en rabat på netop det produkt, fordi din adfærd antyder, at du er interesseret i produktet og måske bare skal have det sidste lille puf, før du køber.

Single costumer view giver således en samling af data på kunden, og den gør det muligt at personalisere kommunikationen. Du får mulighed for at flette relevante data ind, versionere eller direkte målrette kommunikationen specifikt. Elkjær-Pedersen skriver, at fx personaliseret e-mailkommunikation kan give 14% højere åbningsrate og 10% højere konverteringsrate. Så personalisering er godt, men skal bestå i mere end blot at flette et navn ind i en e-mail, hvis det virkelig skal virke.

Herefter skriver Elkjær-Pedersen forholdsvist meget om persona, men det vil være synd at sige, at han for alvor får solgt værdien af at arbejde med persona. En persona er kort sagt en arketypisk repræsentant for en given målgruppe, og de forskellige personas adskiller sig fra hinanden ved at have en forskellig beslutningsproces. Jeg synes, at det giver god mening, når Elkjær-Pedersen pointerer, at personas giver et unikt redskab til at målrette din kommunikation. Og jeg synes, at det er ærgerligt, når han gang på gang skriver, at det kun giver mening at arbejde med personas, hvis man bruger dem. Det gælder jo alt – det giver jo også kun mening at arbejde med data, hvis du bruger dem – så Elkjær-Pedersen kommer i min optik til at underminere sin egen anbefaling. Læs i stedet Lene Nielsens bog Personas, hvis du gerne vil vide, hvordan man seriøst kan arbejde med personas.

Til sidst nævner Elkjær-Pedersen segmentering. Personas er naturligvis den væsentligste segmentering – hvem skriver du hvad til baseret på deres beslutningsproces – men selvfølgelig kan du have et budskab til den samme persona, som bare ikke er relevant for hele persona-målgruppen, fx et geografisk segment.

Hermed har Elkjær-Pedersen lanceret sine perspektiver omkring kunden. Han supplerer disse perspektiver med sine tanker om kunderejsen, og her kører han en stringent model på banen. For en kunderejse løber, ifølge Elkjær-Pedersen, gennem følgende faser: Interest, learn, evaluate, justify, purchase og retention.

I fasen Interest har personen ikke erkendt et behov for den type produkt, du udbyder, men interesserer sig måske for det. I fasen learn har personen erkendt et behov, men er ikke begyndt at kigge efter løsningsmuligheder endnu. I fasen Evaluate har personen valgt et produkt, der løser behovet, men føler sig måske stadig lidt for usikker til at gennemføre købet. I fasen Purchase har personen besluttet sig til at gennemføre købet. Og i fasen Retention evaluerer personen sin tilfredshed og overvejer om det var det rigtige køb eller andre muligheder skal afsøges.

Elkjær-Pedersen supplerer hver fase med virksomhedens målsætninger – hvad er virksomhedens målsætning i fase 1, hvad er virksomhedens målsætning i fase 2 osv. – og han supplerer hver fase med den motivation og det supplerende indhold, som kan ligge i faserne. Herefter gennemgår han tre konkrete eksempler på, hvordan det kan udfolde sig – en servicevirksomhed, en produktionsvirksomhed og en webshop. I de konkrete eksempler bliver det klart, at kundens rejse kan følge lidt andre baner end den stringente model siger, fx kan kunden godt begynde der, hvor kunden har erkendt et behov og søger efter en løsning. Og det er fornuftigt med denne opblødning af modellen.

Model:

Det er svært at kritisere Elkjær-Pedersen. For det han skriver er både rigtigt og fornuftigt. Men jeg kommer aldrig derhen, hvor jeg rigtig føler mig udfordret eller inspireret. Fx savner jeg et bredere billede af kunden, fordi kunden lever i en kontekst af kulturelle, sociale og økonomiske forhold, som er med til at danne kundens forståelses- og forventningshorisont. Det mangler, og det er ærgerligt, når nu Elkjær-Pedersen – helt rigtigt, efter min mening – påpeger, at en grundlæggende forståelse af kunden er det vigtigste afsæt for at lykkes med marketing automation. Og jeg savner refleksion. Fx hvorfor er den kunderejsemodel, Elkjær-Pedersen opstiller, bedre end Googles enkle ZMOT-model eller de mange andre bud på markedet? Det ville have gjort bogen mere spændende, hvis den havde inddraget denne type diskussioner.

Anden indsats: Data og systemintegrationer
Elkjær-Pedersen skriver meget – og meget fornuftigt – omkring data og systemintegrationer.

Han gennemgår grundigt mulighederne for at købe data, at få kunderne til at opdatere en profilside, at høste data fra kunderne via spørgsmål og valgmuligheder samt at anvende kundernes adfærdsdata. Undervejs kommer han også ind på, hvordan datakvaliteten kan forbedres og hvordan data kan struktureres. For marketing automation kræver, at du har kvalitetsdata i en struktureret form. Det er forudsætningen for et brugbart single costumer view og relevant personalisering og segmentering, ligesom det er forudsætningen for at opsætte triggerbaserede flows, der kan ramme kunden med det rigtige budskab på det rigtige tidspunkt.

Det er aldrig en let øvelse at få kvalitetsdata. Elkjær-Pedersen peger på mange relevante problemstillinger. Fx hvordan håndterer man dubletter, så man – optimalt set – undgår dem, eller hvilket system må overskrive data fra hvilket system? Er det eksempelvis din personlige profil på en hjemmeside eller CPR-registret, som har bedst tjek på din nuværende civilstand? Eller hvordan vedligeholder man data, så de altid er opdateret… på et tidspunkt har du angivet din interesse på en hjemmeside som værende x, men i dag er du faktisk interesseret i y?

En måde at komme tættere på kvalitetsdata, er at få dine datakilder til at spille sammen. Men det er heller ikke en let øvelse. Minder din virksomhed om så mange andres, ligger data spredt rundt i forskellige systemer – CRM, ERP, DataWareHouse, webstatistik, e-mailstatistik osv. osv. Der er ingen tvivl om, at Elkjær-Pedersen ser CRM og marketing automation systemet, som nøglesystemer til at holde integreret data, især CRM, men han anbefaler også, at man ikke integrerer alt, fx mener han, at det alene er marketing automation systemet, der skal holde permissions. Man kan godt være uenig med Elkjær-Pedersen, men hans diskussioner er værd at tage med.

Kapitlerne om data og systemintegration oplever jeg som et rigtig godt udgangspunkt for at tænke over datakilder, datakvalitet, datastruktur, datamanagement og samspillet mellem data for at kunne skabe relevant og rettidig kommunikation. Ind imellem slår det taktiske over i det mere praktiske, og er der en svaghed i disse kapitler, er det manglen på det strategiske. Hvis du skal begynde enkelt – og det anbefaler Elkjær-Pedersen som nævnt igen og igen – så er det din strategi, der afgør hvilke data, du først skal have tjek på … og så kan du bygge videre derfra.

Tredje indsats: Flows og scoringsmodeller
Bogens absolutte tyngdepunkt ligger i Elkjær-Pedersens gennemgang af automatiserede flows og scoringsmodeller – og de to områder hænger tæt sammen.

Automatiserede flows er serier af udsendelser, der bringer kunden videre i kunderejsen. Elkjær-Pedersen taler om en række forskellige flows: permissionflowet, som opsamler permissions og byder velkommen, nurturingflowet, som tilbyder relevant indhold og monitorerer og ‘plejer’ emnet indtil det er klart til at rykke til næste flow, nemlig lead-flowet, hvor det gælder om at kvalificere leadet, dvs. gøre det klart til at købe. Herefter følge sales enablement-flowet, som gerne skal ende med, at leadet køber og bliver til en kunde – en kunde, som så kommer gennem et onboarding-flow og dernæst et retention-flow. Disse flows svarer til de fase, Elkjær-Pedersen tidligere har beskrevet som faser i kunderejse: Interest, Learn, Evaluate, Justify, Purchase og Retention. I denne forstand er der rigtig god sammenhæng mellem Elkjær-Pedersens beskrivelse af flows og kunderejse. Elkjær-Pedersen kommer desuden ind på genaktiveringsflows, tilfredshedsundersøgelser og winback-flows.

Der er i beskrivelsen af alle disse flows en masse gode råd og anbefalinger til, hvad man skal overveje i forbindelse med planlægningen af de forskellige flows. Nogle af dem har taktisk karakter, mens andre er mere praktiske. Og et af de råd, Elkjær-Pedersen insisterer kraftigt på, er, at alle flows bygges i flowcharts, så det er muligt at holde overblik over flowet og sikre, at det dækker alle relevante aspekter af kunderejsen. Det er fornuftigt. Flows bliver i realiteten ret hurtigt komplekse, fordi de anvendes til at bringe et emne gennem en del af en kunderejse, men som Elkjær-Pedersen påpeger, kan et emne flytte både frem og tilbage, fx kan emnet godt gå tilbage fra lead-flowet til nurturingflowet, hvis det ikke lykkes at kvalificeret leadet.

Udsnit af et flowchart:

Det er her sammenhængen med scoringsmodellerne bliver helt tydelig. Scoringsmodeller er reelt set en del af alle flows, fordi scoringsmodeller tjener til at afgøre, hvornår et emne er klar til at flytte fra det ene flow til det næste – eller tilbage. I sig selv består scoringsmodeller af en række veldefinerede kriterier, og når et emne har opfyldt kriterierne i et flow, fx besøgt en bestemt produktside 2 gange og tjekket leveringsbetingelserne inden de sidste 5 dage, så er emnet klar til at blive rykket fra fx nurturingflowet til lead-flowet. Scoringsmodellerne er typisk adfærdsbaserede, men kan også rumme data fra andre kilder, fx demografiske data, da der kan være bestemte forhold, som gør dig til et mere “perfekt match”, altså en mere sandsynlig køber. Det kan være din bopæls nærhed til butikken, eller det kan være din stilling i forhold til at kunne træffe købsbeslutninger osv. Og så kan scoringsmodeller, som Elkjær-Pedersen påpeger, ikke kun anvendes til at score emnets vej mod at blive kunde, men også omvendt kundens vej mod at stoppe som kunde – den ‘negative’ scoringsmodel, som dog er mindst lige så vigtig.

Marketing automation
Undervejs i Marketing Automation – fra strategi til praksis kommer Elkjær-Pedersen ind på ret mange forskellige emner. Især fylder beskrivelser omkring e-mailkommunikation en hel del – tilmed med aspekter og detaljer, som jeg anser for overflødige i forhold til bogens emne. Elkjær-Pedersen kommer også ind i account based marketing, hvor man i stedet for at gå efter individer, går efter udvalgte virksomheder. Og altså en hel del mere. Som er spændende, men bare virker lidt uden for bogens egentlige ærinde.

Det bedste ved bogen er det, jeg oplever som Elkjær-Pedersens forsøg på at bygge en forbindelse mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller. Lavpraktisk handler det selvsagt på den ene side om data og systemintegration og på den anden side om godt, relevant indhold for at få forbindelsen til at virke og køre. Men det vigtige er at kunne se den gensidige sammenhæng mellem de fire dimensioner. Og det er meget fint, at Elkjær-Pedersen har fokus på det.

Desværre synes jeg ikke, at Elkjær-Pedersen kommer helt så skarpt i mål, som emnet fortjener. Det skyldes tre forhold. For det første bruger han for lidt tid på de strategiske aspekter, og det er en fejl, for at definere det rigtige forhold mellem persona, kunderejser, automatiserede flows og scoringsmodeller er i afsættet en strategisk øvelse og ikke en taktisk. For det andet er han – som nævnt – ikke rigtig overbevisende i sin præsentation af personas, og hans tilgang til kunderejser er for ureflekteret. Ikke forkert, bare for ureflekteret. Og for det tredje vil han rundt om for mange emner, så bogen kommer til at stritte lidt for meget.

Men når dette er sagt, så fortjener bogen ros for at tage fat om marketing automation. Det er et meget mere komplekst emne end man umiddelbart tænker, når det drøner rundt i æteren som buzzword. Og det lykkes for Elkjær-Pedersen at få fremstillet marketing automation i et meget tilgængeligt sprog og med en god, klar formidling, så det er muligt at sætte i gang med de taktiske overvejelser, der skal til – før man overhovedet går i gang med marketing automation. Så læs Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis og få gode råd, herunder ikke mindst om, hvad der kan gå galt, og få input og inspiration til at komme i gang. Marketing automation er en vej til at skabe unik værdi for din virksomhed.

Bernt Elkjær-Pedersens Marketing Automation – fra strategi til praksis, 2016

Mod en kundefokuseret kultur

I Der er kun én chef – kunden indvier Tomas Lykke læseren i den forandringsproces, som Dansk Bank har været igennem siden 2013. Bogen leverer masser af konkrete eksempler fra forandringsprocessen – udtalelser fra kunder, iagttagelser fra medarbejdere, handlinger fra ledere og data fra undersøgelser og rapporter. Det er bogens styrke. Dens svaghed er, at perspektivet bliver for snævert.

Tomas Lykke interesserer sig for kunder og kundeoplevelser, og han er optaget af, hvorledes virksomheder arbejder med deres kundekultur – ikke mindst når de forandrer den til en mere kundefokuseret kultur. Hvordan driver virksomheden forandringsprocessen? Hvordan sætter den sig konkrete spor i hverdagens praksis? Og hvilke effekter har den? I Der er kun én chef – kunden beskriver Tomas Lykke, hvilke svar man får, når man ser på Danske Bank. For da banken stod på en brændende platform i 2013, besluttede den netop at gennemføre en radikal forandring af kundekulturen – fra fokus på salg til kunderne til fokus på kundernes tilfredshed.

Bunden banker på
Gennem de første kapitler i bogen giver Tomas Lykke en status på Danske Banks situation anno 2013. Det år, hvor Danske Bank rammer bunden.

Danske Bank har siden år 2000 haft de mest utilfredse kunder blandt de største danske pengeinstitutter, og i 2008 kommer finanskrisen, som generelt set giver et brud i danskernes tillid til pengeinstitutterne og deres kompetence. Danske Bank er desuden ramt af bl.a. den massivt medieomtalte IT-Factory-sag og et historisk dårligt årsregnskab, så heller ikke aktionærerne er voldsomt tilfredse.

I 2012 lancerer Danske Bank kampagnen New Standards for at ændre billedet. Men resultatet bliver ikke som forventet. Kampagnen bliver mest af alt modtaget negativt af omverdenen, Danske Bank bliver stemplet som arrogant, og bag kampagnen ligger også konkrete initiativer, fx at lukke ca. 100 ud af 300 bankfilialer i løbet af 2 år og at differentiere omkostningerne pr. kunde, så en basiskunde med lavt engagement i banken skal betale en høj ydelse for at have en konto, mens en eksklusiv+-kunde med stort engagement skal betale mindre. Det vækker heller ikke begejstring. Tilsammen betyder det, at Danske Bank lander i bunden af imagemålinger i 2013, og den kontante afregning er, at 112.000 kunder forlader banken.

Men ikke nok med det. Danske Bank indtager en førsteplads som den bank, der presser kunderne mest til at købe produkter, kunderne ikke ønsker. Bankens kundeservice vurderes som dårlig, banken opleves som ‘for stor, for langsom, for utilgængelig’ – og medarbejderne bliver ikke set som hjælpsomme. Ikke overraskende afspejler dette sig internt i form af dårlige resultater på tilfredshedsmålinger blandt medarbejdere. Tomas Lykke leverer citater fra medarbejdere, der har mistet deres glæde og stolthed over at arbejde i Danske Bank. Så samlet set er Danske Bank udfordret på alle parametre. En virksomhed i en regulær krise.

Skuden vendes
I indledningen gør Tomas Lykke opmærksom på, at Danske Bank nok helst ikke havde set denne bog, og at banken ikke ønsker at blive glorificeret. Det er forståeligt. Men umiddelbart fortjener Danske Bank anerkendelse for projektet. Det er imponerende og spændende. Jeg håber blot, at Tomas Lykkes fremstilling balanceret afspejler forandringsprocessen. For der er relativt få sætninger om udfordringerne ved at gennemføre processen – ud over kravene til ledelsens vedholdenhed – men forandringsprocessen har været så massiv, at det kan være svært at forestille sig, at alle medarbejdere, kunder, aktionærer og resten af omverdenen kun har klappet i hænderne hele vejen igennem.

Den massive forandringsproces begynder med Thomas Borgen. Han udnævnes til direktør for Danske Bank i 2013, og hans mantra er, at kundetilfredshed er vejen til lønsomhed og vækst. Det giver rigtig god mening i en verden, hvor stadigt flere produkter ligner hinanden mere og mere, og kompetencen til at skabe tilfredse kunder i stigende grad bliver et afgørende konkurrenceparameter. Borgen formulerer sin holdning i tre principper: ekstremt kundefokus, enkelhed og effektivitet. Og han vil have, at hele Dansk Bank arbejder efter disse principper.

I kølvandet følger en masse interne analyser, der bl.a. viser, at administration, dokumentation, registrering, stive forretningsgange, langsomme interne procedurer, dårligt samarbejde mellem front office og back office, ensidigt fokus på salg mv. dominerer arbejdet i Danske Bank, og alle disse analyser bliver afsættet for en ny måde at gøre tingene på – samlet under begrebet “Min bank”. Administration, registrering og andre bureaukratiske procedurer skal begrænses, så tingene bliver mere enkle og der frigives tid hos lederen til at lede medarbejderen og hos medarbejderen til at servicere kunden. Ansvaret flyttes fra stive forretningsgange til den enkelte medarbejders sunde fornuft, og direktører rykker i frontlinjen, fx træder afdelingsdirektører til i kassebetjeningen, når der er mange kunder, fordi målet er ‘ekstrem kundefokus’ – ud fra servicemantraet “Ingen kunde forlader en kontakt med Danske Bank utilfreds”. Man ved, at den gode, kontinuerlige kundekontakt er altafgørende for loyalitet og tilfredsheds blandt kunderne. Hertil kommer, at Danske Bank bremser nedlukningen af filialer, filialerne bygges om, så de bliver mere kundevendte, de store landsdækkende kampagner droppes og der satses massiv på brugervenlige digitale løsninger – MobilePay er selvfølgelig hovedeksemplet. I alle de store og små forandringsinitiativer er der masser af inspiration at hente, hvis man selv skal arbejde med en forandringsproces – også selvom den ikke er i samme størrelsesorden.

De mange indsatser skaber en forskel. Danske Banks regnskab leverer igen et godt overskud. Medarbejderne er mere tilfredse end nogensinde før. Kundetilfredsheden stiger, og der kommer igen flere kunder i Danske Bank end kunder, der forlader banken. Og Danske Bank har forladt bunden i imagemålingerne. Men der er stadig et stykke vej igen. Kort før Tomas Lykkes bog kom på gaden, udsendte FinansWatch og Wilkes deres store imagemåling, Finansimage 2016, og den viser bl.a., at Danske Bank ligger i bunden sammen med Nordea, når det gælder bankens image i de danske lokalområder. Og Thomas Borgen har varslet fyringer, som led i effektiveringsbestræbelserne, og det udfordrer traditionelt set trivslen på en arbejdsplads. Men som det påpeges i bogen, så kræver det ikke blot mange kræfter at vende skuden, det tager også lang tid og stor vedholdenhed at få den på den rigtige kurs.

Der er kun én chef – kunden leverer således mange konkrete eksempler på, hvordan Danske Bank forandres mod målet om at skabe tilfredse kunder. Den dominerende, røde tråd i fortællingen er, at det er ledelsen – direktøren og hans nærmeste – der gennem en vedholdende indsats skaber forandringen. De holder fast i kursen, de roser medarbejderne og de initiativer og handlinger, der understøtter forandringen. Herigennem lykkes det at få medarbejderne til at ændre opfattelse og praksis. Og det er bogens væsentligste pointe – ledelsens fokus gør forskellen. Og det er en vigtig pointe. Men den gentages i så mange afskygninger og varianter og i så mange forskellige eksempler, at man som læser får udfordret sin tålmodighed.

Det snævre perspektiv
I et af bogens sidste kapitler fremhæver Tomas Lykke 8 erfaringer, som han mener, at man kan lære af Danske Banks forandringsproces og generalisere til at gælde for alle virksomheder, der ønsker at bevæge sig mod en kundefokuseret kultur.

Den første erfaring er, at ledelsen skal tage ejerskab og gå forrest i forandringsprocessen – og sikre at kommunikationen om forandringen og målene er konsistent hele tiden og hele vejen fra den øverste topledelse til den enkelte medarbejder. Den anden erfaring er, at der skal være fokus på mellemlederne – det er deres evne til at omsætte topledelsens strategi og visioner til konkrete initiativer i medarbejdernes hverdag, som gør forskellen på succes og fiasko. Den tredje erfaring er: definer et servicemantra, som giver et helt enkelt svar på, hvordan man ønsker, at kundens oplevelse skal være i og efter kontakten med virksomheden. Den fjerde erfaring er, at medarbejdere ikke skal styres af faste forretningsgange, men blive empowered gennem tilliden til, at de kan træffe de rette beslutninger og blive støttet gennem hjælp, feedback, anerkendelse og den rette prioritering af deres mål. Og netop de rette mål er den femte erfaring. Kun ved at sætte de rette mål, kan det lykkes at forandre en kultur, og når det gælder kunder, er kundetilfredshed det centrale mål i alle tænkelige perspektiver. Derfor er den sjette erfaring, at man som virksomhed skal lytte til kunderne, man skal spørge kunderne og involvere dem, for det hjælper ikke, at man som virksomhed selv synes, at man gør det godt, hvis kunderne ikke er enige. Den syvende erfaring er, at proaktiv kontakt til kunderne er altafgørende – graden af kundefastholdelse er markant bedre, hvis du som virksomhed er opmærksom på dine kunder og kontakter dem regelmæssigt end hvis du ikke gør det. Endelig er den ottende og sidste erfaring, at ‘back office’-funktionerne skal være med. Det nytter ikke, at en kreditafdeling tænker, at de kan vurdere en kreditansøgning i løbet af næste måned, eller en it-afdeling lægger en kundes ‘log ind’-problemer på hylden til bedre tider, for så kan front personalet prøve at gøre nok så meget, men det har ingen effekt.

Dette er otte konkrete indspark i en mere generel diskussion af, hvad der skal til for at ændre en virksomhed og få dens fokus rettet mod kunderne. Og selvom Tomas Lykke udfolder dem med eksempler fra Danske Bank, så står de nærmest alene i at sprænge bogens snævre perspektiv.

For ganske vist handler bogens sidste kapitel om fremtidens bank anno 2020 med fokus på den potentielle disruption bankverdenen står overfor og især kundernes behov. Det gælder den disruption som fx Google, Apple, crowdfunding og andre typer deleøkonomi kan levere. Og det gælder kundernes behov for lette, brugervenlige digitale løsninger, deres behov for, at banken forstår netop deres personlige økonomi, og at banken handler proaktivt og selv kontakter kunden netop med afsæt i dennes personlige økonomi. Men kapitlet bliver en lang hyldest til Danske Bank, dens Min Bank og alle de initiativer og indsatser, den er forbundet med. Og på den måde bliver perspektivet i bogen ikke for alvor bredt ud.

Tomas Lykke skriver indledningsvist, at han er praktiker og ikke teoretiker, men det ville have højnet bogens kvalitet med nogle flere refleksioner over den praksis, han beskriver. Det bliver det ikke til en teoribog af. Der er et enkelt eksempel i bogen. Her bruger Lykke en lille side på at beskrive andre måder at definere et servicemantra på end Danske Bank gør. Det er konkrete, praktiske eksempler, men efter min mening bidrager netop den type perspektivering til at åbne læserens horisont og give anledning til eftertanke. Og Tomas Lykke har mange års erfaring. Han kunne uden problemer have givet en lang række refleksionsskabende eksempler.

Det ville også have været interessant, hvis Tomas Lykke havde forholdt sig til den måde Danske Bank har valgt at arbejde med forandringen på. Men han holder sig til at påpege, at dette blot er et eksempel på, hvordan man kan gøre, og herefter gengiver han Dansk Banks praksis. Og så kommer den til at fremstå som den rigtige. For ifølge bogen har den kun gode resultater. Og den er fremtidssikret. Det får et skær af glorificering. Men mange ting kunne have været gjort anderledes og er andre steder gjort anderledes. Også med gode resultater. Så med flere alternative eksempler og med en større reflekterende distance til sit emne, ville Tomas Lykke have åbnet langt flere interessante perspektiver. Til fordel for bogen og til fordel for læseren.

Bogen kunne således have været bedre, hvis Tomas Lykke havde valgt at diskutere og reflektere over sit emne i stedet for bare at beskrive det. Bogen lider også under mange gentagelser – de samme pointer bliver gentaget igen og igen i forskellige forklædninger – og det bliver slet og ret kedeligt. Men Tomas Lykke skriver behageligt, ligefremt og enkelt, og det er interessant og inspirerende at få indblik i en af Danmarks store finansielle institutioners forandringsproces frem mod at skabe en kundefokuseret kultur. Så med Tomas Lykkes bog i bagagen bliver det spændende at følge Danske Bank i de kommende år og se, hvordan forandringen videre folder sig ud.

Der er kun én chef – kunden! Dansk Banks kurs ud af krisen af Tomas Lykke. Gyldendal, 2016.

Se verden som dine kunder gør

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective af Phil Winters er på mange måder en bog, der er alt for lang, ikke voldsomt velskrevet og grundlæggende lidt uskarp. Men holder man sig til essensen, er der nogle gode pointer, som er værd at diskutere. Dem sætter jeg fokus på her.

Undervejs i Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective kommer Winters med udfald mod tidligere tiders – og flere steder også dagens – praksis i forståelsen af kunden. Fx påpeger han, at kunderejsen bliver set inden for en lille cyklus af ‘køb – levering – brug’, og at mapningen af kunderejsen primært bliver brugt til at effektivisere virksomhedens kunderelaterede processer. Således ender mange virksomheders CRM- og CEM-projekter med at se verden ud fra deres eget perspektiv – og det er præcist dette Winters vil gøre op med. Derfor lyder opfordringen: Se verden som dine kunder gør.

Beslutninger og milepæle
For at ‘se verden som kunden gør’ anbefaler Winters, at man skal forstå kunden – dennes position og rejse. Ikke noget nyt her, men Winters udskifter begrebet om kunderejse med begrebet om kundens beslutningsproces. Det kan blive en strid om ord, men jeg kan godt lide skiftet. Fokus bliver entydigt på kunden: Jeg skal beslutte, hvilken bil, jeg vil købe. Som individ, som mig, tænker jeg ikke, at jeg skal ud på en kunderejse. Kunderejser er noget virksomheden gerne vil orkestrere. Jeg vil bare beslutte mig for, hvilken bil jeg vil have.

Winters anbefaler derfor, at virksomheder optegner kundernes beslutningsprocesser og opdeler dem i beslutningstrin. Med Winters bil-eksempel: 1) behovfor en bil, 2) undersøgelse omkring biler, 3) sammenligning mellem biler; 4) henvendelse til bilforhandler; 5) prøvekørsel af bil(er); 6) financering; 7) køb af bil; 8) bruger bil; 9) erindring omkring oplevelsen.

Beslutningsprocesserne vil i sagens natur være forskellige alt efter hvilket produkt eller hvilken service, som kunden ønsker. Det skal afspejle sig i aftegningen af beslutningsprocessen. Det eneste Winters anbefaler er, at den altid begynder med et behov og altid slutter med en erindring – og det er en fin pointe. Som virksomhed kan du ikke sælge dit produkt, hvis kunden ikke har et behov, og kundens erindring om forløbet er med til at beslutte, om kunden køber fra samme virksomhed næste gang. Har kunden en dårlig oplevelse hos en virksomhed, køber kunden ikke hos virksomheden igen.

En af Winters ret banale, men rigtig fine pointer er, at hele denne beslutningsproces skal beskrives med kundens ord. Som kunde ser jeg mig ikke som et lead, jeg ser mig ikke som et kvalificeret lead, jeg ser mig ikke som del af en salgsproces. Jeg ser mig faktisk overhovedet ikke som kunde. Jeg ser mig som en mand, der har behov for en bil. Og hvis du som virksomhed vil se verden med kundens øjne, så begynder du med, at kunden slet ikke ser sig som kunde, men som et menneske med et behov (Winters formulerer det ikke så skarpt, men det kunne han have gjort).

Den næste pointe, som jeg rigtig godt kan lide hos Winters, er, at opdelingen mellem de forskellige beslutningstrin er defineret ved en ‘milepæl’, altså en beslutning, der gør, at du rykker fra trin 1 til trin 2 og fra trin 2 til trin 3. Med sammen eksempel som ovenfor: Når du har undersøgt markedet for biler, er du nået til en “ønskeliste”. Når du har sammenlignet bilerne på din ønskeliste, er du nået til en “prioriteret liste”. Når du har henvendt dig til en bilforhandler, har du “skabt kontakt” osv.

Det giver – synes jeg – rigtig god mening at opdele beslutningsfaserne ud fra et kriterium om, at den næste beslutning nu er en anden. Winters anbefaler, at man holder sig til max 10 trin i beslutningsprocessen, og jeg skal ikke kunne sige, om 10 er det rigtige tal, men en begrænsning er oplagt. For selvom Winters pointe er, at det gælder om at se verden fra kundens perspektiv, så handler det om, at virksomheder skal tjene penge på deres kunder, og derfor er der en generalisering i definitionen af kundens beslutningsproces.

I forhold til Winters pointer omkring beslutningsproces og milepæle er min største anke, at han entydigt mener, at virksomheden selv kan definere den. Faktisk tager det, ifølge Winters, ret kort tid med de rette folk på den rette workshop. Her er jeg af en anden skole. Jeg mener entydigt, at man skal arbejde med brugerundersøgelser, brugertest og andre typer brugervalidering, og jeg vil til enhver tid også anbefale opbygningen af personas på kvalitative og kvantitative dataindsamlinger. Det er selvfølgelig muligt, at Winters har ret i, at CEOens bedste gæt er rigtigt, men jeg har endnu ikke set det.

Touchpoints og prioriteringer
Har du fået tjek på kundens beslutningsproces og de milepæle, der adskiller hvert enkelt beslutningstrin, er næste opgave at få tjek på de touchpoints, der er på hvert trin af beslutningsprocessen. Og her skifter bogen vinkel. Nu har du tjek på dine kunders beslutningsrejse. Nu skal du beslutte hvor og hvordan du vil påvirke den, altså en prioritering af dine touchpoints med kunden.

Winters anbefaler, at man tager kundens beslutningsproces og dens faser, og for hver fase noterer man hvilke touchpoints, der er. Fx når en kunde begynder sin første undersøgelse omkring en ny bil. Hvor er det så kunden kigger? På Google, Facebook, tjekker blogs, fora, FDM osv.? Det skal du som virksomhed finde ud af, for det har betydning for den indsats, du skal foretage.

Winters har i denne sammenhæng en god pointe i, at en potentiel kunde godt kan bruge Google som afsæt for overhovedet at undersøge markedet for biler i den første fase og i en senere fase bruge Google til at finde bilforhandlere i nærområdet. Så samme kanal kan optræde flere gange i løbet en beslutningsproces – men den bruges forskelligt. Det skal med i overvejelserne over, hvordan du vil bruge dine touchpoints i forhold til kunderne.

Hos Winters er disse overvejelser sat på formel: IMPACT. IMPACT står for Ignore, Monitor, Participate, Activate og ConTrol. Det vil sige at du som virksomhed tager stilling til, hvilke touchpoints du vil ignorere, fordi du ikke mener, at de har betydning i dine kunders beslutningsproces; hvilke touchpoints vil du overvåge, fordi du tænker, at de har en betydning i dine kunders beslutningsproces, men ikke så stor, at du vil mere end overvåge; hvilke medier, du vil deltage i, fordi de er vigtige, men du kan ikke kontrollere dem; hvilke du vil aktivere, fordi du tænker, at de kan imødekomme dine kunders behov, og hvilke du vil kontrollere, fordi det er et touchpoint, som er vigtigt for dine kunder, og som du har entydig kontrol over.

Pointen hos Winters er, at du skal vælge de touchpoints på hver enkelt beslutningstrin, hvor du kan skabe værdi for kunden og dermed være med til at dirigere kunden i din retning. Så kan du ikke bruge sociale medier til at dirigere kunden i din retning, skal du ikke bruge sociale medier.

Alt i alt er det helt enkelt: kortlæg kundens beslutningsproces, de afgørende milepæle og beslut hvilke medier, der bedst understøtter kunden i beslutningsprocessen, så han vælger din virksomhed. Det kan være eksisterende medier eller nogle du skal udvikle. Og det er godt i al sin enkelhed.

Men herefter skuffer Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective for der er reelt set ingen retningslinjer, som Winters anbefaler. Hvis en virksomhed fx bruger Facebook som kundeserviceplatform, er det så vigtigt, når jeg undersøger hvilke bil jeg skal have? Nej, hvis jeg ser på modeller, kørte km pr. liter, acceleration fra 0-100, antal sæder, plads i bagagerummet mv. Men jo, hvis jeg også kigger på, hvordan jeg som kunde bliver betjent af bilfabrikanten eller forhandleren, hvis jeg køber netop den bil og foretrækker Facebook. Så skal jeg som virksomhed udstille fakta på en hjemmeside eller engagere mig i kundeservice på en Facebookside?

Bogen har eksempler på, hvordan man via IMPACT-modellen kan tilbyde ekstra service til kunderne (det er den lette del), men der er faktisk ingen eksempler på, hvordan man laver et egentlig fravalg – selvom det er bogens postulerede budskab. “Facebook. NO!” kan man læse indledningsvist. Men det er forkert. Bogen prøver godt nok, men det bliver al for ureflekteret, og det skyldes – tænker jeg – at bogen er temmelig blank på diskussioner af strategier, KPIer, målsætninger mv. i forbindelse med hvordan man som virksomhed kan arbejde med forskellige kanaler, og hvad man kan opnå gennem dette arbejde. Uden disse overvejelser giver IMPACT – i mit perspektiv – slet ikke mening.

En sidste god pointe
Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective er uskarp. Den blander lidt om big data, SoMe, kundetilfredshed, touchpoint koreografi mv. i gryden undervejs, men for mig forvirrer det egentlig mere end bidrager til bogens overordnede budskab.

Men igen – det helt enkle, det dur. Jeg har beskæftiget mig en del med både BtC og BtB salg, og tit har jeg mødt holdningen, at BtB er ‘same same but different’ i forhold til BtC. Her er Winters tilgang god: kundens beslutningsproces. Når det er BtC er der måske primært en eller to, som tager en beslutning. Når det er BtB er der potentielt set mange. Køb et CRM-system til virksomheden – chefer fra marketing, IT, salg, BI, kundeservice mv. samt en række repræsentanter for essentielle brugergrupper er involveret. Så beslutningsprocessen er langt mere kompleks, fordi der er mange beslutningstagere med forskellige beslutningsprocesser. Og det gør BtB salg mere kompleks. God pointe, enkelt formuleret.

Konklusionen er, at der hos Winters er en til tider befriende enkelhed i hans pointer, når det gælder de helt basale ting. Det er godt. For han sætter faktisk tankerne i gang. Jeg begyndte at overveje, hvordan jeg kunne bruge hans grundlæggende framework i mit arbejde. Men resten bliver bare ufokuseret og forstyrrende og uden at komme rigtig i mål.

Customer IMPACT Agenda: Doing Business from the Costumer’s Perspective, Phil Winters, 2014.

Omnichannel – med kunden i centrum

Hvis det handler om mig, så køber jeg af Rasmus Houlind er den første danske bog om omnichannel. Og den er et godt sted at begynde, hvis man interesserer sig for de centrale discipliner inden for datadrevne kunderelationer så som kundegenkendelse, permissionmarketing, kommunikation, effektmåling, dataindsamling og dataanalyse.

Hvad er omnichannel?
Som Houlind indledningsvist påpeger, er selve omnichannel-begrebet ikke særligt skarpt defineret helt generelt, og slet ikke hvis man kigger på det i forhold til de to søsterbegreber multi- og crosschannel.

Derfor lægger Houlind fornuftigt nok ud med hans definition af one-, multi-, cross- og omnichannel. Afsættet er, at de fleste virksomheder i dag møder deres kunder i en række forskellige kanaler – i butikken, på hjemmesiden, via e-mail- og smskommunikation, på de sociale medier, apps, postale forsendelser, tv, radio, outdoor mv. – og forskellen mellem one-, multi-, cross- og omnichannel er, ifølge Houlind, kort sagt i hvor høj grad, at den kundedata, der kan indsamles i hvert touch point med kunden i disse kanaler, reelt set bliver indsamlet, og i hvor høj grad denne data bliver integreret til en samlet kundeprofil, der kan anvendes i dialogen med kunden – uanset om det er inbound kommunikation, fx når kunden ringer til kundeservice eller besøger hjemmesiden, eller om det er outbound kommunikation, fx serviceopkald eller e-mailkommunikation.

Omnichannel er det ypperste niveau i denne indsamling og udnyttelse af kundedata. One-, multi- og crosschannel har en begrænset indsamling og ikke mindst en begrænset integration af data, mens omnichannel er evne til at genkende kunden på tværs af alle touch points i alle kanaler og ikke blot opsamle data om kunden i ethvert touch point, men også anvende denne data i den kommunikation og service, som kunden tilbydes. Således imødekommer omnichannel, at kunderejsen ikke længere er lineært forløb fra at se en reklame, gå hen i butikken og købe varen, men i stedet en rejse, hvor kunden krydser fra hjemmeside over sociale medier til e-mail, fra apps over reklamer til kundeservice. Og tilbage igen ad en anden rute. Så skal man undgå at tabe kunden undervejs, skal kunden have en sammenhængende oplevelse – får kunden en voucher i en e-mail, skal den også være på hjemmesiden, hvis kunden logger ind, og kundeservice skal kende den, hvis kunden ringer ind.

Omnichannel rummer altså ambitionen om det, man traditionelt omtaler som en 360 graders kundeprofil, og Houlind krydrer ambitionen med, at den skal være real time. Så hvis en kunde fx lige har skrevet negativt om en virksomhed på virksomhedens facebookside eller lige har besøgt virksomhedens hjemmeside og læst om, hvordan man opsiger sit abonnement, så skal kundeservice viden det, når kunden kort efter ringer ind. Det er ambitiøst, men jeg kan godt lide, at Houlind sætter barren højt.

Kundemålskiven
For at indløse omnichannel-ambitionen har Houlind udviklet et værktøj, han kalder for kundemålskiven. Den er et konkret arbejdsredskab og består af seks discipliner: 1) kundegenkendelse og permissionopsamling, 2) dataopsamling, 3) dataanalyse, 4) kommunikation og service, 5) effektmåling og 6) organisering.

Inden for hver af disciplinerne findes forskellige niveauer, som angiver virksomhedens modenhed, fx er massekommunikation det laveste modenhedsniveau inden for ‘kommunikation og service’, mens det højeste niveau er 1:1 indsigtsbaseret kommunikation, og bon-analyser og regnskab er det laveste niveau for dataanalyse, mens det højeste er real time prædikation.

Det betyder, at en virksomhed med kundemålskiven både kan afdække sin aktuelle modenhed og få mål for, hvad den skal stræbe mod, hvis virksomheden ønsker at udnytte “de digitale muligheder til at orkestrere en ægte kundecentrisk oplevelse” (s.48) og realisere omnichannel-ambitionen. Houlind påpeger desuden, at de 6 områder er mere eller mindre afhængige af hinanden – man kan ikke have en super avanceret dataanalyse, hvis ikke man samler data ind, og man kan ikke have en super avanceret personaliseret 1:1 kommunikation uden data og dataanalyse. Det er en fornuftig pointe.

Jeg kan godt lide, at Houlind ikke puster kundemålskiven op til mere og andet end et arbejdsredskab til et bestemt formål. Fx skriver han direkte, at den intet har med hverken virksomhedens produkt(er) eller brand at gøre. Han kunne også have tilføjet en del andre områder, fx positionering på markedet, konkurrentanalyse og virksomhedsstrategi. Så selvom arbejdet og ambitionen med kundemålskiven selvfølgelig kan påvirke oplevelsen af en virksomhed og dermed fx dens brand, så er kundemålskiven og arbejdet med den blot et delelement i en større virksomhedsmæssig kontekst.

Men denne præcision går desværre lidt tabt, når Houlind har behov for at forklare, at omnichannel er for alle – BtC- og BtB-virksomheder, store og små. For jeg kan ikke se, at det er rigtigt. Kundemålskiven og omnichannel er toprelevante for store BtC-virksomheder, der arbejder med en CRM-strategi, men knap så relevante, hvis målet er at være billigst på et BtB-marked. Og virksomhedens størrelse har betydning. At realisere omnichannel-ambitionen kræver en hel del ressourcer ikke mindst i form af tid og penge, og her har enmandsvirksomheder har trods alt ikke samme muligheder som COOP og Matas, Amazon og Macy’s – og enmandsvirksomheden har næppe heller samme behov, for den minder lidt om den gammeldags købmand, der personligt kender alle sine kunder, mens COOP, Matas, Amazon og Macy’s har brug for data for at kunne huske og skelne mellem de mange, mange tusinder af kunder, der går gennem deres butikker.

De 6 discipliner
Tyngdepunktet i Hvis det handler om mig, så køber jeg ligger på gennemgangen af de 6 discipliner i kundemålskiven. Houlind præsenterer grundigt hver disciplin i hvert sit kapitel og tager læseren gennem områder som kundegenkendelsens og permissionindsamlingens hvordan og hvorfor, dataindsamling og databerigelse fra tredjepart (fx Conzoom og Cameo), analysen af data og dens anvendelse i forhold til bl.a. marketingindsatser og churnanalyser, brugen af kommunikation og service til relevante og rettidige kundeindsatser og kundedialoger, kundecentrisk effektmåling og de organisatoriske udfordringer og udviklingsmuligheder, som hele omnichannel-tilgangen indebærer.

De overordnede temaer – kundegenkendelse, permission, data mv. – præsenterer Houlind i en god variation mellem mere beskrivende redegørelser, fx hvordan kan du indsamle data gennem webstatistik, spørgeskemaer, e-mailstatistik, sociale medier osv., og en lang række konkrete eksempler, fx hvordan anvender Macy’s data til at levere en relevant, rettidig kundekommunikation, der gør kunden glad og gør Macy’s glad pga. det efterfølgende mersalg.

Desuden slutter bogen med 5 virksomhedscases. Det er virksomheder, som har anvendt kundemålskiven i arbejdet frem mod omnichannel-ambitionen, og det giver en god perspektivering af kundemålskiven i forskellige virksomhedskontekster, som viser hvor forskelligt man kan arbejde med kundemålskiven. Men selvom det er pænt præsenterede cases, så kommer man aldrig helt derhen, hvor det bliver rigtig interessant, og man virkelig får en fornemmelse af, hvordan virksomheden konkret arbejder med datadrevne kunderelationer. Personligt synes jeg, at der var mest at hente i Metroxpress-casen.

Selvom jeg oplever en virkelig stort konsistens gennem bogen, så er der små udsving i de forskellige kapitler. Fx bliver Houlind ret detaljeret omkring e-mailkommunikation i forhold til de andre digitale kommunikationsformer i kapitlet om kundegenkendelse og permissions. Og kapitlet om de organisatoriske effekter (og det ene appendix om omnichannel og forandringsledelse, der også gælder virksomhedens organisering og forandring) er, efter min opfattelse, ikke helt på niveau med de andre. Houlind afsætter slet og ret for lidt plads til diskussionen af organisatoriske implikationer og forandringer, som jo er langt, langt mere komplicerede end fx diskussionen af, hvordan man indsamler og lagrer data. Men det er små udsving i en ellers meget gennemarbejdet bog.

En sømløs oplevelse
Et af de ord, der dukker op igen og igen i Hvis det handler om mig, så køber jeg er udtrykket sømløs. Jeg har aldrig rigtig forenet mig med det ord, når det bruges i forbindelse med menneskets oplevelse og interaktion med verden. Men lige i denne sammenhæng passer det alligevel godt. Min oplevelse af Hvis det handler om mig, så køber jeg er, at bogen er sømløs.

Der er nogle enkelte ting, som stikker lidt ud. Fx undrer jeg mig over, at Houlind gentagne gange vender tilbage til iBeacon-teknologien. Ikke fordi den ikke er super spændende, men den er lidt begrænset som ren Apple-teknologi, og der sker en langt mere interessant udvikling inden for andre dele af RFID-teknologien, især NFC, bl.a. mobilbetaling. Eller Houlinds tendens til at fremhæve, at de data folk afgiver om sig selv i forhold til hvad de føler eller synes er mere valide end de data, som de oplyser om sig selv i form af stamdata (navn, fødselsår mv.). Jeg er enig nok med Houlind i, at den sidste type data kan være svær at stole på – på datingsites er alle yngre end ellers, på Facebook er alle under 13 over 13, vi flytter og glemmer at skrive det på vores profilsider osv. – men jeg kan ikke se, at det som folk føler og synes er mere validt. Jeg tænker, at når Houlind mener det, hænger sammen med hans begejstring for NPS. Men du kan godt synes godt om en virksomhed den ene dag og så få en dårlig oplevelse den næste. Hvad man føler og synes skifter også.

Men ud over de enkelte ting, så er min største udfordring med Houlinds bog, at den er – netop – sømløs. Velskrevet, let læselig, gennemtænkt, god balance mellem beskrivelser og eksempler. Men sømløs. Og jeg savner søm. Jeg savner noget, der bryder den ensartede overflade. Noget jeg kan blive inspireret af, provokeret af, overrasket over, irriteret på. Noget der udfordrer mig, noget jeg falder over og får mig til at stoppe op og tænke. Lige nu læser jeg gennem bogen, let, hurtigt og jeg nikker bekræftende til alle de gode og rigtige pointer, men jeg savner – søm!

Dette skal dog ikke være det sidste ord om bogen. For enhver der gerne vil vide mere om omnichannel – og datadrevne kundeoplevelser generelt – er Hvis det handler om mig, så køber jeg en fin bog. Den dækker området godt, den kommer rundt om mange vigtige områder, den rummer masser af fine og brugbare pointer, og den rummer – hvilket er virkelig godt – et konkret værktøj til at komme i gang med en omnichannel-proces. Så den kan anbefales.

Rasmus Houlind: Hvis det handler om mig, så køber jeg, Saxo Publishing, 2015.

Findes der uforanderlige love for markedsføring?

I The 22 Immutable laws of Marketing hævder Ries & Trout, at der findes 22 uforanderlige love for markedsføring. Bogen er fra 1993, og efter 22 år er det værd at kigge på, om deres påstand faktisk holder.

Der er to helt centrale påstande hos Ries & Trout – sammenfattet i de to love: “The Law of the Mind” og “The Law of Perception” – og de har i deres kerne intet med markedsføring at gøre, men har naturligvis betydning for markedsføring.

Den første påstand er, at virkeligheden kun eksisterer i hovedet på hvert enkelt menneske. Der er ikke en objektiv sandhed, men kun den enkeltes oplevelse af verden, og derfor er sandheden som den enkelte nu engang oplever sandheden. Dette til trods for, at de fleste opfatter omverdenen – de film, de ser, bøger, de læser, de klubber, organisationer og institutioner, de er medlem af – som den virkelige verden, altså at virkeligheden er uden for dem, og de selv blot er en deltager i en stor opsætning. Men sådan er det ikke, hævder Ries & Trout – oplevelsen er virkeligheden og alt andet er en illusion.

Den anden påstand er, at hvert enkelt menneske mener, at den måde de ser og oplever verdenen på, er den sande måde at se og opleve verdenen på. Det vil sige at de, ifølge Ries & Trout, er ekstremt modvillige i forhold til at ændre opfattelse. Mennesker mener, at deres opfattelse er bedre end naboens, vennens osv., og selv facts kan sjældent få dem til at ændre holdning… for det er jo ikke sådan, at de ser tingene. Til gengæld er de åbne over for nyt – nye ting, nye produkter mv.

Det er to markante påstande – og det bliver ikke andet end påstande, for Ries & Trout bruger ikke tid på at underbygge det de siger, selvom der findes masser af videnskabsteoretisk og subjektfilosofisk materiale at trække på. Men hvordan påvirker det markedsføring?

Det handler ikke om produktet
En af de klare konsekvenser af denne forståelse af mennesket er, skriver Ries & Trout, at markedsføring kommer til at handle om en manipulation af folks opfattelse af det produkt, du markedsfører. Og de understreger – det er kun opfattelsen af produktet, det gælder. Det er fuldstændigt ligegyldigt, om dit produkt er det bedste eller værste produkt på markedet. Hvis du kan markedsføre produktet, så folk opfatter det som det bedste produkt, så vil du vinde på markedet. Altså: Om Google er den bedste søgemaskine, om Coca-Cola er den bedste cola, om Volvo er den sikreste bil osv. – det er fuldstændigt ligegyldigt. Det eneste der betyder noget er, at folk opfatter det på den måde.

Ries & Trouts første lov – “The Law of leadership” – siger, at det gælder om at være først på markedet, fordi det sikrer en overvejende sandsynlighed for, at du vil blive markedsførende; men de modificerer denne lov kort efter og siger, at det gælder om, at folk opfatter dit produkt som først og markedsledende. Faktuelt ‘først’ er kun en fordel, hvis det indebærer, at du også er først i folks bevidsthed… ellers er det ligegyldigt.

Fokus, fokus, fokus
På denne baggrund er det ikke overraskende, at en væsentlig del af Ries & Trouts 22 love handler om fokus. “The Law of Focus”, “The law of Exclusivity”, “The Law of Perspective”, “The Law of Line Extention”, “The Law of Sacrifice” og “The Law of Attributes” handler alle om det samme: Når du har et produkt, skal du holde dit fokus på dette produkt og skabe dit brand, dit navn, dit slogan omkring dette produkt på en måde, så du ejer denne position – som Coca-Cola ejer “the real thing”, Volvo ejer “sikkerhed”, Nike ejer “Just do it” – og du skal ofre for at gøre det. Og med ofre mener Ries & Trout bl.a. line extension… Harley Davidson skal ikke sælge parfumer, Heinz skal ikke sælge babymad osv. Hvis du skal lykkes som brand, lyder påstanden, så skal dit brand være fokuseret, et-produkt-orienteret og eje en særlig position i folks bevidsthed. Og du ødelægger altså denne position, hvis du udvider dit brand til andre produkter.

At opfinde sit eget ståsted
Ries & Trouts opfattelse af menneskets psykiske habitus, altså opfattelsen af at mennesker er fastlåste i deres opfattelse af tingene og kun meget modvilligt ændrer den, betyder, at du som marketingsmand fra begyndelsen af bør opgive at markedsføre fx en ny bil som verdens mest sikre bil. Alle vil tænke, at det er et marketingsstunt, for alle ved, at det er Volvo, der er verdens sikreste bil. Så hvis du skal markedsføre en ny bil – eller hvad som helst andet – så skal du opfinde din egen kategori, fx er Coca-Cola “the real thing” for alle, mens Pepsi er til “the new generation”… så hvis du er ung og frisk, så drikker du Pepsi (eller – det gjorde du i 1993).

Tanken er – som nævnt – at selvom mennesker ikke vil ændre opfattelse, så er de åbne over for nyt. Derfor er problemet ikke at sælge 14 nærmest ens læskedrikke, så længe de bliver opfattet som 14 vidt forskellige læskedrikke – og virksomhed Coca-Cola kan sagtens producere fx både Coca-Cola, Sprite og Fanta, bare de ikke brander alle produkterne under Coca-Cola brandet.

Det handler om positionering
Reelt set er dette Ries & Trouts bud på en positioneringsstrategi – og de illustrerer den med ‘en stige’ – du skal hele tiden forholde dig til den eller de virksomheder, der står over din egen virksomhed på stigen, for du skal finde en position, som de ikke indtager, så du kan indtage denne position og blive markedsledende i den. Er du ikke den første pizzakæde på markedet, kan du blive den første pizzakæde på markedet, der bringer pizzaer ud. Er du ikke den første mand i rummet, kan du blive den første danske mand i rummet.

Det er også det, Ries & Trout afhandler som ‘at finde sin egen kategori’, som du kan være markedsledende i – for det er kun det at være markedsledende, der for alvor tæller. Det betyder, at der inden for en kategori – læskedrikker, biler, flyrejser mv. – kommer et hav af underkategorier, fx kan læskedrikke opdeles i forskellige smagsvarianter, de kan underopdeles i økologisk kontra ikke-økologisk osv. osv. og i hver af disse kategorier, kan du blive markedsledende. Ries & Trout sammenfatter disse tanker i de fire love: “The Law of Category”, “The Law of the Ladder”, “The Law of the Opposite” og “The Law of Division”.

Og de resterende 9 love…
Der er en god sammenhæng mellem tretten af de love, som Ries & Trout opstiller. Sammen med dem har de så ni andre, hvor pointerne er som følger:

• “The Law of Duality”, dvs. markedet ender altid med at have to hovedkonkurrenter – Hertz og Avis, Fuji og Kodak, MacDonals og Burger King mv.;
• “The Law of Candor”, dvs. indrøm noget negativt og vind på det;
• “The Law of Singularity”, dvs. et stort marketingsstunt virker bedre end en masse små;
• “The Law of Unpredictability”, dvs. uanset hvad kan du ikke forudsige fremtiden, herunder hvad dine konkurrenter gør, så læg en kort- og langsigtet strategi;
• “The law of Success”, dvs. får du for meget succes og bliver selvfed, så går det galt;
• “The Law of Failure”, dvs. du skal acceptere fejl, for fejler du ikke, så prøver du ikke hårdt nok;
• “The Law of Hype”, dvs. hvis en virksomhed er hypet i medierne, så er det tegn på, at virksomheden har det skidt;
• “The Law of Acceleration”, dvs. succesfulde marketingsprogrammer bygger på trends og ikke modeluner;
• “The Law of Resources”, dvs. det koster mange penge at lave markedsføring.

Let, løst, paradoksalt
At læse Ries & Trout er let. Bogen er skrevet i et ligefremt og let tilgængeligt sprog, og det er faktisk en fornøjelse. Og de kaster deres 22 love af sted i højt tempo – og det er både sjovt, tankevækkende, iderigt og inspirerende. Og måske skal bogen helst læses sådan, hurtigt og med indtag af den inspiration, som den giver.

For dykker man lidt ned, opleves bogen som lidt løst i leddene – i den forstand, at den er fyldt med eksempler og ideer som reelt set minder om postulater… Jeg savner i hvert fald langt mere substantielle eksempler på de 22 love end bogen kommer op med, og jeg savner et længere historisk view. For med 3-4 eksempler til at påvise deres lovs sandhed, ja, så er det faktisk muligt at finde lige så mange eksempler, der påviser, at loven ikke holder.

Fx forbliver det for mig et postulat, at Coca-Cola er et godt eksempel på en virksomhed, der har holdt fokus på sit brand og derfor kan fastholde sin markedsledende position på markedet. For ikke blot havde Coca-Cola et andet brand i begyndelsen – det blev solgt som medicin og ikke en læskedrik – og sidenhen har Coca-Cola i den grad lavet line extension – Cola Light, Cherry, Zero, Diet, Caffeine-free med masser af yderligere smagsvarianter. Jeg gætter på, at disse line extensions er lavet på baggrund af “The Law of Acceleration”, specifikt: trenden omkring sundhed, men det bryder stadig med den substantielle del af Ries & Trouts påstande.

Samtidig oplever jeg, at deres love ikke nødvendigvis hænger sammen. “The Law of Singularity”, altså ideen om at kun det markante marketingsstunt virker, bliver modsagt af “The Law of Perspective”, hvor det netop er de mange, små marketingsindsatser, der virker. Eller hele tanken om, at der kun vil være to konkurrerende virksomheder på markedet i samspil med tanken om, at alle kategorier underopdeler sig og at der indenfor enhver underkategori er en markedsleder. Hvortil i øvrigt kommer, at tanken om, at markedet bevæger sig mod to konkurrerende virksomheder ikke virker overbevisende i en globaliseret verden – det amerikanske bilmarkeds store mastodonter er i den grad udfordret af fx den japanske bilindustri – og i et marked, hvor antallet af virksomheder, der opstår og forgår, er voldsomt stort.

Og så er der – som et sidste eksempel – love som bare ikke ligner lovmæssigheder. Fx med “The law of the Hype” og ”The Law of succes” synes Ries & Trout blot at sige, at hovmod står for fald. Men i mit perspektiv er Apple nok et af de bedste eksempler på et succesfuldt og hypede brand, men det ligner ikke en virksomhed, der står for fald. Eller “The law of Candor”, indrøm noget negativt og vind på det. Jo, Thiese vandt sympati på at måtte tilbagekalde forurenet mælk, men der findes ikke en eneste “Tour de France”-vinder, der har vundet på at indrømme brugen af præstationsfremmende stoffer.

Og hvordan så 22 år efter
Ser man så med et 22-årigt perspektiv på de 22 love, er de så fortsat gældende?

Nu har jeg allerede skudt på en del af lovene, som jeg ikke ser holder – eller nogensinde har holdt – men for mig at se er der ingen tvivl om, at Ries & Trout har fat i noget rigtig, når de taler om fokus og positionering. Det handler for enhver virksomhed om at skabe en brandidentifikation i kundens bevidsthed, men denne må ikke ende som skyklapper – og det kan den let, hvis man følger Ries & Trout for tæt, fordi de mangler den historiske og kontekstuelle refleksion. Der er jo virksomheder, som har holdt fokus – og hvor det er gået galt, fx Kodak, der blev kørt over af digitaliseringen, eller Blockbuster, der tabte til streaming. Altså fokus og positionering skal ses i en konstant refleksion med den omgivende markedsudvikling.

Og så er der de love, som i hvert fald i dag kan synes banale, men som er rigtige – fremtiden kan ikke forudses og det er nødvendigt at acceptere fejl. Succesfulde virksomheder som Facebook og Google har hver deres kæmpe digitale kirkegård af fejl, en del sikkert fordi fremtiden ikke kan forudsiges, men det er med til at sikre dem en markedsledende position.

Desuden har nogle af de andre love har slet og ret fået andre betingelser. Fx “The Law of Resources”, at markedsføring koster penge. Jo, det koster penge, men hele SoMe-verdenen har åbnet for en anden måde at markedsføre sig på, som ikke nødvendigvis koster (så mange) penge. “Ice bucket challenge” er blandt de bedste eksempler på markedsføring med en fantastisk ROI. Og Googles søgemaskine er blevet nr. 1 – uden at være den første på markedet eller bruge penge på markedsføring.

Endelig skal det tilføjes, at bogen helt oplagt mangler tre af de “love”, man i dag utvivlsomt ville anføre.

Den første lov ville handle om “kunden i centrum” – Ries & Trout nævner stort set ikke kunden. Men i dag handler marketing i vid udstrækning om netop dette – i form af CRM, CEM, omnichannel, personalisering, remarketing, content marketing osv. osv. Eller med andre ord: Marketingsteoretisk – set i et kommunkationsperspektiv – ligner Ries & Trout stadig fortalere for “kanyle”-teorien, hvor et brand bare kan smide budskaber i hovedet på kunderne, som de så accepterer. Meget langt fra den receptionsteoretiske tilgang, hvor kundernes behov er i fokus, som dominerer marketing i dag.

Den anden lov ville – i sammenhæng med den første – handle om data. Marketing er i dag datadrevet og nøglen til succes ligger for virksomhederne i at nedbryde datasiloer, integrere data, skabe real time data osv. med det klare formål at blive bedre til at finde de rigtige prospects, skabe den rette leadnurturing, erobre kunder, fastholde og udvikle dem og genvinde dem, hvis de skulle forsvinde, gennem at kunne levere de rigtige budskaber til de rigtige personer i de rigtige kanaler på de rigtige tidspunkter.

Og den tredje lov ville gælde tilstedeværelsen i det digitale landskab: web, mobile, e-mail, SoMe osv. – selvfølgelig også i tæt sammenhæng med de to første love.

I det perspektiv virker Ries & Trout forældet. De er inspirerende at læse, men de har ikke overbevist mig om, at der findes uforanderlige love inden for marketing. Verden er for foranderlig og udviklinger sig alt for uforudsigeligt til, at det er muligt at definere uforanderlige love. Både i 1993 og nu 22 år efter.